第一篇：戴爾公司的差異化戰略

戴爾公司的差異化戰略

一、產生背景

戴爾公司創建之初，電腦界已經形成群雄紛爭之勢，論技術、規模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業界“大鱷”的對手。為了在激烈的競爭中，獲得自己的一席之地，戴爾公司在創建以后采用了差異化的競爭戰略。? 戴爾公司發展外部分析研究

（一）宏觀環境分析

1、消費者的消費心理日趨成熟，美國作為世界上經濟最發達的國家，公民消費能力大幅提高。

2、美國一系列稅制改革，稅收減免。

3、經濟政策：里根的振興經濟政策、克林頓刺激經濟和社會發展的新經濟政策、4、外交政策上：門戶開放式。

5、信息產業為代表的高科技產業的迅猛發展。

6、全球經濟一體化趨勢，消費者消費的擴張，市場經濟機制的強化。

7、計算機行業其他廠商的經銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。

通過宏觀環境分析結果顯示，宏觀環境對于戴爾公司的發展有很好的經濟宏觀環境基礎。

（二）、五力分析

1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產品存在較小替代品，但供應商與本企業強勢聯盟。

2、進入威脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產業等可能向計算機行業擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者數量多單分散，規模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產品。

（三）、外部SWOT分析

1、機會。全球經濟一體化的進一步加強中國加入WTO，產品在中國市場的競爭能力增強全球經濟發展加速，電腦的銷售空間更廣闊。

2、優勢。戴爾產品已深入海外，并在170多個國家和地區建立了銷售渠道分工配置戰略。

3、威脅。行業競爭者的激烈競爭，潛在競爭者的進入，替代品的出現。

4、劣勢。在一些信用制度不夠完善的國家，戴爾的直銷模式受到極大的限制，戴爾的低價優勢保持不容易。? 戴爾公司發展的內部分析研究

1、由戴爾公司的價值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷模式與傳統企業價值鏈的差異。

2、戴爾公司所建立起來的供應鏈中沒有分銷、批發商和零售商，而是直接由生產廠商（戴爾）把產品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費者”。

3、多出了“代理服務商”這一環節，這使得戴爾公司既能夠為消費者提供優質的售后服務支持，同時又避免了公司面臨的“過度龐大的組織機構”。

4、戴爾公司實施電子商務化物流。

通過上面的戴爾公司的內外部的環境分析，我們可以清楚的知道戴爾選擇差異化的原因。在面臨來自蘋果、惠普、IBM、康柏等國際競爭對手的威脅時，戴爾通過運用自己本身的基本技能和資源，實現資源整合，通過實施差異化戰略來獲取自己的競爭優勢。

二、具體實施方案

戴爾公司創建后即實施差異化戰略，真正按照顧客的要求來設計和制造產品，并在盡可能短的時間內，以低廉的價格，將產品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”。戴爾公司在實施差異化戰略的過程中，主要是通過建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業中獲得較高利潤水平的。戴爾公司在實施差異化戰略方面的舉措主要包括以下五個方面：

（一）、在處理供應商關系方面的差異化

1、實現低庫存：主要是精確預測客戶需求；評選出具有最佳專業、經驗及品質的供應商；保持暢通、高效的信息系統；最關鍵的還是保持戴爾對供應商產生強勢影響力。

2、自己不制造零部件：要求零件供應商必須在其周圍設廠或倉庫，這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經濟常態的限制，打造出自己的低庫存。

3、合理的利潤分配機制的整合，與供應商聯盟：首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額3%~5%的利潤，這樣供貨商才能有發展機會。其次，在業務運作上，要避免因零庫存導致采購成本上升，戴爾向供應商承諾長期合作，即一年內保證預定的采購額［3］。一旦采購預測失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。

4、用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料：戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補貨的實際需求［1］。

5、推行標準化的零部件：不僅降低了電子零部件的成本，使那些在技術上曾經擁有優勢的公司失去了競爭力，提高了客戶的使用價值，而且，使戴爾不必依賴于供應商。

（二）、在處理顧客關系方面的差異化

1、繞過中間商、直接面對顧客的直銷的營銷方式：戴爾的直銷方式有三種：一是現場銷售，由公司的技術人員直接到政府、銀行、企業介紹推銷產品和服務。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業等有經驗的用戶銷售。當客戶撥通

戴爾公司電話時，一個電腦聲訊會自動應答，并且指導打電話者進行服務內容的選擇，顧客就可以進行電腦訂購。三是因特網上銷售。

2、顧客細分。戴爾公司將顧客細分為如下：大型集體顧客，全球性企業客戶和大型公司、中型公司、聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構；小型分散顧客，小型公司和一般消費者［2］。隨著對每一個顧客群認識的加深，對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估和分析每個細分市場的投資回報率，即可制定出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。

3、建立服務電話網絡和顧客信息數據庫。確保有足夠數量的工程師來接聽顧客服務電話，如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。

4、每周在全公司范圍內舉辦“關心客戶會”，直接傾聽顧客的聲音。通過“戴爾設備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設備和軟件產品。戴爾為客戶定制電腦過程中，針對特殊需求的軟件設計、安裝方式就留在客戶電腦里。戴爾的影響力和控制力通過電腦保留到客戶電腦里，形成了獨一無二的長期的客戶關系。

5、精確的個性化服務：可以提升客戶忠誠度，讓客戶感受到“戴爾是一家為您著想的公司”。

（三）、與競爭對手的差異化競爭

1、直銷的銷售模式?，F代的多數企業主要是依靠分銷體系，利用經銷商的力量在做大自己的業務的同時，也把自己和終端客戶隔開了，而且讓經銷商過多的在渠道環節分食薄利，而戴爾公司采取直銷的模式則能獲得更多的利潤。

2、堅持“零庫存”，零庫存的實質是低庫存。戴爾公司可以生產出客戶需要的任何產品，而大多數情況下不會造成產品積壓，避免了積壓造成的任何損失。摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業一直存在的巨大降價風險。

3、按需定制。戴爾公司將自己的目標顧客定義為對計算機有一定了解的有經驗的用戶。直銷模式適應了一大批機構客戶的個性化需求，這樣有特殊需求的客戶群恰恰是高端的。戴爾采取“按需定制”來獲取這批人的需求?？v觀整個電腦行

業，提供這樣服務的企業幾乎是微乎其微的，那么戴爾就獲得了相對于其他電腦提供商差異性的優勢。另外，戴爾也增加了一些專有技術，客戶一旦采購其產品，后續的服務就綁定在一起，增加了客戶的轉換成本，減少了流失客戶的可能性。

4、服務外包，這又降低了一部分運營成本。代理服務商只向客戶提供技術服務和支持。這樣戴爾公司既能夠提供優質的售后服務，同時又避免了公司面臨過度龐大的組織架構［4］。

（四）、在潛在進入者和替代品方面的差異化

建立產品服務差異和用戶的忠誠還有一定的轉換成本提高了潛在進入者的進入門檻，降低了潛在進入者的進入壓力。

三、采用差異化戰略后的結果和影響

在IBM、康柏、惠普等巨型企業占據大份額市場的激烈競爭下，戴爾憑借其出色的差異化戰略取得了非常突出的成就。

（一）發展歷程

1984年邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司

1985年推出首臺自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz

1987年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司,在英國設

立辦事處，開始拓展國際市場

1988年戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元

1989年推出首部戴爾筆記本電腦

1990年在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場

1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業

1993年成為全球五大計算機系統制造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場

1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元

1996年在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心,開始通過網站銷售戴爾計算機產品,開始主攻網絡服務器市場,成為標準普爾500指數成分股之一

1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統,網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元

1998年擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心,推出Power Vault儲存系統產品

1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務,在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support-Direct from Dell”網上技術支持服務

2000年網上營業額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出Power App應用服務器,第一百萬臺戴爾Power Edge服務器下線

2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商,按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出Power Connect網絡交換機

2002年戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個“刀片式”服務器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網絡交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商

2003年戴爾面向企業用戶和個人用戶推出打印機,戴爾推出戴爾回收計劃使

客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案

2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠

2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕

2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統（2006財年第4季度）

（二）差異化戰略給戴爾帶來的成功除了上述表象所展示的財富、利潤的大幅增加外，對公司的長遠發展也帶來巨大的影響，積極方面：

1、明確了企業的定位

實施差異化戰略首先要找準企業的定位，通過顧客需求和企業能力的匹配來確定企業的定位，即為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水平，并以此定位作為差異化戰略的實質標志。在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業自身能力與競爭對手的服務水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協調統一。要有一個獨特的價值訴求。就是企業做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：企業準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。戴爾公司的差異化戰略，重要體現在“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。

2、提升了企業核心競爭力

戴爾公司的成功是實施差異化戰略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。決定競爭勝負的關鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰略。實施差異化戰略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業中獲得較高利潤水平。戴爾公司創建之初，電腦界已經形成群雄紛爭之勢，論技術、規模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業界“大鱷”的對手。邁克爾·戴爾從切身體驗中找到

了“改變為顧客服務方式”的新路，在決定企業服務范圍與服務水平時，努力尋求顧客服務方式和服務水平方面的差異，形成了構建和提升企業核心競爭力的“著力點”，實現了跨越式的發展，成為業界新秀，成就為“IT新霸主”。

3、打造出專有的戴爾模式

概括起來即為：直接面對顧客，堅持直銷；按顧客訂單生產，摒棄庫存；關注顧客，與客戶結盟。［5］

（三）差異化戰略所帶來的消極影響：

1、銷售模式容易被模仿，對公司創新的要求更大。任何一件優秀的事物都容易被別人模仿，因此戴爾面臨著被模仿被超越的威脅，所以他們需要保持對自身產品、技術、營銷模式等各方面的不斷發展和創新。

2、差異化戰略中采取的銷售模式對戴爾公司的服務提出了巨大的挑戰。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標準配置，若沒有完善的售后服務保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產品是通過網絡賣掉的。網絡銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務提出了更高的要求。

四、戴爾公司對采取差異化戰略后的戰略調整

戴爾是世界著名的計算機企業，其首創的電腦直銷模式使其躋身世界各電腦企業的前列。然而，戴爾在2007年宣布通過沃爾瑪等連鎖店銷售個人電腦，其發展戰略由直銷轉向直銷、零售兼顧，該戰略轉型幫助戴爾妥善應對了發展困境。

1、根據電腦產業市場環境的變化實施戰略調整。在2004年以前，電腦行業的主流是臺式機，主要買家是企業級客戶，這讓依靠網絡直銷的戴爾公司如魚得水。但從2005年開始，美國的筆記本電腦首度超越了臺式機的市場份額，此后電腦產業的增長點從“企業級用戶+美國市場”轉向了“個人消費者+新興市場”根據市場環境變化而改變不適應新環境的習慣做法。

2、更加把握客戶的個性化服務需求。戴爾實施戰略轉型后，公司變成了一個內部分工更為專業和更加貼近個人消費者的公司，從設計之初就嚴格區分商用產品和消費類產品，每類產品之間的精確區別有助于渠道銷售的價格管理，并為中國市場特別定制了大紅色的筆記本電腦、為印度市場推出了低價的Vostro系列產品等。戴爾在戰略轉型中，并不是對全部市場進行一刀切地實行同樣的策略，而

是根據不同市場的實際特點采取相應最有效的運作方法，比如，戴爾在印度和巴西對大部分客戶采用直銷模式，而在中國則采用混合模式，既有直接業務，也通過渠道和零售合作伙伴開展業務，對中國市場的中小企業客戶，戴爾有針對性地采用了總代理制與區域代理制混合銷售的模式，讓總代理銷售一些性價比較好的特殊產品，其余產品則均讓區域分銷商分銷。

3、根據成本運作實際狀況推進管作分離。戴爾實行戰略轉型的過程中，一方面突出產品設計以加強對消費者需求的把握，另一方面逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商，按照邁克·戴爾的說法，就是“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價值時適時停止”。

總結：戴爾的再次轉型是環境變化的需要，“變則通”，不變就意味著滅亡，戴爾看到了人們消費方式大轉變：更加個性化，進行了有效轉變，繼續做電腦行業的龍頭老大。

五、個人對戴爾公司采取差異化戰略的評價、建議

由于成功實施了差異性戰略，戴爾公司在個人電腦行業中獲得了超過其競爭對手的巨大優勢。憑借這一優勢，戴爾公司得以在技術變革迅速、市場競爭激烈、供應商和購買者強勢地位的個人電腦行業中迅速發展，市場份額不斷增加，盈利能力不斷增強。但同時，戴爾差異化戰略的具體實施方案中仍然存在問題。

（一）、存在的問題

1、戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業等新興市場銷售乏力

2、直銷模式不適應于新興市場、中小企業市場、消費市場

3、戴爾中國內部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅決否認將改變戴爾中國的直接模式。

4、產品過了保修期后遇到問題無法得到快捷方便的解決方法。

5、網站的頁面過于單一，產品簡介不夠詳細不夠系統化，明了化。

（二）、個人建議

1、成立解決方案部門,對一些渠道提供支持,使他們發揮資金平臺的作用,同時又能幫助戴爾公司拓展最終用戶

2、戴爾適應家庭消費者市場的戰斗已經打響,一些針對這個市場的設計和改動也

已展開。Dell.com直銷網站正在被一再修改,希望能越發自動化,從而不需要人為干預就可以實現網上支付、下單。服務方面應為打入電話的不同地方消費者提供同一方言類的溝通方式,比如用上海話和上海人溝通,以粵語和廣東的消費者交流。而為了適應個人消費者白天上班家中無人的狀況,戴爾還需要將物流系統改進到足夠智能化,以使之能在最合適的時間將電腦運到客戶家中。

3、組織良好的團隊，不斷的提高工作人員的協作能力，及相關的個人素質和工作專業能力，合理的調動配置，實現人才最優化，工作效率更高，不斷進行系統整合。終端系統和內部各環節，進行合理有效的整合，減輕工作量和公司運營資金以降低成本創造更大效益。

4、有效的進行企業資源的規劃并進行相關資金的配置，不斷的開發新產品和提供更加的優質服務，以更加牢固自己的競爭地位，繼續充當全球工廠行業領導者的角色。

參考文獻：

［1］企業核心競爭力經典案例?美國篇---戴爾：差異化戰略成就“IT新霸主”.［2］企業核心競爭力經典案例?美國篇---戴爾：差異化戰略成就“IT新霸主”.［3］張世國, 戴爾帝國：微利時代的鐵血贏家, 中國商業出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴爾直銷戰略研究, 中國商界, 2009.7 ［5］差異化戰略成就“IT新霸主” ――美國戴爾公司核心競爭力探析

第二篇：DELL戴爾差異化戰略成就

差異化戰略成就“IT新霸主”

――美國戴爾公司核心競爭力探析

美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計算機生產銷售公司，是技術產品和服務的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個人電腦制造商。戴爾公司不僅設計、生產、銷售桌上個人電腦、筆記本電腦及網絡服務器，還銷售外圍設備和軟件，并提供服務和支持程序。公司已經在全球30多個國家設立了銷售辦事處，產品和服務遍及170多個國家和地區，全球共有47,800名雇員。公司總部位于美國得克薩斯州。1998年《商業周刊》評選“IT百強”戴爾公司名列第一，它不僅戰勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業，就連號稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾Power Edge服務器運作的 www.tmdps.cn網址覆蓋84個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。戴爾公司創建后即實施差異化戰略，真正按照顧客的要求來設計和制造產品，并在盡可能短的時間內，以低廉的價格，將產品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”，構建了強大的企業核心競爭力，公司迅速崛起成為“IT新霸主”。

戴爾公司在《財富》2003世界500強排序第105位，年營業收入354.04億美元。

一、電腦界“后起之秀”的發家史

戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創立。1983年，邁克爾·戴爾還是一個在宿舍向電腦愛好者兜售磁盤驅動器的德克薩斯大學一年級學生。1984年，邁克爾·戴爾退學后，集中精力從事電腦業務，在一家小店鋪的柜臺上，開始仿制裝配電腦，并命名為“有限電腦”。當時，顧客購買計算機主要是通過電腦經銷商，戴爾公司則提出了一個大膽的想法，即繞開經銷商“消費者可以通過電話購買計算機”。邁克爾·戴爾在上大學時就在用零部件給同學組裝計算機，他由此體會到用戶渴盼低成本計算機的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。1985年，戴爾公司推出首臺自行設計的個人電腦。1987年，戴爾公司在英國設立辦事處，開始拓展國際市場。1988年，戴爾公司的股票正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元。1990年，邁克爾·戴爾被美國《公司》雜志評為企業家。戴爾公司在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場。1991年，戴爾公司推出首部戴爾筆記本電腦。1992年，創建僅8年的戴爾公司首次被《財富》雜志評為為全球500強企業。1993年，戴爾公司成為全球五大計算機系統制造商之一，并在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場。1995年，戴爾股票在分拆前已升至每股100美元，為發行價的11.76倍。1996年，戴爾公司在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心，戴爾網站www.tmdps.cn開通，銷售戴爾計算機產品，開始主攻網絡服務器市場。1997年，第1,000萬臺戴爾電腦下線。戴爾股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，為發行價的117.64倍。推出首臺戴爾工作站系統。戴爾公司網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元。1998年，擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心。1999年，在美國田納西州那什維爾增設辦事處，拓展美洲業務在巴西開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求。推出 “E-Support-Direct from Dell”網上技術支持服務。2000年，網上營業額達到每天5,000萬美元，按工作站付運量計算，戴爾公司首次名列全球榜首。2001年，戴爾公司首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商，按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾公司在美國位居第一。2002年，戴爾公司推出首臺“刀片式”服務器，推出“Axim X5”進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀，進入投影儀市場。美國客戶選擇戴爾公司為他們首選的計算機系統供應商。2003年，戴爾公司面向企業用戶和個人用戶推出打印機。推出“戴爾回收計劃”，使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構。正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商。戴爾公司進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。

1996年，32歲的邁克爾·戴爾被《商業周刊》評為全球25位最佳企業家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》雜志中，戴爾以165億美元的凈資產名列全球第7大富翁（第一名是比爾·蓋茨，其凈資產達到900億美元）。

二、差異化戰略提升企業核心競爭力

核心競爭力是企業在長期經營中所形成的，獨特的、動態的能力資源，支持著企業現在及未來在市場中保持可持續競爭優勢的發展，這種核心競爭力是企業整合各種資源和各方面能力的結果。構建企業核心競爭力的有效途徑是，如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。

哈佛商學院終身教授邁克爾·波特指出：“競爭是企業成敗的核心，它決定了企業的創新、文化凝聚力、執行效率等與企業整體表現息息相關的各種活動；競爭戰略則是要使企業在最基本的戰場（產業）上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰略的目的就在于：針對產業競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置?！边~克爾·波特在其經典著作《競爭戰略》中分析了企業競爭必須面對的五種抗爭的競爭力量：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅動力決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業以及行業中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾·波特明確地提出了三種通用戰略。差異化戰略是通用戰略之一。差異化戰略是將產品或企業提供的服務實現差異化，建立起本企業在行業中獨有的一些東西。實現差異化戰略可以有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業務網絡等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有“差異化”的特征。

戴爾公司的成功是實施差異化戰略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。有的企業模仿、克隆戴爾公司的“直銷”做法卻慘遭失敗，根源就在于只學了皮毛，沒有學到戴爾公司的戰略思想，缺乏戴爾公司的戰略眼光。決定競爭勝負的關鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰略。實施差異化戰略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業中獲得較高利潤水平。戴爾公司創建之初，電腦界已經形成群雄紛爭之勢，論技術、規模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業界“大鱷”的對手。邁克爾·戴爾從切身體驗中找到了“改變為顧客服務方式”的新路，在決定企業服務范圍與服務水平時，努力尋求顧客服務方式和服務水平方面的差異，形成了構建和提升企業核心競爭力的“著力點”，實現了跨越式的發展，成為業界新秀，成就為“IT新霸主”。實施差異化戰略首先要找準企業的定位，通過顧客需求和企業能力的匹配來確定企業的定位，即為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水平，并以此定位作為差異化戰略的實質標志。在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業自身能力與競爭對手的服務水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協調統一。要有一個獨特的價值訴求。就是企業做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：企業準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。戴爾公司的差異化戰略，重要體現在“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。

1、直接面對顧客，堅持直銷

戴爾公司建立一套繞過中間商、直接面對顧客的營銷方式，企業直接接受顧客的訂單，并直接把產品銷售給“最終顧客”，直接為顧客提供全過程的服務。在美國將這種營銷方式稱為“直線商業模式”（Direct Business Model）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡單：按照客戶要求制造電腦并直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這不僅減少了中間商，更為重要的是節約了成本和時間。同時，顧客是直接面對廠家，可以在訂單中詳細列出所需的配置，戴爾公司按照顧客的不同需要組織“按單生產”。這樣，就與非直銷模式有兩點明顯的“差異”：一是將兩次銷售過程合并為一次，即將制造商銷給經銷商，經銷商再銷給“最終顧客”的過程，改為制造商直接銷給“最終顧客”。程序的簡化，帶來了營銷過程中的“必要庫存”和營銷成本的降低。按照慣例，分銷商在銷售電腦中，一般要加價7－9%，直銷就完全以出廠價銷售，不需要分給中介利潤，可以贏得競爭優勢。這就是說，可以把本應由經銷商賺的那部分錢，省下來轉讓給顧客。二是廠家直接接受顧客包含不同要求的訂貨，讓顧客得到更多的“可感知價值”，廠家能及時收集到更多的對產品和服務需求的信息?？蛻舻玫搅俗约鹤钕胍碾娔X，而戴爾公司對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。檢驗公司的核心競爭力的重要方法之一，就是“應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻”。創業伊始，戴爾公司就摒棄了傳統的銷售渠道。戴爾公司既沒有通過本公司的銷售人員來進行推銷，也沒有利用現有的分銷渠道，而是通過在精選的電腦雜志上做廣告，得到消費者直接反饋的信息，而后將電腦直接銷售給“最終顧客”。后來增加了電話銷售業務。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產品幾乎都是通過郵政快遞和航空快遞送到用戶手中，其間沒有通過任何的中間商、批發商或零售商。戴爾公司的廣告也因強調直銷模式而極具特色。畫面上一家電腦商店上面打上了一個十分醒目的紅叉，下面注明：“有戴爾，您不必去那里買電腦”。

戴爾公司的“直線銷售模式”重要的基礎是對顧客需求的深刻了解。大多數公司在做市場細分時主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估和分析每個細分市場的投資回報率，即可制定出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾公司認為“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應商協調，把信息轉換為應有的存貨?！笔袌黾毞只淖龇ń鉀Q了戴爾公司自創立以來的困擾：即如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長?！豆鹕虡I評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：一類是大型的集體顧客，一類是包括一些商業組織和消費者在內的小型分散顧客，當年公司的資產為35億美元；到1996年，戴爾公司從大型集體顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；到了1997年，戴爾公司又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型分散顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。成長后會與顧客脫節一直是一些大公司的通病，而戴爾公司隨著經營規模的擴大不斷進行業務細分，因而能更深入了解各顧客群的特別需要，促使企業的崛起。戴爾公司坦言：“我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求?！?/p>

戴爾公司關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過電話，還是通過國際互聯網，或者與銷售員面對面互動，戴爾公司的顧客都可以十分方便地買到他們所需要的機器配置。戴爾公司可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。而且，顧客有可能得到一種高價值的解決方案，因為戴爾公司堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾公司或微軟公司推出新的產品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時掌握信息，隨即可以集成一種新的系統產品賣給顧客。顧客也可以來找戴爾公司按訂單制造出最新技術的定制計算機。與此同時，戴爾公司也將直線銷售模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統一的免費電話，戴爾公司的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾公司可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾公司還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當地的免費服務電話，當地就會派工程師來解決問題。

通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，實現“相對較低的價格”與“相對較好的質量”的實際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價格可以買到更高配置、更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。

戴爾公司的直銷方式有三種：一是現場銷售，由公司的技術人員直接到政府、銀行、企業介紹推銷產品和服務。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業等有經驗的用戶銷售。三是因特網上銷售，戴爾公司在1995年開始通過電子商務在網上銷售。供應鏈遍布全美各地以及世界上的許多國家，只要你通過電話或是互聯網訂貨，用不了幾天，按要求制造的戴爾電腦就會送上門。當客戶撥通戴爾公司電話時，一個電腦聲訊會自動應答，并且指導打電話者進行服務內容的選擇，只需簡單的回答或按鍵，就會被接到進行電腦訂購、回應請求或者解決問題的適當渠道中去。1996年7月戴爾在線商店正式開業，通過這一網址，客戶可以了解報價，比較產品，開展訂購，獲得技術支持。實踐證明，網絡在線直銷是一個強有力的促銷手段，戴爾公司稱80%通過網站購買計算機的人都是新客戶。在美國，戴爾公司的網上銷售將近占銷售總額的一半。戴爾電腦從網絡直銷得到的毛利比電話直銷多30%。戴爾網頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。戴爾公司每個月接到40萬個尋求技術支援的電話，戴爾技術支援網頁的閱覽頁數卻高達250萬次。戴爾公司的顧客服務形式創新了“貴賓網頁”。這8000個迷你網站是戴爾公司針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人電腦資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到企業慣用的個人電腦規格與報價，并上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間。戴爾電腦目前正以每個月增加1000個“貴賓網頁”的速度，為顧客提供便利，同時也可以提高顧客的忠誠度。與電話訂購方式相比，網上銷售有更多的優越性。戴爾公司提供了有關技術支持、產品和定價信息的聯機服務，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，節省了大筆開支，包括巨額的電話賬單。

戴爾公司建立了一個服務電話網絡。中國有94個免付費電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個電腦電話集成系統（CTI）。它可以對打入的電話進行整理，并檢查電話等候接通的時間。戴爾公司要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量，確保有足夠數量的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個顧客信息數據庫。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。多數時候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內通過電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標是，一周之內就要把問題解決好。現在，戴爾公司實現了這一目標的90%。

2、按顧客訂單生產，摒棄庫存

企業中的庫存問題實質是兩個方面：一是由供應商提供的零部件儲備庫存，二是為分銷商儲備的庫存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫存都會造成企業的資金積壓。戴爾公司由于“按單生產”可以實現成品的“零庫存”，不用為分銷商儲備成品庫存。對于由供應商提供的零部件儲備庫存，則是不可避免的。戴爾公司提出“以信息代替存貨”的壓縮庫存的目標。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離，實現“零庫存、高周轉”。邁克爾·戴爾曾明確指出：“人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’?！?/p>

創業之初的戴爾公司根本無法支付生產所有零部件的資金。邁克爾·戴爾認為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應商必須在其周圍設廠或倉庫，以保證按小時計算能夠及時供貨，如包裝箱每天供應6次。戴爾公司挑選供應商非常嚴格，都是在同行中謹慎的選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關系。

電腦業有其特殊性，重要部件如微處理器等性能在日益不斷升級，因而價格不斷下降，新型產品開發周期不斷縮短，技術日新月異，成品的售價處于急劇下跌之中，因而產品庫存最容易造成虧損。對于這個產業，時間就是金錢。美國私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南曾經計算過，顧客付出同樣的代價，每隔一個月可以買到功能提高2%的電腦。在削價時，按照常規廠商有責任對代銷商庫存產品進行差價補償，對代銷商的退貨產品要按原價支付。而尚未銷出的壓庫產品的虧損，當然只能是廠家自己負擔。根據這些營銷特點，庫存對電腦公司壓力特別大。而現做現賣的直銷公司則不存在這種風險。同樣做一件事，如果生產方式不同，那么就可能產生不同的利潤空間?！按鳡柲Ｊ健敝欣棉饤墡齑尜嵢±麧櫟姆绞绞怯脩糌浛钆c供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，顧客已經幫戴爾公司把貨款付了。這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。同時，這種與客戶的直接接觸加強了反饋功能，也就是說，戴爾公司可以生產出客戶需要的任何產品，而絕不會造成產品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對未來一段時期的電腦市場進行預測，制定生產計劃，然后生產、測試、檢查、封機、裝箱、入庫，根據計劃或要求發至代銷商。從制造到銷售的整個周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時以內完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數已降到11天。由于戴爾公司“按單生產”，它的零部件庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產業分析家威廉·格利說：“對于零組件成本每年下降15%以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%?！鞭饤墡齑娌粌H意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業一直存在的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。對戴爾公司的這種做法，美國著名管理學家邁克爾·哈默寫道，“這樣的效率有助于使國家經濟免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業在經濟繁榮時期不再生產過剩，那么當需求降低時，企業就不至于被迫減少產量，解雇工人。”庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。

戴爾公司具有極強的價格競爭優勢。人們往往只看到表面的“直銷”現象，而忽略了戴爾公司“摒棄庫存”方面的努力。戴爾公司的運營成本占總營銷額的比率業已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競爭者的這個指標差不多是戴爾公司的兩倍。以庫存為例，戴爾公司真正實現了電腦行業的“零庫存”。據該公司的一位高級主管透露，戴爾公司為控制庫存，采用了統一的資源規劃軟件。這套系統被用于公司在全球各地所有的生產設施后，每一家工廠的每一條生產線，每隔兩個小時就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產品大約在倉庫里只保存5天的時間。庫存量的減少對于電腦制造業來講具有特殊的意義。個人電腦制造業的物料成本每星期下降大約1%，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價物料。庫存量只有1個星期出貨量相對于庫存量相當于4個星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優勢，反映到產品底價上就是2%或3%的優勢。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。

3、關注顧客，與客戶結盟

“與客戶結盟”是戴爾公司差異化戰略中最突出的一點。戴爾公司對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關注顧客上。對大客戶，戴爾公司派自己的技術人員進駐，幫助客戶解決技術問題，與客戶融為一體，成為客戶的計算機信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺戴爾電腦，并且平均每天要買160臺戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術人員常駐波音公司，實地共享需求與技術信息，然后按這種需求信息組織生產。

真心實意地關注顧客，這是戴爾公司很突出的特點。為了能夠直接傾聽顧客的聲音，戴爾公司創造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內舉辦“關心客戶會”。邁克爾·戴爾自豪地介紹說：“我們每周五開這種會。無論你在世界的哪個地方，只要你在星期五走進戴爾的某個公司，你都會看到這種會議。會議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的?！痹凇瓣P心客戶會”上，市場營銷、生產和人力資源等部門的員工坐在一起，討論“我們的表現是否使客戶滿意”。會議需要明確顧客想要的產品和服務，并且找出滿足他們要求的方法。有時，會場還通過揚聲器接通一位顧客的電話，請他提出意見、希望和見解，發表不滿，然后大家一起討論。有這樣一個例子：很多人給戴爾公司打電話，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當時并不生產這種電腦，但他們發現大量顧客都存在對這種產品的需求，于是馬上投產，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一?！瓣P心客戶會”的議程還包括，查找出最近出現的失誤：哪個部門或環節出現了問題？出問題的原因是什么？誰來負責解決？解決問題的最后期限是哪天？邁克爾·戴爾本人每個星期都要花幾個小時的時間閱讀公告板，尋找客戶對產品性能和可靠性的評論。他認為，作為公司領導者，光看統計數字還不夠。他解釋說：“總的統計數字肯定很重要，我們像其他公司一樣，對客戶進行有組織的調查。但我們還以自己的方式走出去，獲取來自各個方面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個窗口。”邁克爾·戴爾經常抽出時間，到辦公樓走動。碰到銷售人員，就向他們了解需求情況，了解客戶提出的意見，是否喜歡戴爾的產品等。在工廠，邁克爾·戴爾與工人交談，向他們解釋公司的戰略和發展方向。他每星期都要和任選出來的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強調客戶至上的準則，傾聽他們的意見和建議。“我們現在是、并將永遠是一家與客戶保持直接聯系的個人計算機制造商，” 邁克爾·戴爾說，“我們成功的關鍵在于維持這種聯系，始終把傾聽客戶的聲音并且做出反映作為公司的立足之本。”邁克爾·戴爾坦言：“遠離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經銷商！我現在還對此大惑不解?！?/p>

戴爾公司“與客戶結盟”的理念，滲透在公司的方方面面，實實在在地把顧客作為“盟友”、“伙伴”、“自己人”。戴爾公司通過“戴爾設備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設備和軟件產品，該目錄每季度都會分發給數以百萬計的戴爾電腦用戶。他們甚至把顧客吸收進來與公司一道改進自己的工作，設計自己的產品。從某種意義上來，聯系一位客戶，無異于給戴爾公司增加了一名不發薪酬的“員工”，從感情上拉近了距離，提高了滿意度和忠誠度。邁克爾·戴爾在他的回憶錄中反復強調了“與客戶結盟”的奧秘：“其他公司在接到訂單之前已經完成產品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求”，“其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器還是兩個，或是一個軟驅加一個硬驅，我們完全為他們定做。”

從某種意義來說，戴爾公司為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務。戴爾公司的服務體現在顧客購買的全過程：售前，戴爾在公司網站上發布各種最新配置的性能、價格等信息，使顧客及時了解電腦行業的動態，從而方便顧客確定自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、傳真或互聯網向戴爾公司直接訂購，可通過互聯網查到有關電腦組裝及出貨的進度；售后，戴爾公司將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現故障可打電話獲得技術支持等等。戴爾公司利用Site Server的會員管理功能針對不同客戶提供主動的服務，每周向100萬個客戶提供45，000種不同的服務，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾公司的服務體系為顧客提供的消費價值非其他同業者所能比擬，正因為此，戴爾公司擁有大批忠實的顧客。在最好的伙伴關系里，學習是雙向進行的。這是戴爾公司堅信不移的道理。戴爾公司從最早期開始，就循著顧客的要求而維持正確的走向，甚至把顧客當作“老師”。在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協助或服務最少的顧客?！八^最好的顧客，是能給我們最大啟發的顧客；是教導我們如何超越現有產品和服務，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰，讓我們想出辦法后也可以施惠其他人的顧客?！贝鳡柟痉Q這種狀況為“機殼外”增加價值，“我們的最佳顧客扮演著前導指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精；他們提高標準的門檻，鼓勵我們不斷提升，從一家銷售零散服務的公司，轉變成一家提供整體服務的公司。”最讓人吃驚的是，在電腦業界，很少有企業在創造新科技時，真正做到把顧客的目標放在心上。戴爾公司當然也會犯錯，但是當戴爾公司犯下任何錯誤時，可以因為顧客反映比較迅速，能因快速修正而將壞事變成好事。戴爾公司通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。戴爾公司之所以知道要快刀斬亂麻，則依賴于顧客所給的許多寶貴建議。當戴爾公司聽到顧客表示，他們很在意持有及使用個人電腦的整體成本。購買成本當然重要，也很受重視，但顧客逐漸感受到，有一些成本沒有妥善處理。針對顧客的要求，戴爾公司想出了一套新模式，稱為“最低生命周期成本”。這個模式涵蓋了顧客在整個產品周期所必須負擔的成本，包括從把系統運送到使用者桌上、整個使用期間、到最后被淘汰搬離桌面。戴爾公司建立了一個電腦化模擬程序，顧客可以利用它來建立整體成本的模式，找出可以省錢的地方?！白畹蜕芷诔杀尽钡哪Ｊ?，讓戴爾公司可以向顧客展現直接商業模式的力量。這種解決顧客問題的創意，也增加了戴爾公司的利潤，是創造雙贏的最佳范例?，F在，電腦業已把營運重點擺在持有總成本上，但這概念戴爾公司幾年前就提出了。

戴爾公司建立網站，開展戴爾在線服務的目的是最大限度的滿足客戶的需要，強化與客戶的結盟，通過自助服務保持與客戶的聯系。戴爾公司將注意力集中在“最終顧客”的直接市場活動、直接銷售和直接技術支持上。為此專門建立了一個全面的知識數據庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸等的處理程序和系統。用戶數據庫、產品信息和幫助知識數據庫都在戴爾在線得到了很好的運行。

戴爾在線負責整個公司在世界范圍的互聯網戰略和執行情況的協調工作。戴爾在線的主要商業職能包括四個：

其一，配置和訂貨。配置和訂貨滿足了客戶自定義配置電腦的需求，方便客戶訂購，節省時間。它的功能是提供客戶自定義標準選擇和網上預訂。網站的核心就是配置、報價和訂貨能力。顧客可以方便快捷的瀏覽產品市場和不同型號計算機的技術信息，進行系統配置或獲取系統報價，以電子方式發送訂單或者檢查訂單狀況。

其二，網上查詢訂單情況。它的功能是建立產品訂購和發送數據庫，為顧客提供訂貨查詢。戴爾公司為等待訂貨到來的顧客提供訂貨狀態信息。這樣既使顧客節省了電話費，同時也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴充呼叫中心。網上查詢訂單情況提高了查詢速度，同時減輕了呼叫中心的壓力。

其三，售后服務和技術支持。它的功能是網上提供故障診斷和技術支持。戴爾公司以前一直通過電話提供24小時的技術支持服務。在1995年，公司把這一部分放到網上，顧客可以直接通過網絡獲得戴爾公司技術支持知識數據庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了更加快速和方便的網絡自助方式。戴爾公司為生產的每一臺計算機都分配了一個服務序列號碼。只要在網站上輸入這個號碼，顧客就會被引導到一個在線的故障檢測過程，這一過程是專門針對顧客使用的計算機型號和制造細節進行設計的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務。售后服務和技術支持減少了顧客維修的麻煩，指導顧客自助進行檢修和維護，提高故障檢查效率，節省顧客的時間。

其四，用戶個性化站點。它的功能是提供戴爾Premier Page服務，為顧客提供定制化網頁。在1997年，戴爾公司開始提供一項稱為“我的戴爾”的服務項目。任何顧客都可以在戴爾公司網站上建立一個屬于自己的定制化網頁。顧客可以選擇希望出現在這個頁面上的個人化信息，還可以獲得公司最新宣布的產品的相關信息以及市場擴展情況。戴爾公司提供全面定制化并有密碼保護的網上站點——Premier Page，通過使用該站點提供的程序，顧客可以將戴爾網站的一部分引入顧客自己的企業網，使顧客獲得一連串的消費服務。

戴爾公司與客戶結盟的內涵還包括與供應商結盟，他們把供應商同樣視為公司的客戶。為此，戴爾公司把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾公司的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾公司的存貨量可以維持在8天以下。戴爾公司與供應商共享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送1次貨，現在每星期送3次。戴爾公司與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補貨的實際需求。

三、領會差異化戰略的精神實質

戴爾公司發布的2004財年第4財季營收報告顯示，戴爾公司在產品出貨量、營業額、運營收入、凈收入和每股收益等方面全面創出公司歷史新高。其中，戴爾公司在本財季和2004財年的營業額分別飆升至115億和414億美元，同比增長18%和17%。戴爾公司的成功引起眾多企業界人士的關注和探討，戴爾公司的“直銷模式”甚至成為仿效的榜樣。其實，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點：

第一，首要的應是戴爾公司的創新精神，邁克爾·戴爾本人稱其為“心靈感應”。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規是沒有出路的，“照葫蘆畫瓢”的做法是沒有出息的。惟有創新才能發展，惟有創新才能立于不敗之地。在計算機行業里，戴爾公司是后來者，如果跟在其他企業后面亦步亦趨，是不會有今天的。戴爾公司試行直銷時，很多人甚至取笑他們，認為這是天方夜潭，但戴爾公司成功了。創新是一個企業生存、發展的內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。

第二，戴爾公司的“直銷”僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個價值鏈條中的一個組成部分。要使這種模式取得成功，需要設計、生產、廣告宣傳、售后服務等各個環節進行默契地配合，建立全公司的運作系統。首先，產品要有一個明確的定位。與一些老牌電腦企業比，戴爾電腦不能算是最先進的電腦，但又不是成本最低的電腦，其特點是，既有高于平均水平的質量，又非常可靠。有人稱其為“相對較高的性能”與“相對較低的價格”的完美結合，目的就是向客戶提供高性能價格比的超值產品。其次是各個環節要與之相配合，如與直銷模式同步的是戴爾電腦“根據顧客的要求定制”的方式。客戶通過電話或電子郵件告知公司自己所需要電腦的產品價格、硬件配置的各項指標甚至包括一些特定的軟件，公司立即進行組裝、調試，并在三至五天內將產品送入顧客手中。再就是，要有信譽和服務作為基礎。作為直銷產品，一般是顧客沒有見到實物之前的購買行為，公司必須有良好的信譽，保證貨真價實，不滿意者退貨。如果公司與顧客的糾紛不斷就不可能把直銷這種形式堅持下去。

第三，戴爾公司最值得學習的是“與客戶結盟”。差異化戰略的實質在于，“以了解顧客的需求為起點，以創造高價值滿足顧客的需求為終點。” 戴爾公司將自己的“目標顧客”定義為對計算機有一定了解的有經驗的用戶，而不是那些初學者。戴爾公司的機器經常是按顧客的特殊要求裝配的，不像其他廠家的產品規范。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標準配置，若沒有完善的售后服務保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產品是通過網絡賣掉的。網絡銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務提出了更高的要求。戴爾公司“以創造高價值滿足顧客的需求”，真正做到“顧客至上”是其能夠成功的根基。這是戴爾公司給予我們的最重要的啟示。

第三篇：A電信公司差異化戰略

A電信公司差異化戰略

A電信公司是我國某省電信公司直屬分公司。它成立于21世紀初，擔負著A地區電信、國家公眾通信網及機要專線網的維護和多媒體信息通信服務，公司現有員工2800多人，其中高級工程師350人，固定資產值68億元。A電信公司主要經營本地電話、無線話、國內長途和國際長途電話業務，全面提供數據、互聯網和網無出租等通信業務。A電信公司通過實施差異化戰略，客戶滿意度和產品占有率大幅提升，企業效益顯著提高。

實施差異化戰略的背景

我國電信業改革后，經歷了由“統”到“分”、由郵電部獨家壟斷到各電信運營商分業經營的發展過程。電信業初步形成了中國電信、中國移動、中國網通、聯通、鐵通和衛通六大電信運營商以及4000多家ISP公司競爭的格局。

新的場格局形成后，A電信公司的外部環境發生了重大變化，主要體現在以下兩個方面：一是國家政策的變化。主要包括：國家對電信行業實行分業經營政策、市場準入政策以及對電信業務資費進行嚴格監管。二是電信行業市場的變化。主要是指市場格局的變化，由郵電部獨家壟斷變為多家國企電信運營商分業經營，由此帶來了市場集中度的變化、市場份額的變化，特別是同質化競爭加劇，主要體現在服務種類、競爭手段、企業性質的同質化現象日趨嚴重。

A電信公司經過若干年的發展，網絡覆蓋整個A地區，固定網絡產品市場占有率高，A地區用戶總數占省用戶總數的30.8％，企業年收入總額占省電信公司總收入數額的32.5％。由于外部環境發生巨大變化，A電信公司原來所具有的壟斷優勢已不復存在，不得不在市場競爭中尋求生存和發展之路。企業想要在市場競爭中獲利，就必須形成獨具特色的、可持續的、融于機體內部的競爭優勢。A電信公司實施的差異化戰略，就是在當時的政策背景和市場背景下積極尋求的一種戰略選擇。

差異化戰略的確立

1.A電信公司SWOT分析

A電信公司運用SWOT分析方法，主要目的就是充分認清內部資源的優勢和劣勢，以及外部市場的機遇與威脅。第一，S一內部資源優勢：在交換網、智能網方面擁有電信行業領先的技術和人才；“中國電信”品牌優勢的輻射效應；網絡覆蓋廣，在A地區網絡覆蓋率為82.7％；客戶規模大，A地區用戶份額為30.8％；可以享受國家財政補貼和優惠政策；屬于國有企業性質，對國家機關或涉密市場具有壟斷優勢。第二，W－內部資源劣勢：通信設備陳舊，不能實現功能統一，產品服務功能受限；由于網絡設備功能不齊全，導致網絡管理集成不能實現；固定電話的基數大；國家政策使其主要以固定網絡為基礎，經營產品單一，產品線過于狹窄，資源不能充分利用。第三，O－市場機遇：移動電話在全國普及率不足25％，潛力仍然很大；互聯網普及和固網智能網業務的推廣，為互聯網業務和智能網業務不斷擴大提供了市場機會。產品在農村市場普及率低，農村市場前景廣闊；隨著社會信息化建設的推進，消費者對信息服務的需求不斷增加。第四，T――市場競爭的威脅：產品服務種類與競爭對手同質化；競爭手段同質化，主要以價格為主要競爭手段；對固定網絡業務沖擊大。從SWOT分析可以看出，在固定網絡市場競爭中，A電信公司受到巨大沖擊，盡管有較大的市場份額，但市場增長率偏低。這表明，在電信市場，A電信公司面臨著與競爭對手在服務內容、競爭手段等方面同質化競爭的局面。

電信企業如果能提供“標新立異”或差異化的產品或服務，通過自身的獨特性(差異化的產品和服務)不斷滿足顧客差異化的需求，形成企業的核心競爭力，就可以打破電信市場同質化競爭的格局。A電信公司提出的差異化戰略構想就是在這種背景下形成的。

2.A電信公司差異化戰略的確立

在個性張揚的社會，任何企業都不能忽視消費者的需求，在市場同質化程度趨高的情況下，電信企業更要敏銳地發現并挖掘消費者的潛在需求，根據消費者地理位置、年齡、性別、職業、收入等方面的差異情況，為自身產品或服務的切人尋找契合點。A電信公司正是基于這樣的考慮，著力通過產品和服務的差異化來滿足顧客需求，提高產品的市場占有率，而不是一味地停留在打價格戰這一低水平的競爭層面上。

實施差異化戰略的具體做法

1.產品差異化

A電信公司根據市場及消費者需求，明確提出：“繼續發展固定電話的基礎上，把握移動業務和社會信息化的市場機會，大力發展移動業務和信息服務業務”。前后推出了“小靈通”、寬帶業務、“號碼百事通”、“商務領航”等特色產品。

(1)固定電話的地區差異化。目前A電信公司所在地區固定電話用戶已達260多萬戶，由于固定電話的基數大，A電信公司在公網上的投資比鐵通和網通要高得多。為了更好地利用現有資源，固定電話仍將是A電信公司的主要業務。當競爭對手都在以低價策略搶奪城市市場時，2005年初，A電信公司在本地區各個行政村中開展了“村村通”業務，對各村開展“地毯式”營銷，至2005年底，A電信公司共簽訂“村村通”預受理協議近370個，受理電話用戶7.5萬戶，先于競爭對手占領了農村固定電話市場。

(2)小靈通的差異化。A電信公司在2002年4月推出了小靈通產品，是電信公司進入移動業務市場的第一步。小靈通充分利用固定網絡資源，實現固定電話的無線移動使用。小靈通與移動手機比較，具有價格實惠、綠色環保、輻射率小、機型輕巧美觀等優點，深受廣大民眾的青睞。A電信公司針對不同客戶群推出了不同的小靈通業務。比如，運用小靈通集團租機政策的優惠組合方式，推出小靈通零售集團產品服務方案――“超通”；針對競爭對手的“打進不收費，預存話費送手機”等營銷手段，實行由高校代辦點和推行以班為單位的“高校通”，可享受內部通話全免的優惠；針對外來流動人口推出了“休閑通”。正是通過上述差異化措施，A電信公司成功地占領了部分移動電話市場。

(3)寬帶業務的差異化。隨著社會信息化進程的推進，寬帶業務成為人們進行信息交流的主要工具。為了把握寬帶市場的機遇，A電信公司利用固定網絡覆蓋廣的優勢，大力發展寬帶業務。與競爭企業推出的寬帶業務相比，A電信公司寬帶具有網絡覆蓋廣、服務速度快、接人便利、網絡適應性強等優勢，深受用戶喜愛。A電信公司還在市場細分的基礎上，推出了多品種的寬帶業務。如ADSL＋WLAN方案，該方案在一定區域內聯網可實現電腦的自由移動，特別是在采用ADSL接人的情況下，可以有效地利用光纖與銅線資源，這種方案特別適合于辦公室、咖啡館、會議室、教室等區域使用，充分滿足了客戶的差異化需求。2006年，A

電信公司寬帶用戶擁有量在中國電信集團南方21省同類企業中排名第7位。

(4)“號碼百事通”服務產品的差異化。為了彌補固定網絡全方位信息服務的市場空白，2006年A電信公司推出了“號碼百事通”新型信息服務產品，_為消費者提供了一個集生活信息、商業資訊、通信助理等為一體的綜合信息平臺，在企業和目標用戶群之間搭建了一座實時溝通的橋梁。該產品充分利用114查號服務，成功開發了包括行業首查、查詢轉接、信息發布、通信助理等四大類新型綜合化服務產品?，F在A電信公司的號碼百事通服務已開發了優先報號、實名查詢、品牌查詢、查詢轉接、話務呼轉、語音號簿等功能，在休閑娛樂、旅游、餐飲、日常服務、家用電器等50多個行業中，有上百家客戶簽約。2006年一季度末，A電信公司號碼百事通后向業務就占全省該項業務總收入的80％以上。

(5)“商務領航”產品的差異化。2005年底，A電信公司推出了以滿足中小企業信息化需求為主的商業應用服務產品――“商務領航”。“商務領航”產品以有效降低企業運營成本和維護成本，幫助企業運用信息網絡技術為目的，商業客戶可根據需要采取“必須產品＋推薦產品”的方式自行設計產品包，這種個性化的服務深受用戶歡迎。A電信公司還在商務領航平臺上建立了快速聯動處理機制和網絡辦公系統，使顧客在使用過程中可以享受到迅速、專業、全面的服務。業務開展短短數月，A電信公司就發展商務領航收費用戶數萬戶。

2.服務差異化

A電信公司秉承“用戶至上，用心服務”的服務理念，對服務模式進行了創新，具體做法是：在保障窗口常規優質服務的基礎上，變“客戶上門”為“主動上門”，面向大客戶、商業客戶、公眾客戶三大群體，全面構建四大服務渠道，落實大客戶經理制、農村統包責任制、社區經理制和10000號客戶服務中心制，細分市場和用戶，建立不同客戶群的差異化服務方式。在構建各類渠道、實施差異化服務的同時，A電信公司加強服務質量的監督考核，以10000號客戶服務熱線為主線，對全公司服務工作進行管理和協調。

(1)為大客戶提供售前、售中、售后的個性化、全過程服務。A電信公司為大客戶具體服務的類型是：根據客戶的需求和企業自身的技術條件，為客戶量體裁衣，提供個性化的綜合解決方案；為國際、國內的大客戶提供全面、高效、便捷的一站式服務；根據客戶在產品和服務方面的不同需求，建立相應的分級服務保障體系，實行等級服務。

(2)商業客戶。A電信公司對商業客戶以提供專業化服務為主，具體表現為，根據商業客戶的專業化需求，把握智能網絡市場機遇，為商業客戶開展智能網絡設計服務，實行差異化服務的新模式。

(3)公眾客戶(指個人和住宅用戶)。A電信為公眾客戶提供的服務有：“1＋1＞2”社區服務模式，它是在電信營銷責任區內將一名社區經理和一名營銷經理相捆綁，組成一個營銷團隊，實現服務效應的最大化；為客戶提供快捷的排障和裝機服務――“提前一分鐘服務”。使電話、寬帶裝機逾限為零，裝機及時率達到100％；親情服務，即為新客戶現場辦理業務，上門安裝殺毒軟件、清潔電腦等。

責任編輯 叢 容

第四篇：淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競爭的激烈化，市場環境的復雜化，消費者需求的多樣化，企業面對的壓力也越來越大，如何在如此復雜的商場中生存下去，并取得長遠的發展，是每一個企業都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰略的優勢、劣勢，以及國內企業運用差異化戰略問題存在的原因。通過對差異化戰略的分析，筆者認為，企業可以運用差異化戰略樹立自己的品牌形象，在細分市場上占據有利的地位?！娟P鍵字】差異化戰略 海爾集團 建議

前言

當前，企業面臨著的環境正發生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術、新產品的不斷推出，市場需求正趨向多樣化、個性化的發展，社會、政治、經濟環境的復雜化。面對著如此復雜的市場環境，企業要把握好瞬息萬變的環境，力求企業內部資源與外部環境的動態平衡，根據市場不斷變化的需求，制定正確的戰略計劃，這樣才能使企業在市場上穩固自己的地位，取得長遠的發展。

無論是何種企業，都面臨著產業內部的競爭者、替代品的生產者、消費者、供貨商、潛在的競爭者這五大方面的威脅。因此，企業要實施正確的戰略來應對來自這五個方面的威脅，從而使企業能夠獲得投資收益的最大化。作為企業競爭戰略之一的差異化戰略能夠使企業在面對變化多端的市場始終立于有利的位置，有效地抵御這五個方面的威脅，并使企業在競爭激烈的市場中獲得競爭優勢。本文主要研究差異化戰略的相關理論以及分析海爾集團運用差異化戰略的成功之處。文章主要分為以下幾個部分：

第一部分介紹差異化戰略管理的相關理論概念，差異化戰略的相關途徑，差異化戰略的優勢，以及存在的風險。

第二部分以海爾集團為例分析差異化戰略管理在我國企業應用情況，在充分肯定差異化戰略的有效性。

第三部分就國內企業目前在差異化戰略管理中遇到的相關問題提出相關的一些建議或意見。

一、差異化戰略的理論知識

淺析差異化戰略

隨著人類步入二十一世紀，中國加入WTO，中國的企業面對的市場不再單單是國內的市場，還要面對國外龐大的市場。在波特的競爭理論中，他論述了在激烈的競爭環境中企業如何進行定位，如何采取適合企業發展的戰略，從而在競爭中獲勝。他的理論開船了企業經營戰略的新領域，推動了全球企業發展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代產品的威脅、買方的討價能力、賣方的還價能力和同行業競爭對手之間的競爭1。

他還指出了企業一旦選準了某行業，就要進行準確的定位，確保企業在這個行業中獲得競爭優勢。同時他還提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。目前已經有許多的企業把這三種戰略應用到經營管理當中。本文主要針對其提出的競爭戰略之一——差異化戰略進行探討。

所謂的差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用產品或服務獨特的某一部分直至全部不同與其他企業的產品或服務的優勢作為指導企業持續穩定發展的方向。通過樹立品牌形象、提供特性服務以及技術優勢和技術穿心等手段來強化產品的特點，使得消費者感覺物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰略要求企業通過差異化將自己與競爭對手區分開，但差異化不單單是追求形式上的特點與差異，實施差異化戰略的關鍵在消費者感興趣的方面和環節上樹立自己的特色。

制定產品差異化戰略必須遵循三條原則3：①產品必須貼近消費者，了解消費者的偏好；②應用現代科學技術，應用于開發新產品，增加產品的高科技附加值；③了解產品的發展趨勢。這三點必須綜合考慮，相輔相成，集中體現在產品上。

差異化戰略的五種基本途徑是4：產品、服務、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風格、設計。服務——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓、客戶咨詢、維修、多種服務。

123（美）邁克爾· 波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰略

人事——能力、資格、謙恭、誠實、可靠、負責、溝通。渠道——覆蓋面、專業化、績效。

形象——標志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。企業實施差異化戰略，其優勢在于5：

1、建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，降低顧客對產品或服務的價格發生變化時的敏感程度。筆者認為，這樣可以使企業在同行業競爭中有獨樹一幟的優勢，從而避免競爭者帶來的各方面的威脅。

2、顧客對商標的信賴和忠誠形成強有力的行業進入障礙。在企業實施差異化戰略后，企業必定有一批忠于企業品牌的顧客，若行業中有新的加入者要參與競爭，要下很大的功夫去扭轉這批顧客的信賴和忠誠度，這也就提高了該行業的新的競爭者進入的門檻。

3、差異化戰略產生了高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力。由于進行差異化戰略，所以是企業在行業中占據優勢地位，收益大于該行業中的平均收益收平，因此，在和供應上的討價還價中更能占據優勢地位。

4、企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的的產品的選擇，降低購買商對價格的敏感程度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這樣，就可以削弱購買商討價還價的能力。

5、企業通過差異化戰略樹立起顧客對產品的信賴，使得替代品無法與之競爭。企業實施差異化戰略不一定獲得成功。因為如果花費了大量的人力、物力、財力使得企業的成本比其他競爭對手的成本高很多，就可能導致產品的價格過高，使得顧客舍棄差異化產品改選價格適中的無差異產品。

企業實施差異化戰略的風險在于6：

1、差異化戰略成本過高，導致差異化產品不能為市場接受。差異化戰略要求產品在設計、包裝、售后服務等方面有有別于同類產品，這就勢必要求企業要投入比生產同類產品的企業更多的人利、物力和財力，因而使得差異化產品的價格較高，這就是的差異化產品失去其籠絡消費者的目的。消費者轉而去消費別的產品或服務。

張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日 趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

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2、不能準確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預期收益。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預期的消費者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。

3、只注重產品的差異化，忽視了產品的其他重要方面。差異化戰略在實施的過程中，企業要注重各個環節的配合，在為產品添加某一方面的差異的同時不要忘記產品的主要功能，這樣，產品的差異化才不會失敗。否則，只一味的追求產品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會引起消費者的反感。

二、分析海爾集團的差異化戰略

差異化戰略的運用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰略是可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。

1．品牌戰略階段

在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業追求產量，而海爾確改為狠抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時無疑是一個極具超前意識的經營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都在海爾的管理過程中體現無疑。海爾還極力改善其售后服務，并以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，在消費者的心中樹立起了品牌。

2．多元化戰略階段

淺析差異化戰略

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始。海爾從最初的只生產電冰箱，逐步涉及更多的領域。它通過吃“休克魚”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調、洗衣機和彩電等新事業。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

3、國際化戰略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。

海爾的例子向我們證實了差異化戰略的可行性和對于企業的重要性。差異化戰略使得海爾集團在短短的幾十年間迅速的崛起并占領國內市場，還使得其產品遠銷海外。也許海爾的產品不是最好的，但是其在產品形象、企業形象、售后服務、銷售網絡和產品保障等方面都有著與同類企業所沒有的特色。所以海爾在差異化戰略方面的應用可謂是成功的。

三、中國企業實施差異化戰略中存在問題的原因

中國企業實施差異化存在的問題的主要原因有7：

1、大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與理解。所謂差異化，是指企業在自身核心競爭力的基礎上選定細分市場，然后根據“目標市場”的特征，定位品牌，開發產品，設計渠道和服務等，用以區別競爭對手，樹立自己獨特的品牌，穩固自己的市場地位。當前的市場，由于市場規模的不斷擴大，科技的不斷發展，市場的范圍也在不斷的擴大，企業和消費者的聯系無論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴大；隨著生產力的發展，根據馬斯洛的需求原理，消費者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費者不再滿足于只追求產品的質量，他們把目光更多的放在了產品個性化方面。為滿足消費者的這些需求，企業應該注重樹立自己的品牌，用差異化來豐富品牌的內涵。

胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

淺析差異化戰略

2、薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化。我國的企業還沒有形成消費者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營銷組合策略不同會贏得消費者，只一味的追求快速獲利，采用跟風的做法。沒有根據自己企業內部的資源來對自己進行準確的定位，這樣，不僅浪費了企業的資源，也是企業深陷價格之戰中，毫無利益可言。

3、傳統思想的束縛依舊存在與多數企業中。很多企業在看到競爭企業在銷售某種產品的收益頗豐是，為了不冒風險，也緊跟其后的銷售，殊不知競爭企業在該市場上一大打出知名度，占據了一定的市場份額，企業進入這樣的市場反而很困難。若是企業在這個市場上對齊產品進行一些差異化，那么，企業在這個是纏上的盈利會大大的提高。

4、信息宣傳不到位導致差異化產品不能被市場接受。實施差異化就意味著對現有的產品進行改進，但如產品的改進不能為消費者所接受，那么這樣的差異化無疑是失敗的。消費者不是專業人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會跳出其中一部分進行認真的選擇，最終又會在他們中選出兩三個進行最后的抉擇，之制作出購買決策。在這逐步的篩選過程中，沒進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息8。如果產品在挑選的過程中就被淘汰，那說明了這種產品的宣傳不到位。因此，企業應該在產品推出時加大產品的宣傳力度，加大消費者對產品的印象。

四、企業運用差異化戰略的建議

以下是企業運用差異化戰略的建議和意見：

1、了解市場，清楚市場細分的可能性。如今的市場已從最初的產品市場轉變為消費者市場，不再是單純的企業生產什么，消費者就買什么了，而是由賣方市場轉向了買方市場，是消費者來主導生產者，即消費者的消費偏好是什么，生產者就按照消費者的消費偏好生產什么。雖然從某種意義上來說。企業無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰略去填補市場的空隙。永遠不變的就是變化9。企業在仔細分析市場會發現，市場的需求差異可以把市場不斷的細分，這樣就可以在現有的資源上，把握好細分市場，不必去和 89 菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

淺析差異化戰略

已在現有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬于自己的市場。

2、把握實行差異化戰略的時機性。每一個企業在將產品推向市場時都應該把握好時機，這樣才能使差異化戰略的作用發揮到極致。在新興的行業中，第一個行動能是公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客戶轉換成本10。那些先行動的企業在市場上就給消費者一種比較先入為主的感覺。因此，企業在進行差異化的時候，一定要懂得把握時機。

3、及時跟進差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識和信息為依托的。如果沒有信息的傳達，那么消費者就無法對此品牌產生依賴。因此，在進行品牌差異化的同時，要對市場進行大量的宣傳和廣告，以達到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產品就成了一個沒有實質內容的空殼。所以，在進行差異化時務必要保證信息的全面性，這樣才能在細分市場上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實施要理性。不是沒一個企業都適合走差異化道路的，因此企業在是否要進行差異化，必須要根據自己的實際情況來確定。不要因為產品差異化而是現有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。

五、結論

在競爭越來越激烈的今天，同時也蘊藏著很多商機的今天，中國的企業應該審時度勢，把握好商機，運用正確的企業管理戰略，做出最明智的決策，讓企業在競爭如此激烈，環境如此復雜的市場中游刃有余，迎風而上，深入消費者的心中，樹立起自己的品牌，從而創造出更多的財富。

張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）

淺析差異化戰略

參考文獻：

1、（美）邁克爾·波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

2、孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

3、秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期

4、雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

5、張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日

6、趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

7、胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

10、張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）

第五篇：差異化戰略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業的迅猛增長，廣東省食品行業協會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。”與此同時，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優勢多么明顯，資本和熱錢都不會知難而退。鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發生改變。

涼茶挑戰品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強大的王老吉面前，任何挑戰品牌的涼茶都不應該強調涼茶是做什么用的，而應該聚焦訴求與領導品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰品牌們的表現卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續獨霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強勢，更重要的還在于，挑戰品牌一味模仿，不事創新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。在所有挑戰品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現一個特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分創意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業推出的涼茶品牌，以保健品企業為背景，繼承了保健品行業“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創意。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛健作為形象代言人，也讓人頗感費解?？磥砣f吉樂的廣告歌“從沒想到涼茶也能這么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達利集團旗下的品牌，達利集團為傳統的快速消費食品企業，因此，和其正身上充斥著快速消費品企業的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，補元氣”只是說說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補元氣”，采用平鋪直敘的手法，告訴消費者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時可清火氣，在熬夜時可補元氣，但卻沒有為“補元氣”找到事實和利益支撐點?，F在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。對于自己產品的賣點，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補元氣”找到強有力的事實和利益支持，從而讓消費者產生嘗試和消費的沖動。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰品牌的電視廣告中，我們沒有發現有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰品牌們永遠不可能擺脫當小老弟的命運。

美國飲料市場的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創了一個全新的時代，并在行業內形成壟斷性優勢。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰勝的，那么涼茶挑戰品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個競爭對手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發現可口可樂之所以強大，就在于它發明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進行全面規劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個競爭對手是七喜。七喜初創時，可口可樂和百事可樂已經足夠強大，七喜完全是一個小老弟的角色。面對強大的競爭對手，七喜對美國當時的飲料市場進行了創造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產品定義為“可樂飲料”，把自己的產品定義為“非可樂”，開創出一個全新的產品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價值訴求、目標消費群等為切割點，物理切割以產品屬性、功能特點等為切割點，分別為目前飲料行業最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區隔出一個全新的細分市場。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應用更為廣泛。

回顧近年來國內飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數，讓人印象深刻的，當數可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農夫山泉開創天然水品類，以對抗純凈水；農夫果園開創混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創防上火功能飲料，本身就是一個經典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補元氣

涼茶挑戰品牌一味模仿王老吉，電視廣告創意集體“上火”，這是創意層面的問題?，F在，我們再來看涼茶挑戰品牌的競爭策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰中，有過一場經典的“口感之爭”。百事可樂通過大規模盲測，得出百事可樂口感優于可口可樂的結論。這一結論讓可口可樂大亂陣腳，為此調整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實告訴我們，面對強勢的領導品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關鍵。涼茶挑戰品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時推出口感改良型和淡爽型產品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發現其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統涼茶的硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當，只能作為概念進行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰勝對手，就必須深入了解競爭對手。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統涼茶飲料的基礎上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優勢，如果推廣得當，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業的新霸主。