第一篇：聯想收購IBM給我們的啟示

聯想收購IBM給我們的啟示

第一：指明該次收購具體運用了哪些“并購”方法？

聯想收購IBM是屬于橫向并購，橫向并購是指同屬于一個產業或行業，或產品處于同一市場的企業之間發生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產品的生產規模，降低生產成本，消除競爭，提高市場占有率。聯想收購IBM的收購金額：實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億的債務。在股份收購上，聯想會以每股2.675港元，向IBM發行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權的股份。該案也是“以小購大”的逆向并購。一般并購都表現為大企業對小企業的并購，而聯想集團卻以 30 億美元的業 億美元的業務“吃”下了 90 億美元的業務，一舉進入世界 500 強，我們不能不說它是一個特殊的案例。

第二：聯想收購IBM優勢在哪里？存在的問題在哪里并說明理由？ 聯想收購IBM的優勢：

（一）內地市場雄厚

聯想是中國最大的IT 企業, 最近幾年以非?？斓乃俣认蚯鞍l展, 有廣大的客戶群，聯想已經占有了中國內地的大部分市場。它作為亞洲最大的電腦生產企業，獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位——將PC業務給這樣的一家企業，于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

（二）資金資源充足

聯想能夠收購IBM的電腦業務沒有一定的實力是不可能做出這么大的收購計劃.聯想不管怎樣說在中國還是占有市場統治地位的, 聯想在中國發展的這么多年,已經具有了一定的實力和規模了.聯想一直是中國國內電腦第一品牌和IT行業的老大, 聯想已經率先在香港聯交所上市了, 其良好的質量管理和品牌管理已經得到了市場的承認.聯想每年的利潤和其在香港亮交所所籌集的資金使聯想有足夠的資本去實現企業的新的發展。

聯想存在的問題：

（一）國際市場未良好開拓

聯想要收購IBM主要是看好國外市場。在過去幾年內聯想把它幾乎所有的力量都放在了中國內地, 當然聯想也還沒有實力到世界市場上去和那些世界一流企業去競爭, 所以聯想在世界市場方面幾乎可以說是一片空白,。聯想收購IBM 以后可以通過IBM已經建立起來的銷售網絡和客戶來發展自己的世界市場 , 這樣聯想就可以節省很多的本該用來建立銷售網絡和客戶群的時間和精力來去發展聯想市場盲點。

（二）技術上的缺陷

聯想在PC技術的研發上沒有IBM 好，IBM的優勢在于，擁有全球首屈一指的IT領先科技，筆記本領域具有強大的實力。IBM的PC業務擁有龐大的用戶群體，每年可以創造100億美元左右的銷售收入。所以聯想看重了IBM的這優勢。

（三）管理戰略模式

聯想注重成本控制，并注重結果，是典型的結果導向性公司。而IBM是一家管理極其嚴格規范的公司，公司的運作以各種流程為導向，在考核上注重過程，是典型的過程導向性公司。所以聯想可以通過并購，來吸取IBM嚴謹的管理風格和流程。IBM擁有全球銷售，客戶融資，服務網絡，國際一流的高素質管理團隊。聯想可以取其精華，建立更多元化的客戶基礎及龐大的分銷網絡，與IBM達成堅定的戰略聯盟。

第三：從該例中談談中國企業在收購一些國際大公司中應該注意的問題？解決的對策？

（一）收購目標的選擇

如果說收購就好似一樁婚姻，那么，選擇收購的目標企業就好比物色結婚對象。如果說配偶的選擇將決定婚姻的質量和人生的幸福，那么，并購行為的成敗也將在很大程度上取決于并購對象之間的匹配程度。因此，企業在進行收購目標的選擇時，一定要弄清楚：是否有必要對目標企業開展收購?當前的收購環境是否具備?本企業是否具備足夠的實力并購目標企業?能否與本企業形成互補達到協同效應？

特別對于中國企業來說，在收購和整合國外企業時，往往對于收購目標所在市場的消費者、競爭對手、分銷渠道結構和政策環境鮮有深刻認知，更應多多積累相關知識和經驗，避免“跨國經營沖動”。

（二）收購戰略的選擇及收購成本的控制

不同的收購戰略選擇，戰略溝通的側重點也有所不同。再者要注意收購的成本，這成本不僅包括收購過程的成本，還要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企業收購的最大未來風險，在進行海外并購時，不要僅僅考慮并購時的價格成本，有時并購的價格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。

（三）注意整合的風險

對于中國企業來說，實施海外并購后如何將業務、資源進行整合，才是整個并購活動成功的關鍵，無論何種目的企業并購，都必須在并購后進行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經營的風險。管理能力能否適應規模擴大了的企業。國內有的企業家在管理原來的企業時游刃有余，得心應手，但一旦海外并購完成后，問題都出來了。在國際市場上，你必須按照國際規則運行，那么這些習慣了在潛規則下運作的中國企業在國際市場的新規則下往往會遭遇很多尷尬，有些做事原則，按照國內的原則是沒有問題的，但是按照國外的做事原則就是犯法。所以中國企業應該盡快熟悉和運用西方的規則和手段管理企業,當然也不能完全盲目套用西方規則,還應該注意東方謀略的運用,自強不息,韜光養晦,提高管理跨國公司的能力.（四）注意企業文化的整合這是在收購后整合過程中最困難的任務。一個成熟的企業一般都存在著完整獨特的企業文化，這些企業對自身的文化有著很高的認同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對中國企業文化的認同度較低。當中國企業要進行海外收購時，對方企業所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，就可能對中國企業持懷疑的態度和偏見。所以作為收購后整合戰略的一部分，中國企業不僅需要吸收被收購企業文化中先進的成分，還必須放棄原有企業文化中無法被收購企業所認同的文化。聯想并購IBM后，曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職，據悉，其中主要的原因就是難以接受聯想的某些做法。所以企業文化的整合已成為中國企業實施海外并購的主要難題。

總的來說，要非常關注收購前的準備工作。從戰略溝通的角度來說，收購企業在決定并購之前，應從宏觀環境與目標企業微觀環境等方面進行可行性評估，并對并購目標受眾進行全方位的分析。這不僅有利于跨國并購交易的成功，對確定并購后新企業的營銷和企業管理模式也有幫助。

第四：從該例中談談中國企業在與國際大公司進行并購中應該考慮哪些具體條件？

（一）要了解并購的環境

分析可能產生的風險。環境風險主要包括市場利率風險、外匯匯率變動風險、稅率變動風險、通貨膨脹風險等。也要分析并購公司所處的外部環境。外部環境包括一般環境和具體環境。一般環境指的是經濟條件、政治條件、社會條件、技術條件等。具體環境指的是供應商、顧客、競爭者、政府等了解國際大公司所在國的法律環境，能化解政治風險。

（二）要對自身進行合理的評價

中國企業應根據自身的競爭能力，制定一個具體的并購戰略。在制定并購戰略決策時，一定要對自己的實力進行評估，衡量自己是否具有兼并對手的實力，是否具有吸收消化被并購企業資源的能力，是否具有整合被并購企業的能力等。

（三）確定并購交易價格及選擇哪種并購方式來進行

采用折現現金流量法、市盈率方法、市場價格方法、同業市值比較方法、賬面價值方法、還是財產清算價值方法。現金支付，還是換股并購，杠桿支付，還是綜合證劵支付。對于這些方法及支付方式，中國企業要選擇最適合自身企業發展的并購方式。并購融資方式時，我們要考慮很多：對于聯想收購IBM來說，一個小企業如何實現對國際大公司的并購？主要還是因為聯想有特殊的方法。通過借助國際資本合理安排融資結構從而成功實施并購。所以說好的并購融資方式選擇，會產生很多的作用。

（1）定向增發新股在并購融資中的作用

定向增發新股這一方式可以緩解現金不足與并購效率之間的矛盾。在該案例中，聯想在并購資金資金的支付中有5.5億美元選擇以增發股票的方式解決并購現金的不足，使聯想不需要支付大量現金，不會產生過大的現金壓力。

（2）并購融資與投資銀行

選擇好的投資銀行作為融資代理人。投資銀行在投資服務、管理咨詢及資產管理領域所積累的豐富經驗，能夠幫助企業進行融資策劃，提供各類咨詢服務，并在一定程度上滿足并購企業融資的需求。

（3）并購融資與引入戰略投資者

聯想與三大投資公司（得克薩斯太平洋集團、General Atlantic、美國新橋投資集團）簽署協議不只是為了融資，還希望通過三家投資者獲得更多的專業知識和經驗的支持，這將非常有助于公司并購后的整合與運轉。

（四）合理評估目標企業的價值

在選擇國際大公司時，不要盲目的一致認為大公司怎么說都比我們自己的企業好。要注意選擇的目標企業是否適合我們企業的發展。所以要考慮；

（1）雙方經營戰略上的互補性

并購方不僅要從目標企業中獲得好處，而且要考慮能給目標企業帶去什么。

（2）雙方經營業務的相關性

企業間生產經營范圍相同或相近，意味著在實施并購之后，并購企業不需要對目標企業進行大的調整和改造便能很快地對之進行有效的管理和控制。

（3）并購整合的可融性

應注意如何解決由于文化的沖突而導致的管理的沖突、由于人事的變動而導致的企業員工與人才的流失等問題。

總結

聯想收購IBM是一次特殊的案例，開創了中國企業走向國際化的一條捷徑。并購是一條走向國際化的快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場渠道。它使強強聯合，取長補短，資源和技術共享，給企業帶來了活力和更多的機遇。

第二篇：聯想收購IBM文化差異分析

組織行為學無小組討論——聯想和IBM，吉利和沃爾沃的文化差異沖突問題。

一．聯想并購IBM的文化沖突問題

【摘要】 聯想和IBM同屬于當代興起的IT行業，但它們在企業文化乃至其所代表的商業文化價值取向方面存在明顯的差異。本文從兩家企業的核心價值觀、企業管理制度和市場戰略三個方面來分析當代中美商業文化的特征和差異，通過分析和比較，揭示出了差異的根源和利弊，為理解和促進中美商業文化發展提供以一個全新的、健康的視角。

【關鍵詞】 聯想IBM商業文化

差異

一、IT里的當代商業文化IT作為20世紀30年代興起的高科技服務行業，從時間軸上來看，它是全新商業時代到來的標志，也是當代商業文化的代表和縮影。聯想和IBM作為中美IT行業的領軍企業，它們的企業文化能夠直接反映出整個行業的價值取向。每一個時代的商業文化都會有它的時代烙印，在過去的中美商業文化研究中，大多文獻都在批斗中國的種種弊端而將美國的優勢放大化。本文將從正面、健康的視角來比較和分析聯想和IBM背后的當代中美商業文化所獨具的特色，并給它們賦予全新的含義。

差異

二、聯想和IBM背后的中美當代商業文化

1、核心價值觀（1）中國聯想——與時俱進。各方參考文獻對于聯想核心價值觀的說法不一，有的說是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”、“贏文化”，還有的說是“拼”、“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”和2001年聯想副總裁杜建華提出的“12345”。聯想集團從1984年成立至今仍沒有一個統一不變的核心價值觀，這種情況在美國必然對企業是一個致命的威脅，但中國是一個發展中國家，經濟和政治體制不斷的變化和完善就是它的特點，例如從計劃經濟到市場經濟。在這樣特殊的國情下，聯想的核心價值觀為了適應不斷發展的國情而逐步改變，這是不斷自我更新的過程，只有這樣才能與時俱進，如圖1所示。圖1中國聯想——與時俱進（2）IBM——恪守規律。都說中國商人墨守成規，但其實最“墨守成規”的是美國商人。中國商人雖無法比擬美國的創新時代，但能與時俱進是當之無愧的。IBM經歷百年洗禮，仍然堅守老祖宗的“沃森哲學”——必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務、必須追求優異的工作表現。這三點是企業在美國生存的守則但又非常普通，發展較好的美國公司都具有這三點特征。IBM從老祖宗哲學中發展出了管理人性化、客戶第一和追求高績效文化，形成了三足而鼎立核心價值觀。美國百年來只堅持一個市場體制，并施加嚴刑峻法規范市場，在這樣嚴格統一的環境下企業的建立是有規律可循的。正如圖2所表示的那樣，IBM第一個找出了這個規律，在三足鼎立的基礎上從技術創新、制度完善等方面瘋狂的開枝散葉。圖2IBM——恪守規律

2、企業管理制度核心價值觀是企業的精神脊柱，精神脊柱的壯大或萎縮還要看企業如何調配和管理內部和外部的資源。（1）中國聯想——家長式領導、道德思想統一和權利調配。聯想的第一批領導班子是由中科院的11名公務員組成并且一半以上的股權為政府所控，因此聯想的管理和決策無不有中央集權的影子。然而在當今中華新生兒都高喊著言論自由和個性化的潮流中，老傳統的集權根本不可能造就全球化的聯想。那么當代的集權管理到底是怎樣的呢？聯想管理層的集權不是拒絕聽取或提出意見，對于改革和挽救性的意見他們的態度是當機立斷，但是對于完善性的意見則要花費很長時間去消化。但是家長制家長式領導的優點是執行力度高、完成獨立項目速度快。

這就是為什么聯想能夠成為國際奧委會全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供計算技術設備以及資金和技術上的支持，與此同時還能成功收購 IBM 全球個人電腦業務。如此迅速的調配整合速度，沒有家長指引和紀律制約是不可能完成的。聯想的紀律不是強行的命令，而是自愿的道德思想統一。無論是儒家、法家還是墨家，中國自古就有一套統一的道德標準。聯想推出“從我做起，共建親情文化”的統一道德標準，易調動員工的主觀自我約束性，促使員工主動改變自己的品行作風來配合企業的發展，無疑有利于企業的標準化和統一化。另一方面，也約束了員工的思維、個性和風格。此外從經濟利益層面分析，聯想的德治化管理相當節約成本的。員工的付出是基于道德標準，其索取的只是精神上的滿足感和安慰感。然而這種付出給聯想創造了高度統一的執行力，其所帶來的經濟效益并不計入員工回報中。就算是聯想的高層也要遵循道德標準。固然他們不可能去私吞沒有分配給員工的利潤。這些利潤到底去了哪里呢？此時的聯想管理層開始動用家長的權利，將這些利潤調用到產品研發、員工培訓、售后服務和基礎建設改良中去了。這就是顧全大局下的用權利來調配資源。如果聯想的家長們一直自我反省并保持道德和理智，如果員工一直信仰道德標準并且能源源不斷得到滿足感的話，那么聯想的持久發展是絕對可行的。這兩個如果也將是長期存在的，因為這就是中國國情——不僅法制和德治相結合，經濟和道德也互相作用。雖然這種模式可以使企業存活并發展，但并沒有將資源最佳合理配置，長此以往，員工創造的利益將大多服務于公司和社會而不是員工自己，如圖3所示。（2）美國IBM——法制化、利益第一和效益調配。美國人多是從歐洲流放的罪犯或是狂熱淘金者的后裔，因而美國是一個道德精神并不濃厚的國家，它追求的自由、平等和民主必須建立在嚴厲的法制化框架下才可能行之有效。在這樣的前提下，聯想和IBM的不同顯而易見：聯想是用情和理讓員工配合企業、為企業改變，而IBM不斷完善人力和績效制度是在配合員工的需求，為員工的利益而改變企業。IBM對員工的工作和生活進行整合，遵循靈活的工作方式，提出“彈性辦公”的概念，使員工可以在任何時間、任何地點，以任何方式工作，重要的是在工作的同時兼顧對家人的照顧。IBM在1935年雇傭了首批25名女性系統工程師，同時宣布“不論男女，同工同酬”，然而美國政府直到1963年才頒布“同酬法案”。1914年，IBM就雇傭了第一個殘疾員工，而76年后，美國殘障人法案才問世。此外，IBM還培養每個員工對多民族、多種族、多樣文化的包容心理，為不同性取向的員工創造平等、開放和包容的環境。上述行為并不是IBM的親情政策或者道德約束，IBM這么做的唯一目的就是為了讓員工給它創造更大的經濟利益。IBM管理層將員工看作是他們的第一批顧客，從工作時間、員工年代、性別、種族、性取向等方面對員工進行市場細分，按員工的特質來進行需求配置，從而提高績效管理和員工忠誠度。與此同時，IBM受法律制約也必須這么做。如果員工的付出沒有得到相應的利益回報，員工可以將公司告上法庭；如果公司想要員工為其付出更多，必須先完善自身，員工才愿意與其平等交易。在思想和道德不統一的環境下，IBM想要員工為企業付出更多，其必須按效益相應的回饋利潤給員工，從而形成了按效益來調配資源。IBM和員工的目標共同化為企業提供了長久發展并帶來資源的最佳合理配置，如圖4所示。

3、市場戰略（1）中國聯想——步步為營、穩扎穩打。聯想作為發展中國家的跨國企業，深知沒有國內的堅實基礎難以攻下發達國家的壁壘，所以在穩扎穩打的全球化戰略中它打響的第一槍不是大舉攻外，而是夯實大本營。聯想將消費者分為個人及家庭用戶、成長型企業、政教及大型企業三個等級，進而推出各系列品牌以滿足不同消費群。為了進一步鞏固內地市場占有率，通過細化國內消費者在需求和購買力上的差異化，聯想不僅鎖住了白領和游戲類的高端用戶，更敏銳的抓住了跨國企業容易忽視的農村和大學生的低端用戶。中國2/3的人口都是農民，他們是聯想在國內站穩腳跟的基石；而大學生將是未來社會的中流砥柱，是聯想長線投資的潛力股。顯然，聯想抓住了中國最具影響力和潛力的用戶群，這正是它步步為營的核心。

（2）美國IBM——創新和冒險精神。當聯想在PC和電子領域穩扎穩打時，IBM早于五年前摒棄了硬件行業，而主攻軟件和信息服務領域。IBM的“智慧的地球”計劃是未來十年中IBM戰略發展的核心，IBM每年的研發投資達60億美元，其中一半都用在“智慧的地球”項目上。該戰略定義大致為：將感應器嵌入和裝備到電網、鐵路、建筑、大壩、油氣管道等各種現實物體中，形成物物相聯，然后通過超級計算機和云計算將其整合，實現社會與物理世界融合。在此基礎上，人類可以以更加精細和動態的方式管理生產和生活，提高資源利用率和生產力水平，改善人與自然間的關系。當IBM提出這項發展計劃的同時，也描繪出了IT行業未來的走勢，從而又一次證明了IBM是IT行業的領軍者，它向世人展示了它的創新與冒險精神。

差異三.中美當代商業文化差異給我國的啟示每個企業都有自己的獨特之處，有特色的企業文化才具有生命力和競爭力。但是只要談到中美商業文化對比，大多國內學者都將我國的民族特色當作弊端進行批斗而將美國的優勢夸張化，這種偏見的根源是中國不如美國經濟發達。如果中國經濟超越了美國，我們還會說自己的管理方式和企業文化不如美國嗎?我國經濟已騰飛30年之久，其持續發展的事實已經描繪出一幅具有中國特色商業文化雛形的藍圖。我們應該拋開以往的偏見，以全新的、健康的視角看待中國當代商業文化和企業發展。另外，我國商業文化在很多方面的確不如美國完善和健全。美國的先進自然有很多優勢值得我國學習和借鑒，但我們在取經時不可盲目的取其精華，并不是所有的精華都符合我國自身的國情。我們要學習的是最適合自己的精髓，并結合本國國情創造性營造出適合本土企業發展的商業文化環境。一個保有自身特色的民族企業和國家才可能在世界上做一個領導者，而不是追隨者！

第三篇：聯想收購IBM PC業務案例分析

聯想收購IBM PC業務案例分析我們都知道在2004年12月8日，聯想集團宣布購買IBM PC業

務部，這件事引起了全球極大的關注和反響。同時宣布的幾個消息是聯想的總部將設在美國紐約，原聯想總裁楊元慶將升任董事長，而新聯想的CEO將由原來負責IMB PC業務高級副總裁史蒂芬?沃德擔任。同時新聯想的官方語言很可能由原來的中文改成英文。這樣的改變一定會使聯想文化發生較大程度的改變。而這一系列的變化，也使得新聯想面臨著許多的挑戰。

我認為聯想做了一個正確的決策就是收購IBM，因為決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則，所以對于聯想來說收購了IBM PC業務部后，使得聯想的PC成為了全球第三。但是這個決策也是一個風險性決策，在這種決策中，自然狀態不止一種，決策者可能不知道有多少種自然狀態或是每種自然狀態發生的概率。

聯想所經歷的風險一便是市場風險，新公司成立后原來的客戶是否承認你的產品，以前買IBM的客戶是否會流失？聯想采取了以下措施：一是產品品牌不變；二是和客戶打交道的業務人員不變；三是把總部設在紐約，說明這是一家真正的國際公司。風險二是員工流失，對此聯想做了兩方面的工作：一是對IBM的高層骨干員工講述新公司的遠景；二是人員待遇不變，而且部分高層的待遇還大幅度提高。風險三也是最大的風險便是業務怎么整合，人員、文化怎么磨合？其實聯想應該慶幸的是之前有經過ERP的業務整合和一系列的重大的改革措施，使得雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個層次；雙方的業務室互補的，這減少了碰撞的機會；再有就是史

蒂芬?沃德和楊元慶共同提出了三個詞作為合作的指導思想：坦誠、尊重、妥協，他們在行動上為員工們做出了表率，使得兩國人員配合融洽。聯想這一系列的措施解決了所有的風險，大大地提高了新聯想的業績。

對于聯想來說，所有的員工及所有的管理者擁有的各種技能都是不等的，而人際技能對于所有的管理者的重要性大體相同，而具有概念技能的管理者能夠準確把握工作單位之間以及個人之間的工作關系，深刻了解組織中任何行動的后果，而聯想的高層在決定之前，也是考慮到了這許許多多的后果以及中間關系，做大量的調查、市場分析等等。

柳傳志說：“這個企業使我們的命，我們要靠它吃飯，所以會把很多問題想的清楚又清楚”，所以聯想做了很久的利益權衡，最重要的是聯想的計劃工作和戰略管理做得很好，人員配備、組織力量的調整、組織文化的交流等等都方方面面都想到.我們都知道IBM業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；IBM最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式；IBM服務的多為高端客戶，而聯想服務的多位大眾客戶。這么強的互補性也真的算是并購成功的基礎，所以聯想也是幸運的。

從聯想真正成功的那天起，中國擁有了真真正正的世界級的企業，使得中華民族的企業走進世界，這是一件令中華兒女興奮的重大事件。

第四篇：聯想收購IBM公司PC業務案例分析

聯想收購IBM公司PC業務案例分析

金融工程

1340416219 2班張羽

1.聯想為什么要收購IBM—PC？

答： 1）聯想多元化經營戰略的失敗使其認識到必須走出國門尋找新的經濟增長點。早在之前，聯想就開始面臨國內PC市場飽和，增長緩慢，競爭激烈的情勢，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，聯想既不能控制成本，又沒有國外品牌的研發實力。當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路會越來越窄，所以聯想必須盡快擴展國外市場。

2）收購IBM可以使聯想獲得進軍全球的渠道。聯想此次收購IBM的個人電腦業務，可以獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，使聯想公司在國際化的進程上實現躍進，對公司的管理者而言是一個充滿誘惑的選擇。聯想是中國最大的個人電腦生產商，接掌IBM的個人電腦業務可以發揮專長，并彌補聯想本身的技術缺陷，提高研發能力，而且可以繼續使用IBM品牌五年，從而提高聯想的品牌知名度有利于聯想進入世界市場。

2.聯想是如何收購IBM-PC的？

答：具體方式是：聯想把手機業務剝離出去，留下非常單純的電腦業務；同時IBM分拆出自己的臺式機業務。然后，雙方共同成立一家合資公司，把和電腦相關的這兩塊業務注進去。

聯想收購 IBM 情況

交易總額 17.5 億美元，其中現金 6.5 億美元，聯想普通股票 6億美元，債務轉讓 5億美元，IBM持有聯想股票份額 18.9%，收購范圍;IBM在全球的個人電腦業務

3.聯想收購IBM—PC會遇到哪些風險？

答：1)并購前決策風險：并購本身也是一種能力，目標企業的選擇和對自 身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業實施并購決策的首要問題。如果對并購的目標企業選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給企業發展帶來不可估量的負面影響。作為一個沒有多少海外經驗的中國企業并購一個大于自己數倍的跨國大公司業務，聯想面對眾多的質疑和決策風險。

2)并購中資金風險：聯想集團在并購發生前公司運營多年積累了達20

3億港元現金資產。這筆資金的存在可以說是聯想集團公司保持良好資產結構的基礎，即使短期內出現再大的經營風險也不會波及公司的整體財務運行。但是并購成交后，聯想集團的這筆現金保證將不復存在，而且還要接收 5 億美元的債務。這必將影響未來公司的資債結構，造成流動性風險。然后是融資風險。在公司的足夠的現金資本存放于銀行時，聯想集團公司的資產信用等級當然是很高的，合并前的聯想集團有著廣闊的融資渠道。但是發生并購行為后，新公司資產結構產生變化，資產信用等級顯然會受到影響。

3)并購后管理風險：第一，IBM 在全球范圍內擁有完善的渠道和穩定的客戶群，但業務易主后，聯想集團首先要面對的就是客戶對原品牌是否持續信任的問題，因為聯想集團的品牌知名度在國際上是極其微弱的。如何實現整合后的規模效應，保證合并后整個市場份額和營業收入不會縮水將是新

聯想集團面臨的又一挑戰。第二，如何實現企業文化整合？從IBM PC來看，IBM PC擁有10000 多名員工，員工國籍數量高達數十個。每個區域擁有每個區域的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規則，這一切將是架在聯想集團人與IBM PC 全球員工之間一座難以逾越的大山。人員、文化怎么磨合？并購雙方能否達成企業 文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風？并購發生后到底是IBM PC文化融合聯想集團文化，還是聯想集團文化來融合IBM PC的文化呢？對于聯想集團來說，這將是一個非常棘手的問題。第三，事實上僅保持原有經營模式也無法實現國外業務實施扭虧為盈的目標。因此如何盡快探索出一條適合新公司業務特點的管理模式是實現并購戰略后聯想所面臨的又一大挑戰。

4.聯想收購IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以繼續使用IBM品牌五年，致使聯想在IBM的帶動下提升品牌知名度；第二，獲得IBM的技術，渠道，研發能力，一流的管理團隊等等，可以彌補聯想本身的缺陷；第三，聯想通過管理合資企業，能夠介入到IBM公司PC業務的銷售渠道當中，獲得一些IBM的客戶流，拓寬了企業發展空間。第四，IBM在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，因此并購之后對聯想的國內市場營銷方面并不需要太大的調整，也豐富了聯想的產品涵蓋的范圍。

弊：第一，IBM的業務部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯想本身的現金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業務，以及對產品、銷售隊伍、以及渠道、研發的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸；第二，IBM公司PC業務存在多年的虧損，而且目前在中國的市場占有率僅約5％，聯想的此次收購風險巨大；第三，聯想收購IBM-PC是想借IBM的名聲打開歐美市場，但由于歐美人天生的傲慢，對黃種人，黑種人的看不起，也許并不買票，從而便宜了戴爾，惠普等歐美企業；第四，IBM賣的只是PC薄利的制造銷售等低端，可是不包括“服務”最賺錢的這一塊，而且，協議規定聯想必須把這一塊交給IBM來做，利潤大部分最終流到美國人的手里，只能是聯想在為IBM打工。

第五篇：聯想收購IBM pc業務案例分析

聯想收購IBM pc業務案例分析

事件：

2004年12月8日，中國最大的電腦制造商，在中國個人電腦市場占有30％市場份額的聯想集團，以12.5億美元的價格并購了IBM的全球個人電腦業務，包括臺式機和筆記本電腦以及個人電腦業務相關的研發中心、制造工廠、全球經銷網絡和服務中心。新聯想將在5年內無償使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商標的權利。聯想收購的動機：

一、國內個人計算機市場遭遇瓶頸。

國外廠商的進入，國內個人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產業的成熟，售價逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。

二、國際化發展的抱負，并購成為聯想國際化路徑的首選

聯想在20世紀90年代就有國際化的品牌的發展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難。

三、發展品牌、技術、營銷渠道的需要

聯想缺乏核心技術和自主知識產權，在全球市場上品牌認知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領先的研發能力以及龐大分銷和銷售網絡。

四、聯想商譽的增加大于收購成本。

并購企業購買目標企業時，必須考慮當時目標企業的全部重置成本與該企業股票市場價格總額的大小，如果前者大于后者，并購可能性大。對于聯想而言，完全憑借自身力量要打造IBM這樣一個品牌，資金和時間上的成本不可預計。

IBM公司動機：

一、IBM面臨危機

全球計算機需求量出現下滑，經濟蕭條導致企業開支縮減，IBM增長率下降。

二、PC業務拖累IBM的整體業績

IBM的服務業務收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢，軟件業務占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤貢獻率達33%，但PC業務2001-2004年上半年期間累計虧損9.65億美元。

三、IBM戰略要求

IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠。IBM要全力爭奪的是IT服務以及服務器等高技術含量、高利潤高附加值的領域。

四、進軍中國市場的需要

通過交易IBM擁有聯想18.9%的股份。而且其也能通過與在國內市場擁有巨大影響力的聯想合作來提升其在中國的影響力，開拓一個有巨大潛力的市場。