第一篇：探討企業的戰略成本管理（精選）

戰略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業的成本管理越來越成為企業經營和發展的重中之重。本文是從企業成本管理的角度出發，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業戰略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業的經營者和決策者以一些啟迪。

一、戰略成本管理概述

（一）戰略成本管理的基本思想

戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：

1、與企業戰略相匹配思想

戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。

2、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。

（二）企業戰略成本管理的特點

要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。

2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行

目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。

3、企業戰略成本決策的重大性。

企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。

（三）戰略成本管理的概念及內涵

“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。

（四）戰略成本管理的基本框架

在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。

二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策

（一）戰略成本動因的定義、特點及分類

成本動因（cost driver）是指引起產品成本發生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structural costdriver）與執行性成本動因（executional cost driver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結構性成本動因帶來的問題與對策

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中

向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執行性成本動因帶來的問題與對策

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。

（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例

如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。

總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。

——北大資源研修學院

第二篇：企業戰略成本管理與傳統成本管理論文

1.戰略成本管理概念與實現工具

1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。

1.2戰略成本管理的實現工具。

1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。

1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。

1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。

2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。

2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較??；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。

2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。

3.戰略成本管理在應用中的問題

3.1成本管理觀念轉變滯后?，F階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。

3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

4.戰略成本管理存在問題的應對措施

4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。

4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。

4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

參考文獻：

[1]焦躍華,袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,2001(02)

[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報,2002(02)

第三篇：論資本成本與企業戰略管理研究

論資本成本與企業戰略管理研究

摘要：資本結構理論是當代財務理論的主要研究成果之一，企業的資本結構受內外部多種因素影響，資本結構不合理可能表現為負債過高或過低，也可能表現為股權結構不合理，這些都將影響企業的盈利能力和成長性。企業應運用戰略管理與資本成本相結合，對企業進行財務決策。

關鍵詞：資本成本；企業戰略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0095

一、企業最優資本結構

資本結構是企業的籌資活動形成的，籌資的方式分為舉借債務、發行股票等方式，舉債又分為發行債券、取得銀行長期借款或短期借款等方式，發行股票可以發行優先股，也可以發行普通股或其他股票。

資本結構對企業的影響主要體現在：一方面不同的資本來源其成本不同，形成的資本結構影響企業的盈利能力；另一方面不同的籌資手段其風險是不同的，因此不同資本結構的風險也不相同，影響企業的持續經營能力。最優資本結構是使企業在一定時期內經營風險最低、加權平均資本成本最低從而使企業價值實現最大化的資本結構。

二、企業財務戰略

戰略型財務管理是以戰略思維和視角來看待和處理企業的財務管理工作，將企業的財務管理上升到集團戰略發展的高度，依據企業所處的內外部環境，在充分吸收企業發展戰略目標和方向的基礎上，制定企業的戰略財務目標，并綜合運用各種財務手段調集企業資源以完成這一戰略財務目標的實現。隨著企業進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環境使得企業在應用傳統的財務管理方法治理企業財務活動時顯得力不從心。無法站在企業戰略全局的角度去規劃和處理企業的理財活動，難以適應新形勢下的企業財務管理需求。戰略型財務管理的出現，填補了企業戰略管理與財務管理之間的空缺，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業在復雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務抉擇。

三、資本戰略型財務管理的實施內容

（一）全面預算管理

全面預算管理，是通過預算控制手段全面對企業生產運營支出、成本費用管理等進行分析和預測，優化資源配置，服務企業戰略發展目標的一種管理活動。全面預算管理，即是戰略管理與財務管理融合下的優秀管理實踐，通過預算控制等財務手段，從企業戰略發展的高度和視野去分配和調度企業財務資源，服從企業生產經營大局，最終實現企業長期健康經營的發展目標。

（二）戰略財務風險管理

如今的企業生態環境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術、管理、成本、政策等未知的變量，企業的生產經營活動面臨極大的風險。

提高經營風險意識，有效規避風險。在實際的經營中，風險總是不可避免的，尤其是在負債經營的時候。財務風險與負債相關，當負債增加超出合理限度后財務風險更是會大大增加，負債還會進一步降低再融資能力。企業在做出重大項目的投資決策、進行并購活動時，需要投入大量資金，往往要借助于巨額借款，此時應特別注意保持財務彈性，合理估算經營現金流量，預計自己的還本付息能力。如果現金流入存在重大不確定性或是在正常經營情況下現金不足以及時還本付息，企業就應當考慮放棄項目，以免承受過高的財務風險。如果企業債務償還已出現困難，應積極通過處置資產等手段降低資本結構中的負債比例，或是通過債務重新安排，延長負債的償還期，改善負債的結構，以應對難關，這也是風險承擔的一種手段。

（三）戰略融投資管理

融資與投資是企業重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現自我擴張的必然要求。

1.合理使用負債

負債一方面可解決資金短缺問題，另一方面可以產生減稅效應。但債務并不是越多越好，它也有規模是否適度、結構是否合理的問題。企業應保持合理的債務規模，保持債務結構合理，即不僅債務總額不能超過一定數量而且短期債務與長期債務的比例要適當。具體說來，一是應綜合考慮公司按期償債的要求，使長短期債務與企業的資金流入相適應；二是要考慮債務成本，因為通常長期負債的利息要高于短期負債，在滿足企業所需、保持資產流動性的條件下可適當使用流動負債；三是要滿足公司資金使用要求，不同種類和來源的負債往往使用的限制也不同，企業使用負債的時候要選擇最適合本企業情況的債務品種。

2.靈活運用各種融資手段

舉借債務、發行股票、利用自身積累，這是企業融資的基本手段，它們會形成不同的資本結構。舉借債務可以向銀行借款，也可以發行債券；發行股票可以發行普通股，也可以發行優先股；此外，企業還可以發行可轉換債券。利用債務融資可以迅速獲得資金，可以獲得利息的好處，可以產生債務代理收益，也會帶來債務代理成本。發行股票融資不會增加企業的財務風險，能夠為進一步舉借債務提供條件，但一般資金成本較高。利用自身積累可以在不分散股權、不增加風險的情況下積累資金，但融資速度較慢，直接取決于企業的獲利能力和現金流。在市場提供多種融資方式的情況下，企業必須考慮宏觀環境因素以及自身的發展狀況，選擇適合的融資方式。

企業可以結合確定最優資本結構的方法，經過測算和計算后，選擇能夠形成最優資本結構的一種融資方式或若干種方式的組合。

（四）戰略營運資金管理

流動資金是企業維持運營、抵御風險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業的資金使用效益，無法發揮出資本的自我增值效應。

降低資金占用、加速資金周轉。在企業經營過程中，處處涉及到營運資金管理問題。它絕不是一項僅與財務部門相關的工作，而是涉及到“采購、倉儲、物流、產品策劃、銷售工作”等諸方面。如果我們把營運資金管理換成用工作時間來衡量。就會更容易理解。如，材料購進的時間、材料在車間停留的時間、加工時間、成品在倉庫停留的時間、設備發生故障時間、技術圖紙修改的時間、轉產占用的時間、一個品種不連續生產間隔的時間、整機在運輸途中的時間、收款時間等，這些因素都和營運資金的占用與周轉有著密切的聯系?？梢?，“降低資金占用、加速資金周轉”由許多工作環節構成，與許多人的工作都有著密切聯系。

四、結論

財務管理是現代企業管理的核心內容。企業應當對自身發展環境進行科學分析，確定自己的最優資本結構。增強對戰略型財務管理的認識，健全組織機構，完善財務管理機制，努力推動資本戰略型財務管理戰略在企業的管理實踐。

參考文獻：

[1]鄭軍.新興的戰略型財務管理[J].中國外匯，2013（08）.[2]朱千偉.企業財務管理戰略研究[J].中國外資，2013（15）

第四篇：談我國企業戰略成本管理研究論文

置身于改革開放的浪潮中,科學技術的突飛猛進,使得我國企業之間的競爭日趨激烈。這就要求企業不能只注重內部發展,而應該放眼世界,從戰略的高度出發,贏得生存和發展的空間。從戰略成本管理切入,培養企業的長期競爭優勢,增強企業競爭力,從而適應復雜多變的競爭環境。企業戰略成本管理就是“將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析和服務”包括兩方面的內涵:一是從成本管理出發,選擇適合企業的發展戰略,二是以戰略管理的思想為基礎,思考如何控制好企業的成本實施。戰略成本管理具有多角度、全方位等特點,與傳統的成本管理方式比較,具有開放性、全面性和長期性等優點。

一、目前我國企業戰略成本管理中存在的問題

(一)思想上不重視,對企業應用戰略成本管理的重要意義認識不足

目前我國很多企業雖然能夠引進和開展戰略成本管理,但其觀念還是停留在原有的傳統觀念里。就目前的狀況看,一部分企業主管對此項工作不夠重視,忽視了產品的開發和售后服務等成本管理方面的工作,而是將主要精力放在開拓市場和追求短期業績上;還有一些企業主管雖然重視戰略成本管理工作,但其只是單純的關注企業生產階段的成本,對聯系上下之間的客戶認識不足,目光只是停留在單純的節約成本上,這種片面地依靠節約內部成本而確保運作環節的有效進行,不利于企業保持長期的競爭優勢,不利于企業長遠的發展。

(二)各部門配合不到位,員工素質有待提高

雖然我國很多企業具備實施戰略成本管理的條件,但這些企業在加強部門合作和提高員工素質方面比較欠缺。在我國很多企業中,只有一些專門從事成本管理的工作人員和對應的財務主管人員可以參與企業的成本管理工作,而其他部門的員工則很少過問此項問題;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以簡單的信息處理或手工操作為主。最突出的問題就是企業員工的素質普遍較低,主要表現在:第一,對企業產品的質量和品牌意識淡薄,不能樹立品牌意識;第二,存在一定數目的員工惰性太強,懶于學習新的技術知識和先進的管理方法。由此可見,企業各部門之間的相互配合協調工作需要進一步加強,信息工具的使用和傳遞的準確性也需要提升,而提高員工素質則是最重要的一點。由于存在這些問題,阻礙了企業實施戰略成本管理工作,這對在我國企業內部廣泛推行戰略成本管理工作帶來一定的難度。

二、應對措施

(一)轉變思想,為戰略成本管理工作做好準備

首先要從思想上重視戰略成本管理工作,對企業的主要領導進行培訓,讓他們多接觸新的觀念,從而理解并重視這項工作,真正認識到戰略成本管理的優越性和必要性,并積極付諸于實踐。其次,由于戰略成本管理是一種注重全局和發展的新型管理模式,因此我們的成本管理工作想要獲得成功,必須做好準備,做到未雨綢繆。一方面,必須更新成本觀念,樹立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的成本觀念,為戰略成本管理工作的實施做出貢獻。另一方面,對企業的結構和組織系統進行調整和完善,這為我國企業實施戰略成本管理提供了有力的保證?？傊?從企業的領導到基層員工都要轉變思想,從根本上重視戰略成本管理。企業也要探索適當的途徑和方法,使戰略成本管理廣泛應用于實踐當中。

(二)協調各部門工作,提升員工素質

首先針對部門之間配合不到位的問題,企業領導可以采取適當的激勵措施來組織和設計,組建充滿活力的團隊,使得相關部門的人員緊密聯系起來,最終使戰略成本管理得以有序、協調地展開。而對于企業的職員來說,必須以建立團隊的方式進行合作,其中的成員必須有統一的目標,需要有對目標的認同感和緊迫感,并能夠為領導提供恰當的建議。只有企業領導和員工團結一致,積極參與,才能使得戰略成本管理工作順利開展起來。其次,提高員工的綜合素質有利于企成本管理工作的實施,這就要求企業領導重視這方面的工作。企業有關部門可以開展宣傳活動,樹立員工的品牌意識,培養員工正確的世界觀和人生觀;我國政府相關部門和企業積極開展技術技能培訓,為員工講解新的技術知識和先進的管理方法,努力提高員工的科學文化水平。

三、結束語

綜上所述,企業戰略成本管理是“提高企業綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業戰略成本管理有利優化內部資源的配置,解決當前存在的資源配置問題;有利于企業抓住發展機遇,積極主動地迎接挑戰;還有利于各部門協調一致增強交流與合作。我國企業實行戰略成本管理,可以使企業自覺接受上級部門的監督和指導,使企業的發展戰略與國家的發展戰略相一致,符合可持續發展的目標,對構建和諧社會、完善社會主義市場經濟體制具有積極的意義。

第五篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規?；瘧鹇杂?004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。