第一篇：聯想并購IBM后的資源整合[推薦]

聯想并購IBM后的資源整合

摘要：并購是我國企業國際化的捷徑。聯想并購IBM PC是近幾年我國企業跨國并購的典范，其并購的主要動機是回歸主業及獲取國際一流品牌；并購后的關鍵整合包括人力資源整合、市場渠道整合、品牌資源整合、財產資源整合、文化資源整合等等。在今后，如果聯想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。

關鍵詞：跨國并購 資源整合 人力資源 品牌形象 企業文化

2004年12月8日，聯想集團正式宣布收購IBM PC事業部，收購范圍為IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦的全部業務。聯想獲得IBM在個人電腦領域的全部知識產權，遍布全球160多個國家的銷售網絡、一萬名員工，以及在為期五年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利。新聯想總部設在美國紐約，在北京和羅利設立主要運營中心。交易后，新聯想以中國為主要生產基地。

聯想收購IBM PC事業部的支出總計為17.5億美元。并購以后，新聯想的股東構成中，聯想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91％的股份，公眾股占有34.87%的股份。并購交易完成后，新聯想的年銷售額將超過120億美元，成為繼DELL和HP之后全球第三大PC廠商，成為進入世界500強的高科技和制造企業。聯想此舉在國際化的道路上邁出了非常關鍵的一步。

一、并購的動因及過程

(一)調整戰略，回歸主業

在20世紀90年代，聯想在我國PC市場獨領風騷。但隨著國內市場開放，戴爾、惠普等PC國際廠商的進入，方正、同方、TCL等國內品牌的激烈競爭，使得聯想的PC業務風光不再。2000年，聯想在國內的份額已經達到30%，已觸摸到了天花板。發展空間開始受限，尋找新的發展道路已經勢在必行。新路子無非兩條：一是在國內市場多元化發展；二是到海外發展。近幾年，聯想的多元化之路走得很不順利，斥巨資投入的FM365、贏時通成為網絡泡沫的犧牲品，軟件、服務、手機以及數碼產品領域等也只開花不結果，交了不少學費。2003年，聯想高層經過慎重考慮決定進行戰略調整，由多元化轉向專業化，專注于PC業務并向國際化發展。企業走國際化道路，有兩條路可走，一是靠自我發展，即自己投資新建海外企業；二是進行跨國并購。前者所需投資大且耗時較長，后者則風險較大，但成效快。聯想選擇了并購。

（二）拓展海外業務，獲取國際一流品牌

2001年，楊元慶開始帶領聯想嘗試走向國際市場。聯想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養了一批了解國際業務的人才，培訓范圍包括技術、產品、市場部門。在培養人才的同時，聯想開始將部分產品銷往國外，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了七家，以及超過100家的海外營銷渠道。但是，渠道太長，運作不暢，物流成本過高。2003年，聯想國際化收入占其總收入的比例不到5％。聯想在試探性地產品銷往北美和歐洲市場時，發現了兩個問題：一是要在強手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品脾PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當困難。為了盡快拓展海外業務，聯想決定并購國際著名品牌。

二、并購后的資源整合

并購的成功與否，關鍵是并購后的整合。聯想、IBM 作為兩家優秀企業，在許多方面存在著較大的差異，產生沖突難以避免。為了實現并購后的有效整合，聯想對整合采取的策略是：對IBM，聯想更多是抱著觀察、研究、學習的態度，采用雙品牌、雙市場戰術保持過渡期的暫時穩定，而不急于改造；為了使整合順利進行，聯想確定了整合原則：“坦誠、尊重和妥協”。柳傳志解釋，整合出現矛盾，首要的是“妥協”，搞清楚什么是最重要的事情，雙方再慢慢騰出時間解決矛盾。

(一)人力資源整合：留用外方人才

美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當是并購成功的關鍵。主管人員選派不當會造成目標公司人才流失、客戶減少，經營混亂，影響整合和并購目標的實現。如果并購方對目標公司經營業務不熟悉，又找不到合適的主管，則應繼續留用目標公司主管。麥肯錫咨詢公司的一個調查發現，約有85％的并購方留用了目標公司經理人員。聯想缺少國際化經營人才，留用IBM PC的高層，有利于平穩過渡，減少動蕩。事實上，新聯想也是這樣做的。在新聯想中，楊元慶擔任董事局主席，CEO則由原IBM高級副總裁兼IBM PC事業部總經理斯蒂芬·沃德擔任。目前，在聯想14位副總裁和高級副總裁中，五位來自IBM，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。新聯想擁有一支高水平的國際化管理團隊。一年的實踐證明，留用斯蒂芬·沃德，穩定了軍心，實現了平穩過渡，新聯想的國際業務已順利地扭虧為盈。現在，新聯想已進入新的整合階段，就是使新聯想實現盈利性的增長。為此，新聯想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔任公司新的CEO，沃德擔任公司顧問。

國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是技術、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應采取切實措施穩定和留住這些對企業未來發展至關重要的人才資源。IBM個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，并留住關鍵人才，提防戴爾、惠普等廠商乘機挖墻腳，對聯想來說是個巨大的挑戰。為了穩定隊伍，聯想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來IBM員工可以保持現有的工資水平不變。把他們在IBM的股權、期權改成為聯想的期權。另外，在并購協議中規定，IBM PC部門的員工并入新聯想兩年之內，不得重投舊東家IBM的懷抱。聯想原想設立雙總部，但是原來IBM方的部分員工堅持認為要用國際化的形象，還是把總部設在紐約。這些措施使IBM PC人員流失降低到最低程度。到目前為止，IBM PC部門9700多名員工幾乎全部留了下來，其中20名高級員工和新聯想簽署了1～3年的工作協議。

(二)市場渠道資源整合：留住客戶

新聯想的最大挑戰是保留IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯想對客戶流失風險是有預計的，并采取了相應措施：全球銷售、市場、研發等部門悉數由原IBM相關人士負責，將總部搬到紐約，目的是把聯想并購帶來的負面影響降到最低；IBM在全球發行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告，向消費者承諾：IBM PC業務并入聯想后，IBM大部分的經理級主管人員仍會是新公司里的主角，IBM PC的系統架構也不會改變；2004年12月13日聯想集團披露與IBM之間的附屬協議，特別強調，對一些特殊客戶(如已簽訂合同并未交割的政府客戶)，聯想集團將被允許向IBM提供這些客戶的個人計算機和某些服務。新聯想將使用IBM品牌五年，這對客戶的保留有很大的幫助，聯想還會繼續用IBM的銷售模式，繼續使用IBM的服務，繼續使用IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。聯想和IBM一起，一共派了2500個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況，現在市場基本上穩定了。

(三)文化資源整合：融合雙方優秀的企業文化因素

并購的七七定律是：70％的并購沒有實現期望的商業價值，其中70％的并購失敗于并購后的文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內并購更為明顯。因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。學者們認為，文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因。聯想與IBM的文化沖突，既有美國文化與中國文化的沖突，又有聯想文化與IBM文化的沖突。如何跨越東西方文化的鴻溝，融合雙方優秀的企業文化因素，形成新的企業文化是聯想未來面臨的極大挑戰。為了減少文化差異，增加交流，新聯想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言——英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、CEO的磨合，現在聯想的兩位高層磨合得很好。但文化整合是一個長期的過程，需要企業付出時間和耐心，需要并購雙方高層以及雙方員工的溝通、妥協，切不可操之過急。

(四)品牌資源整合：保留IBM的高端品牌形象

根據雙方約定，新聯想在今后五年內無償使用IBM的品牌，并完全獲得“Think”系列商標及相關技術。其中前18個月，IBM的PC部分可以單獨使用，18個月到五年之間可以采用IBM和聯想的雙品牌，五年后打聯想的品牌。鑒于IBM是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌，新聯想在并購后大力宣傳ThinkPad(筆記本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作為進軍國際市場的敲門磚。與此同時，新聯想確定了國內Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的策略，兩條產品線將繼續保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。

聯想對于進軍國際市場做了充分的準備。早在2003年，聯想成功地由Legend變成了Lenovo。2004年3月26日，聯想集團成為國際奧運會全球合作伙伴，通過贊助2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會，提高Lenovo品牌在全球市場的知名度。另外，聘請國際廣告機構——奧美公司，創作了全新的廣告宣傳語——只要你想!相信這些舉措，定會加快Lenovo從一個區域性品牌向世界性品牌的過渡。2005年11月底，聯想宣布提前放棄IBM的品牌，并打算在全球實施以Lenovo為主的品牌戰略。我們認為，聯想在五年內應繼續使用IBM的高端品牌“Think”，而不放棄IBM品牌。因為在顧客心中，IBM就是高品質的象征，有很高的顧客忠誠度；聯想可以在國際市場上推出Lenovo的中低端品牌。

(五)財務資源整合

IBM PC業務是虧損的，聯想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?IBM的PC業務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業部，PC部分毛利率相比其他事業部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯想沒有這部分費用；二是管理費用高。IBM歷來是高投入、高產出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產一臺PC機，IBM要24美元，聯想只要4美元；IBM PC每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM PC本身的業務是良好的，聯想控制成本能力很強，二者結合可以使成本大大減少，并很快實現盈利。

三、總結

據IBM向美國證交會提交的文件顯示，其賣給聯想集團的個人電腦業務持續虧損已達三年半之久，累計虧損近10億美元，而聯想并購IBM PC業務三個月后就實現贏利，意味著并購后的資源整合初步成功。此次收購IBM PC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術，通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。聯想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業務，可以說，聯想已站在巨人的肩膀上。到目前為止，聯想的整合正按計劃進行，整合效果超過預期。聯想并購IBM PC的資源整合是成功的，這意味著聯想已走出其國際化道路的關鍵—步。但聯想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。

參考文獻

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第二篇：聯想并購IBM

聯想并購IBM文化管理的感想

2005年5月1日，聯想布完成收購IBM全球PC業務，任命楊元慶接替柳傳志擔任聯想集團董事局主席，柳傳志擔任非執行董事。前IBM高級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理斯蒂芬-沃德,出任聯想CEO及董事會董。對于聯想的這一并購的成功，給予有關企業文化整合，與企業文化管理方面很大的借鑒。

毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。像聯想這樣規模的并購在中國還是第一次，中國PC的龍頭企業并購世界PC業的鼻祖，雙方都有各自強勢的企業文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。當弱勢企業收購強勢企業的時候，最大的風險是如何樹立新文化，這也是為什么此類收購的成功率只有百分之幾的原因。聯想與IBM存在很大的文化差異。

首先，經營理念的差異。在危機意識這個方面，百年輝煌的世界級跨國公司，極具美國文化的優勢，新和進步。聯想誕生于中國改革開放的大潮下，在計算機領域年輕有為，奮發向上，有濃厚的中國文化底蘊，但缺乏危機意識。在經營目標這個方面，一。而聯想提倡高效、嚴格，是典型的生產企業文化，對客戶真正的需求并不了解。

然后，管理決策的差異。在領導風格這個方面，提拔員工，給與員工上乘表現的機會。而聯想管理風格強調搭班子、存在消極因素，易造成大量業務和管理骨干流失。在制度與效率這個方面，常程序化的企業，員工都遵守各種程序化流程，等級深嚴，各部門間遇事推諉，缺乏配合。在競爭機制方面，企業，同輩競爭強烈，同時強調教育，能發揮員工積極性。而聯想內部員工之間缺乏一套有效的競爭機制，以助長官僚主義和形式主義，而美國人看重自信。

再有，人才觀念差異。在人才價值標準差異，生活特點，文化風俗與管理特色。聯想的絕大部分員工來自中國大陸。

而聯想看重員工對公司價值觀的認同。在人才成長環境差異方面，人才歸屬感方面，都更注重人才個人價值的實現尊重人，而聯想銷售業績，最后，是價值取向差異。在工作信念方面，觀念去工作，保持完美無缺。聯想吧奉獻精神擺在一個很高的位置，對于聯想來說，要很好的整合這兩種東西方企業文化，很快在新聯想內部建立一個統一的企業文化是比較困難的，致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時維持聯想與

業文化和管理模式，首先要穩定軍心，讓員工，特別是

驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區別，想的影響，讓原來IBM的員工逐漸接受新聯想。做好“三整合。

合模式選擇。然后樹立“四觀念”。以人為本觀念，樹立以人為本思想：以和為貴觀念，發展和諧文化；求同存異觀念構建多元文化環境；循序漸進觀念，推進文化創新融合。攻城掠地只有在軍心穩定，齊心協力的情況下才能攻無不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正經地做人呢？關鍵就是在于企業文化。如何整合聯想和IBM的企業文化，對新聯想未來的發展，是個至關重要的問題。當原個人電腦事業部的員工和原聯想的員工走進新聯想的辦公室時矛盾必將產生，異的處世方針，但強勢文化和弱勢文化的競爭不可避免，化？?，F在的聯想本著“坦誠、尊重、妥協”的六字方針，經用一種全新的心態來迎接并構帶來的文化挑戰。IBM的企業文化建設比聯想早始終保持危機意識，IBM追求服務顧客成為全球第IBM擁有不變的企業信念，尊重員工，公司文化注重個人。聯想內部組織關系分立，IBM扼殺創新。在理解接收方面，IBM公司員工來自不同國籍，有不同的所謂注重人是注重他對公司的貢獻。IBM員工對任何事物都以追求最優異最理想的易產生務虛、不是一件容易的事。甚至會導致員工的流失，IBM的員工，從聯想收購然后在企業內部逐漸擴大聯，整合目標，整合思路，整 這個時候誰是公司的主文化與次文80年，具有堅持不懈的追求創 IBM是一個非中國人看重謙虛，IBM尊重人的價值，IBM 形式主義。如果說想要最終導IBM的原本企IBM的震IBM雖然有求同存定戰略和帶隊伍三要素是高度競爭環境的跨國

第三篇：聯想并購IBM案例分析

聯想并購IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經濟形勢的大幅度變化，企業并購也逐漸成為了企業快速發展的一種途徑。面對全球經濟化的大變化，我國經濟與世界經濟的聯系也日益緊密。這股企業并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業并購的高峰期到來，有相當多的企業并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業與企業的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業并購后的整合問題，這是關鍵性的。也是提高企業并購成功率的重中之重。本文從企業的并購的理論入手，闡述了企業并購與跨國并購的基本概念。以聯想公司的并購IBM整合結果為基本案例，將相關企業并購整合理論，綜合運用到聯想集團的并購實踐中，對其企業并購整合效果進行詳細的分析。最后對其可借鑒性進行探討并得出結論。

關鍵詞： 企業并購、聯想、IBM、整合

無論對企業還是社會而言，企業并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費，造成社會損失。從而企業并購的各種要素在企業并購后整合，及在企業并購中，都有著相當重要的意義。也是保證企業并購整合順利，并購方案實施成功的重中之重。

企業并購整合在經濟一體化的全球，倍加受到我國企業界與我國理論界相當大的關注量，吸引了各方企業的眼球。企業并購整合的具體實例著實不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯想集團并購IBM PC部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業領域也引發了極大的爭議。因為在我國，企業的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業并購中，我國各企業對整合工作的研究相當不足，技術和經驗也是相當欠缺。但是值得預見的是，隨著全球經濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業之間的經濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環境下，企業并購整合也會出充滿發生的可能性。

然而對企業并購后，應該如何整合雙方企業的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業并購與跨國并購的理論，聯系聯想并購案例的的實際，從客觀角度出發，并且對企業并購整合的意義，企業并購整合的具體步驟，進行一個實務分析，并有助于企業并購的實際工作。

一、企業并購與跨國并購

企業并購形象的來說，是企業的控制權的一種讓渡行為。這是各企業增強自己企業實力，向外部擴張策略經營的一種途徑。其目的是為了擴大企業的經營規模，增長企業的受益。實現企業規模經營，拓并且寬企業經營范圍，最終實現分散經營形式的綜合化經營。而且，在企業并購的行為中，企業收購行為都是以企業控制產權作為企業的交易對象。

而跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽幕竞x：一國的企業為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業，其整個企業資產，或者是足夠能行使經營企業的控制權的大部分股份購買下來?？鐕①徤婕暗氖莾蓚€國家甚至的兩個以上國家的企業。其本身是某企業，對全球經濟環境進行分析，并根據其內部組織結構的變化，針對自己企業的結構、體制、規模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調整企業的的組織，進行變革或企業制度創新維護，也將是企業對全球經濟市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯想集團簡介

一、1989-1993年創業階段

1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯想科技有限公司”并實現了1.2億港元的營業額。

1989年正式命名為“聯想集團公司”擁有北京聯想和香港聯想，6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉了聯想的頹勢。

1997年北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，柳傳志為董事局主席兼總經理。同年以10%的市場占有率居國內市場首位。

2000年聯想集團分為“聯想電腦”和“神州數碼”由聯想集團控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯想總裁兼CEO

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“lenovo”，并與國際奧委會簽署合作協議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。

2005年聯想正式宣布并購IBM全球PC業務，標志著聯想集團國際化戰略邁出實質性的第一步。

IBM公司簡介

IBM是“國際商業機器公司”的簡稱，1911年創立于美國，是全球的信息技術和業務解決方案公司，曾列美國四大工業公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業務為商用打字機，轉為文字處理機，最后才到計算機及其有關服務。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續十七年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業投資及其他總共五大部分。

IBM是計算機產業長期的領導者，在大小型和便攜機（Thinkpad）方面成就相當矚目。其創立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發展。

另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務器方面都領先于業界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。

三、企業并購

（一）、并購目的

央視財經《高朋滿座》論壇，我國的聯想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果?！?/p>

聯想并購IBM PC業務的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。

曾經，聯想作為一家上市公司，但是由于主營業務單一，屆時在國內由于電腦市場同質化加劇，價格拉鋸戰慘烈。而聯想的CEO楊元慶提出了多元化的發展聯想企業的多元化戰略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯想做出了一個決定：回歸PC主業、進行戰略收縮和剝離ＩＴ服務的決定。并且將將商標更改為“Lenovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯想的戰略意圖是“專業化與國際化”。

（二）并購方法：

根據收購交易條款，聯想企業支付給IBM的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想企業的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金

并購后，IBM 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。雙方企業在股權結構方面，IBM無疑 成為并購后的聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結束時，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團的股份。但聯想還承擔了來自 IBM約5 億美元的凈負債。而IBM 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東之前，IBM的股權在三年之內都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權投資

對于交易額中聯想企業應支付的6.5億美元現金。聯想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉嫁風險的方式。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購IBM個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。

（三）文化因素

聯想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，IBM的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯想變成其PC業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產生規模經濟效應 并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前PC業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰略實施

聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸PC主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內使用IBM品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術研發與產品競爭優勢 通過并購，聯想集團得到了IBM關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在PC領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢。

六、總結

企業并購并不是兩個企業生產要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業全球化戰略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業文化等多方面的整合。這是關系并購能否成功的最重要環節。

由于并購本身的高難度、高風險。聯想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協助下，經過13個月的艱苦談判，最后在董事會結構、CEO人選、總部位置等方面達成了協議，最終達成交易。根據雙方協議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯想從整合雙方的物流、制造、采購業務等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應鏈進行整合，通過聯 合采購，重新規劃兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發等進行整合；第三步，聯想利用全球整合的品牌進入到一些新的業務和新的市場。

隨著越來越多的企業采用并購式的擴張和發展模式，面對日趨激烈的國內外市場競爭，中國企業必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現成功的企業并購，購買有形資產是一回事，如何將有 形資產和無形資產（包括技術、人才、經驗、思想觀念等）有機結合、發揮創造性的價值增值功能，才是企業應該認真思考的問題。

參考文獻：

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[5]劉楚峰．聯想集團并購整合IBM PC業務問題研究［D］．沈陽：東北財經大學，2007．

[6]中國青年報2005-05-20 新聯想：收購IBM只是萬里長征第一步.

第四篇：聯想并購IBM的人力資源問題

一、并購過程：

1.2003年底，聯想著手評估收購IBM PCD的可能性。

a)聘請麥肯錫作為戰略顧問。

b)聘請高盛為并購顧問。

c)聘請安永、普華永道作為財務顧問。

d)聘請奧美作為公關顧問。

2.2004年2月，聯想成立談判小組，并展開了與IBM的第一輪談判

3.2004年12月8日，聯想與IBM簽署轉讓協議。

4.2005年1月26日，美國外國投資委員會（CFIUS）以危害美國國家安全為由，對并購

進行調查。

5.2005年3月9日，聯想公司和IBM公司聯合宣布，美外國投資委員會（CFIUS）已結

束了對并購案的審查，批準聯想收購IBM PCD。

6.2005年5月1日，聯想宣布完成對IBM PCD的收購。

此次并購是聯想的PC業務規模在原基礎上增長4倍，以占全球PC市場份額的7.8%、130億美元的年銷售額躋身PC供應商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并購案中HR所面臨的問題：

1.任命楊元慶接替柳傳志擔任聯想集團董事局主席，柳傳志擔任非執行董事。前IBM高

級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯想CEO及董事會董事。高管人事變動對企業的沖擊。

2.并購后整合了大批原IBM PCD的經理人。缺乏具備國際管理經驗的人才，并且留住原

人才成為新聯想HR所面對的重要挑戰。據《每日經濟新聞》報道：由聯想宣布收購IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負責華東、華北、華南等地區的二線主管離開新聯想，人數達40～50人。

3.2006年8月31日，聯想宣布調整兩位高層管理人員。負責聯想全球供應鏈工作的高級

副總裁劉軍暫時離開聯想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P.Smith。而麥大偉加盟聯想出任聯想亞太區掌門，直接領導他的仍然是老上級阿梅里奧。聯想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區的管理團隊。戴爾六名高管先后“叛逃”聯想，戴爾成了名副其實的“高管培訓學?！?。聯想、IBM、DELL三種截然不同的企業文化磨合的問題。

4.聯想員工多為中國人，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場中的差異

產生沖撞。

5.兩家公司不同的薪資福利結構以及員工培訓制度的整合。

三、總結：

國內企業跨國并購案越來越多，但企業并購并不是簡單的資本融合或制度整合，而是不同企業文化，尤其是在跨國企業中所存在的多地域文化的融合，說到底就是人與人的融合。不同的企業文化也決定著企業制度、人力資源和組織架構的不同。通過聯想并購IBM PCD的案例可以看出，雖然聯想通過并購，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰和困難也是顯而易見的。

從聯想宣布完成了對IBM PCD的并購那天起，這個并購案本身來說是成功了。但是跨文化企業并購中，HR所需要面對的問題和困難，卻決定著新聯想今后的發展是否能一帆風順。針對這些困難總結出以下建議：

1.高層管理人員的變動應果斷但又謹慎，必須預估到可能存在的高風險。同時應考慮董事

會成員，尤其是公司創始人崗位變動后對公司企業文化所可能產生的影響。

2.注意員工在并購后的情緒，使用合適的激勵措施安撫員工。

3.注意核心員工的離職可能，對關鍵崗位進行人才儲備。

4.注意人力資源政策的整合，循序漸進，切莫大刀闊斧。

5.注意不同企業文化間的融合，為制定新的企業價值觀，使兩個不同企業的文化趨于一致。

第五篇：聯想并購ibm案例分析

聯想并購ibm案例分析

目錄：

一．聯想并購的過程。

二．聯想并購的動機及其原因。

三．聯想并購ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時間3月9日晚上21時，聯想集團與IBM正式對外宣布說，美國外國投資委員會(CFIUS)提前完成對聯想收購IBM PC業務的審查，通過該審查為交易的繼續進行鋪平了道路，有關合并工作將繼續按照原計劃進行。

IBM現任高級副總裁、IBM個人系統部總經理、候任聯想首席執行官Steve Ward表示：“聯想致力于成為優秀的企業公民,此次積極迅速的配合CFIUS審查工作就是一個很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會這樣做，因為新公司將致力于客戶、員工和社會的最佳發展。新聯想將是不斷創新的國際PC公司，提供業界最好的產品.”他補充道：“現在美國政府的審查已經完成，聯想和IBM正在迅速的行動，整合雙方的PC業務，并且一切進展順利。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續為客戶提供世界級的PC產品和服務?！?/p>

現任聯想首席執行官，候任聯想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結果保障了新聯想的合法權益和競爭力，我們將按照現有的業務方式繼續向美國各個政府機構提供產品和服務?！彼瑫r說：“此次審查讓我們對國際法律法規體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯想在全球范圍內開展業務做好準備。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準則開展業務，新聯想將尊重各國在法律法規方面的要求和對國家安全的關注?！?/p>

據悉，此次聯想和IBM的合作將成為IBM業務戰略的重要組成部分，IBM將通過全球約30，000名專業的銷售人員及IBM網站為聯想的產品提供銷售支持和服務。同時，IBM全球融資服務部將成為聯想的租賃、融資服務的首選供應商，在全球IT服務方面排名第一并擁有強大企業客戶渠道的IBM全球服務部將成為聯想保修、維修服務的首選提供商。

近期，聯想的整合動作不斷浮出水面。2月4日，聯想公布了由聯想和IBM PC業務現任高級管理人員組成的管理團隊。2月23日對外宣布了聯想中國2005財年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會上，IBM隆重推出并介紹了聯想，這是對兩家公司長期戰略合作伙伴關系承諾的表現。聯想的產品在本

次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球IT產品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價。隨后3月2日，新聯想改革與轉型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業務、人員和文化的同時，為新公司戰略和文化建設開始籌劃。隨著一系列工作穩健有序的展開，社會各界對聯想的收購行為更加認可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調查表明90%以上的客戶對聯想以及此次收購持支持態度。聯想內部更是對未來的發展充滿信心，一個PC行業的全球領導廠商和強大的競爭者已經走來!

二．聯想為什么要收購IBM的PC業務？回答這個問題必須從聯想的發展戰略著手。

2004年前，聯想制定了多元化的經營戰略，但中國市場的嚴酷事實讓聯想嘗進了苦頭.多元化經營的失敗也讓聯想清醒地認識到反展還是要有自己的核心業務—PC業務。但是國內市場激烈競爭讓聯想意識到必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內競爭激烈，國外市場進入緩慢，這是中國企業普遍面臨的問題。在嚴峻的現實前面，聯想選擇了一招險棋，以12.5億美元的代價并購了IBM的PC業務。

聯想并購IBM的PC業務雖說是險棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯想不并購IBM的PC業務部門，而是按照現在的路走下去，雖然中國PC市場在全球市場一支獨秀，在未來的一段時間內會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，聯想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發實力，當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯想無法觸及的夢想，聯想一沒有核心技術，二沒有營銷渠道，用什么去擴展國外市場？

而IBM有聯想夢想擁有的一切，技術，渠道，研發能力，一流的管理團隊等等，并且IBM在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，因此并購之后對聯想的國內市場營銷方面并不需要太大的調整，也豐富了聯想的產品涵蓋的范圍。當然對IBM本身的營銷確實會帶來很大的風險，很可能會將IBM一些老客戶推向競爭對手。IBM的PC業務在運營體系上已經非常成熟，聯想明智地選擇了讓IBM的品牌獨立，請IBM的資深副總裁來擔任CEO，從目前的情況來看，聯想是抱著一種尊敬和學習的態度切入到IBM現有業務中。如果兩者順利融合，聯想在研發，品牌，渠道等各方面將會發生質的飛躍，而IBM也會給聯想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯想才是真正的世界性的PC巨子。

不過并購在PC產業是一次巨大的冒險。在過去的二十年內，無數的并購都最終失敗，最明顯的就是HP并購compad的教訓，不但喪失了compad這一金字招牌，HP本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購ConvergeNet卻最終解散了并購的部門。

而聯想采用了“蛇吞象”的方式并購了IBM的PC業務，無疑面臨巨大的風險。產品、銷售隊伍、以及渠道、研發的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸。

對于聯想來說，風險可謂是非常巨大，因為IBM的業務部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯想本身的現金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業務，一旦支撐不起，只能玩完。不過據說聯想準備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯想的控制權，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對于IBM來說，這次事件確實相當于它的PC業務部門獨立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業務，又找到了買單的接手人，賺到實實在在的美金。但是由于PC業務對IBM其他產品有巨大的協同效應，同時為了維持在企業消費者和個人消費者強大的影響力，IBM也不會完全放手PC業務，會跟聯想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩過度之后，IBM持有的聯想的股份就能夠進退自如了。

三.1．戰略并購是并購成功的關鍵

國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識(LENOVO)，2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBM

PC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

2．合理選擇目標企業是并購成功的根本

PC業務是虧損的，聯想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?IBM的PC業務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業部，PC部分毛利率相比其他事業部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯想沒有這部分費用；二?芾矸延酶?。IBM歷來是高投入、高產出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產一臺PC機，IBM要24美元，聯想只要4美元；IBM

PC每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM

PC本身的業務是良好的，聯想控制成本能力很強，二者結合可以使成本大大減少，并很快實現盈利。

我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術。核心技術受制于人是聯想成長的隱痛。通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。聯想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業務，可以說，聯想已站在巨人的肩膀上。聯想從創立初期，就提出了“貿工技”的發展思路。通過收購，聯想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發中心，并可以獲得相關專利，這與當初的目標更接近了一步。

3．雙方互補性強是并購成功的基礎

(1)IBM業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；(2)IBM最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式機；(3)IBM服務的多為高端客

四.3.從我個人的角度來說，我很欣賞聯想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發能力的公司如果也能代表民族工業的希望的話，那我們的民族工業還有什么希望。而聯想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會擁有真真正正的世界級的企業，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進入500強。我是衷心預祝聯想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。