第一篇：公共心理學之美國IBM公司案例分析

美國ibm公司每年都要舉行一次規模隆重的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰。這種活動常常是在風光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進行。對3％的 作出了突出貢獻的人所進行的表彰，被稱作“金環慶典”。在慶典中，ibm公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現那些作出了突出 貢獻的銷售人員工作情況、家庭生活，乃至業務愛好的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些作出了突出貢獻的銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動，自始至終都被錄制成電視(或電影)片，然后被拿到ibm公司的每一個單位去放映。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地，在交流中，無形地加深了心靈的溝通，尤其是公司主管那些表示關心的語言，常常能使那些在第一線工作的銷售人員“受寵若驚”。正是在這個過程中，銷售人員更增強了對企業的“親密感”和責任感。

你認為ibm公司的領導方式在屬于哪種呢？制作的電影屬于雙因素中哪個 ？

那么ibm公司的慶功會在公司內部究竟都有哪些重大意義?這種活動對其他公司有何借鑒呢?

分組討論，推舉一個組長發言，組員可補充。我認為ibm公司的領導方式是屬于民主式。民主式指主張將權力定位于職工群體中，使之享有充分的民主權利，鼓勵職工自行決策，實現自主管理，領導者多以勸告說服的形式，提出各項意見和建議。可從案例中提到的信息看出是民主式，例如在慶典中，ibm公司的最高層管理人員始終在場、公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地，尤其是公司主管那些表示關心的語言，常常能使那些在第一線工作的銷售人員“受寵若驚”、慶功會上不僅邀請股東代表、社會名流、工人代表還邀請了有突出貢獻的銷售人員的家屬和親人。

制作電影屬于雙因素中的激勵因素。電影在公司單位播放可以讓沒有機會去參加慶功會的員工感受到慶功會的隆重與喜悅，感受到領導是如何關心員工、如何鼓勵員工的，無形中鼓勵其他員工，激勵了其他員工的工作積極性，調動員工的工作熱情和興趣。ibm公司的慶功會在公司內部重大意義：

1、它可以增強企業內部的凝聚力與向心力。慶功會讓對企業突出貢獻的員工親身感受到企業高層管理者對他們工作、家庭及個人發展的關心，不僅表彰有功人員，也讓職工聯絡感情，增進彼此之間的了解，促進公司人際關系的和諧。讓員工感受這個大家庭的溫暖。

2、它可以提高企業員工的積極性更高。在如此盛大的慶典活動中，受表揚者會產生一種繼續奮發向上，為企業多做貢獻的決心。

3、它可以使員工家庭和諧相處。因為那些為企業做出突出貢獻的銷售人員的家屬、親友也被企業邀請參加慶典活動，使這些受表彰員工的家屬更了解他們在工作中的表現，從而使其家屬更加支持和關愛理解他們的工作，從而使家庭和諧。也讓員工更加努力工作、創造更多的輝煌。俗話說：“家和萬事興”，這種做法可以明顯地體現出來。

其他企業應借鑒IBM的這種做法：增強企業內部的凝聚力與向心力，員工之間、員工與管理者的感情，可以開展各種有意義的活動，例如生日party、國慶五一節、頭腦風暴、體育競賽等

第二篇：IBM案例分析

請思考：

ibm公司的慶功會在公司內部究竟都有哪些重大意義?這種活動對其他公司有何借鑒呢?

ibm公司的“金環慶典”活動屬于企業內部的公共關系活動，它對企業公共關系有著極其重要現實意義。

第一，它可以增強企業內部的凝聚力與向心力，顯現企業文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業有功的人員親身感受到企業高層主管對他們工作、學習、家庭及個人發展的關心，感受到企業ibm公司每年一度的“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友情的一種手段。大家庭的溫暖。這是一種企業文化的氛圍，是企業發展的基石。它可以使公司內部更多地聯絡感情，增進友情，協調企業內部人際關系。

第二，它可以使員工家庭和睦、健康。為企業做出突出貢獻的銷售人員的家屬、親友也被企業邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

第三，它可以使企業員工的積極性更高，使企業形象更好。接受表揚者會產生一種繼續奮發向上，為企業多做貢獻的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業氛圍中，員工們會處處為企業著想，在工作中表現出良好的員工形象，進而展示出企業的風格。第四，它可以使企業的社會效益和經濟效益得到同步增長。企業員工熱愛自己的企業，以企業為榮，會自覺地為企業樹立良好的形象。這樣會使企業在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認定ibm公司是一個有文化的公司、關愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉化為企業經濟效益的提高。

IBM公司的“金環慶典”活動屬于企業內部的公共關系活動，不但影響到企業內部的建設，對其外部形象的樹立與傳播也有很大作用，它對企業公共關系的發展有著極其重要的現實意義。

美國IBM公司每年都要舉行一次規模隆重的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰。這種活動常常是在風光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進行。對3％的作出了突出貢獻的人所進行的表彰，被稱作“金環慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現那些作出了突出貢獻的銷售人員工作情況、家庭生活，乃至業務愛好的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些作出了突出貢獻的銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動，自始至終都被錄制成電視或電影片，然后被拿到IBM公司的每一個單位去放映。

IBM公司每年一度的“金環慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業職工聯絡感情，增進友情的一種手段。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌，難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地。

“金環慶典”公關活動增強了企業內部的凝聚力與向心力，顯現企業文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業有功的人員親身感受到企業高層主管對他們工作、學習、家庭及個人發展的關心，感受到企業大家庭的溫暖。使公司內部更多地聯絡感情，增進友情，協調企業內部的人際關系。

“金環慶典”活動促使員工家庭和睦、健康。為企業做出突出貢獻的銷售人員的家屬、親友也被企業邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

“金環慶典”公關活動可以使企業員工的積極性更高，使企業形象更好。在這樣的慶典活動中，接受表揚者會產生一種繼續奮發向上，為企業多做貢獻的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業氛圍中，員工們會處處為企業著想，在工作中表現出良好的員工形象，進而展示出企業的風格。

“金環慶典”公關活動使企業的社會效益和經濟效益得到同步增長。企業員工熱愛自己的企業，以企業為榮，會自覺地為企業樹立良好的形象。這樣會使企業在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認定IBM公司是一個有文化的公司、關愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉化為企業經濟效益的提高。人們認定，擁有良好形象的企業，一定會生產出優質的產品和提供優質的服務，進而愿意購買這樣企業的產品。

IBM的這種做法也值得其他企業借鑒，更多地開展企業內部的公關活動，以增強企業職工與領導、職工與職工之間的感情，創造出良好的內部公共關系氛圍。除了可以舉辦像IBM公司這樣的慶典活動來聯絡感情、增進友情之外，還可以采用諸如組織全體職工開展文體活動，利用各種有意義的事件（如廠慶日，新產品投產和新設施的剪彩等）和有意義的節目（如新年、元旦、國慶節、五一節以及職工的生日等）舉辦各種形式的工作聚餐會、周末、文化沙龍、知識競賽以及其他聯宜活動。

第三篇：聯想公司與IBM并購案例分析

聯想公司與IBM重大并購案例分析

聯想集團1984 年成立, 總部位于中國北京, 主要業務為在中國生產和銷售臺式電腦、筆記本、手機、服務器和外設產品。市場地位: 自1997 年起, 連續7 年成為中國最大PC廠商, 2003 推出的/ 深騰68000 超級計算機在世界超級計算機排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中國市場的份額高達26.8%, 并成為全球第四大商用臺式機廠商。

2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。從此樹立其自己的世界品牌。

聯想獲得如今的成功，是與其與IBM公司并購這一重大舉措分不開的。沒有那一次的并購，就沒有今天的Lenovo.下面，讓我們一起回顧并分析那一次偉大的并購。

一、聯想與IBM 公司并購背景及動因

1.聯想并購背景及動因

。聯想并購IBM 的動因: 1擴展海外業務, 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國際地位和形象;o獲取IBM一流的國際化管理團隊;獲取IBM 獨特的領先技術;并購IBM 的個人電腦事業部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產品組合;獲得IBM 的研發和技術優勢, 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經驗和市場運作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及動因

IBM, 全稱為國際商業機器公司, 或萬國商業機器公司,總公司在紐約州阿蒙克市公司, IBM 出售個人電腦事業部動因: 1剝離弱勢PC 核心業務, 從1998年開始其個人電腦業務年年虧損, 成為各部門虧損之最, 賣掉PC 業務, 卸下包袱集中資源發展服務器及1T 服務等高利潤業務, 重新在另外一個高端領域搶占制高點。o將PC部賣給聯想既幫助IBM 卸掉包袱同時也借機獲取更多的中國市場。

二、聯想與IBM 公司并購過程跨國并購是一種非常復雜的投資活動, 并購過程中涉及到方方面面的專業知識, 僅靠并購企業單槍匹馬是難以完成的。聯想在并購IBMPC 業務過程中, 中介機構陣容強大, 比如2003 年聘請麥肯錫作為戰略顧問, 全面了解IBM 的PC業務和整合的可能。在進行了長達13個多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達成了最終的并購協議:財務方面。IBM 全球PC 業務的實際交易價格是17.5 億美元, 其中包括6.5 億美元現金、價值6 億美元的聯想股票及PC 部門5 億美元的債務。IBM 將持有聯想集團約19% 的股份。2005 年第二季度起, 聯想將分三年支付給IBM7.05億美元的服務費用, 分別為2.85 億美元, 2.23 億美元和1.97 億美元;o人事方面。董事會方面, 楊元慶先生接替聯想創始人柳傳志先生, 成為聯想董事會主席。柳傳志先生為董事會非執行董事。前IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統事業部總經理Stephen Ward 先生為聯想首席執行官及董事會董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周偉餛先生進入聯想董事會作沒有投票權的觀察員。在股權交易完成后, 將有三位來自三大財團德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團、泛大西洋集團的代表加入董事會。聯想還宣布朱立南先生獲任命為非執行董事,代替辭任董事會職務的曾茂朝先生, 聯想集團將擁有約19, 000 名員工(約9, 500 來自IBM, 約10, 000 來自聯想集團)。?業務方面。聯想集團和IBM 將在全球PC 銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服務部(IBM Global Services)以其現有的強大的企業及渠道, 分別成為聯想在租憑和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商;品牌方面。此次

交易包含一個五年期的對全球知名的IBM 品牌的許可使用協議, 并且擁有了享譽全球的Think0家族商標。

三、聯想并購IBM 所面臨的風險及其治理

1.人才整合風險及其治理

為了留住優秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯想采取了以下措施:在企業文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協。為促進聯想不同國籍員工之間文化融合，聯想以實際行動來證實他們對人才的重視, 并購完成后的頭18 個月, 聯想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。對高層管理人員和核心技術人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內保證老員工的各種收入、福利、工作環境等保持與IBM 的相同, 聯想還宣布不裁員以穩定員工心態, 而且IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統部總經理史蒂芬# 沃德留任收購完后的聯想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。

2.財務風險及其治理

聯想收購IBM 的個人電腦業務需要大量的資金, 而聯想并購前全年營業收入為29 億美元, 利潤為1.44 億美元。聯想的財務風險主要有:聯想并購IBM 付出了

17.5 億美元的成本代價, 再加上股票和負債聯想此次收購所付出的實際成本已經達到了24.55 億美元。聯想本次的收購大部分通過銀行貸款以及發行新股籌集資金, 使其承擔了大量債務, 資產負債表也因此而惡化。聯想向戰略投資者發行了大量的可轉換優先股, 這些優先股可以贖回, 且每季都須支付現金股利。聯想采取了以下措施:聯想在高盛和IBM 的幫助下, 與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協議(其中5 億美元為定期貸款), 用于收購支付的現金。3 月份, 聯想又獲得了美國二大基金3.5 億美元的戰略投資(1.5億美元作為收購資金, 2 億作為口常營運之用)。這兩筆交易確保了對IBM的順利收購, 同時也使得聯想有足夠的現金維持企業運作。在國際融資構成中, 聯想這次還獲得了三個國際投資公司3.5 億美元的資金。根據這一投資協議, 聯想集團將向德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團發行2730000股非上市A類累積可換股優先股, 以及可用作認購2374147474 股聯想股份的非上市認股權證。該交易總現金為3.5 億美元, 其中, 德克薩斯太平洋集團投資2 億美元、泛大西洋集團投資1 億美元, 美國新橋投資集團投資5000 萬美元。這筆巨資的進入為新聯想未來發展上了一大大的保險。

3.客戶流失風險及其治理

原IBM 龐大的個人電腦用戶群是聯想最為重視的。IBM 個人電腦業務每年可以創造將近100億美元的銷售收入, 聯想當然希望并購后能繼續保持這份成果。聯想客戶流失風險來源有: IBM 個人電腦業務的主要客戶為企業團體, 聯想的個人電腦有六到七成為個人消費者, 每年美國政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單, 這筆業務約占IBM 個人電腦業務的10%, 但是, 美國政府一直實行壓制中國經濟的對華政策, 這將導致美國政府的PC 采購轉向其他的美國供應商, 這部分的訂單極有可能流失。聯想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個聯想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯想在國際市場上毫無知名度, 在美國人眼里Lenovo是一個低端品牌, 如果顧客不認可貼上了聯想標志的ThinkPad 品牌則會轉而購買惠普、華碩等品牌。新聯想對客戶流失風險是有預計的, 并采取了相應措施:聯想和IBM 一起一共派

了2500 個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯想, 了解新聯想, 對新聯想重新定義。聯想和IBM建立了廣泛的、長期的戰略性商業聯盟;o全球銷售、市場、研發等部門悉數由原工BM 相關人士負責, 聯想的產品也通過IBM 加盟到聯想的PC 專家進行銷售。將總部搬到紐約, 目的是把聯想并購帶來的負面影響降到最低;IBM 通過其現有的近3 萬人的企業銷售專家隊伍, 并通過ibm.com 網站, 為聯想的產品銷售提供營銷支持, 創造更多的需求, 同時聯想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業用戶。

4.品牌整合風險及其治理

聯想并購前的路線是走中低端市場, 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產品形象是不匹配的, 聯想要成功的將這兩種品牌進行整合風險在于:聯想只擁有IBM 品牌五年的使用權, 所以聯想要在短短5 年限期內完成高端品牌建設, 用5 年的時間來用自己公司的品牌價值挽救TH INK 品牌, 這意味著聯想付出比17.5 億多得多的代價。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費者所信賴的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴IBM 在PC 界的權威。當這個ThinkPad 的商標轉給了聯想, 它就不再是背靠一個強大的主品牌, 而是成為了聯想的一個子品牌。當它不再屬于IBM 之后, 這些忠實的顧客是否會繼續保持對ThinkPad 的忠誠度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標將黯然失

色, 很多客戶將可能轉向美國或日本品牌。

聯想采取的措施有:營銷戰略，2004年聯想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務器、1600 臺桌面打印機以及技術支持和服務。戰略聯盟，聯想集團與可口可樂公司結成市場戰略合作伙伴關系, 已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優勢, 聯合發動一系列大規模的合作推廣活動, 共同在品牌建設和市場拓展上謀求雙贏。

四、給中國企業跨國并購帶來的啟示

(一)做好并購前的準備

1.收購前進行詳細的準備

2.充分考慮自身的財務狀況

(二)注重并購后的整合1.明確總部職能, 對供應鏈進行整合2.快速確定新的組織結構

3.協調文化差異

第四篇：案例1 美國IBM公司的興衰：公司治理的影響

[案例討論題1-1]美國IBM公司的興衰：公司治理的影響 美國IBM公司從1984年左右開始由興到衰，由年盈利66億美元到1992年虧損達49．7億美元。在此8年期間任董事長兼首席執行官的埃克斯被迫下臺。新上任的格斯特納對公司進行了大刀闊斧的改革，包括更換2／3的高層經理人員，將公司原來的分權管理改為強調各部門資源、技能和思想的更大程度的共享。公司開始出現轉機，并由虧損到1996年盈利約60億美元。

IBM公司的興起與衰落的原因很多。下面介紹的是企業內部治理、外部治理包括資本市場、經理市場和產品市場)以及激勵約束機制的影響。

IBM公司，其原來的董事會中3／4成員基本上只起裝飾作用，他們雖然是些知名的人物，如著名大學校長、前政府官員等，但很少真正關心過公司的經營狀況，況且IBM公司的長期好績效使他們習慣于“享受”董事長每年一次為他們精心安排的一周海外度假旅行會議。董事會議既已淪為形式，那么，董事會只能依靠其常設的執行委員會來行使職責。在80年代初的IBM公司執行委員會中，除了大權在握的首席執行董事(由董事長兼任)外，還有5個成員。其中4位是來自強生制藥公司、ABC廣播公司和時代出版公司的前任董事長及一建筑公司的總經理。他們盡管并無計算機企業經營經驗，可十年來一直受聘擔任IBM公司的董事會的執行董事。另一執行董事的職位則通常留給本公司的前任董事長。在埃克斯擔任董事長期間，這一內部執行董事人選就是其前任奧佩爾，他曾在80年代的頭5年接替卡里當政，雖然那時正處于“二度興盛”之中，可他本人也明白自己在公司經營中造成了許多問題留待后任去解決，所以要指望他這樣的人來行使執行董事的有力監督權是不大可能的。在1993年1月前后的東京董事會上，最終還是來自ABC廣播公司的墨菲出來主持局面，撤換了經營無方、改革屢不見成效的前公司董事長埃克斯，并將其手下的總裁庫勒提升為董事會副主席，以便給予新任董事長以全面的公司高層經理班子組閣權。同時，鑒于公司當時的首席財務審計官梅茨對1992年下半年公司經營狀況的預計和對股東紅利分配的允諾出現重大偏差，他亦被責令辭職。在最后關鍵時刻，IBM公司的執行董事促成了公司高層經理人員的更替。但功不抵罪。這些董事在位十年有余，他們對公司的重大經營問題決策負有主要的責任，因而在完成了撤換公司重要經營者的歷史使命后，IBM公司董事會也解散重組。

1960年，IBM公司股票價值為每股20．6美元，1972年長到80．4美元，緊接著出現大幅度滑落，僅兩年時間就跌至42美元。進入80年代后．局面有所扭轉，股價在1987年

上升到175美元，但好景不長，公司在1991年到1993年的3年時間，連續虧損后股價跌至17年來的最低點。在格斯特納接手公司后的1993年底的股價僅為47美元．但很快新領導班子便贏得了股民的信任，所以股價很快上升，在隨后3年里分別達到73。

5、91．4和158．5美元。一度曾以30％的速度跌落，從而使股民造成重大損失的IBM股票，現在僅隔3年時間就使股民的收益增加了約10倍。公司的股票投資者正是從切身利益出發，迫切地希望并堅決地監督著企業經營者，使他們很好地行使著全體股東所委托的經營管理權。

IBM公司在20世紀50年代跨入計算機行業，首先就是順應了市場從機械計算向電子計算發展的潮流。20世紀60年代開發出近乎壟斷整個市場的大型機也是因為符合了市場和顧客的要求，從而使公司得以迅速發展壯大但進入20世紀70年代以后，IBM的經營者開始變得以企業自身為中心，脫離顧客、不思反思，導致其后來開發出來的新產品只是原來產品線的延伸而沒有更大的突破。正是因為脫離了市場的導向，結果大型機業務逐漸衰敗。這正是因為看不到計算機市場向低廉、日漸小型化的小型機、PC機和便攜機發展的勢頭而造成的。IBM公司在與蘋果、康相等后起之秀的競爭中，最終走到了瀕臨破產和大面積虧損的危機境地，這正是市場優勝劣汰法則起作用的結果。而20世紀80年代個人電腦的成功開發和新領導的所作所為則從另一方面說明，順應市場需求和變化的方向，公司將走向繁榮。

IBM公司的前董事長埃克斯是近年來繼通用汽車公司和康柏計算機公司前董事長之后被解雇的美國商界主要經理人員。埃克斯最初結束飛行員生涯進入IBM公司時只是一名推銷員，很快因為善于采取果斷行動而被提升為管理人員，并迅速升到當時全世界最好的公司之一的高層管理職位。但他不曾料到自己竟成了歷史上一直非常成功的“藍巨人”衰敗的主要責任者。埃克斯在得到300萬美元的解職補償后于1994年離開了IBM公司，并在擬合伙創辦一家公司，計劃失敗后悄無聲息地離開了商界。深知經理市場對經理人員能力評價的“無情”以及自身“人力資本”價值的寶貴，許多被列為埃克斯繼任者的候選人，擔心“爛攤子摘不好會引火燒身”，紛紛放棄了嘗試念頭。而缺乏高技術企業經營經驗的格斯特納，在最初并不是IBM公司董事會心目中的最佳人選，據媒體報道，他是毛遂自薦的。但格斯特約在接管IBM公司不到4年時間里，就使積重難返、被公認只能走“分散化”路子的巨型企業迅速地走出困境，他本人的“人力資本”也很自然地跟著公司績效的改善而倍增。

在IBM公司，對高層經理人員的激勵包括與現期績效相關的激勵和與未來績效相關的激勵兩大部分。前者主要以高額年薪來體現，后者則反映在股票期權的使用上。比如，對于新上任的董事長兼CE0格斯特納，IBM公司除了在聘用合同中答應補償其調離所任R煙草公司董事長職務而造成的當年將得到的但現在不得不放棄的約500萬美元股票期權收益損失，以及保證其已到手股票期權屆滿時將換得至少800萬美元收益外，還明確其第一年在IBM的薪金為810美元，外加50萬股IBM股票期權。第二年，IBM公司又贈給格斯特納22．5萬股期權股票。截止1990年底，格斯特納的累計期權股票達77萬股。若IBM股票能保持每股158．5美元的價格，那么，格斯特納在不到4年的任期中所獲得的股票期權將為他帶來約800萬美元的純收益。當然，如果企業業績長期上不去，股價沒有比他接受股票期權時的價格有所提高，那么，他手中的股票就無法在期權期滿后的交易中獲得增值。因此，這是一種與高風險相伴隨的激勵。另外，除高薪和期權方面的物質激勵外，將困境中的公司在這么短時間內迅速扭虧為盈，格斯特納個人的聲望和自我成就感也因此獲得提高。這是同人力資本相關的一種更高挑戰性的激勵力量。

------資料來源：王鳳彬：《領導者與現代企業組織》，經濟管理出版社1997年版。

討論問題：

1.IBM公司今天的發展狀況怎樣？

2.請從董事會約束、資本市場約束、產品市場的約束、經理市場的約束、激勵機制等五個方面，來探討公司治理機制如何在IBM公司運營中發揮作用。

第五篇：聯想并購IBM案例分析

聯想并購IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經濟形勢的大幅度變化，企業并購也逐漸成為了企業快速發展的一種途徑。面對全球經濟化的大變化，我國經濟與世界經濟的聯系也日益緊密。這股企業并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業并購的高峰期到來，有相當多的企業并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業與企業的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業并購后的整合問題，這是關鍵性的。也是提高企業并購成功率的重中之重。本文從企業的并購的理論入手，闡述了企業并購與跨國并購的基本概念。以聯想公司的并購IBM整合結果為基本案例，將相關企業并購整合理論，綜合運用到聯想集團的并購實踐中，對其企業并購整合效果進行詳細的分析。最后對其可借鑒性進行探討并得出結論。

關鍵詞： 企業并購、聯想、IBM、整合

無論對企業還是社會而言，企業并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費，造成社會損失。從而企業并購的各種要素在企業并購后整合，及在企業并購中，都有著相當重要的意義。也是保證企業并購整合順利，并購方案實施成功的重中之重。

企業并購整合在經濟一體化的全球，倍加受到我國企業界與我國理論界相當大的關注量，吸引了各方企業的眼球。企業并購整合的具體實例著實不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯想集團并購IBM PC部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業領域也引發了極大的爭議。因為在我國，企業的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業并購中，我國各企業對整合工作的研究相當不足，技術和經驗也是相當欠缺。但是值得預見的是，隨著全球經濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業之間的經濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環境下，企業并購整合也會出充滿發生的可能性。

然而對企業并購后，應該如何整合雙方企業的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業并購與跨國并購的理論，聯系聯想并購案例的的實際，從客觀角度出發，并且對企業并購整合的意義，企業并購整合的具體步驟，進行一個實務分析，并有助于企業并購的實際工作。

一、企業并購與跨國并購

企業并購形象的來說，是企業的控制權的一種讓渡行為。這是各企業增強自己企業實力，向外部擴張策略經營的一種途徑。其目的是為了擴大企業的經營規模，增長企業的受益。實現企業規模經營，拓并且寬企業經營范圍，最終實現分散經營形式的綜合化經營。而且，在企業并購的行為中，企業收購行為都是以企業控制產權作為企業的交易對象。

而跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義：一國的企業為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業，其整個企業資產，或者是足夠能行使經營企業的控制權的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個國家甚至的兩個以上國家的企業。其本身是某企業，對全球經濟環境進行分析，并根據其內部組織結構的變化，針對自己企業的結構、體制、規模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調整企業的的組織，進行變革或企業制度創新維護，也將是企業對全球經濟市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯想集團簡介

一、1989-1993年創業階段

1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯想科技有限公司”并實現了1.2億港元的營業額。

1989年正式命名為“聯想集團公司”擁有北京聯想和香港聯想，6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉了聯想的頹勢。

1997年北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，柳傳志為董事局主席兼總經理。同年以10%的市場占有率居國內市場首位。

2000年聯想集團分為“聯想電腦”和“神州數碼”由聯想集團控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯想總裁兼CEO

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“lenovo”，并與國際奧委會簽署合作協議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。

2005年聯想正式宣布并購IBM全球PC業務，標志著聯想集團國際化戰略邁出實質性的第一步。

IBM公司簡介

IBM是“國際商業機器公司”的簡稱，1911年創立于美國，是全球的信息技術和業務解決方案公司，曾列美國四大工業公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業務為商用打字機，轉為文字處理機，最后才到計算機及其有關服務。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續十七年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業投資及其他總共五大部分。

IBM是計算機產業長期的領導者，在大小型和便攜機（Thinkpad）方面成就相當矚目。其創立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發展。

另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務器方面都領先于業界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。

三、企業并購

（一）、并購目的

央視財經《高朋滿座》論壇，我國的聯想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果。”

聯想并購IBM PC業務的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。

曾經，聯想作為一家上市公司，但是由于主營業務單一，屆時在國內由于電腦市場同質化加劇，價格拉鋸戰慘烈。而聯想的CEO楊元慶提出了多元化的發展聯想企業的多元化戰略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯想做出了一個決定：回歸PC主業、進行戰略收縮和剝離ＩＴ服務的決定。并且將將商標更改為“Lenovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯想的戰略意圖是“專業化與國際化”。

（二）并購方法：

根據收購交易條款，聯想企業支付給IBM的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想企業的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金

并購后，IBM 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。雙方企業在股權結構方面，IBM無疑 成為并購后的聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結束時，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團的股份。但聯想還承擔了來自 IBM約5 億美元的凈負債。而IBM 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東之前，IBM的股權在三年之內都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權投資

對于交易額中聯想企業應支付的6.5億美元現金。聯想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉嫁風險的方式。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購IBM個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。

（三）文化因素

聯想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，IBM的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯想變成其PC業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產生規模經濟效應 并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前PC業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰略實施

聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸PC主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內使用IBM品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術研發與產品競爭優勢 通過并購，聯想集團得到了IBM關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在PC領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢。

六、總結

企業并購并不是兩個企業生產要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業全球化戰略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業文化等多方面的整合。這是關系并購能否成功的最重要環節。

由于并購本身的高難度、高風險。聯想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協助下，經過13個月的艱苦談判，最后在董事會結構、CEO人選、總部位置等方面達成了協議，最終達成交易。根據雙方協議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯想從整合雙方的物流、制造、采購業務等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應鏈進行整合，通過聯 合采購，重新規劃兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發等進行整合；第三步，聯想利用全球整合的品牌進入到一些新的業務和新的市場。

隨著越來越多的企業采用并購式的擴張和發展模式，面對日趨激烈的國內外市場競爭，中國企業必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現成功的企業并購，購買有形資產是一回事，如何將有 形資產和無形資產（包括技術、人才、經驗、思想觀念等）有機結合、發揮創造性的價值增值功能，才是企業應該認真思考的問題。

參考文獻：

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