第一篇：某房地產(chǎn)公司產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略總結(jié)

某房地產(chǎn)公司產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略總結(jié)

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，國(guó)家宏觀調(diào)控的有效實(shí)施，房地產(chǎn)行業(yè)得到了很好的控制。房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展放慢了腳步，而且房?jī)r(jià)呈現(xiàn)穩(wěn)中有降的趨勢(shì)。但是房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)依然激烈，如果在國(guó)家調(diào)控下能順應(yīng)時(shí)事做出改變，則企業(yè)能繼續(xù)發(fā)展，反正則企業(yè)必將走向蕭條。其實(shí)困境就是新的機(jī)遇。本文分析了房地產(chǎn)行業(yè)的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等方面給企業(yè)帶來(lái)的巨大變化，同時(shí)分析某集團(tuán)房地產(chǎn)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后又結(jié)合其面臨的問(wèn)題，提出了其應(yīng)該如何實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。最后得出本文的結(jié)論：

目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多，而國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)是宏觀抑制，圍觀扶持的狀況，并出臺(tái)多項(xiàng)政策來(lái)一直房?jī)r(jià)的上漲，并且效果顯著。但是消費(fèi)者仍處于通貨膨脹的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，購(gòu)買率普遍不高，而且隨便消費(fèi)者對(duì)房產(chǎn)品的理性消費(fèi)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。任何企業(yè)要想從中脫穎而出，就必須采取與自身和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)相結(jié)合的戰(zhàn)略不斷根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展而改變來(lái)提高產(chǎn)品的銷售量。

某集團(tuán)產(chǎn)品的特點(diǎn)：（1）高品質(zhì)，唯有高品質(zhì)的產(chǎn)品才能得到客戶的認(rèn)可和信任，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。（2）標(biāo)準(zhǔn)化，某的產(chǎn)品看似龐雜，實(shí)際上是有自成的一系列的產(chǎn)品。每一個(gè)產(chǎn)品都有某特質(zhì)。（3）獨(dú)特的設(shè)計(jì)。堅(jiān)持高端產(chǎn)品路線的前提下，其每一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都融合了當(dāng)下樓盤的文化底蘊(yùn)，標(biāo)新立異。

而某房地產(chǎn)集團(tuán)面對(duì)當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境，再結(jié)合自身產(chǎn)品的特點(diǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)當(dāng)采取產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。因?yàn)槟车拿恳划a(chǎn)品系列不斷優(yōu)化、自我升級(jí)；產(chǎn)品幾乎以最獨(dú)特的價(jià)值觀傲然屹立于房地產(chǎn)行業(yè)之內(nèi)。其原因某是一個(gè)構(gòu)建于“人文理想”而不是“商業(yè)性”的企業(yè)，這些“人文性”都體現(xiàn)在其核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式上，所以某能贏得如此多消費(fèi)者的喜愛(ài)。通過(guò)對(duì)某集團(tuán)產(chǎn)品的分析，某專注于高品質(zhì)物業(yè)的開(kāi)發(fā)，堅(jiān)持產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，使建筑背景與企業(yè)文化還有自然環(huán)境相結(jié)合，打造出與業(yè)內(nèi)其他房產(chǎn)品有著顯著差異的產(chǎn)品。

要實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，首先要強(qiáng)化品牌和客戶忠誠(chéng)度；其次樹(shù)立全員的精品意識(shí)，提高工作的用心程度，再者制定精細(xì)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；第四規(guī)劃圖紙，打造精品設(shè)計(jì)；最后完善個(gè)性化的專業(yè)服務(wù)，優(yōu)化綜合居住品質(zhì)。把產(chǎn)品打造的能力作為企業(yè)的核心專長(zhǎng)之一，以差異化戰(zhàn)略作為品質(zhì)戰(zhàn)略的升級(jí)，是企業(yè)快速的，超常規(guī)的發(fā)展。運(yùn)用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不是唯一的是企業(yè)快速發(fā)展的方法，但是確實(shí)一個(gè)比較有利和安全的戰(zhàn)略。

第二篇：淺析差異化戰(zhàn)略

淺析差異化戰(zhàn)略

淺析差異化戰(zhàn)略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜化，消費(fèi)者需求的多樣化，企業(yè)面對(duì)的壓力也越來(lái)越大，如何在如此復(fù)雜的商場(chǎng)中生存下去，并取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，是每一個(gè)企業(yè)都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，以及國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略問(wèn)題存在的原因。通過(guò)對(duì)差異化戰(zhàn)略的分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以運(yùn)用差異化戰(zhàn)略樹(shù)立自己的品牌形象，在細(xì)分市場(chǎng)上占據(jù)有利的地位。【關(guān)鍵字】差異化戰(zhàn)略 海爾集團(tuán) 建議

前言

當(dāng)前，企業(yè)面臨著的環(huán)境正發(fā)生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷推出，市場(chǎng)需求正趨向多樣化、個(gè)性化的發(fā)展，社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜化。面對(duì)著如此復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要把握好瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，力求企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，根據(jù)市場(chǎng)不斷變化的需求，制定正確的戰(zhàn)略計(jì)劃，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)上穩(wěn)固自己的地位，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

無(wú)論是何種企業(yè)，都面臨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)者、替代品的生產(chǎn)者、消費(fèi)者、供貨商、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者這五大方面的威脅。因此，企業(yè)要實(shí)施正確的戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)來(lái)自這五個(gè)方面的威脅，從而使企業(yè)能夠獲得投資收益的最大化。作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)在面對(duì)變化多端的市場(chǎng)始終立于有利的位置，有效地抵御這五個(gè)方面的威脅，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文主要研究差異化戰(zhàn)略的相關(guān)理論以及分析海爾集團(tuán)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的成功之處。文章主要分為以下幾個(gè)部分：

第一部分介紹差異化戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論概念，差異化戰(zhàn)略的相關(guān)途徑，差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，以及存在的風(fēng)險(xiǎn)。

第二部分以海爾集團(tuán)為例分析差異化戰(zhàn)略管理在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用情況，在充分肯定差異化戰(zhàn)略的有效性。

第三部分就國(guó)內(nèi)企業(yè)目前在差異化戰(zhàn)略管理中遇到的相關(guān)問(wèn)題提出相關(guān)的一些建議或意見(jiàn)。

一、差異化戰(zhàn)略的理論知識(shí)

淺析差異化戰(zhàn)略

隨著人類步入二十一世紀(jì)，中國(guó)加入WTO，中國(guó)的企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)不再單單是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，還要面對(duì)國(guó)外龐大的市場(chǎng)。在波特的競(jìng)爭(zhēng)理論中，他論述了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中企業(yè)如何進(jìn)行定位，如何采取適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。他的理論開(kāi)船了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的新領(lǐng)域，推動(dòng)了全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價(jià)能力、賣方的還價(jià)能力和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)1。

他還指出了企業(yè)一旦選準(zhǔn)了某行業(yè)，就要進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，確保企業(yè)在這個(gè)行業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)他還提出了三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。目前已經(jīng)有許多的企業(yè)把這三種戰(zhàn)略應(yīng)用到經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中。本文主要針對(duì)其提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一——差異化戰(zhàn)略進(jìn)行探討。

所謂的差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。通過(guò)樹(shù)立品牌形象、提供特性服務(wù)以及技術(shù)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)穿心等手段來(lái)強(qiáng)化產(chǎn)品的特點(diǎn)，使得消費(fèi)者感覺(jué)物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)通過(guò)差異化將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)，但差異化不單單是追求形式上的特點(diǎn)與差異，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹(shù)立自己的特色。

制定產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略必須遵循三條原則3：①產(chǎn)品必須貼近消費(fèi)者，了解消費(fèi)者的偏好；②應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，應(yīng)用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的高科技附加值；③了解產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)。這三點(diǎn)必須綜合考慮，相輔相成，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品上。

差異化戰(zhàn)略的五種基本途徑是4：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產(chǎn)品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風(fēng)格、設(shè)計(jì)。服務(wù)——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓(xùn)、客戶咨詢、維修、多種服務(wù)。

123（美）邁克爾· 波特，《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的應(yīng)用》，北方經(jīng)貿(mào)，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰(zhàn)略

人事——能力、資格、謙恭、誠(chéng)實(shí)、可靠、負(fù)責(zé)、溝通。渠道——覆蓋面、專業(yè)化、績(jī)效。

形象——標(biāo)志、文字與視聽(tīng)媒體、氣氛、事件。企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，其優(yōu)勢(shì)在于5：

1、建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴，降低顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)的敏感程度。筆者認(rèn)為，這樣可以使企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有獨(dú)樹(shù)一幟的優(yōu)勢(shì)，從而避免競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的各方面的威脅。

2、顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。在企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略后，企業(yè)必定有一批忠于企業(yè)品牌的顧客，若行業(yè)中有新的加入者要參與競(jìng)爭(zhēng)，要下很大的功夫去扭轉(zhuǎn)這批顧客的信賴和忠誠(chéng)度，這也就提高了該行業(yè)的新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的門檻。

3、差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。由于進(jìn)行差異化戰(zhàn)略，所以是企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，收益大于該行業(yè)中的平均收益收平，因此，在和供應(yīng)上的討價(jià)還價(jià)中更能占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

4、企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的的產(chǎn)品的選擇，降低購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感程度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這樣，就可以削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。

5、企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略樹(shù)立起顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴，使得替代品無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略不一定獲得成功。因?yàn)槿绻ㄙM(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力使得企業(yè)的成本比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本高很多，就可能導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格過(guò)高，使得顧客舍棄差異化產(chǎn)品改選價(jià)格適中的無(wú)差異產(chǎn)品。

企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于6：

1、差異化戰(zhàn)略成本過(guò)高，導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能為市場(chǎng)接受。差異化戰(zhàn)略要求產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、包裝、售后服務(wù)等方面有有別于同類產(chǎn)品，這就勢(shì)必要求企業(yè)要投入比生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)更多的人利、物力和財(cái)力，因而使得差異化產(chǎn)品的價(jià)格較高，這就是的差異化產(chǎn)品失去其籠絡(luò)消費(fèi)者的目的。消費(fèi)者轉(zhuǎn)而去消費(fèi)別的產(chǎn)品或服務(wù)。

張明，《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的差異化戰(zhàn)略研究》，碩士學(xué)位論文，2003年11月1日 趙文力，《談?wù)勂髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略》，財(cái)會(huì)通訊，理財(cái)版2007年第6期

淺析差異化戰(zhàn)略

2、不能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預(yù)期收益。差異化是為了更好的滿足市場(chǎng)的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒(méi)有得到預(yù)期的消費(fèi)者的青睞，這樣的差異化無(wú)疑是失敗的。

3、只注重產(chǎn)品的差異化，忽視了產(chǎn)品的其他重要方面。差異化戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)要注重各個(gè)環(huán)節(jié)的配合，在為產(chǎn)品添加某一方面的差異的同時(shí)不要忘記產(chǎn)品的主要功能，這樣，產(chǎn)品的差異化才不會(huì)失敗。否則，只一味的追求產(chǎn)品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會(huì)引起消費(fèi)者的反感。

二、分析海爾集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰(zhàn)略是可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。

成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開(kāi)核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。

1．品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)追求產(chǎn)量，而海爾確改為狠抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)無(wú)疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都在海爾的管理過(guò)程中體現(xiàn)無(wú)疑。海爾還極力改善其售后服務(wù)，并以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，在消費(fèi)者的心中樹(shù)立起了品牌。

2．多元化戰(zhàn)略階段

淺析差異化戰(zhàn)略

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開(kāi)始。海爾從最初的只生產(chǎn)電冰箱，逐步涉及更多的領(lǐng)域。它通過(guò)吃“休克魚(yú)”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

3、國(guó)際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開(kāi)始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開(kāi)展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過(guò)與多加跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開(kāi)展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。

海爾的例子向我們證實(shí)了差異化戰(zhàn)略的可行性和對(duì)于企業(yè)的重要性。差異化戰(zhàn)略使得海爾集團(tuán)在短短的幾十年間迅速的崛起并占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還使得其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外。也許海爾的產(chǎn)品不是最好的，但是其在產(chǎn)品形象、企業(yè)形象、售后服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品保障等方面都有著與同類企業(yè)所沒(méi)有的特色。所以海爾在差異化戰(zhàn)略方面的應(yīng)用可謂是成功的。

三、中國(guó)企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略中存在問(wèn)題的原因

中國(guó)企業(yè)實(shí)施差異化存在的問(wèn)題的主要原因有7：

1、大多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)差異化重要性的認(rèn)識(shí)與理解。所謂差異化，是指企業(yè)在自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上選定細(xì)分市場(chǎng)，然后根據(jù)“目標(biāo)市場(chǎng)”的特征，定位品牌，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)渠道和服務(wù)等，用以區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樹(shù)立自己獨(dú)特的品牌，穩(wěn)固自己的市場(chǎng)地位。當(dāng)前的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，科技的不斷發(fā)展，市場(chǎng)的范圍也在不斷的擴(kuò)大，企業(yè)和消費(fèi)者的聯(lián)系無(wú)論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴(kuò)大；隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，根據(jù)馬斯洛的需求原理，消費(fèi)者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費(fèi)者不再滿足于只追求產(chǎn)品的質(zhì)量，他們把目光更多的放在了產(chǎn)品個(gè)性化方面。為滿足消費(fèi)者的這些需求，企業(yè)應(yīng)該注重樹(shù)立自己的品牌，用差異化來(lái)豐富品牌的內(nèi)涵。

胡曼，《中國(guó)企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟(jì)，2007年第5期

淺析差異化戰(zhàn)略

2、薄弱的市場(chǎng)定位環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)的差異化。我國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有形成消費(fèi)者需求差異的觀念，沒(méi)有注意到自己的營(yíng)銷組合策略不同會(huì)贏得消費(fèi)者，只一味的追求快速獲利，采用跟風(fēng)的做法。沒(méi)有根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部的資源來(lái)對(duì)自己進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，這樣，不僅浪費(fèi)了企業(yè)的資源，也是企業(yè)深陷價(jià)格之戰(zhàn)中，毫無(wú)利益可言。

3、傳統(tǒng)思想的束縛依舊存在與多數(shù)企業(yè)中。很多企業(yè)在看到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在銷售某種產(chǎn)品的收益頗豐是，為了不冒風(fēng)險(xiǎn)，也緊跟其后的銷售，殊不知競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在該市場(chǎng)上一大打出知名度，占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，企業(yè)進(jìn)入這樣的市場(chǎng)反而很困難。若是企業(yè)在這個(gè)市場(chǎng)上對(duì)齊產(chǎn)品進(jìn)行一些差異化，那么，企業(yè)在這個(gè)是纏上的盈利會(huì)大大的提高。

4、信息宣傳不到位導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能被市場(chǎng)接受。實(shí)施差異化就意味著對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，但如產(chǎn)品的改進(jìn)不能為消費(fèi)者所接受，那么這樣的差異化無(wú)疑是失敗的。消費(fèi)者不是專業(yè)人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產(chǎn)品，即便是對(duì)品牌較為挑剔的消費(fèi)者，他們只能在其知曉的范圍內(nèi)進(jìn)行選擇；而對(duì)于其所知曉的信息進(jìn)行比較篩選后，會(huì)跳出其中一部分進(jìn)行認(rèn)真的選擇，最終又會(huì)在他們中選出兩三個(gè)進(jìn)行最后的抉擇，之制作出購(gòu)買決策。在這逐步的篩選過(guò)程中，沒(méi)進(jìn)入一個(gè)新的階段都要進(jìn)一步收集有關(guān)產(chǎn)品的更為詳盡的資料和信息8。如果產(chǎn)品在挑選的過(guò)程中就被淘汰，那說(shuō)明了這種產(chǎn)品的宣傳不到位。因此，企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品推出時(shí)加大產(chǎn)品的宣傳力度，加大消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的印象。

四、企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的建議

以下是企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的建議和意見(jiàn)：

1、了解市場(chǎng)，清楚市場(chǎng)細(xì)分的可能性。如今的市場(chǎng)已從最初的產(chǎn)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者市場(chǎng)，不再是單純的企業(yè)生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么了，而是由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng)，是消費(fèi)者來(lái)主導(dǎo)生產(chǎn)者，即消費(fèi)者的消費(fèi)偏好是什么，生產(chǎn)者就按照消費(fèi)者的消費(fèi)偏好生產(chǎn)什么。雖然從某種意義上來(lái)說(shuō)。企業(yè)無(wú)法決定消費(fèi)者的感知，但他們卻可以影響消費(fèi)者的感知，運(yùn)用差異化戰(zhàn)略去填補(bǔ)市場(chǎng)的空隙。永遠(yuǎn)不變的就是變化9。企業(yè)在仔細(xì)分析市場(chǎng)會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的需求差異可以把市場(chǎng)不斷的細(xì)分，這樣就可以在現(xiàn)有的資源上，把握好細(xì)分市場(chǎng)，不必去和 89 菲利普·科特勒，營(yíng)銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國(guó)企業(yè)品牌管理的危機(jī)分析和對(duì)策思考【J】，中國(guó)青年政治學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，（6）

淺析差異化戰(zhàn)略

已在現(xiàn)有的品牌形象的競(jìng)爭(zhēng)者去爭(zhēng)已有的市場(chǎng)份額，開(kāi)拓屬于自己的市場(chǎng)。

2、把握實(shí)行差異化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)性。每一個(gè)企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)都應(yīng)該把握好時(shí)機(jī)，這樣才能使差異化戰(zhàn)略的作用發(fā)揮到極致。在新興的行業(yè)中，第一個(gè)行動(dòng)能是公司設(shè)立重要的技術(shù)準(zhǔn)則、戰(zhàn)略性預(yù)先價(jià)值資產(chǎn)以及形成客戶轉(zhuǎn)換成本10。那些先行動(dòng)的企業(yè)在市場(chǎng)上就給消費(fèi)者一種比較先入為主的感覺(jué)。因此，企業(yè)在進(jìn)行差異化的時(shí)候，一定要懂得把握時(shí)機(jī)。

3、及時(shí)跟進(jìn)差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識(shí)和信息為依托的。如果沒(méi)有信息的傳達(dá)，那么消費(fèi)者就無(wú)法對(duì)此品牌產(chǎn)生依賴。因此，在進(jìn)行品牌差異化的同時(shí)，要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行大量的宣傳和廣告，以達(dá)到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產(chǎn)品就成了一個(gè)沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的空殼。所以，在進(jìn)行差異化時(shí)務(wù)必要保證信息的全面性，這樣才能在細(xì)分市場(chǎng)上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實(shí)施要理性。不是沒(méi)一個(gè)企業(yè)都適合走差異化道路的，因此企業(yè)在是否要進(jìn)行差異化，必須要根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)確定。不要因?yàn)楫a(chǎn)品差異化而是現(xiàn)有的市場(chǎng)份額萎縮，甚至是失去市場(chǎng)，這樣就得不償失了。

五、結(jié)論

在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，同時(shí)也蘊(yùn)藏著很多商機(jī)的今天，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，把握好商機(jī)，運(yùn)用正確的企業(yè)管理戰(zhàn)略，做出最明智的決策，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，環(huán)境如此復(fù)雜的市場(chǎng)中游刃有余，迎風(fēng)而上，深入消費(fèi)者的心中，樹(shù)立起自己的品牌，從而創(chuàng)造出更多的財(cái)富。

張兵武，品牌營(yíng)銷大未來(lái)【M】，機(jī)械工業(yè)出版社，2006，（1）

淺析差異化戰(zhàn)略

參考文獻(xiàn)：

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2、孫祥文，《差異化戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的應(yīng)用》，北方經(jīng)貿(mào)，2008年第12期

3、秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2009年1月第1期 總第179期

4、雷銀生等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2006年8月第1版

5、張明，《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的差異化戰(zhàn)略研究》，碩士學(xué)位論文，2003年11月1日

6、趙文力，《談?wù)勂髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略》，財(cái)會(huì)通訊，理財(cái)版2007年第6期

7、胡曼，《中國(guó)企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟(jì)，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營(yíng)銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中國(guó)企業(yè)品牌管理的危機(jī)分析和對(duì)策思考【J】，中國(guó)青年政治學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，（6）

10、張兵武，品牌營(yíng)銷大未來(lái)【M】，機(jī)械工業(yè)出版社，2006，（1）

第三篇：農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略——以農(nóng)夫山泉礦泉水為例

公司背景

農(nóng)夫山泉股份有限公司成立于1996年,為中國(guó)飲料工業(yè)“十強(qiáng)”企業(yè)之一。1997年農(nóng)夫山泉產(chǎn)品問(wèn)世，農(nóng)夫山泉的水源地在國(guó)家一級(jí)水資源保護(hù)區(qū)千島湖、吉林長(zhǎng)白山天然礦泉水保護(hù)區(qū)、南水北調(diào)中線工程源頭丹江口水庫(kù)、華南最大國(guó)家級(jí)森林公園萬(wàn)綠湖、新疆瑪納斯。農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品主攻上海、杭州兩地市場(chǎng)，以“有點(diǎn)甜”為賣點(diǎn)，通過(guò)大范圍、高密度的廣告轟炸，殺入中國(guó)水市并迅速崛起，奠定了農(nóng)夫山泉產(chǎn)品在水市場(chǎng)的高檔、高質(zhì)的形象。農(nóng)夫山泉為了突出產(chǎn)品與其它品牌的差異，在1999年，進(jìn)行差異化的行銷傳播戰(zhàn)略，傳播主題從 “農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”逐步轉(zhuǎn)化為“好水喝出健康來(lái)”，更加突出農(nóng)夫山泉產(chǎn)品的水質(zhì)。2000年，農(nóng)夫山泉公布了一項(xiàng)“長(zhǎng)期飲用純凈水有害健康”的實(shí)驗(yàn)報(bào)告并宣布全面停產(chǎn)純凈水，由此引發(fā)了一場(chǎng)曠日持久的天然水與純凈水陣營(yíng)在媒體上的“口水大戰(zhàn)”。此舉雖然招來(lái)了同行們的敵視，但卻樹(shù)立了農(nóng)夫山泉倡導(dǎo)健康的專業(yè)品牌形象，拉開(kāi)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在品牌上的距離。2007年4月，農(nóng)夫山泉的“水測(cè)試”營(yíng)銷策略在一定程度上改變了消費(fèi)者的飲水觀念，直接大幅度提高了銷量。一直以來(lái)，農(nóng)夫山泉都強(qiáng)調(diào)天然水的產(chǎn)品概念以區(qū)別于純凈水，除此，農(nóng)夫山泉還常常在全國(guó)的報(bào)紙媒體上發(fā)布軟性的科普教育文章，介紹天然水的優(yōu)點(diǎn)，暗暗的抵制純凈水。農(nóng)夫山泉認(rèn)為純凈水幾乎不含任何物質(zhì)，對(duì)人體健康并無(wú)好處，而含有礦物質(zhì)和微量元素的天然水對(duì)生命成長(zhǎng)有明顯的促進(jìn)作用。農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品一直以來(lái)視純凈水為最大賣點(diǎn)。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略分析

一、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化運(yùn)用的方式

1、產(chǎn)品特色：改變產(chǎn)品特色是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的最常見(jiàn)方式，農(nóng)夫山泉礦泉水在實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是也運(yùn)用了這種方式。首先是早期在礦泉水瓶蓋上做文章，推出運(yùn)動(dòng)型瓶蓋。這一設(shè)計(jì)跳出了往常旋轉(zhuǎn)開(kāi)啟瓶蓋的思維，拔起瓶蓋便可飲水，十分方便，這與當(dāng)時(shí)市面上其他所有的礦泉水及飲料都不同，明顯體現(xiàn)出產(chǎn)品差異。其次早期的農(nóng)夫山泉礦泉水剛上市便定價(jià)很高，同時(shí)其包裝獨(dú)特、新穎，配合獨(dú)特的廣告詞，給人以農(nóng)夫山泉比一般礦泉水高檔的感覺(jué)，這也是一種產(chǎn)品特色。農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品特色還體現(xiàn)在水源水質(zhì)上，2000年的**之后，農(nóng)夫山泉就一直以天然水為賣點(diǎn)，它認(rèn)為自來(lái)水無(wú)論怎么凈化都達(dá)不到健康的水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，天然水中對(duì)人體有益的礦物質(zhì)是凈化誰(shuí)不可能擁有的。它的三大理念也充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)，這也是農(nóng)夫山泉最大的產(chǎn)品特色。

2、公司地點(diǎn)：公司的地理位置也可以成為產(chǎn)品差異化的來(lái)源。農(nóng)夫山泉一直堅(jiān)持水源地建廠，并且通過(guò)廣告告知廣大消費(fèi)者，每一瓶農(nóng)夫山泉都清晰地標(biāo)注水源地。有意無(wú)意的幫消費(fèi)者印證了農(nóng)夫山泉的水質(zhì)。這是大多數(shù)礦泉水品牌所沒(méi)有的，從而實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品差異化。

3、客戶營(yíng)銷：客戶營(yíng)銷產(chǎn)品差異化的一個(gè)來(lái)源，有時(shí)企業(yè)不一定要改變產(chǎn)品的特質(zhì)，只是通過(guò)廣告等手段改變消費(fèi)者的認(rèn)知，就達(dá)到了產(chǎn)生產(chǎn)品差異的效果。農(nóng)夫山泉就十分擅長(zhǎng)通過(guò)廣告進(jìn)行宣傳，讓消費(fèi)者感受到農(nóng)夫山泉的不同。1997年，農(nóng)夫山泉以經(jīng)典廣告語(yǔ)“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”一炮打響，之后以后進(jìn)的地位在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。這句廣告語(yǔ)以獨(dú)特的創(chuàng)意，沒(méi)有像當(dāng)時(shí)的很多礦泉水廣告一樣直接夸耀水質(zhì)，而是從人的感性認(rèn)知出發(fā)，直接給人以一種想像，心理學(xué)的研究證實(shí)，有表象參與的記憶工作其效果往往比單純只有言語(yǔ)參與的記憶工作更好，印象更加直觀深刻。同時(shí)從意義上看，有點(diǎn)甜的水其水質(zhì)大多也不會(huì)差。1999年，其廣告“好水喝出健康來(lái)”將農(nóng)夫山泉定位為健康的水，雖然其水質(zhì)和其他礦泉水未必不同，但這個(gè)廣告多少都會(huì)影響消費(fèi)者的選擇。2000年農(nóng)夫山泉通過(guò)廣告向人們比較純凈水和天然水質(zhì)量的區(qū)別，同時(shí)宣布停止生產(chǎn)純凈水而開(kāi)始生產(chǎn)天然水，一時(shí)引起巨大的爭(zhēng)論，再一次使農(nóng)夫山泉成為市場(chǎng)上的焦點(diǎn)。2001年，推出“為奧運(yùn)捐一分錢”的廣告，將消費(fèi)者購(gòu)買農(nóng)夫山泉的行為無(wú)形中定位為對(duì)北京奧運(yùn)的支持。在大力投入廣告的同時(shí)，農(nóng)夫山泉還每年舉辦一次親水尋源活動(dòng)，隨機(jī)的邀請(qǐng)一些消費(fèi)者來(lái)到農(nóng)夫山泉的水源地工廠，讓他們?nèi)腆w驗(yàn)生產(chǎn)過(guò)程，拉近消費(fèi)者和品牌的距離，樹(shù)立品牌形象。

4、與其他公司的聯(lián)系：1998年，農(nóng)夫山泉贊助世界杯足球賽中央五套演播室，搭上了世界杯的“快車”而迅速成為飲用水行業(yè)的一匹黑馬，廣告語(yǔ)“喝農(nóng)夫山泉，看98世界杯”深入人心。2000年，公司被授予“中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴” 榮譽(yù)稱號(hào)和“北京2008年奧運(yùn)會(huì)申辦委員會(huì)熱心贊助商”榮譽(yù)稱號(hào)。“農(nóng)夫山泉”飲用天然水被中國(guó)奧委會(huì)選定為“2000年奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)比賽訓(xùn)練專用水”。2003年10月，公司贊助1000萬(wàn)元支持中國(guó)航天事業(yè)。成為中國(guó)載人航天工程贊助商，農(nóng)夫山泉飲用天然水成為中國(guó)航天員專用飲用水。期間農(nóng)夫山泉還贊助各種體育賽事，毫無(wú)疑問(wèn)，農(nóng)夫山泉和這些項(xiàng)目、組織或賽事的合作，為其自身發(fā)展創(chuàng)造了很大的優(yōu)勢(shì)。

5、分銷渠道：農(nóng)夫山泉擁有國(guó)內(nèi)單機(jī)生產(chǎn)能力最大的吹瓶機(jī)和灌裝機(jī)，是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的飲用水公司之一。公司自有的鐵路專線，讓產(chǎn)品運(yùn)輸快捷、安全且運(yùn)能大，是中國(guó)目前唯一擁有專運(yùn)鐵路線的飲用水公司。以此條件采取分銷的方式，直銷到戶和店鋪銷售兼容，能最快滿足不同類型消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買方式的不同需求。

二、產(chǎn)品差異化的稀缺性和可模仿性

農(nóng)夫山泉礦泉水所使用的差異化方法中，有很多方法是容易被模仿的。然而農(nóng)夫山泉卻總是快人一步，在別人模仿它的時(shí)候，它有別有創(chuàng)新，這就使得農(nóng)夫山泉的一些差異化戰(zhàn)略總是能保證在一段時(shí)間內(nèi)的稀缺性，當(dāng)這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)逐漸淡化的時(shí)候，又總是能有新的戰(zhàn)略推出。因此在其發(fā)展過(guò)程中，其在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)始終保有產(chǎn)品差異化的稀缺性，幫助其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在農(nóng)夫山泉的許多差異化方法中，產(chǎn)品特色，客戶營(yíng)銷以及和其他公司的合作是容易或可能被復(fù)制的。在產(chǎn)品特色方面，最早農(nóng)夫山泉以其獨(dú)特的包裝，新穎的瓶蓋和較高的價(jià)格而吸引消費(fèi)者的注意，并成功打入市場(chǎng)。在這之后又主打天然水的牌子，再次成為當(dāng)時(shí)獨(dú)一無(wú)二的特色產(chǎn)品，連續(xù)的特色創(chuàng)新讓其一直沒(méi)有失去這方面的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在有不少其他品牌的礦泉水也開(kāi)始使用天然水，對(duì)于礦泉水這種產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，要在產(chǎn)品特色上做文章已經(jīng)相當(dāng)困難。

在客戶營(yíng)銷方面，農(nóng)夫山泉一直做得很出色。雖然客戶營(yíng)銷很容易被復(fù)制，但農(nóng)夫山泉一直走在前列。從“有點(diǎn)甜”到“大自然的搬運(yùn)工”，不斷創(chuàng)新的廣告詞，讓他始終被人關(guān)注。同樣的在尋找合作伙伴上，農(nóng)夫山泉總是能夠和當(dāng)時(shí)做受人關(guān)注的組織達(dá)成合作，世界杯期間的央視五套、申奧期間的中國(guó)奧委會(huì)、神州五號(hào)發(fā)射的那年的中國(guó)航天，無(wú)一不是當(dāng)時(shí)國(guó)人關(guān)注的焦點(diǎn)。

在上述的一些差異化方法中，農(nóng)夫山泉的公司地點(diǎn)和分銷渠道是比較難以復(fù)制的。公司地點(diǎn)上，農(nóng)夫山泉堅(jiān)持水源地建廠，這固然保證了水源的質(zhì)量，但由于優(yōu)質(zhì)水源地往往交通不便，帶來(lái)的運(yùn)輸成本也相應(yīng)較高，一些區(qū)位較好的優(yōu)質(zhì)水源地往往被農(nóng)夫山泉率先搶占。高運(yùn)輸成本是很多企業(yè)所不能承受的。其次在分銷渠道上，農(nóng)夫山泉擁有專運(yùn)鐵路線，在目前國(guó)內(nèi)飲用水公司中是唯一一個(gè)。成功的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的即使更新變化難以模仿，使農(nóng)夫山泉獲得了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

資料來(lái)源：

農(nóng)夫山泉,成功的背后 中國(guó)廣告人網(wǎng) 2002-1-18 農(nóng)夫山泉《_產(chǎn)品分析》； 2農(nóng)夫山泉廣告案例 百度文庫(kù) 農(nóng)夫山泉 百度百科

第四篇：差異化戰(zhàn)略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂(lè)，成為“2007全國(guó)罐裝飲料市場(chǎng)銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動(dòng)了涼茶行業(yè)的迅猛增長(zhǎng)，廣東省食品行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長(zhǎng)25%，銷量突破了500萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)到2010年就可以超過(guò)可口可樂(lè)在全球的銷量。”與此同時(shí)，憑借成功的市場(chǎng)策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費(fèi)者的認(rèn)知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國(guó)飲料市場(chǎng)主流品牌消費(fèi)者滿意度”調(diào)查中，榮獲“消費(fèi)者滿意度第一”，成為最受消費(fèi)者喜愛(ài)的全國(guó)主流飲料品牌。

有利潤(rùn)就有追逐，不管王老吉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多么明顯，資本和熱錢都不會(huì)知難而退。鄧?yán)稀⑿炱湫蕖⒋汉吞谩⑸锨屣嫛⑷f(wàn)吉樂(lè)、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開(kāi)電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會(huì)撲面而來(lái)。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場(chǎng)的格局并沒(méi)有因此發(fā)生改變。

涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來(lái)填肚子一樣，涼茶是用來(lái)清熱去火的，尤其是經(jīng)過(guò)這么多年來(lái)“怕上火，喝王老吉”的循循誘導(dǎo)，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強(qiáng)大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)涼茶是做什么用的，而應(yīng)該聚焦訴求與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續(xù)獨(dú)霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強(qiáng)勢(shì)，更重要的還在于，挑戰(zhàn)品牌一味模仿，不事創(chuàng)新，營(yíng)銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語(yǔ)言，通過(guò)廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個(gè)品牌的策略主張。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬(wàn)吉樂(lè)最近的電視廣告攻勢(shì)最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場(chǎng)的三個(gè)代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過(guò)旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過(guò)兩輯廣告。第一輯廣告通過(guò)表現(xiàn)一個(gè)特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號(hào)。第二輯廣告請(qǐng)了《家有兒女》的三個(gè)小明星做代言，品牌口號(hào)也由“就是不上火”升級(jí)為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒(méi)有針對(duì)“好喝”這個(gè)差異點(diǎn)，充分創(chuàng)意展開(kāi)，而是把大量的鏡頭和廣告語(yǔ)言放在了“享受香辣和油炸食品上火時(shí)，就喝上清飲”。

萬(wàn)吉樂(lè)是深圳萬(wàn)基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。萬(wàn)吉樂(lè)的口號(hào)是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬(wàn)吉樂(lè)劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬(wàn)吉樂(lè)同樣沒(méi)有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強(qiáng)調(diào)“吃美食上火喝涼茶”，并沒(méi)有對(duì)“淡爽”這個(gè)利益點(diǎn)展開(kāi)創(chuàng)意。另外，萬(wàn)吉樂(lè)聘請(qǐng)并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費(fèi)解。看來(lái)萬(wàn)吉樂(lè)的廣告歌“從沒(méi)想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬(wàn)吉樂(lè)”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達(dá)利集團(tuán)旗下的品牌，達(dá)利集團(tuán)為傳統(tǒng)的快速消費(fèi)食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費(fèi)品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個(gè)古色古香的名字，無(wú)非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻钡漠a(chǎn)品賣點(diǎn)，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國(guó)涼茶”概念，欲以“中國(guó)涼茶”蓋過(guò)“廣東涼茶”；最后，聘請(qǐng)了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個(gè)名字讓人似懂非懂，“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻敝皇钦f(shuō)說(shuō)而已，缺乏功能支持，“中國(guó)涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢(shì)，聘請(qǐng)影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達(dá)利集團(tuán)華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價(jià)策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過(guò)兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻保捎闷戒佒睌⒌氖址ǎ嬖V消費(fèi)者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時(shí)可清火氣，在熬夜時(shí)可補(bǔ)元?dú)猓珔s沒(méi)有為“補(bǔ)元?dú)狻闭业绞聦?shí)和利益支撐點(diǎn)。現(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說(shuō)“做人要大氣”，這話聽(tīng)來(lái)讓人忍俊不禁。假如產(chǎn)品定位有問(wèn)題，品牌還沒(méi)有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲(chóng)小技，何況這個(gè)PET瓶，跟其他常見(jiàn)的飲料相比，實(shí)在沒(méi)有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬(wàn)吉樂(lè)以及和其正的品牌差異化策略是否得當(dāng)，但它們的電視廣告都沒(méi)能夠把握住創(chuàng)意重點(diǎn)，不約而同地選擇了告訴消費(fèi)者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費(fèi)者“我的涼茶有什么不同，為什么會(huì)不同”。對(duì)于自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，竟然都是一語(yǔ)帶過(guò)，沒(méi)有為“好喝”、“淡爽”和“補(bǔ)元?dú)狻闭业綇?qiáng)有力的事實(shí)和利益支持，從而讓消費(fèi)者產(chǎn)生嘗試和消費(fèi)的沖動(dòng)。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時(shí)候該喝涼茶的說(shuō)教，其實(shí)是在無(wú)形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒(méi)什么過(guò)人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時(shí)候，要喝當(dāng)然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個(gè)涼茶品牌的問(wèn)題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠(yuǎn)不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運(yùn)。

美國(guó)飲料市場(chǎng)的切割策略

王老吉與可口可樂(lè)有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來(lái)清熱去火，可口可樂(lè)最初是用來(lái)治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢(shì)。假如把王老吉比作中國(guó)的可口可樂(lè)，那可口可樂(lè)無(wú)疑就是美國(guó)的王老吉。既然可口可樂(lè)的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？

可口可樂(lè)遇到的第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂(lè)。最初，沒(méi)有找到方向的百事可樂(lè)一直過(guò)得很艱難，曾經(jīng)三次請(qǐng)求可口可樂(lè)收購(gòu)。最后，百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂(lè)，是可樂(lè)的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過(guò)時(shí)，于是百事可樂(lè)重新定位品牌核心價(jià)值為“新一代的選擇”，并以此對(duì)百事可樂(lè)品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂(lè)分庭抗禮的全球兩大可樂(lè)品牌巨頭之一。

可口可樂(lè)遇到的第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是七喜。七喜初創(chuàng)時(shí)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)已經(jīng)足夠強(qiáng)大，七喜完全是一個(gè)小老弟的角色。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，七喜對(duì)美國(guó)當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)進(jìn)行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂(lè)和百事可樂(lè)等產(chǎn)品定義為“可樂(lè)飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂(lè)”，開(kāi)創(chuàng)出一個(gè)全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國(guó)第三大飲料品牌。

百事可樂(lè)采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價(jià)值訴求、目標(biāo)消費(fèi)群等為切割點(diǎn)，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點(diǎn)等為切割點(diǎn)，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。競(jìng)爭(zhēng)中的切割策略就是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“死穴”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針?shù)h相對(duì)，并以此為切割點(diǎn)，將市場(chǎng)切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。比較而言，感性切割策略只可感知，無(wú)法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來(lái)較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來(lái)簡(jiǎn)便直觀，應(yīng)用更為廣泛。

回顧近年來(lái)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂(lè)旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開(kāi)創(chuàng)天然水品類，以對(duì)抗純凈水；農(nóng)夫果園開(kāi)創(chuàng)混合果汁品類，以對(duì)抗單品果汁；美汁源果粒橙開(kāi)創(chuàng)果肉橙汁品類，以對(duì)抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開(kāi)創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個(gè)經(jīng)典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補(bǔ)元?dú)?/p>

涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問(wèn)題。現(xiàn)在，我們?cè)賮?lái)看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)策略。

上清飲和萬(wàn)吉樂(lè)劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點(diǎn)，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國(guó)滿意度第一”的飲料品牌。在美國(guó)可樂(lè)大戰(zhàn)中，有過(guò)一場(chǎng)經(jīng)典的“口感之爭(zhēng)”。百事可樂(lè)通過(guò)大規(guī)模盲測(cè)，得出百事可樂(lè)口感優(yōu)于可口可樂(lè)的結(jié)論。這一結(jié)論讓可口可樂(lè)大亂陣腳，為此調(diào)整可樂(lè)配方，通過(guò)測(cè)試，這種新可口可樂(lè)比老可口可樂(lè)和百事可樂(lè)都更受歡迎。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費(fèi)者抵制新可口可樂(lè)，可口可樂(lè)不得不推出老可口可樂(lè)。事實(shí)告訴我們，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動(dòng)王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進(jìn)行防御，就像可口可樂(lè)推出健怡和零度可樂(lè)一樣，王老吉可以隨時(shí)推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因?yàn)闆霾枳鳛橐环N藥品“是藥三分毒”，長(zhǎng)期飲用會(huì)使人的身體寒氣過(guò)重，而“補(bǔ)元?dú)狻边@個(gè)概念能夠很好地彌補(bǔ)這一缺失，開(kāi)創(chuàng)“適合長(zhǎng)期飲用，補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛边@一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個(gè)概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會(huì)把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說(shuō)是運(yùn)籌帷幄，張弛有道，步步為營(yíng)，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂(lè)的成功做法，試圖針對(duì)王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來(lái)攻擊它，肯定是徒勞無(wú)益的，因?yàn)橥趵霞缫阎鹆藞?jiān)固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢(shì)中，“年輕人+音樂(lè)”的廣告形式早已俘獲了無(wú)數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對(duì)如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實(shí)施感性切割的競(jìng)爭(zhēng)策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌進(jìn)行強(qiáng)有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實(shí)，和其正“補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛敝敝競(jìng)鹘y(tǒng)涼茶的硬傷，是一個(gè)不錯(cuò)的攻擊和切割點(diǎn)，只可惜缺乏事實(shí)支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進(jìn)行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒(méi)有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對(duì)手，就必須深入了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。王老吉的成功，源于針對(duì)汽水類飲料只能帶來(lái)口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識(shí)到這一點(diǎn)，一切難題就會(huì)迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強(qiáng)有力的物理差異切割，開(kāi)創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個(gè)清涼類飲料市場(chǎng)將會(huì)被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂(lè)為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂(lè)和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。

第五篇：差異化戰(zhàn)略案例

海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營(yíng)理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹(shù)立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來(lái)講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。

成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開(kāi)核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。

1.品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到 1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購(gòu)買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無(wú)疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制陽(yáng)清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開(kāi)展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長(zhǎng)。

2.多元化戰(zhàn)略階段

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開(kāi)始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)” 即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚(yú)”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過(guò)程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991

年即率先通過(guò)了ISO9001認(rèn)證，其后又通過(guò)了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過(guò)了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過(guò)設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來(lái)采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中』動(dòng)和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。

1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國(guó)的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開(kāi)始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開(kāi)展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為繞過(guò)貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過(guò)與多加跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開(kāi)展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購(gòu)和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不敷所用。為此，海爾開(kāi)展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開(kāi)發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過(guò)程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬(wàn)個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B—B—C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬(wàn)多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì) 著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾?市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國(guó)沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無(wú)二的，而且無(wú)往而不勝。

隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國(guó)際接軌。2002年 3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司 美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(U

L)和英國(guó)依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過(guò)這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國(guó)際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。

綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀(jì) 90年代以來(lái)的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開(kāi)提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來(lái)一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。