第一篇：聯想并購IBM PC業務 模擬商務談判談判方案 聯想方

lenovo

關于聯想控股有限公司并購IBM PC部門的商務談判策劃案

會議時間：2011年12月5日

會議地點：經濟學院國際商務談判會議室

主方：聯想控股有限公司

Legend Holdings Ltd.客方：國際商業機器公司

International Business Machines Corporation

一、談判公司背景

我方企業背景：聯想集團有限公司創建于1984年，一直是中國PC市場的龍頭企業。它在20世紀90年代創下了十分輝煌的業績。童年聯想還被世界多個投資者關系雜志評為“中國最佳企業”，僅在國內PC業務取得成功并不是這個雄心勃勃的大企業所能滿足的，聯想創始人柳傳志在2001年就曾提出聯想要在幾年內進入世界500強，在“做大”思路的驅使下，聯想少帥楊元慶選擇了一條多元化的發展道路。從那時起，聯想不但穩守國內PC市場的龍頭老大位置，還同時進軍互聯網、手機、IT三大領域，力求成為一個在多方面都有建樹的巨型企業。但是后來的投資卻收效甚微。2000年聯想進軍互聯網，最大的舉動就是與2000年4月18日創辦了fm365門戶網站，可是網站的運營卻是聯想步入泥沼。現在fm365已經不復存在了。2001年6月聯想與美國AOL公司成立互聯網和子公司，科公司后來沒有運行人和任務，最終聯想只能撤資。2001年聯想轉型IT服務，但從中幾乎沒有獲得利潤。

對方企業背景：IBM，即國際商業機器公司，1914年創立于美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30萬多人，業務遍及 160 多個國家和地區。IBM始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。但是IBM在PC部門獲取的外包和開發系統戰略卻無法形成IBM的長久競爭優勢。生產IBM兼容計算機，造成IBM兼容計算機的風行，正因為兼容機的出現，IBM的品牌優勢不再明顯，IBM個人計算機的獲利率逐漸降低，公司的主要業務不在于此,而在于商用解決方案,其中包括服務器之類的硬件以及商用軟件和配套的服務。近年來,IBM公司的PC業務出現連續幾年虧損,因此PC成為IBM的劣勢部門，所以，IBM出售PC業務對自己的資金回籠和未來發展都有好處。

二、談判的主題和內容

我方代表聯想控股有限公司談判小組與IBM談判小組就收購IBM所有筆記本、臺式電腦及相關業務進行談判。合理定制業務升級和售后服務問題。

三、談判目標

總體目標：以較低價格收購IBM的PC業務部門，并達成協議，保證業務的順利進行。

具體目標：

1、通過協商和IBM公司就雙方的共同利益達成共識；

2、具體收購內容及收購價格范圍（單位：美元）

所有筆記本業務:0.8億~1.1億

所有臺式機業務:1.0億~1.3億

在深圳的合資公司:0.8億~1.3億

品牌及專利:4.5億~5.0億

客戶與銷售:1.1億~1.5億

兩個研發中心:1.0億~1.3億

三條生產線:1.0億~1.3億

3、關于聯想并購IBM后的人員安排問題

(1)新聯想董事會主席由我方人員擔任

（2）新聯想首席執行官由國際知名人士擔任

（3）原IBM PC所有人員都留在新聯想

（4）若原IBM PC部門員工辭職，IBM公司永遠不可以任用

（5）原IBM PC部門員工進入新聯想后，薪資待遇2年內不變

四、談判期限

1~2年

五、談判人員

我方談判代表團：聯想集團人力資源主管**寧

聯想集團財務總監*洋

聯想集團技術總監*萌

聯想集團銷售總監*月

聯想集團法律顧問*巖

六、談判的步驟

談判雙方的優、劣勢分析：

我方優勢：

a是大型國有企業集團,存在政府背景,能得到政府支持

b公司資產負債率低,資本市場對其看好,手中擁有26.5億港元及現金等價物,有能力進行收購

c是中國工業巨大的代表,努力創造全球品牌,在國外努力爭奪市場份額,目前在全球PC市場排名第九,在日本以外的亞洲市場則排名第一,在中國市場有27%的份額.d是中國個人電腦的龍頭企業,具有高度的品牌優勢,在世界上也有一定的優勢 e在個人電腦業務方面堅持創新,申請了多項國家專利

f是對方主動找我方收購自己，我們有很大的主動權

我方劣勢:

a前期國際化戰略收效甚微,”Lenovo”標識在國外暫時知名度有限

b我方市場格局較為單一，這成為與國際公司競爭的短板

c全球市場占有率很低,只有2.6%.d國際企業如戴爾 惠普 富士通參與中國市場的爭奪,我方要想一直保持中國本土第一PC廠商相當困難

e隨著中國經濟的快速發展，越來越多富起來的人開始關注品牌，他們開始戴爾 惠普和對方公司的產品

對方優勢：

a具大的品牌價值

b巨大的技術優勢和研發優勢

c公司規模巨大,全球市場占有率高

dThinkPad的產品線是世界上最豐富的,筆記本產品分為TXR 和 G 幾大系列,體現了“應需應變”的戰略理念,能陽大限度滿足不同客戶的需求.而且ThinkPad產品在國際市場很有競爭力．

e完善的全球銷售渠道和龐大的客戶群體

fIBM擁有先進的全系列產品，在復雜的網絡管理、系統管理、密集型事物處理、龐大數據庫、強大的可伸縮服務器、系統集成等方面，IBM具有強大的優勢

對方劣勢:

aＰＣ業務部門雖然規模巨大，但它是公司低利潤的部門，而且現在處于虧損狀態．由于部門過于龐大，扭虧在短期很難實現，是個大包袱。

b個人電腦業務對IBM公司的每股盈利貢獻率不足1%

cIBM 公司在ThinkPad上投入的研發費用遠高于競爭對手惠普和戴爾,不斷的虧損使其不堪重負

（一）開局階段相互介紹，互相問候

入場，注意禮儀和服裝；首席談判互相問候。不要急于切入正題，談一些令雙方感興趣的東西。

1目標：為談判營造良好的氛圍，明確共同議程、議題并約定共同規程，熟悉對方人員的表達方式、風格、心理特征、思維方式，展示我方誠意。并同時表現出我方愿意合作但不會盲目合作的態度。

2策略：我方態度既不過于殷勤熱情，以免給對方發出我方急于達成協議的錯誤信號，很可能造成對方在接下來的談判持強硬態度，給談判造成困難；也不可過于冷淡，以免對方認為我方無誠意而制造麻煩消極談判。無論對方在開局階段給以我方何種態度何種對待，我方均應保持風度，以不變應萬變，切不可輕易暴露己方底線及相關機密信息。在開局階段，有禮有節，不卑不亢乃上上策。

3準備資料：

（1）對方的基本資料包括IBM代表團的談判策略、計劃、態度，代表團人員構成，首席談判代表的個人情況，代表團其他成員的權限等

（2）談判所可能涉及到的公司及其基本情況: 美國的惠普、戴爾等，日本的東芝。

（3）相關法律文件。

（二）報價階段: 先努力讓對方給出報價，我方根據本方方案見機行事

明示與報價是談判雙方提出并明確交易條件的談判過程，內容包括：

1目標：提出我方的最優期望目標，并分析IBM在PC上的弊端，主要以IBM PC低利潤作為主攻突破口，盡量以低利潤收購IBM PC部。

2策略：

（1）主要抓住IBM談判代表團在談判過程中出現的漏洞，為進一步磋商提高自己砝碼；并同時盡量以含糊的陳詞避開對我方不利的談話，一言以蔽之。

（2）先讓對方提出報價，再根據他們的想法適時對我方方案作出調整，努力獲得本來得不到的好處。并保證本方的最低可接受報價水平。一旦對方給出符合我方利益的報價一定用文字記載下來，以免在之后的談判中對方對口頭協議毀約。

(3)若雙方協議難以達成，就制造一些假性分歧，以給雙方留有回旋余地。

3準備資料：

IBM公司的基本情況介紹，包括產業結構，技術水平，價格水平，盈利狀況等

(三)磋商階段：談判中最緊張、困難的階段，一定把握我方主動權

1目標:對雙方已經商議沒有分歧并符合我方利益的協議避開繼續討論，并在雙方存在分歧的方面盡量做出讓步，在我方的可接受范圍和對方進行談判

2策略：

（1）分析雙方的優勢和劣勢，在我方的優勢方面迫使對方做出最大讓步，在我方劣勢方面，努力在不損害自己的情況下與對方協商，適時做出讓步。

（2）讓我方的態度主要以不愿接受對方條款為主，這樣可以使我方掌握主動權，并可使對方在必要時刻對我方做出讓步。

3準備資料：

（1）雙方可能存在的的分歧：收購價格（資金的組成和比例）；人員的任用；核心技術的轉讓；品牌的使用權及期限。

（2）讓步方案

可以考慮我方提出的價格由最優期望目標水平合理過度到可接受目標水平，為了防止談判陷入長時間僵局甚至談判破裂局面的出現，我方可適當讓步。

我方的讓步原則

A開局時為表現誠意可做若干次小幅讓步，以獲得IBM代表團的信任與好感，避免陷入僵局出現冷場。

B 掌握讓步的尺度和時機，憑借我方的經驗、直覺等對對方的想法等做出合理判斷，通過對對方反應的判斷調整我方方案。

我方的讓步點

A與IBM建立深層次的合作

B減少IBM品牌的使用期限

（四）成交階段：明確之前的談判成果，簽訂合同

1目標：力求盡快達成協議，盡量保證我方已取得的談判成果不能喪失，爭取獲得最后利益。2策略：當談判進入成交階段，雙方在絕大多數問題上已取得一致意見，只有某一問題存在分歧、相持不下而影響成交時可以采取場外交易的策略來解決。在協議即將達成時，漫不經心的提出一些對方很容易接受的小問題來為本方爭取最后的勝利。

3準備資料：

雙方已準備好的談判備忘錄。

七、危機處理

會場內危機：

（1）靈活運用會談間隙的休會機會。在談判陷入僵局時，我方可主動提出休會片刻，是雙方都能重新組織思路，完善調整各自目標。

（2）在某些議題陷入僵局而使整個談判寸步難行之時，我方應適時轉移議題，開辟與對方新的共識領域，從而緩和危機。

會場外危機：

（1）及時建立危機處理相關組織。面對危機，決策者必須在短時間內作出回應。我方計劃由談判代表團進行集中決策、扁平化管理，以提高辦事效率，處理突發事件。

（2）一旦外部危機發生，我方將及時掌握發言權，搶占“輿論高地”，同各大國際媒體溝通信息，向國民和世界清晰明確的傳達我方立場，以贏得國人和國際社會的支持與理解。

（3）我方將積極尋求國家和法律援助，在法律框架內維護合法權益。

第二篇：“聯想并購IBM PC業務”案例分析（本站推薦）

“聯想并購IBM PC業務”

案例分析報告

一、聯想、IBM簡介

聯想集團成立于1989年11月，自1997年起，連續7年為中國最大PC廠商，自1999年起成為亞太區最大PC廠商。其主要業務為生產和銷售臺式電腦、筆記本、手機、服務器和外設產品及網絡產品等，總部位于中國北京，在北京和上海等地設有PC生產基地，年產量約500萬臺。聯想集團擁有龐大的PC分銷網絡，包括約4,400家零售店，員工總數約為10,000人。2003-2004財年，聯想集團銷售收入為231.8億港元；全年實現凈利潤10.5億港元。至2004年第三季度聯想集團在中國市場占有率為26.8%。

IBM于1914年創立于美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。2000年，IBM公司的全球營業收入達到八百八十多億美元。二十多年來，IBM的各類信息系統已成為中國金融、冶金、石化、交通、制造業、商品流通業等許多重要業務領域中最可靠的信息技術手段。IBM的客戶遍及中國經濟的各條戰線。

二、并購動因

（一）謀求經營協同效應

IBM PC業務長期處于虧損狀態，毛利率高達24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產出、花錢大手大腳導致了IBM高昂的管理費用。而聯想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤。所以，聯想與IBM在經營方面有較強的互補性。

（二）謀求財務協同效應

IBM的優勢在于其IT服務業具有盈利構架。僅2001年第一季度，IBM的服務咨詢費用與相配套的硬件服務器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對于聯想來說是其繼續創造利潤的良好根基。

三、并購過程

2000年：IBM曾找到聯想，并購被提及，但聯想當時因把難度和風險看得過重而沒有考慮。

2003年冬：事情出現轉機，并購再次被提及。

2003年11月：聯想組成了談判隊伍飛往美國，與IBM進行了第一次接觸。

2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對方情況并提出有關收購的商業方案。這次并購談判涉及范圍很廣，聯想集團的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請專業公司協助談判。

2004年6月—10月：談判最艱苦的實質性階段。談判雙方就并購所涉及的各個細節逐一敲定。

2004年12月6日：談判的沖刺階段。當天早晨，聯想向香港聯交所遞交了有關收購IBM PC業務的申請。聯想宣布停牌。

2004年12月8日：聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部，包括IBM個人電腦事業部的所有業務及IBM相關研發團隊和技術。同時，聯想方面也拿出了包括收購價格、支付方式、合作方式等的初步商業方案。

2005年5月1日：聯想正式宣布完成對IBM PC業務的收購。合并后，聯想PC業務的年收入將達到約130億美元，年銷售PC約為1400萬臺。新聯想將成為IBM首選的個人電腦供應商，而IBM亦將成為新聯想的首選維修與質保服務以及融資服務供應商。

四、并購支付方式

（一）混合支付方式

在交易過程中，根據雙方簽訂的資產購買協議，聯想向IBM支付了6.5億美元的現和占聯想集團18.9%的6億美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向IBM股東發行占比8.9%的新股份和占比10%的新無投票權股份。

（二）承擔債務式支付

聯想集團還將承擔IBM 5億美元的債務。

五、并購融資安排

（一）銀團貸款

根據我國法律規定，銀團貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據同一貸款協議，按約定時間和比例，通過代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業務。銀團貸款又稱為辛迪加貸款（Syndicated Loan），是由獲準經營貸款業務的一家或數家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機構參加而組成的銀行集團（Banking Group）采用同一貸款協議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團。

聯想集團獲得了一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用于支付并購對價。

（二）過橋貸款

過橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機構A拿到貸款項目之后，本身由于暫時缺乏資金沒有能力運作，于是找金融機構B商量，讓它幫忙發放資金，等A金融機構資金到位后，B則退出。這筆貸款對于B來說，就是所謂的過橋貸款。在我們國家，扮演金融機構A角色的主要是國開行/進出口行/農發行等政策性銀行，扮演金融機構B角色的主要是商業銀行。

從一般意義上講，過橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過渡性的貸款。過橋貸款是使購買時機直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過橋貸款的最大優點。過橋貸款的期限較短，最長不超過一年，利率相對較高，以一些抵押品諸如房地產或存貨來作抵押。因此，過橋貸款也稱為“過橋融資”（bridge financing）、“過渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉貸款”（swing loan）。

聯想集團獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過橋貸款5億美元。

（三）私募資金

私募是相對于公募而言，是就證券發行方法之差異，以是否向社會不特定公眾發行或公開發行證券的區別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。

金融市場中常說的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。

首先，私募基金通過非公開方式募集資金。其次，在募集對象上，私募基金的對象只是少數特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。第三，和公募基金嚴格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監管也相應比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運作也更為靈活，相應獲得高收益回報的機會也更大。

聯想集團與全球三大私人股權投資公司——德克薩斯太平洋集團、General

Atlantic、美國新橋投資集團達成協議，三大私人股權投資公司向聯想集團提供3.5億美元的戰略投資，以供聯想收購IBM全球PC業務及日常運營之用。

六、并購后的效果

（一）并購整合的類型

控制型整合適用對象：并購雙方的戰略依賴性不強，目標企業的組織獨立性需求較低。

特點：并購企業注重對目標企業資產和營業部門的管理，最大限度地利用目標企業潛在的資源和優勢。

（二）并購整合的內容

1.人力資源整合（戰略整合）：留用外方人才

新聯想啟用楊元慶擔任董事局主席，而CEO則原IBM高級副總裁兼IBM PC事業部總經理蒂芬·沃德擔任。而實踐表明，留用蒂芬·沃德穩定了軍心，實現了平穩過渡。對員工的去留，新聯想承諾暫時不會解雇任何員工。這些措施都使IBM PC部門的人員流失降到了最低。

2.客戶整合（管理整合）：留住客戶

新聯想通過全球銷售、市場、研發等部門悉數由原IBM相關人士負責，將總部搬往紐約，在全球發行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告等方式穩定了市場，留住了客戶。

3.文化整合（管理整合）：融合雙方優秀的企業文化因素

為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優秀的企業文化因素，形成新的企業文化，新聯想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。

4.品牌整合（產業整合）：保留IBM的高端品牌形象

新聯想在今后五年內無償使用IBM產品，并完全獲得“Think”系列商標及相關技術。與此同時，新聯想確定了國內“聯想主打家用消費，IBM主打商用”的策略，兩條產品線將繼續保持不同的品牌和市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。

第三篇：聯想并購IBM PC業務案例分析

聯想并購IBM PC業務案例分析

鋪墊：

一、投資

投資是經濟主體（國家、企業和個人）以獲得未來收益為目的，將一定數量的資產投入某種對象或者事業，以取得一定經濟收益或社會效益的活動。

二、并購與跨國并購

企業并購是企業控制權的一種運動過程或者說讓渡行為，是增強企業實力的外部擴張策略或途徑。其目的或為擴大經營規模，實現規模經營；或為拓寬企業經營范圍，實現分散經營或綜合化經營。企業兼并行為和企業收購行為都以企業產權為交易對象。

圖1 跨國并購結構圖

跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義是:一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業。跨國并購是企業根據全球經濟環境和內部組織結構的變化而對企業自身的體制、結構、功能、規模等進行重新組合調整的組織變革或制度創新，是企業對國外直接投資的一種重要方式。

案例分析：

一、并購背景

（一）并購雙方簡介

聯想：聯想集團成立于，984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，目前在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業務，在全球擁有超過25000名員工，己經發展成為一家全球個人電腦市場的領導企業。

IBM：即國際商業機器公司(International Business Maehines Corporation)的英文縮寫。1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前在全球擁有雇員31萬多人，業務遍及160多個國家和地區。

（二）聯想并購IBM PC 案例描述 2004年12月8日上午9點，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM 的全球 PC 業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。

同時聯想集團宣布了高層變更調整。IBM 高級副總裁史蒂芬-沃德將出任聯想集團新 CEO，楊元慶則改任公司董事長。新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術，這就使聯想的產品在全球 PC市場上具有了最廣泛的品牌認知。這次聯想的收購行為，是中國IT行業在海外投資最大的一場，至此，聯想集團將成為年收入超過百億美元的世界第三大 PC 廠商。

二、并購目的

在央視財經《高朋滿座》論壇上，聯想控股有限公司總裁柳傳志在論壇上說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果。

聯想并購IBM PC業務的目的是：

（一）國際化戰略的需要：隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。

（二）回歸PC業務戰略的需要：曾經，作為上市公司，聯想主營業務單一，同時由于國內電腦市場同質化加劇，價格戰愈演愈烈，聯想CEO楊元慶提出了多元化的發展戰略。但是實施過程中受阻，聯想做出了回歸PC主業、進行戰略收縮、剝離ＩＴ服務的決定，將商標更改為“Lenovo”并成為奧運會全球合作伙伴，新的戰略意圖是“專業化、國際化”。

三、并購方案

（一）并購前評估：

2003年底，聯想集團開始進行細致的調查評估并購的可能性，聘請麥肯錫作為戰略顧問，全面了解IBM的PV業務和整合的可能，馮清高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財務顧問，奧美公司作為公關顧問。

（二）并購方法：

根據收購交易條款，聯想支付給IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想股份。交易完成后，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金

并購后，IBM 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。在股權結構方面，IBM 成為聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元，在三年鎖定期結束時，IBM 將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團普通股股票，此外聯想還將承擔來自 IBM約5 億美元的凈負債，IBM 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東，股權在三年之內不得出售。

這種你中有我、我中有你的游戲，使收購 I B M 后的聯想將不是一個純粹的聯想，而是一個與IBM 捆綁的聯想。另一方面，這也是IBM 的一種主動性安排。即便合并不成功，為確保IBM的PC 價值不至于貶值、不至于使原有IBM 人員大規模、快速流動。

那么，為什么聯想收購采用的是“6.5 億美元現金 +6 億美元聯想股票”？世紀證券盧長才：“應該說，并購中的稅費是很重的，有時能占到整個并購成本的10%甚至更多的比例，不同的并購方式以及不同的并購結構，會產生差別迥異的稅負。這時并購企業要學會調整法律架構，進行合理避稅。”

聯想從1999 年到2003年，其營業額從110億港元增加231 億港元，利潤從4.3億港元增長到11 億港元，五年內實現了翻番。而在2004年，IBM PC業務持續虧損已達三年半之久，累計虧損額近10 億美元。一個是年利潤超過10億港元，承擔著巨額稅負的新銳企業，一個是累計虧損額近10億美元、虧損可能還在持續上漲但虧損遞延及稅收優惠仍有待繼續的全球頂尖品牌，在這種情況下實現的并購，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。

根據并購稅制，6.5億美元現金恰好是一個避稅節點，IBM的虧損很大程度上減少了聯想的稅賦，聯想并購IBM是隨手籌劃案例中的典范。2、1+1= 并購融資 + 股權投資

對于交易額中聯想應支付的現金部分，聯想不僅得到了充足的資金，還采取了合理轉嫁風險的方式。

2005年3月31日，聯想集團與全球三大私人股權投資公司得克薩斯太平洋集團(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(GeneralAtlantic)及美國新橋投資集團(NewbridgeCapitalLLC)達成協議，三者向聯想集團提供 3.5 億美元的戰略投資，其中得克薩斯太平洋集團投資 2 億美元、泛大西洋集團投資1 億美元、美國新橋投資集團投資5000萬美元。這3.5億美元將用于收購 IBM 全球PC 業務，其中約 1.5億美元將用做收購資金，余下約2 億美元用做日常運營。

根據投資協議，聯想集團將向三者發行優先股及認股權證：發行共27萬余股非上市A 類優先股，以及可用做認購2 億多股聯想股份的非上市認股權證。這些優先股將獲得每年4.5% 的固定累積優先現金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯想或優先股持有人可隨時贖回。在這種融資方式下，這三家投資者將最終共擁有約12.4% 的股權。這三家投資方還為聯想吸納了 20 家銀行提供的五年期6億美元的銀行貸款。對于聯想而言，引入三家戰略投資者如此巨額的戰略投資既是一個被動的選擇，也是“一舉三得”的決策。第一，聯想集團并沒有足夠的全球經營經驗，只有依靠必要的外來支持才可能度過全球化經營最為艱難的時期；第二，從提供并購融資到成為戰略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對接；第三，并購融資可以減少聯想自身的資本投入，同時化解財務風險。

圖2 交易前后聯想股權結構圖

（三）并購階段：

1、第一階段:平穩整合，保護能力

聯想的第一階段整合目標是保護組織能力，提出了/穩定壓倒一切0的整合方針。在這一階段中，新聯想采用雙運營中心，原IBM PC部被劃分為聯想國際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。聯想國際和聯想中國兩塊業務各自獨立運作，任命前IBM個人系統集團總經理斯蒂夫#沃德(Steve研/ard)為聯想全球CEO，沃德在IBM工作多年，個性沉穩，人脈廣泛，是聯想實現平穩過渡的合適人選。

與此同時，聯想從部分容易整合的職能部門，如:財務、法務、采購等容易形成協同效應的部門開始整合，并購后60天的時間里就實現了1000萬美元的協同效益。聯想并購后的聯想集團并購整合IBM PC業務05/06財年一季度(4一6月)財報顯示:營業額為196億港元，同比增長234%，凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團整體毛利率較去年上升1.58%，達巧.3%，同時，從IBM處收購的個人電腦業務也取得增長。.業績表明，聯想第一階段整合達到預期目標。

2、第二階段:發展優勢能力，獲取競爭優勢

經過第一階段的平穩整合，聯想只是達到了對能力的保護，實現了1+1=2。但是為了使組織能夠創造新的價值，必須轉移、擴散組織的能力產生協同達到1+1>2。（1）組織整合

錢德勒(Chandier)在5戰略與結構6中指出:戰略決定結構，結構緊隨戰略。因此整合企業的組織結構、組織權力、組織制度為了實現能力的提升必須匹配于戰略導向，并隨之改變而改變。

1雙運營中心結構 ○ 聯想在宣布交易之后沒有急于進行大規模的組織結構整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風險，聯想在組織整合過程基于以下路徑:穩定、觀察一融合、提升。這樣做是出于以下兩點考慮:一是聯想缺乏國際性管理經驗，管理能力無法向IBM有效擴散；二是第一階段的主要目的是為了使聯想與IBM經營穩定，保護好雙方企業的資源與能力。組織框架上IBM PC部成為聯想國際與聯想中國組成雙運營中心(見圖6一l)，外部管理以外方為主，內部管理以中方為主，呈現/拼盤0特點 2調整全球組織框架 ○ 第二階段聯想在穩定局面之后，通過分析決定對組織框架進行變革、融合以符合中期的盈利性增長戰略。具體調整內容是: A、業務整合:將全球的產品和產品營銷業務整合為一個新的全球產品集團，下設臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業務群組，同時還設有專門的數碼等其它業務、客戶服務和質量控制部門；

B、供應鏈整合:把供應鏈的各環節合并成一個新的全球供應鏈系統，包括:聯想集團并購整合IBM PC業務問題研究采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產制造等全面運作； C、研發整合:把設在中國北京、日本大和與美國羅利的研發中心整合到一起，形成統一的全球研發架構；

D、區域總部整合:將區域總部由三個擴展到五個，除美國和EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太區域總部外，還增加了中國區和印度區。（2）供應鏈整合聯想并購IBM PC部屬于橫向并購，雖然主營業務都是PC，但是雙方的供應鏈卻有很大的不同:聯想的供應鏈管理只是在亞太地區具有優勢，使其的端到端成本收入比僅為1.4%，而IBM PC的供應鏈雖然覆蓋全球市場，但卻主要面向關系型客戶并且與IBM集團共用的供應鏈并不適合PC的發展需要。聯想引入戴爾化的供應鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購方面節省了成本。（3）品牌整合

1聯想的三大技術研發中心 ○ 聯想通過并購不但得到了IBM在PC領域的全部專利技術，而且得到了位于美國羅利和日本大和的兩個技術研發中心，再加上聯想有的聯想研究院，在技術研發上聯想的實力得到增強。

2聯想的“雙品牌”戰略 ○ Lenovo既是一個企業品牌又是產品品牌，而Think系列則是產品品牌，并且二者都有各自比較完善的產品結構。聯想確立了三步的/雙品牌0戰略:第一步保持IBMThink品牌的穩定；第二步用Think品牌加強Lenov。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質、創新性，從而反襯聯想公司的定位；第三步全力打造Lenov。產品。（4）人力資源整合

目前，聯想形成了“聯想十IBM+戴爾十空降高管”的管理團隊結構，聯想的高額薪酬以及充分授權的發揮空間吸引了高級管理人才的加盟，高管團隊的國際化有利于聯想全球運營的需要，同時帶來了不同公司的經營理念與管理風格有利于聯想的學習提高（5）市場整合 1深耕中國市場 ○ 聯想并購了IBM PC部之后，采取了三項主要措施深耕中國市場:發展中小企業市場、滲透五、六級鄉鎮市場、挖掘大客戶市場，提出要沖破中國市場增長的/天花板0。2開拓海外市場 ○ 2005至2009年之間PC一半的銷量來自新興市場，其中包括印度、俄羅斯、巴西等地區，因此新興市場成為聯想拓展的重點

3、第三階段:培育聯想的核心競爭力

核心競爭力是組織內部通過長期積累形成的有機協調整合成為體系的共有知識。對于聯想集團來說，形成有利于形成核心競爭力的組織氛圍就要建立學習型組織和發展中西結合的企業文化。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。

2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購IBM個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。

（三）文化因素

聯想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，IBM的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯想變成其PC業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產生規模經濟效應

并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前PC業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三

（二）有利于國際化戰略實施

聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸PC主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內使用IBM品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。

圖3 聯想與IBM PC合并后市場占有率

（三）提升技術研發與產品競爭優勢

通過并購，聯想集團得到了IBM關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在PC領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢

六、評價

企業并購案中，真正的挑戰是在其并購后收購方所進行的一系列整合工作能否收到滿意的效果。而所謂的“滿意的效果”主要包括并購后企業的經營情況、企業組織與文化的整合、企業戰略目標的制定與執行等。

因此，在此借鑒平衡計分卡的思想，建立企業并購戰略績效評價指標體系（見圖4），以此分析企業并購之后的戰略績效，并對聯想并購IBM PC業務部進行評價分析。

圖4：企業并購戰略績效評價指標體系

財務指標下主要采用傳統財務分析方法，選取盈利、營運、償債和增長四個方面進行評價。凈資產報酬率作為衡量企業盈利能力的重要標準，該指標越高表明企業的資產利用效率越高，盈利能力越強。從營運能力來看，總資產周轉率則是衡量該能力的代表性指標。選取資產負債率衡量償債能力，該指標越低表明企業的長期償債能力越強。從增長能力來看，銷售收入增長率可以準確反映企業的發展情況及未來業務拓展趨勢。

內部流程指標主要用以反映并購整合后新企業的運行狀況，衡量并購活動對于企業運作 效率的影響，即運作效率指標。作為期間費用，財務費用和行政費用的變動在一定程度上反映了企業內部的運作效率。因而，選取財務費用和行政費用占營業收入的比率作為衡量運作效率的指標。

客戶指標在于從企業外部利益相關者的角度評價并購的價值，而這里的“客戶”除了包括企業產品和服務的銷售對象，還包括了企業經營的社會環境。因而，選取市場指標和社會指標來評價企業并購的客戶指標，并通過市場指標和社會指標下的市場份額及稅收增長率來具體衡量。

學習和成長指標不僅用于衡量企業并購的成功與否，更是衡量企業長期價值的基礎。研發投入作為衡量企業創新能力的一個重要指標，選取研發費用增長率以及研發費用占營業收入的比率作為衡量指標，不僅從縱向上反映出研發費用投入的變化，更從比值指標上反映出了企業對于研發創新的重視。

（一）財務指標

1、盈利能力

收購完成之后，聯想面臨的最大壓力就是如何讓聯想國際業務在最短的時間內實現盈利。所有者權益報酬率體現了自有資本獲得凈收益的能力，指標數值越高，投資帶來的收益越高，企業的盈利能力越強。

從聯想盈利指標的變化來看，并購當年聯想所有者權益報酬率出現大幅下降：并購前兩 個 財 年 的 所 有 者 權 益 報 酬 率 分 別 為22.61％和20.99％，而 并 購 當 年 僅 有2.65％。

隨著聯想并購整合的逐步深入，其盈利指標分別回升：20007/2008財年所有者權益報酬率為28.84％，已經超越了并購前兩個財 年 的 水平。聯 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯想也正穩步前行。

之后，受全球經濟危機的影響，很多大型企業推遲PC的采購計劃，并且降低ＩＴ費用，嚴重影響了全球個人電腦市場的需求。受此影響，聯想2008/2009財年盈利出現負增長，所有者權益報酬率下降了27.27％。

從2009/2020財年開始，受惠于全球各國政府推出的刺激經濟措施，宏觀經濟環境逐步改善，全 球 個 人 電 腦 銷 量 有 所 提 升：消費個人電腦市場增長強勁，商用個人電腦市場則相對疲軟，主要是由于企業對于經濟前景仍持謹慎態度。受此影響，聯想盈利指標２2009/2010、2010/2011財 年 實 現 回 升，至2010/2011財年，所有者權益報酬率提升至14.89％。

圖5 所有者權益報酬率

2、營運能力

總資產周轉率是考察企業資產運營效率的一項重要指標，體現了企業經營期間全部資產從投入到產出的流轉速度，反映了企業全部資產的管理質量和利用效率。從總資產周轉率的 變化情 況 來 看，聯 想 并 購 前 一 個 財 年2004/2005財年的總資產周轉率為2.6％，并購后基本維持并購前的總資產周轉水平，僅在2008年受全球經濟危機影響，總資產周轉率下降至2.21％，此后兩個財年也在此水平上下小幅波動。而從聯想與戴爾、惠普的對比中發現，聯想在總資產周轉能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產周轉能力相對較弱。聯想在并購前后基本保持了其較高的資產管理質量和利用效率。

圖6 總資產周轉率

3、償債能力

資產負債率表明企業資產總額中，債權人提供資金所占的比重，以及企業資產對債權人權益的保障程度。一般情況下，資產負債率越小，表明企業長期償債能力越強，國際上通常認為資產負債率等于60％時較為適當。

聯想在并購前兩個財年的資產負債率分別是45.84％、42.12％，表明聯想在并購前有著較為穩定的償債能力。并購后，聯想的資產負債率保持在80％左右，聯想的償債能力不容樂觀。

圖7 資產負債率

4、增長能力

從聯想銷售收入增長率的變化情況來看，聯想并購前后的增長指標均有較大幅度的波動（除去2005/2006財年并購IBM PC業務部后并入的總銷售收入）。并購后初期，聯想所進行的一系列整合起到了積極的推動作用，增長指標均有大幅的提升，聯想整體也呈現擴張的態勢。而隨著2008年全球經濟危機的到來，聯想的增長指標在2008/2009財年出現了負增長，銷售收入下降了8.87％。隨著各國政府經濟刺激政策的出臺，全球經濟有所回暖，聯想的增長指標又再次大幅增長。2008年全球經濟危機后，聯想的總資產和銷售收入增長率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯想在供應鏈上進行的“雙模式”創新和市場戰略上的“雙拳”戰略。聯想整體的增長表現出強勁勢頭。

圖8 銷售收入增長率

（二）內部流程指標

1、行政費用

聯想在并購當年的行政費用支出相當于前一財年的10倍多，此后行政費用的支出也總體呈上升態勢。聯想的整合尤其是其在2009年為應對全球經濟危機造成的不利局面所做出的戰略調整，在一定程度上使其行政費用比率有所降低。

2、財務費用

與行政費用同樣作為期間費用的財務費用，其增長變動尤其是財務費用與營業收入比率（簡稱財務費用比率）在一定程度上反映了企業內部運作的效率和風險。并購前聯想的財務費用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 為0.01％和0.03％。并購活動當年受計入并購目標的財務費用及銷售額影響，財務費用比率大幅上升，達0.39％。隨后伴隨聯想并購整合活動的開展，財務 費 用 比 率 出 現 下 降。

（三）客戶指標

1、客戶滿意度

根據聯想的企業社會責任報告，經過了并購整合活動以及全球經濟危機的震蕩，聯想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，2011年Ｉｄｅａ產品系列和Ｔｈｉｎｋ產品系列分別為90.5％和90.9％。

2、市場份額

并購之前的聯想只是國內ＰＣ市場的行業領先者，國際業務開展緩慢。通過并購ＩＢＭＰＣ業務部，聯想并購當年以合計后6.4％的市場占有率位居全球第三，僅排在戴爾和惠普之后。隨著并購整合的深入、發展戰略的調整，聯想ＰＣ市場占有率也在不斷變化，從06財年的第 五到08財 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場占有率達到了13％.（四）學習和成長指標

研發投入是反映企業創新能力的重要指標，一般反映企業學習和成長水平的變換。聯想并購后在研發費用的投入上大幅地增長，2010/2011財年的研發投入為30341萬美元，較并購前一財年的研發投入增長了5倍。案例來源：

[1]廖運鳳.中國企業海外并購[M].北京：中國經濟出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財富效應》,《經濟研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中國企業海外并購經濟后果研究———基于聯想并購IBM PC業務的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[4]劉楚峰．聯想集團并購整合IBM PC業務問題研究［D］．沈陽：東北財經大學，2007． [5]中國青年報2005-05-20 新聯想：收購IBM只是萬里長征第一步.[6]美國星島日報2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯想并購IBM PC業務可創雙贏局面.[7]金 蓉．并 購 后 整 合（PMI）過 程 中 的 評 價 問 題 研究———基于聯想并購IBM PC業務的案例 分 析［J］．經濟師，2008（2）：19-21．

[8]網易財經新聞http://tech.163.com/05/0117/13/1AA7CIQ1000915BD.html [9]中國企業家網http://www.tmdps.cn/link?url=r2UpnXA3a0Ow-75UTmt2obLVDuNKAngI9eCu8DvXtU8pnv66SrZs6a5EpNw2C4pLdN2Du5SRBwi1kUoJn-qHF_ [10]中國工業新聞網http://www.tmdps.cn/link?url=Clv5Cud5ykDJq_bDPeNGekussPwLR6HzckJAQAzYkaIlk11pukb9ukC-JsG5Ebh2EIbCQaIxKua8ClGwPTngJ_

第四篇：以聯想并購IBM的PC業務為例談文化整合重點

以聯想并購IBM的PC業務為例 談文化整合 楊夢迦

(河南物資集團公司,河南鄭州450003 【摘要】以聯想并購I B M的PC業務為案例具體分析了在并購企業的文化整合中需要注意的幾個方面,最后總結了幾條建議給中國的跨國并購企業,以便企業解決在文化整合中出現類似的問題。

【關鍵詞】文化差異;文化整合;聯想

一、并購雙方的介紹

(1聯想集團及其企業文化。聯想集團有限公司成立于19 84年,當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司,是以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主,在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想文化的核心理念是: “把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。(2IBM及其企業文化。1924年,湯姆斯·約翰·沃森把公司(CER改名為國際商用機器公司(IBM。IBM迅速成長的半個多世紀,是世界經濟大發展時期,也是市場競爭日趨激烈的時期。電子計算機是最高利潤市場,也是競爭最為激烈的市場。沃森父子在這一市場獲得超乎平常的成功,最主要的要決,是他們始終不渝地堅持著三條信念:尊重員工個人的信念,尊重客戶的信念,有理想,用理想去執行一切任務的信念,這是上述兩條信念得到貫徹實施的保障。

二、聯想與I B M的文化差異

(1文化背景不同。西方的文化一方面體現為平等和契約的程序公正觀念,另一方面則體現以博愛和寬恕為核心的利他主義觀念。中國傳統則是集體主義解決方案，強調的是儒家的仁和義,這造就了中國生意場上的的一個有趣的問題,即私人關系與商業關系之間的關系問題。(2管理風格不同。在管理過

元,3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。更重要的是,任職失敗損失的不僅僅是錢,外派選錯人,就有可能破壞跟東道國的關系,這不僅會丟失業務機會,而且會損害那些原本可能不應該外派的職員的職業通道。

3.搞好跨文化培訓與跨文化溝通。跨文化培訓是近些年來興起的一個涉及多學科、多手段的新事物。沃倫(Warren和阿德勒(Adler曾提出跨文化交際能力培訓的八條目標,即提供另一文化的信息;發展語言技能;提供個人職業技能的文化培訓;培養個人導向,以便使之在新文化環境中用積極的方式體驗一種新的文化;為個人提供文化上適當的行為反應方式;幫助個人克服文化沖突造成的情緒上的負面影響;發展對不同的態度、價值觀和信仰的寬容態度及發展跨文化意識。所謂跨文化溝通,是在這樣一種情況下發生的:即信息的發出者是一種文化的成員而接受者是另一種文化的成員。影響跨文化溝通的主要因素有:(1正確認識管理過程中的跨文化溝通與協調;對于在多種文化交叉環境中工作的管理者來說,對溝通過程特性的認識是進行有效的跨文化溝通的前提;(2發展雙向溝通。雙向溝通的特點是溝通的雙方均參與信息的編碼和解碼過程;(3發展共感。要發展共感:首先要承認個人之間、不同的文化之間存在著許多差異;其次消除優越感和種族中心主義的偏見;最后要站在他人的立場上看問題,克服溝通障礙。

4.靈活運用管理策略。(1本土化經營。跨國企業存在于異域文化系統中,必然有一個適應的問題。對這一問題的不同解決方式導致了不同的跨國經營模式。國際企業對異域文化的適應大體有兩種方式:一種是使自己適應當地社會文化背景,這就是要針對文化環境的特點,采取一系列措施加以變通;另一種方式是國際企業通過當地文化內部的變化,設法使環境適合自己的特殊需要。(2創建共同管理文化。共同管理文化主要是針對中外合資企業提出,它是一種跨文化管理模式,涉及合資企業的經營管理觀念及在此基礎上的決策、生產經營行為、組織結構和相應的企業法規制

度。共同管理文化產生于合資雙方成員為多文化組織的共同目標的實現而聯合努力中,具有不確定性和動態性,隨著企業經營戰略的變更、外部環境的變化、生產規模的擴大、雙方互相了解的加深而不斷進行適應性調整。(3按國際慣例辦事。國際慣例,即在國際交往當中形成的一些習慣的做法、先例和不成文的規則。它既包括成文的法律、法令、規則,也包括一些不成文的習慣做法,涉及金融、保險、稅收、勞動、海關管理等經濟生活的各個方面。中國跨文化企業按國際慣例辦事包括兩方面:一是在境內辦事,即外商在中國國內怎樣辦合資企業,同外商有聯系的企業經營管理怎么搞;二是中資到國外怎樣按國際慣例運作。

參考文獻

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程中,中國講究現場協調,提倡隨機應變;西方管理則強調事先分工,研訂完整制度,做好“未雨綢繆”的全程準備。在管理方案上,中國皆事先經領導定調形成初稿再提供討論;西方管理則要求與會者事先作好準備,各自帶上方案,在會上暢所欲言,各抒己見,通過辯論、論證,再達成共識,然后形成付諸實施的方案。(3人才觀不同。西方管理中在選拔人才時往往有較為嚴格明確的職責、職權、職務解析,并按照科學

管理的規則,遵循一系列授權規則使企業規范運行,形成有序、配套、系統的各職級行使原則。在東方文化體系中,以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚,可形成具有自身特點的職權分配方式,難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。(4薪酬體系不同。中國企業在快速發展中,往往還沒有形成規范、成體系的薪酬體系,沒有科學的工作分析,職位設計、績效管理評估系統等。相比之下,外資企業、合資企業的薪酬體系相對比較成體系,比較規范,較好體現薪酬外部市場競爭力和內部一致性;對于薪酬福利系統中的哪一塊解決什么問題,能達到對人才的什么作用,有較深入的理解。

三、聯想跨國并購中企業文化整合遇到的阻力

(1海外企業對聯想的文化認同度低。IBM在人們的心目中是引領IT尤其是PC潮流的企業,具有像可口可樂在飲料行業中那樣的超級品牌地位。藍色巨人,就像可口可樂一樣,承載著美國人的精神寄托,是美國最具代表性的企業,一個代表著高科技企業,一個代表著美國生活方式,都太有文化內涵,太有精神寄托作用,在對IBM的文化整合過程中,這是一個相當大的阻力。(2心理因素的阻礙。聯想在中國是一個擁有強勢文化的公司,IBM文化也有許多特點,如說尊重員工,服務客戶,追求卓越,這是IBM的強勢文化,聯想文化如果想跟IBM的文化融合,就要克服自己是龍頭老大的心理作用,融入IBM文化里的一些有益的東西。在整合期間,被并購企業原來的權力和控制結構發生變化,高層經理會突然發現他們的上面又多了一個管理層,于是產生心理落差,即“地位比較”現象,往往會與自己以前的地位,與并購方同級別的高層經理比較,這種心理落差也會導致人才的流失。(3人員的選用。聯想與IBM的PC資源合二為一,不等于人才的融合,兩家公司在企業文化、管理風格等諸多方面更存在很大差異,最突出的是人才理念的差異。從人才的價值標準看:IBM首先尊重的是人的價值,聯想看重的則是員工對公司價值觀的認同。IBM最成功的經典就是三個字:“尊重人”。每位員工的獨特個性和潛力在IBM都能得到足夠的尊重。從人才的成長環境看:IBM是任憑天公重抖擻,不拘一格降人才,聯想強調“我們要求做高檔西服,從鞋墊開始”。(4薪酬福利的調整。聯想收購IBM的PC之后,薪酬制度一直是個令人關注的話題,雙方的收入落差太大。對于在全球化道路上高歌猛進的聯想而言,用合適 的薪酬留住人才無疑十分關鍵。不僅在薪酬方面,IBM的福利措施做的也是相當到位。

四、聯想跨國并購中企業文化整和策略

(1進行跨文化培訓。企業并購后,文化占統治一方在熟悉的環境里會更加舒適,另一方會感到失望、沮喪,這是由于對雙方企業文化的不了解、不明確而產生,要想避免這種沖突,那就

是在并購雙方進行跨文化培訓。通過培訓,可以使員工增進對雙方企業文化的認識和理解,讓員工迅速掌握新企業的文化習慣,改變原有的觀念態度,并盡快融入到新企業中去。(2求同存異,加強溝通。聯想與IBM在各自的國家都是具有強勢文化的企業,雖然彼此存在差異,也有其存在的合理性,在整合過程中,可以保留各自優質的企業文化以利于并購后企業的發展。對于產生強烈沖突的部分,再實施合理的整合,這種整合不是把一種文化強加在另一種文化上面,而是建立在溝通理解的基礎上。(3留住關鍵人才和關鍵領導者。在并購前后,企業會有較大震動和動蕩,某些員工,尤其是那些關鍵人才可能因為擔心新環境下的適應問題,以向外流動的方式來躲避兩種企業文化整合時產生的摩擦,這是企業并購后人才流失的主要原因。

(4主動吸收國外企業的先進文化。中國企業實施海外并購的對象大多數是西方的成熟企業,這些企業對中國企業文化的認同度很低,對自己的企業文化有很高的認同度,并希望保持自身的文化。在并購過程中中國企業領導必須以大局為重,切不可急功近利,貿然行事。

五、給中國企業跨國并購的幾點建議

(1“知己知彼”----在并購前了解潛在的文化差異和沖突。并購的前期準備過程中,讓并購整合實施的團隊參與到準備、談判和調查的過程中,并把文化的差異與沖突作為審慎調查的一部分。整合管理及實施團隊的早期介入,會加強對并購后整合工作的計劃性,可以在早期發現問題,更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。(2“整和愿景”----樹立合并后企業的發展方向。合并后企業需要在綜合評估和把握

總體的資源、競爭能力、優勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上,提出合并后企業的發展愿景。在并購后,被收購企業的員工大多會感到企業和自身發展的不確定因素增加,恐懼、不安和安全感的喪失會對員工工作效率及情緒產生影響,由此會加劇對收購方整合的抵制。(3“借助外力”----聘用具有文化整和能力的人來管理合并后的企業。企業并購后整合的過程中,選擇符合企業文化整合或變革要求、并且能夠被整個組織接受的領導人,會使企業文化整合和文化變革的難度顯著降低。(4“關注機制”——

—掌握企業文化形成的機制,推動企業文化的整和。很多企業領導人對企業文化的理解還僅僅停留在從紙面上進行描述的階段,企業文化僅僅被當作一種對內和對外宣傳的工具。為了使停留在口頭或紙面上的文字真正固化為實際的企業文化,中國的企業家必須認識到:只有企業的管理者(特別是高層管理者身體力行地遵守企業文化的要求,只有使企業的獎懲機制與企業文化所匹配,只有不斷地對員工進行企業文化方面的培訓和教育,才能使企業文化真正形成。

參考文獻

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第五篇：從聯想公司并購IBM公司PC業務看跨國經營過程中的跨文化管理

從聯想公司并購IBM公司PC業務看跨國經營過程中的跨文

化管理

背景：

隨著世界經濟一體化進程的加快,在大量外資企業進入中國市場的同時,中國一些有實力的企業也開始嘗試著跨出國門開拓新的市場，跨國公司有如雨后春筍般出現。據統計,中國在境外有投資企業6200家,投資達74億美元,遍布全球160多個國家和地區,已經成為發展中國家中最大的對外投資國。在此背景下,走出國門的中國企業能否重視不同文化的差異，進而能否適應不同文化,對于企業經營活動的成功與否起至關重要的作用。

2004 年12月8 日，聯想集團以包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票的12.5億美元收購了業界鼻祖IBM個人電腦事業部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。聯想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業文化、人才理念和管理風格等諸多方面都存在著巨大差異。“一里不同俗，十里改規矩”，來自不同國家和地區的人才的文化背景和價值觀的不同，產生了聯想與IBM在人力資源管理方面的沖突，這一沖突的有效解決成為聯想跨國并購成敗的關鍵。正如聯想集團董事局主席柳傳志說“文化磨合到今天，最實質的問題就是中西方的人能不能在一起工作？”

企業簡介：

聯想集團：1984年成立，是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位；2004年，聯想集團收購IBMPC事業部；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商。2014年10月，聯想集團宣布已經完成對摩托羅拉移動的收購。作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

IBM公司：簡稱IBM。總公司在紐約州阿蒙克市。1924年托馬斯·沃森創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。IBM是計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機（ThinkPad）方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機（PC）標準，至今仍被不斷的沿用和發展。2004年，IBM將個人電腦業務出售給中國電腦廠商聯想集團，正式標志著從“海量”產品業務向“高價值”業務全面轉型。另外，IBM還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍、藍色基因和Watson），UNIX，服務器方面領先業界。軟件方面，IBM軟件集團（Software Group）分為軟件行業解決方案以及中間件產品，包括業務分析軟件（Cognos、SPSS）、企業內容管理軟件、信息管理軟件（DB2、Infomix、InforSphere）、ICS協作（包括Lotus等）、Rational軟件（軟件生命周期管理）、Tivoli軟件（整合服務管理）、WebSphere軟件（業務整合與優化）、System z軟件。

一、企業跨文化管理及影響

1.跨文化管理的概念

跨文化,又叫交叉文化,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業跨文化管理,是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時,在企業管理的各個職能方面加入對應文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實現企業管理。企業跨文化管理的目的,就是不同文化群體在相互影響過程中出現矛盾和沖突時,從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業管理的有效模式。

2.跨文化管理對公司跨國經營成敗的影響

不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現。在跨文化狀態下，不同的政治體制、不同的經濟發展階段和不同文化勢必會引起的文化偏差和排斥，因此在跨國公司內部必然會存在文化差異，文化差異處理不好往往會引發文化沖突。由于文化沖突會直接影響公司的運營效率，進而將會影響到跨國企業生產經營活動的全過程，跨文化管理自然而然的成為了影響跨國公司經營和管理失敗的重要原因之一。具體來說，一方面，由文化差異所帶來的文化沖突可能會導致企業內部出現信息溝通不暢，造成誤解和不信任的增加，這將大大增加企業經營活動的交易成本,影響公司的運營效率，造成市場機會損失。另一方面,文化沖突可能會使企業的全球戰略陷入困境。為保證全球戰略的實施,跨國公司必須具有相當的規模,以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。這要求企業必須以世界通行的、符合國際慣例的組織機構和管理體系作為運行模式。但企業如果不能處理好文化沖突問題，將很難適應上述要求。這將直接影響企業的長遠發展和全球發展戰略的實施。如何在多元文化條件下實現跨國經營,一直是困擾跨國公司發展的難題，國外管理學家的研究表明,大約有35%～45%的跨國公司企業是以失敗而告終的,其中大約有30%是由于技術、資金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差異引發的。這就要求跨國公司不僅要解決企業內部的文化沖突，還要滿足不同文化背景的消費者的需求，適應東道國的風俗習慣、法律制度等等條件。因此，成功的跨國公司往往是那些懂得如何將不同民族特性、價值觀念和文化傳統與先進的管理方法有機融為一體，并應用于生產經營各方面管理的公司。

二、聯想并購IBM的PC業務與跨文化管理

1.聯想并購IBM的PC業務 2004年12月08日，迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案浮出水面。中國內地最大、全球排名第八的電腦公司聯想集團，宣布以總價12.5億美元收購IBM公司的全球PC業務，包括臺式機業務和筆記本電腦業務，以及研發、采購、客戶、分銷、經銷和直銷渠道等。

通過上述交易，按照雙方2003年的銷售業績計算，新聯想全球的出貨量達到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元（此前聯想的年銷售額只有30億美元左右），是聯想集團目前個人電腦業績的4倍。以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。聯想實現了對IBM的PC業務的收購。不僅如此，聯想還獲得了IBM在個人電腦領域的全部知識產權、遍布全球160個國家的銷售網絡、近1萬名員工，以及在為期5年內使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的權利，這就使得聯想的產品在全球PC市場上具了最廣泛的品牌認知。

2.并購所面臨的風險

聯想收購IBM的PC業務是一個典型的以小收大，因此被人形象的稱作“蛇吞象”，當弱勢企業收購強勢企業的時候，最大的風險是如何通過有效地跨文化管理樹立新文化。對聯想公司而言，由于這次并購具有以下兩個特點，新聯想文化的整合具有更大的風險。

其一，聯想收購IBM的PC部門是一樁跨國收購案例，而作為收購方的聯想幾乎沒有國際管理經驗；可以想象在一段時間內，沒有國際管理的聯想很難找到合適的人員派往海外。不管整合如何順利，人員流動在一段時間內勢必相當嚴重聯想如果不能彌補這方面的人員的流失，將是聯想整合的一大風險。

其二，此次收購屬于典型的弱勢文化整合強勢文化。聯想公司收購在業界具有非常好的口碑的過去的成功者IBM，成立不過30年的聯想要以自己的文化去整合具有近90年歷史的IBM文化，其難度之法可想而知。因此，在聯想收購IBM之初，業界對于聯想的收購就抱有非常擔憂的態度。

三．中美文化差異分析與跨文化管理

主要采用霍夫斯泰德提出的文化維度理論來分析中國與美國在文化上存在的差異，并據之提出跨文化管理的改進建議。

1.權力距離

權力距離指的是一個社會中的人群對權力分配不平等這一事實的接受程度。相比之下，中國的權力距離明顯高于美國，尤其是中國社會充斥的官本位思想更加加大了權力距離；而美國則更加注重人人平等，即使是在上級與下級的交流之中。因此，聯想在IBM的管理中，不應當照搬聯想在中國的組織結構，應該在保持IBM原有大體結構的基礎上采取適當的調整。在低權力距離文化影響下，保持企業的扁平化管理，更加注重上下級之間的平等、暢通交流，沒有嚴格的等級觀念，注重授權，將決策權分散在整個機構。2.個人主義與集體主義

個人主義是指一種松散結合的社會結構，在這一結構中人們只關心自己和直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結合的結構為特征，在這一結構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助和保護他們，他們則以對群體的忠誠作為回報。美國人十分強調個人主義，他們重視個性，強調每個人作為個體每個人都有它的自然權利、平等和自由。而在中國人，集體主義的思想深深植根與人們心中。聯想公司在集體主義文化影響下，在用人方面，由組織進行決策，工作任務的下達對象通常是團體，鼓勵員工集體奮斗，共同承擔責任，以集體利益為重。針對IBM，聯想則需要注意，IBM 在個人主義的影響下，工作任務的下達對象通常是個體，并由執行者做出決策，承認個人價值，鼓勵個人奮斗。對于員工則應當重視發展員工的個人特點，重視、保護員工的個人利益。

3.不確定性規避

對不確定性的規避指的是人們忍受模糊或者感到模糊和不確定性的威脅的程度。在中美兩國的文化中，都屬于較低的不確定性規避，相比之下，美國更低一些。中國人更多情況下愿意儲蓄以規避風險，防患未然。美國人則更注重當下，敢于冒險。當然，這也與一國的社會保障水平有一定關系。在選人用人方面，聯想應當注意到在美國社會文化下，公司應該更注重員工過去的工作表現及當下的能力。而在管理方面，美國企業卻是采用嚴格的規章制度。他們普遍認為人是經濟人，會受到誘惑而犯錯，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人際關系的硬件力量——規范管理、制度管理和條例管理。

4.男性度與女性度

中美兩國相比之下，美國的男性度更高一些。這主要體現在一下幾個方面：中國的人力資源管理中性別的影響程度較小，重視生活多于工作；美國則推崇權力主義，認為工作重于生活，男性色彩更濃一些。

5.長期導向與短期導向。

長期導向與短期導向表明一個民族持有的長期與近期利益的價值觀。在長期導向的社會中，人們普遍面向未來并注重節儉和持久性，注重長期利益；在短期導向的社會中，人們注重過去和現在，注重尊重傳統和承擔社會義務，注重短期利益。中國十分重視長期導向，而美國則是短期導向。在IBM的管理中，他們更注重的是員工可直接運用的技能，要求招聘到的人才能夠對企業實現短期利益最大化起到立竿見影的作用。對于員工的培訓也側重于短期技能以及能及時掌握并能發揮作用的培訓，企業注重的是薪酬對員工的短期快速激勵效果。從員工來講，他們注重的是當前的、直接的、快速的與技能相掛鉤的薪酬。

綜合以上分析，聯想在跨文化的管理中應當注意到上述文化差異，要找到保持自我與適應他人的一個平衡點，力爭達到員工滿意，企業滿意的雙贏效果。同時要在尊重他國文化的基礎上，努力促進跨文化的交流，力爭中美文化的良好互動與融合，在此基礎上建立符合兩國的文化的共同價值觀。

四．聯想與IBM文化差異分析

（一）企業文化分析

1.聯想公司的企業文化

聯想的企業文化是：以人為本、客戶至上。聯想文化的內核是責任。確立企業對社會的責任感，培養個人對企業的責任感，是聯想文化的核心。“負責任、重承諾、講信譽”是聯想企業文化的重要標志。

2.IBM公司的企業文化

IBM經營哲學——“IBM意味著提供最佳服務”，并在此基礎上創立了獨特的企業文化。

具體來看，IBM的文化則主要體現在以下三方面：(1)尊重員工個人的信念(2)尊重客戶的信念

(3)敢于革新、拼搏和冒險

對比兩個公司的文化，我們可以發現，兩個公司的核心價值觀基本相似，都注重以人為本和客戶價值，只是IBM公司更為強調創新。具體來看，在客戶至上方面，兩家公司的價值觀沒有實質性區別。在以人為本方面，由于東西方文化差異的影響，存在以下差異。IBM首先尊重的是人的價值，聯想更為看重的是員工對公司價值觀的認同，兩者的人才理念顯然不同。IBM最成功的經典就是三個字：“尊重人”。這三個字既是IBM企業文化的核心，也是全體員工的基本信念。

（二）文化差異分析

1.決策方式：IBM無特殊待遇（低權利差距），聯想講究發言順序； 2.對待員工理念：IBM提供寬松自由的工作環境，聯想模子化管理； 3.語言和傳統習俗：不同文化背景，不同習俗，存在語言障礙； 4.管理風格：IBM未雨綢繆，民主參與、聯想高校嚴格，領導定調； 5.內部競爭機制：IBM高強度競爭，聯想低強度競爭； 6.人才價值理念：IBM強調尊重人的價值，聯想看重員工對公司價值觀是否認同。

五．新聯想的跨文化管理（文化整合分析）

兩個不同的企業文化相遇，一般而言，根據并購雙方的企業文化所處的不同發展階段，企業文化整合戰略模式可以分為同化、隔離、融合和引進四種模式。事實上，新聯想兩部分的企業文化都處于成熟階段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一來，新聯想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的新聯想中同時保留聯想IBM的優勢文化，實行“一企兩制”，允許它們保持自己的特色、個性以及相互的獨立性，并鼓勵它們在承認彼此差異和合理性的基礎上，進行最廣泛的交流與合作，互補有無。這種整合形式遇到的阻力會相對較小，但這對新聯想管理層的協調和溝通能力提出了較高的要求。

在聯想看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知IBM的藍色文化，但中國IT業界老大聯想也是一個文化很強的企業。在聯想，文化中有很濃的制造企業的因素，強調執行和服從，例如在聯想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點在尊重個人的IBM來說基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯想內實行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內相互自然妥協，勢必引起一些沖突。這是聯想最不希望看到的。

由于聯想和IBM在并購之前是雙線獨立運行，雙方的人員沒有真正在一個架構下工作的經歷。收購后聯想并沒有將公司的整體架構進行大規模的整合，從形式上依舊保持了雙架構。聯想與IBM的PC部門依舊分開運行，即使是在中國也沒有進行整合，盡管原來IBM的PC中國的人員已經從IBM中國總部的盈科大廈搬了出來。在文化的整合當中，聯想是以比較低的姿態出現。一向強硬的聯想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來自IBM的沃德，這是在一般收購案中比較少見的收購方不擔任CEO的情況。不僅如此，在比較重要的職位上，來自IBM的人占據了多數，聯想的人員基本上還是負責中國業務。這一方面反映了聯想缺少國際管理人才，同時，楊元慶的退讓主要是來自聯想主席柳傳志的授意。柳傳志對于整合強調最多的是不要引起爭斗，他的態度是調和，為了穩定這個目的，聯想甚至可以妥協一些。

在具體方面上：選擇合適的文化整合模式，這里應選擇創新型；進行跨文化培訓；建立有效的溝通渠道；激發員工的積極性和創造性；留住關鍵人員，重建共同的企業文化。

目前來看，聯想公司的做法達到了穩定IBM原有人才的目的，在短期內完成了整合。2005年11月,聯想集團第一階段的整合工作已經順利完成,提前步入了以獲得盈利增長為目標的第二階段。在業績方面,聯想集團成功地保留住客戶,有效地激勵員工,獲得了世界級的產業規模和更大的協同優勢。

六．聯想公司的經驗對國內企業的啟示

1.并購前全面考察評估并購雙方的企業文化

中國企業在進行跨國并購前一定要進行嚴格、徹底的文化審查,如果雙方的企業文化確實不能兼容,可以放棄并購項目。

2.將“尊重、坦誠、妥協”作為文化磨合的指導思想

目前,中國企業跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業,與這些企業相比,中國企業的文化還相對不成熟,需要在尊重被并購企業國情的基礎上,吸收其企業文化中的精華,通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”,這對于中國企業提升自身的能力,適應企業的國際化發展將十分有利。

3.根據雙方的實際情況選擇恰當的文化整合模式 企業應根據并購戰略和并購方式,以及并購雙方企業文化發展的現狀,選擇恰當的文化整合模式。同時,企業文化整合要與企業其他專項整合同步運作,從而使新的企業文化適應并購后企業所面臨的新的內外部環境,更好地促進企業的經營管理。