第一篇：聯想并購IBM的人力資源問題

一、并購過程：

1.2003年底，聯想著手評估收購IBM PCD的可能性。

a)聘請麥肯錫作為戰略顧問。

b)聘請高盛為并購顧問。

c)聘請安永、普華永道作為財務顧問。

d)聘請奧美作為公關顧問。

2.2004年2月，聯想成立談判小組，并展開了與IBM的第一輪談判

3.2004年12月8日，聯想與IBM簽署轉讓協議。

4.2005年1月26日，美國外國投資委員會（CFIUS）以危害美國國家安全為由，對并購

進行調查。

5.2005年3月9日，聯想公司和IBM公司聯合宣布，美外國投資委員會（CFIUS）已結

束了對并購案的審查，批準聯想收購IBM PCD。

6.2005年5月1日，聯想宣布完成對IBM PCD的收購。

此次并購是聯想的PC業務規模在原基礎上增長4倍，以占全球PC市場份額的7.8%、130億美元的年銷售額躋身PC供應商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并購案中HR所面臨的問題：

1.任命楊元慶接替柳傳志擔任聯想集團董事局主席，柳傳志擔任非執行董事。前IBM高

級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯想CEO及董事會董事。高管人事變動對企業的沖擊。

2.并購后整合了大批原IBM PCD的經理人。缺乏具備國際管理經驗的人才，并且留住原

人才成為新聯想HR所面對的重要挑戰。據《每日經濟新聞》報道：由聯想宣布收購IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負責華東、華北、華南等地區的二線主管離開新聯想，人數達40～50人。

3.2006年8月31日，聯想宣布調整兩位高層管理人員。負責聯想全球供應鏈工作的高級

副總裁劉軍暫時離開聯想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P.Smith。而麥大偉加盟聯想出任聯想亞太區掌門，直接領導他的仍然是老上級阿梅里奧。聯想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區的管理團隊。戴爾六名高管先后“叛逃”聯想，戴爾成了名副其實的“高管培訓學校”。聯想、IBM、DELL三種截然不同的企業文化磨合的問題。

4.聯想員工多為中國人，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場中的差異

產生沖撞。

5.兩家公司不同的薪資福利結構以及員工培訓制度的整合。

三、總結：

國內企業跨國并購案越來越多，但企業并購并不是簡單的資本融合或制度整合，而是不同企業文化，尤其是在跨國企業中所存在的多地域文化的融合，說到底就是人與人的融合。不同的企業文化也決定著企業制度、人力資源和組織架構的不同。通過聯想并購IBM PCD的案例可以看出，雖然聯想通過并購，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰和困難也是顯而易見的。

從聯想宣布完成了對IBM PCD的并購那天起，這個并購案本身來說是成功了。但是跨文化企業并購中，HR所需要面對的問題和困難，卻決定著新聯想今后的發展是否能一帆風順。針對這些困難總結出以下建議：

1.高層管理人員的變動應果斷但又謹慎，必須預估到可能存在的高風險。同時應考慮董事

會成員，尤其是公司創始人崗位變動后對公司企業文化所可能產生的影響。

2.注意員工在并購后的情緒，使用合適的激勵措施安撫員工。

3.注意核心員工的離職可能，對關鍵崗位進行人才儲備。

4.注意人力資源政策的整合，循序漸進，切莫大刀闊斧。

5.注意不同企業文化間的融合，為制定新的企業價值觀，使兩個不同企業的文化趨于一致。

第二篇：聯想并購IBM

聯想并購IBM文化管理的感想

2005年5月1日，聯想布完成收購IBM全球PC業務，任命楊元慶接替柳傳志擔任聯想集團董事局主席，柳傳志擔任非執行董事。前IBM高級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理斯蒂芬-沃德,出任聯想CEO及董事會董。對于聯想的這一并購的成功，給予有關企業文化整合，與企業文化管理方面很大的借鑒。

毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。像聯想這樣規模的并購在中國還是第一次，中國PC的龍頭企業并購世界PC業的鼻祖，雙方都有各自強勢的企業文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。當弱勢企業收購強勢企業的時候，最大的風險是如何樹立新文化，這也是為什么此類收購的成功率只有百分之幾的原因。聯想與IBM存在很大的文化差異。

首先，經營理念的差異。在危機意識這個方面，百年輝煌的世界級跨國公司，極具美國文化的優勢，新和進步。聯想誕生于中國改革開放的大潮下，在計算機領域年輕有為，奮發向上，有濃厚的中國文化底蘊，但缺乏危機意識。在經營目標這個方面，一。而聯想提倡高效、嚴格，是典型的生產企業文化，對客戶真正的需求并不了解。

然后，管理決策的差異。在領導風格這個方面，提拔員工，給與員工上乘表現的機會。而聯想管理風格強調搭班子、存在消極因素，易造成大量業務和管理骨干流失。在制度與效率這個方面，常程序化的企業，員工都遵守各種程序化流程，等級深嚴，各部門間遇事推諉，缺乏配合。在競爭機制方面，企業，同輩競爭強烈，同時強調教育，能發揮員工積極性。而聯想內部員工之間缺乏一套有效的競爭機制，以助長官僚主義和形式主義，而美國人看重自信。

再有，人才觀念差異。在人才價值標準差異，生活特點，文化風俗與管理特色。聯想的絕大部分員工來自中國大陸。

而聯想看重員工對公司價值觀的認同。在人才成長環境差異方面，人才歸屬感方面，都更注重人才個人價值的實現尊重人，而聯想銷售業績，最后，是價值取向差異。在工作信念方面，觀念去工作，保持完美無缺。聯想吧奉獻精神擺在一個很高的位置，對于聯想來說，要很好的整合這兩種東西方企業文化，很快在新聯想內部建立一個統一的企業文化是比較困難的，致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時維持聯想與

業文化和管理模式，首先要穩定軍心，讓員工，特別是

驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區別，想的影響，讓原來IBM的員工逐漸接受新聯想。做好“三整合。

合模式選擇。然后樹立“四觀念”。以人為本觀念，樹立以人為本思想：以和為貴觀念，發展和諧文化；求同存異觀念構建多元文化環境；循序漸進觀念，推進文化創新融合。攻城掠地只有在軍心穩定，齊心協力的情況下才能攻無不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正經地做人呢？關鍵就是在于企業文化。如何整合聯想和IBM的企業文化，對新聯想未來的發展，是個至關重要的問題。當原個人電腦事業部的員工和原聯想的員工走進新聯想的辦公室時矛盾必將產生，異的處世方針，但強勢文化和弱勢文化的競爭不可避免，化？。現在的聯想本著“坦誠、尊重、妥協”的六字方針，經用一種全新的心態來迎接并構帶來的文化挑戰。IBM的企業文化建設比聯想早始終保持危機意識，IBM追求服務顧客成為全球第IBM擁有不變的企業信念，尊重員工，公司文化注重個人。聯想內部組織關系分立，IBM扼殺創新。在理解接收方面，IBM公司員工來自不同國籍，有不同的所謂注重人是注重他對公司的貢獻。IBM員工對任何事物都以追求最優異最理想的易產生務虛、不是一件容易的事。甚至會導致員工的流失，IBM的員工，從聯想收購然后在企業內部逐漸擴大聯，整合目標，整合思路，整 這個時候誰是公司的主文化與次文80年，具有堅持不懈的追求創 IBM是一個非中國人看重謙虛，IBM尊重人的價值，IBM 形式主義。如果說想要最終導IBM的原本企IBM的震IBM雖然有求同存定戰略和帶隊伍三要素是高度競爭環境的跨國

第三篇：聯想并購IBM案例分析

聯想并購IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經濟形勢的大幅度變化，企業并購也逐漸成為了企業快速發展的一種途徑。面對全球經濟化的大變化，我國經濟與世界經濟的聯系也日益緊密。這股企業并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業并購的高峰期到來，有相當多的企業并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業與企業的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業并購后的整合問題，這是關鍵性的。也是提高企業并購成功率的重中之重。本文從企業的并購的理論入手，闡述了企業并購與跨國并購的基本概念。以聯想公司的并購IBM整合結果為基本案例，將相關企業并購整合理論，綜合運用到聯想集團的并購實踐中，對其企業并購整合效果進行詳細的分析。最后對其可借鑒性進行探討并得出結論。

關鍵詞： 企業并購、聯想、IBM、整合

無論對企業還是社會而言，企業并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費，造成社會損失。從而企業并購的各種要素在企業并購后整合，及在企業并購中，都有著相當重要的意義。也是保證企業并購整合順利，并購方案實施成功的重中之重。

企業并購整合在經濟一體化的全球，倍加受到我國企業界與我國理論界相當大的關注量，吸引了各方企業的眼球。企業并購整合的具體實例著實不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯想集團并購IBM PC部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業領域也引發了極大的爭議。因為在我國，企業的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業并購中，我國各企業對整合工作的研究相當不足，技術和經驗也是相當欠缺。但是值得預見的是，隨著全球經濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業之間的經濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環境下，企業并購整合也會出充滿發生的可能性。

然而對企業并購后，應該如何整合雙方企業的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業并購與跨國并購的理論，聯系聯想并購案例的的實際，從客觀角度出發，并且對企業并購整合的意義，企業并購整合的具體步驟，進行一個實務分析，并有助于企業并購的實際工作。

一、企業并購與跨國并購

企業并購形象的來說，是企業的控制權的一種讓渡行為。這是各企業增強自己企業實力，向外部擴張策略經營的一種途徑。其目的是為了擴大企業的經營規模，增長企業的受益。實現企業規模經營，拓并且寬企業經營范圍，最終實現分散經營形式的綜合化經營。而且，在企業并購的行為中，企業收購行為都是以企業控制產權作為企業的交易對象。

而跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義：一國的企業為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業，其整個企業資產，或者是足夠能行使經營企業的控制權的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個國家甚至的兩個以上國家的企業。其本身是某企業，對全球經濟環境進行分析，并根據其內部組織結構的變化，針對自己企業的結構、體制、規模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調整企業的的組織，進行變革或企業制度創新維護，也將是企業對全球經濟市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯想集團簡介

一、1989-1993年創業階段

1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯想科技有限公司”并實現了1.2億港元的營業額。

1989年正式命名為“聯想集團公司”擁有北京聯想和香港聯想，6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉了聯想的頹勢。

1997年北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，柳傳志為董事局主席兼總經理。同年以10%的市場占有率居國內市場首位。

2000年聯想集團分為“聯想電腦”和“神州數碼”由聯想集團控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯想總裁兼CEO

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“lenovo”，并與國際奧委會簽署合作協議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。

2005年聯想正式宣布并購IBM全球PC業務，標志著聯想集團國際化戰略邁出實質性的第一步。

IBM公司簡介

IBM是“國際商業機器公司”的簡稱，1911年創立于美國，是全球的信息技術和業務解決方案公司，曾列美國四大工業公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業務為商用打字機，轉為文字處理機，最后才到計算機及其有關服務。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續十七年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業投資及其他總共五大部分。

IBM是計算機產業長期的領導者，在大小型和便攜機（Thinkpad）方面成就相當矚目。其創立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發展。

另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務器方面都領先于業界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。

三、企業并購

（一）、并購目的

央視財經《高朋滿座》論壇，我國的聯想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果。”

聯想并購IBM PC業務的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。

曾經，聯想作為一家上市公司，但是由于主營業務單一，屆時在國內由于電腦市場同質化加劇，價格拉鋸戰慘烈。而聯想的CEO楊元慶提出了多元化的發展聯想企業的多元化戰略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯想做出了一個決定：回歸PC主業、進行戰略收縮和剝離ＩＴ服務的決定。并且將將商標更改為“Lenovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯想的戰略意圖是“專業化與國際化”。

（二）并購方法：

根據收購交易條款，聯想企業支付給IBM的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想企業的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金

并購后，IBM 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。雙方企業在股權結構方面，IBM無疑 成為并購后的聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結束時，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團的股份。但聯想還承擔了來自 IBM約5 億美元的凈負債。而IBM 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東之前，IBM的股權在三年之內都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權投資

對于交易額中聯想企業應支付的6.5億美元現金。聯想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉嫁風險的方式。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購IBM個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。

（三）文化因素

聯想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，IBM的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯想變成其PC業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產生規模經濟效應 并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前PC業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰略實施

聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸PC主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內使用IBM品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術研發與產品競爭優勢 通過并購，聯想集團得到了IBM關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在PC領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢。

六、總結

企業并購并不是兩個企業生產要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業全球化戰略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業文化等多方面的整合。這是關系并購能否成功的最重要環節。

由于并購本身的高難度、高風險。聯想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協助下，經過13個月的艱苦談判，最后在董事會結構、CEO人選、總部位置等方面達成了協議，最終達成交易。根據雙方協議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯想從整合雙方的物流、制造、采購業務等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應鏈進行整合，通過聯 合采購，重新規劃兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發等進行整合；第三步，聯想利用全球整合的品牌進入到一些新的業務和新的市場。

隨著越來越多的企業采用并購式的擴張和發展模式，面對日趨激烈的國內外市場競爭，中國企業必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現成功的企業并購，購買有形資產是一回事，如何將有 形資產和無形資產（包括技術、人才、經驗、思想觀念等）有機結合、發揮創造性的價值增值功能，才是企業應該認真思考的問題。

參考文獻：

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[6]中國青年報2005-05-20 新聯想：收購IBM只是萬里長征第一步.

第四篇：聯想并購ibm案例分析

聯想并購ibm案例分析

目錄：

一．聯想并購的過程。

二．聯想并購的動機及其原因。

三．聯想并購ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時間3月9日晚上21時，聯想集團與IBM正式對外宣布說，美國外國投資委員會(CFIUS)提前完成對聯想收購IBM PC業務的審查，通過該審查為交易的繼續進行鋪平了道路，有關合并工作將繼續按照原計劃進行。

IBM現任高級副總裁、IBM個人系統部總經理、候任聯想首席執行官Steve Ward表示：“聯想致力于成為優秀的企業公民,此次積極迅速的配合CFIUS審查工作就是一個很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會這樣做，因為新公司將致力于客戶、員工和社會的最佳發展。新聯想將是不斷創新的國際PC公司，提供業界最好的產品.”他補充道：“現在美國政府的審查已經完成，聯想和IBM正在迅速的行動，整合雙方的PC業務，并且一切進展順利。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續為客戶提供世界級的PC產品和服務。”

現任聯想首席執行官，候任聯想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結果保障了新聯想的合法權益和競爭力，我們將按照現有的業務方式繼續向美國各個政府機構提供產品和服務。”他同時說：“此次審查讓我們對國際法律法規體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯想在全球范圍內開展業務做好準備。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準則開展業務，新聯想將尊重各國在法律法規方面的要求和對國家安全的關注。”

據悉，此次聯想和IBM的合作將成為IBM業務戰略的重要組成部分，IBM將通過全球約30，000名專業的銷售人員及IBM網站為聯想的產品提供銷售支持和服務。同時，IBM全球融資服務部將成為聯想的租賃、融資服務的首選供應商，在全球IT服務方面排名第一并擁有強大企業客戶渠道的IBM全球服務部將成為聯想保修、維修服務的首選提供商。

近期，聯想的整合動作不斷浮出水面。2月4日，聯想公布了由聯想和IBM PC業務現任高級管理人員組成的管理團隊。2月23日對外宣布了聯想中國2005財年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會上，IBM隆重推出并介紹了聯想，這是對兩家公司長期戰略合作伙伴關系承諾的表現。聯想的產品在本

次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球IT產品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價。隨后3月2日，新聯想改革與轉型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業務、人員和文化的同時，為新公司戰略和文化建設開始籌劃。隨著一系列工作穩健有序的展開，社會各界對聯想的收購行為更加認可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調查表明90%以上的客戶對聯想以及此次收購持支持態度。聯想內部更是對未來的發展充滿信心，一個PC行業的全球領導廠商和強大的競爭者已經走來!

二．聯想為什么要收購IBM的PC業務？回答這個問題必須從聯想的發展戰略著手。

2004年前，聯想制定了多元化的經營戰略，但中國市場的嚴酷事實讓聯想嘗進了苦頭.多元化經營的失敗也讓聯想清醒地認識到反展還是要有自己的核心業務—PC業務。但是國內市場激烈競爭讓聯想意識到必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內競爭激烈，國外市場進入緩慢，這是中國企業普遍面臨的問題。在嚴峻的現實前面，聯想選擇了一招險棋，以12.5億美元的代價并購了IBM的PC業務。

聯想并購IBM的PC業務雖說是險棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯想不并購IBM的PC業務部門，而是按照現在的路走下去，雖然中國PC市場在全球市場一支獨秀，在未來的一段時間內會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，聯想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發實力，當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯想無法觸及的夢想，聯想一沒有核心技術，二沒有營銷渠道，用什么去擴展國外市場？

而IBM有聯想夢想擁有的一切，技術，渠道，研發能力，一流的管理團隊等等，并且IBM在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，因此并購之后對聯想的國內市場營銷方面并不需要太大的調整，也豐富了聯想的產品涵蓋的范圍。當然對IBM本身的營銷確實會帶來很大的風險，很可能會將IBM一些老客戶推向競爭對手。IBM的PC業務在運營體系上已經非常成熟，聯想明智地選擇了讓IBM的品牌獨立，請IBM的資深副總裁來擔任CEO，從目前的情況來看，聯想是抱著一種尊敬和學習的態度切入到IBM現有業務中。如果兩者順利融合，聯想在研發，品牌，渠道等各方面將會發生質的飛躍，而IBM也會給聯想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯想才是真正的世界性的PC巨子。

不過并購在PC產業是一次巨大的冒險。在過去的二十年內，無數的并購都最終失敗，最明顯的就是HP并購compad的教訓，不但喪失了compad這一金字招牌，HP本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購ConvergeNet卻最終解散了并購的部門。

而聯想采用了“蛇吞象”的方式并購了IBM的PC業務，無疑面臨巨大的風險。產品、銷售隊伍、以及渠道、研發的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸。

對于聯想來說，風險可謂是非常巨大，因為IBM的業務部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯想本身的現金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業務，一旦支撐不起，只能玩完。不過據說聯想準備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯想的控制權，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對于IBM來說，這次事件確實相當于它的PC業務部門獨立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業務，又找到了買單的接手人，賺到實實在在的美金。但是由于PC業務對IBM其他產品有巨大的協同效應，同時為了維持在企業消費者和個人消費者強大的影響力，IBM也不會完全放手PC業務，會跟聯想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩過度之后，IBM持有的聯想的股份就能夠進退自如了。

三.1．戰略并購是并購成功的關鍵

國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識(LENOVO)，2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBM

PC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

2．合理選擇目標企業是并購成功的根本

PC業務是虧損的，聯想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?IBM的PC業務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業部，PC部分毛利率相比其他事業部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯想沒有這部分費用；二?芾矸延酶摺BM歷來是高投入、高產出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產一臺PC機，IBM要24美元，聯想只要4美元；IBM

PC每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM

PC本身的業務是良好的，聯想控制成本能力很強，二者結合可以使成本大大減少，并很快實現盈利。

我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術。核心技術受制于人是聯想成長的隱痛。通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。聯想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業務，可以說，聯想已站在巨人的肩膀上。聯想從創立初期，就提出了“貿工技”的發展思路。通過收購，聯想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發中心，并可以獲得相關專利，這與當初的目標更接近了一步。

3．雙方互補性強是并購成功的基礎

(1)IBM業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；(2)IBM最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式機；(3)IBM服務的多為高端客

四.3.從我個人的角度來說，我很欣賞聯想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發能力的公司如果也能代表民族工業的希望的話，那我們的民族工業還有什么希望。而聯想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會擁有真真正正的世界級的企業，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進入500強。我是衷心預祝聯想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。

第五篇：聯想公司與IBM并購案例分析

聯想公司與IBM重大并購案例分析

聯想集團1984 年成立, 總部位于中國北京, 主要業務為在中國生產和銷售臺式電腦、筆記本、手機、服務器和外設產品。市場地位: 自1997 年起, 連續7 年成為中國最大PC廠商, 2003 推出的/ 深騰68000 超級計算機在世界超級計算機排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中國市場的份額高達26.8%, 并成為全球第四大商用臺式機廠商。

2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。從此樹立其自己的世界品牌。

聯想獲得如今的成功，是與其與IBM公司并購這一重大舉措分不開的。沒有那一次的并購，就沒有今天的Lenovo.下面，讓我們一起回顧并分析那一次偉大的并購。

一、聯想與IBM 公司并購背景及動因

1.聯想并購背景及動因

。聯想并購IBM 的動因: 1擴展海外業務, 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國際地位和形象;o獲取IBM一流的國際化管理團隊;獲取IBM 獨特的領先技術;并購IBM 的個人電腦事業部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產品組合;獲得IBM 的研發和技術優勢, 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經驗和市場運作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及動因

IBM, 全稱為國際商業機器公司, 或萬國商業機器公司,總公司在紐約州阿蒙克市公司, IBM 出售個人電腦事業部動因: 1剝離弱勢PC 核心業務, 從1998年開始其個人電腦業務年年虧損, 成為各部門虧損之最, 賣掉PC 業務, 卸下包袱集中資源發展服務器及1T 服務等高利潤業務, 重新在另外一個高端領域搶占制高點。o將PC部賣給聯想既幫助IBM 卸掉包袱同時也借機獲取更多的中國市場。

二、聯想與IBM 公司并購過程跨國并購是一種非常復雜的投資活動, 并購過程中涉及到方方面面的專業知識, 僅靠并購企業單槍匹馬是難以完成的。聯想在并購IBMPC 業務過程中, 中介機構陣容強大, 比如2003 年聘請麥肯錫作為戰略顧問, 全面了解IBM 的PC業務和整合的可能。在進行了長達13個多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達成了最終的并購協議:財務方面。IBM 全球PC 業務的實際交易價格是17.5 億美元, 其中包括6.5 億美元現金、價值6 億美元的聯想股票及PC 部門5 億美元的債務。IBM 將持有聯想集團約19% 的股份。2005 年第二季度起, 聯想將分三年支付給IBM7.05億美元的服務費用, 分別為2.85 億美元, 2.23 億美元和1.97 億美元;o人事方面。董事會方面, 楊元慶先生接替聯想創始人柳傳志先生, 成為聯想董事會主席。柳傳志先生為董事會非執行董事。前IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統事業部總經理Stephen Ward 先生為聯想首席執行官及董事會董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周偉餛先生進入聯想董事會作沒有投票權的觀察員。在股權交易完成后, 將有三位來自三大財團德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團、泛大西洋集團的代表加入董事會。聯想還宣布朱立南先生獲任命為非執行董事,代替辭任董事會職務的曾茂朝先生, 聯想集團將擁有約19, 000 名員工(約9, 500 來自IBM, 約10, 000 來自聯想集團)。?業務方面。聯想集團和IBM 將在全球PC 銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服務部(IBM Global Services)以其現有的強大的企業及渠道, 分別成為聯想在租憑和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商;品牌方面。此次

交易包含一個五年期的對全球知名的IBM 品牌的許可使用協議, 并且擁有了享譽全球的Think0家族商標。

三、聯想并購IBM 所面臨的風險及其治理

1.人才整合風險及其治理

為了留住優秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯想采取了以下措施:在企業文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協。為促進聯想不同國籍員工之間文化融合，聯想以實際行動來證實他們對人才的重視, 并購完成后的頭18 個月, 聯想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。對高層管理人員和核心技術人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內保證老員工的各種收入、福利、工作環境等保持與IBM 的相同, 聯想還宣布不裁員以穩定員工心態, 而且IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統部總經理史蒂芬# 沃德留任收購完后的聯想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。

2.財務風險及其治理

聯想收購IBM 的個人電腦業務需要大量的資金, 而聯想并購前全年營業收入為29 億美元, 利潤為1.44 億美元。聯想的財務風險主要有:聯想并購IBM 付出了

17.5 億美元的成本代價, 再加上股票和負債聯想此次收購所付出的實際成本已經達到了24.55 億美元。聯想本次的收購大部分通過銀行貸款以及發行新股籌集資金, 使其承擔了大量債務, 資產負債表也因此而惡化。聯想向戰略投資者發行了大量的可轉換優先股, 這些優先股可以贖回, 且每季都須支付現金股利。聯想采取了以下措施:聯想在高盛和IBM 的幫助下, 與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協議(其中5 億美元為定期貸款), 用于收購支付的現金。3 月份, 聯想又獲得了美國二大基金3.5 億美元的戰略投資(1.5億美元作為收購資金, 2 億作為口常營運之用)。這兩筆交易確保了對IBM的順利收購, 同時也使得聯想有足夠的現金維持企業運作。在國際融資構成中, 聯想這次還獲得了三個國際投資公司3.5 億美元的資金。根據這一投資協議, 聯想集團將向德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團發行2730000股非上市A類累積可換股優先股, 以及可用作認購2374147474 股聯想股份的非上市認股權證。該交易總現金為3.5 億美元, 其中, 德克薩斯太平洋集團投資2 億美元、泛大西洋集團投資1 億美元, 美國新橋投資集團投資5000 萬美元。這筆巨資的進入為新聯想未來發展上了一大大的保險。

3.客戶流失風險及其治理

原IBM 龐大的個人電腦用戶群是聯想最為重視的。IBM 個人電腦業務每年可以創造將近100億美元的銷售收入, 聯想當然希望并購后能繼續保持這份成果。聯想客戶流失風險來源有: IBM 個人電腦業務的主要客戶為企業團體, 聯想的個人電腦有六到七成為個人消費者, 每年美國政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單, 這筆業務約占IBM 個人電腦業務的10%, 但是, 美國政府一直實行壓制中國經濟的對華政策, 這將導致美國政府的PC 采購轉向其他的美國供應商, 這部分的訂單極有可能流失。聯想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個聯想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯想在國際市場上毫無知名度, 在美國人眼里Lenovo是一個低端品牌, 如果顧客不認可貼上了聯想標志的ThinkPad 品牌則會轉而購買惠普、華碩等品牌。新聯想對客戶流失風險是有預計的, 并采取了相應措施:聯想和IBM 一起一共派

了2500 個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯想, 了解新聯想, 對新聯想重新定義。聯想和IBM建立了廣泛的、長期的戰略性商業聯盟;o全球銷售、市場、研發等部門悉數由原工BM 相關人士負責, 聯想的產品也通過IBM 加盟到聯想的PC 專家進行銷售。將總部搬到紐約, 目的是把聯想并購帶來的負面影響降到最低;IBM 通過其現有的近3 萬人的企業銷售專家隊伍, 并通過ibm.com 網站, 為聯想的產品銷售提供營銷支持, 創造更多的需求, 同時聯想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業用戶。

4.品牌整合風險及其治理

聯想并購前的路線是走中低端市場, 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產品形象是不匹配的, 聯想要成功的將這兩種品牌進行整合風險在于:聯想只擁有IBM 品牌五年的使用權, 所以聯想要在短短5 年限期內完成高端品牌建設, 用5 年的時間來用自己公司的品牌價值挽救TH INK 品牌, 這意味著聯想付出比17.5 億多得多的代價。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費者所信賴的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴IBM 在PC 界的權威。當這個ThinkPad 的商標轉給了聯想, 它就不再是背靠一個強大的主品牌, 而是成為了聯想的一個子品牌。當它不再屬于IBM 之后, 這些忠實的顧客是否會繼續保持對ThinkPad 的忠誠度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標將黯然失

色, 很多客戶將可能轉向美國或日本品牌。

聯想采取的措施有:營銷戰略，2004年聯想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務器、1600 臺桌面打印機以及技術支持和服務。戰略聯盟，聯想集團與可口可樂公司結成市場戰略合作伙伴關系, 已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優勢, 聯合發動一系列大規模的合作推廣活動, 共同在品牌建設和市場拓展上謀求雙贏。

四、給中國企業跨國并購帶來的啟示

(一)做好并購前的準備

1.收購前進行詳細的準備

2.充分考慮自身的財務狀況

(二)注重并購后的整合1.明確總部職能, 對供應鏈進行整合2.快速確定新的組織結構

3.協調文化差異