第一篇：DELL戴爾差異化戰(zhàn)略成就

差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”

――美國戴爾公司核心競爭力探析

美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個(gè)人電腦制造商。戴爾公司不僅設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售桌上個(gè)人電腦、筆記本電腦及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，還銷售外圍設(shè)備和軟件，并提供服務(wù)和支持程序。公司已經(jīng)在全球30多個(gè)國家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)，全球共有47,800名雇員。公司總部位于美國得克薩斯州。1998年《商業(yè)周刊》評選“IT百強(qiáng)”戴爾公司名列第一，它不僅戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)，就連號稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。戴爾Power Edge服務(wù)器運(yùn)作的 www.tmdps.cn網(wǎng)址覆蓋84個(gè)國家的站點(diǎn)，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報(bào)價(jià)，目前每季度有超過10億人次瀏覽。戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”，構(gòu)建了強(qiáng)大的企業(yè)核心競爭力，公司迅速崛起成為“IT新霸主”。

戴爾公司在《財(cái)富》2003年度世界500強(qiáng)排序第105位，年?duì)I業(yè)收入354.04億美元。

一、電腦界“后起之秀”的發(fā)家史

戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。1983年，邁克爾·戴爾還是一個(gè)在宿舍向電腦愛好者兜售磁盤驅(qū)動(dòng)器的德克薩斯大學(xué)一年級學(xué)生。1984年，邁克爾·戴爾退學(xué)后，集中精力從事電腦業(yè)務(wù)，在一家小店鋪的柜臺上，開始仿制裝配電腦，并命名為“有限電腦”。當(dāng)時(shí)，顧客購買計(jì)算機(jī)主要是通過電腦經(jīng)銷商，戴爾公司則提出了一個(gè)大膽的想法，即繞開經(jīng)銷商“消費(fèi)者可以通過電話購買計(jì)算機(jī)”。邁克爾·戴爾在上大學(xué)時(shí)就在用零部件給同學(xué)組裝計(jì)算機(jī)，他由此體會(huì)到用戶渴盼低成本計(jì)算機(jī)的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。1985年，戴爾公司推出首臺自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦。1987年，戴爾公司在英國設(shè)立辦事處，開始拓展國際市場。1988年，戴爾公司的股票正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價(jià)8.5美元。1990年，邁克爾·戴爾被美國《公司》雜志評為年度企業(yè)家。戴爾公司在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場。1991年，戴爾公司推出首部戴爾筆記本電腦。1992年，創(chuàng)建僅8年的戴爾公司首次被《財(cái)富》雜志評為為全球500強(qiáng)企業(yè)。1993年，戴爾公司成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一，并在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場。1995年，戴爾股票在分拆前已升至每股100美元，為發(fā)行價(jià)的11.76倍。1996年，戴爾公司在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心，戴爾網(wǎng)站www.tmdps.cn開通，銷售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場。1997年，第1,000萬臺戴爾電腦下線。戴爾股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，為發(fā)行價(jià)的117.64倍。推出首臺戴爾工作站系統(tǒng)。戴爾公司網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元。1998年，擴(kuò)建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心。1999年，在美國田納西州那什維爾增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù)在巴西開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場需求。推出 “E-Support-Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)。2000年，網(wǎng)上營業(yè)額達(dá)到每天5,000萬美元，按工作站付運(yùn)量計(jì)算，戴爾公司首次名列全球榜首。2001年，戴爾公司首次成為全球市場占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商，按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運(yùn)量計(jì)算，戴爾公司在美國位居第一。2002年，戴爾公司推出首臺“刀片式”服務(wù)器，推出“Axim X5”進(jìn)入手持設(shè)備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀，進(jìn)入投影儀市場。美國客戶選擇戴爾公司為他們首選的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商。2003年，戴爾公司面向企業(yè)用戶和個(gè)人用戶推出打印機(jī)。推出“戴爾回收計(jì)劃”，使客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。戴爾公司進(jìn)入家電市場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。

1996年，32歲的邁克爾·戴爾被《商業(yè)周刊》評為全球25位最佳企業(yè)家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》雜志中，戴爾以165億美元的凈資產(chǎn)名列全球第7大富翁（第一名是比爾·蓋茨，其凈資產(chǎn)達(dá)到900億美元）。

二、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)在長期經(jīng)營中所形成的，獨(dú)特的、動(dòng)態(tài)的能力資源，支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來在市場中保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)展，這種核心競爭力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結(jié)果。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的有效途徑是，如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。

哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾·波特指出：“競爭是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動(dòng)；競爭戰(zhàn)略則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場（產(chǎn)業(yè)）上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰(zhàn)略的目的就在于：針對產(chǎn)業(yè)競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置?！边~克爾·波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中分析了企業(yè)競爭必須面對的五種抗?fàn)幍母偁幜α浚盒袠I(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。這五大競爭驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾·波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是通用戰(zhàn)略之一。差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨(dú)有的一些東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設(shè)計(jì)名牌形象、擁有獨(dú)特的技術(shù)、具有獨(dú)特的性能、提供特別的顧客服務(wù)、擁有專門的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。最理想的情況是，公司在幾個(gè)方面具有“差異化”的特征。

戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。有的企業(yè)模仿、克隆戴爾公司的“直銷”做法卻慘遭失敗，根源就在于只學(xué)了皮毛，沒有學(xué)到戴爾公司的戰(zhàn)略思想，缺乏戴爾公司的戰(zhàn)略眼光。決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運(yùn)用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對手。邁克爾·戴爾從切身體驗(yàn)中找到了“改變?yōu)轭櫩头?wù)方式”的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力的“著力點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為“IT新霸主”。實(shí)施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)標(biāo)志。在決定整體定位差異化的時(shí)候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競爭對手的服務(wù)水平三個(gè)要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了獨(dú)特的價(jià)值訴求。要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。

1、直接面對顧客，堅(jiān)持直銷

戴爾公司建立一套繞過中間商、直接面對顧客的營銷方式，企業(yè)直接接受顧客的訂單，并直接把產(chǎn)品銷售給“最終顧客”，直接為顧客提供全過程的服務(wù)。在美國將這種營銷方式稱為“直線商業(yè)模式”（Direct Business Model）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡單：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這不僅減少了中間商，更為重要的是節(jié)約了成本和時(shí)間。同時(shí)，顧客是直接面對廠家，可以在訂單中詳細(xì)列出所需的配置，戴爾公司按照顧客的不同需要組織“按單生產(chǎn)”。這樣，就與非直銷模式有兩點(diǎn)明顯的“差異”：一是將兩次銷售過程合并為一次，即將制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給“最終顧客”的過程，改為制造商直接銷給“最終顧客”。程序的簡化，帶來了營銷過程中的“必要庫存”和營銷成本的降低。按照慣例，分銷商在銷售電腦中，一般要加價(jià)7－9%，直銷就完全以出廠價(jià)銷售，不需要分給中介利潤，可以贏得競爭優(yōu)勢。這就是說，可以把本應(yīng)由經(jīng)銷商賺的那部分錢，省下來轉(zhuǎn)讓給顧客。二是廠家直接接受顧客包含不同要求的訂貨，讓顧客得到更多的“可感知價(jià)值”，廠家能及時(shí)收集到更多的對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息?？蛻舻玫搅俗约鹤钕胍碾娔X，而戴爾公司對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。檢驗(yàn)公司的核心競爭力的重要方法之一，就是“應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)”。創(chuàng)業(yè)伊始，戴爾公司就摒棄了傳統(tǒng)的銷售渠道。戴爾公司既沒有通過本公司的銷售人員來進(jìn)行推銷，也沒有利用現(xiàn)有的分銷渠道，而是通過在精選的電腦雜志上做廣告，得到消費(fèi)者直接反饋的信息，而后將電腦直接銷售給“最終顧客”。后來增加了電話銷售業(yè)務(wù)。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產(chǎn)品幾乎都是通過郵政快遞和航空快遞送到用戶手中，其間沒有通過任何的中間商、批發(fā)商或零售商。戴爾公司的廣告也因強(qiáng)調(diào)直銷模式而極具特色。畫面上一家電腦商店上面打上了一個(gè)十分醒目的紅叉，下面注明：“有戴爾，您不必去那里買電腦”。

戴爾公司的“直線銷售模式”重要的基礎(chǔ)是對顧客需求的深刻了解。大多數(shù)公司在做市場細(xì)分時(shí)主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對每一個(gè)顧客群認(rèn)識的加深，則對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估和分析每個(gè)細(xì)分市場的投資回報(bào)率，即可制定出日后的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾公司認(rèn)為“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。”市場細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：即如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：一類是大型的集體顧客，一類是包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型分散顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，戴爾公司從大型集體顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；到了1997年，戴爾公司又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機(jī)構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場，小型分散顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。成長后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是一些大公司的通病，而戴爾公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)細(xì)分，因而能更深入了解各顧客群的特別需要，促使企業(yè)的崛起。戴爾公司坦言：“我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”

戴爾公司關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。通過這種互動(dòng)，不管是通過電話，還是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，或者與銷售員面對面互動(dòng)，戴爾公司的顧客都可以十分方便地買到他們所需要的機(jī)器配置。戴爾公司可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。而且，顧客有可能得到一種高價(jià)值的解決方案，因?yàn)榇鳡柟緢?jiān)持為顧客提供最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)。每當(dāng)英特爾公司或微軟公司推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時(shí)掌握信息，隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。顧客也可以來找戴爾公司按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。與此同時(shí)，戴爾公司也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客的機(jī)器出了問題，他只需撥一個(gè)全國統(tǒng)一的免費(fèi)電話，戴爾公司的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾公司可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾公司還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會(huì)，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿赓M(fèi)服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁?huì)派工程師來解決問題。

通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價(jià)格性能比，實(shí)現(xiàn)“相對較低的價(jià)格”與“相對較好的質(zhì)量”的實(shí)際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價(jià)格可以買到更高配置、更快速度的機(jī)器，或者快得多的速度只需要稍高一點(diǎn)的價(jià)格。第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)。

戴爾公司的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過被叫付費(fèi)電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗(yàn)的用戶銷售。三是因特網(wǎng)上銷售，戴爾公司在1995年開始通過電子商務(wù)在網(wǎng)上銷售。供應(yīng)鏈遍布全美各地以及世界上的許多國家，只要你通過電話或是互聯(lián)網(wǎng)訂貨，用不了幾天，按要求制造的戴爾電腦就會(huì)送上門。當(dāng)客戶撥通戴爾公司電話時(shí)，一個(gè)電腦聲訊會(huì)自動(dòng)應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容的選擇，只需簡單的回答或按鍵，就會(huì)被接到進(jìn)行電腦訂購、回應(yīng)請求或者解決問題的適當(dāng)渠道中去。1996年7月戴爾在線商店正式開業(yè)，通過這一網(wǎng)址，客戶可以了解報(bào)價(jià)，比較產(chǎn)品，開展訂購，獲得技術(shù)支持。實(shí)踐證明，網(wǎng)絡(luò)在線直銷是一個(gè)強(qiáng)有力的促銷手段，戴爾公司稱80%通過網(wǎng)站購買計(jì)算機(jī)的人都是新客戶。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售將近占銷售總額的一半。戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多30%。戴爾網(wǎng)頁提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾公司每個(gè)月接到40萬個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)卻高達(dá)250萬次。戴爾公司的顧客服務(wù)形式創(chuàng)新了“貴賓網(wǎng)頁”。這8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾公司針對每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間。戴爾電腦目前正以每個(gè)月增加1000個(gè)“貴賓網(wǎng)頁”的速度，為顧客提供便利，同時(shí)也可以提高顧客的忠誠度。與電話訂購方式相比，網(wǎng)上銷售有更多的優(yōu)越性。戴爾公司提供了有關(guān)技術(shù)支持、產(chǎn)品和定價(jià)信息的聯(lián)機(jī)服務(wù)，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，節(jié)省了大筆開支，包括巨額的電話賬單。

戴爾公司建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個(gè)電腦電話集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對打入的電話進(jìn)行整理，并檢查電話等候接通的時(shí)間。戴爾公司要求不讓打進(jìn)電話的顧客等候太長時(shí)間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫。如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就要把問題解決好?，F(xiàn)在，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%。

2、按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫存

企業(yè)中的庫存問題實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：一是由供應(yīng)商提供的零部件儲備庫存，二是為分銷商儲備的庫存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫存都會(huì)造成企業(yè)的資金積壓。戴爾公司由于“按單生產(chǎn)”可以實(shí)現(xiàn)成品的“零庫存”，不用為分銷商儲備成品庫存。對于由供應(yīng)商提供的零部件儲備庫存，則是不可避免的。戴爾公司提出“以信息代替存貨”的壓縮庫存的目標(biāo)。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時(shí)空距離，實(shí)現(xiàn)“零庫存、高周轉(zhuǎn)”。邁克爾·戴爾曾明確指出：“人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運(yùn)行模式’?！?/p>

創(chuàng)業(yè)之初的戴爾公司根本無法支付生產(chǎn)所有零部件的資金。邁克爾·戴爾認(rèn)為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，以保證按小時(shí)計(jì)算能夠及時(shí)供貨，如包裝箱每天供應(yīng)6次。戴爾公司挑選供應(yīng)商非常嚴(yán)格，都是在同行中謹(jǐn)慎的選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系。

電腦業(yè)有其特殊性，重要部件如微處理器等性能在日益不斷升級，因而價(jià)格不斷下降，新型產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)日新月異，成品的售價(jià)處于急劇下跌之中，因而產(chǎn)品庫存最容易造成虧損。對于這個(gè)產(chǎn)業(yè)，時(shí)間就是金錢。美國私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰·麥克凱南曾經(jīng)計(jì)算過，顧客付出同樣的代價(jià)，每隔一個(gè)月可以買到功能提高2%的電腦。在削價(jià)時(shí)，按照常規(guī)廠商有責(zé)任對代銷商庫存產(chǎn)品進(jìn)行差價(jià)補(bǔ)償，對代銷商的退貨產(chǎn)品要按原價(jià)支付。而尚未銷出的壓庫產(chǎn)品的虧損，當(dāng)然只能是廠家自己負(fù)擔(dān)。根據(jù)這些營銷特點(diǎn)，庫存對電腦公司壓力特別大。而現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司則不存在這種風(fēng)險(xiǎn)。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式不同，那么就可能產(chǎn)生不同的利潤空間?！按鳡柲Ｊ健敝欣棉饤墡齑尜嵢±麧櫟姆绞绞怯脩糌浛钆c供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差——即在未來的15天內(nèi)，顧客已經(jīng)幫戴爾公司把貨款付了。這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。同時(shí)，這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，也就是說，戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而絕不會(huì)造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對未來一段時(shí)期的電腦市場進(jìn)行預(yù)測，制定生產(chǎn)計(jì)劃，然后生產(chǎn)、測試、檢查、封機(jī)、裝箱、入庫，根據(jù)計(jì)劃或要求發(fā)至代銷商。從制造到銷售的整個(gè)周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時(shí)以內(nèi)完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時(shí)間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時(shí)以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。由于戴爾公司“按單生產(chǎn)”，它的零部件庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉·格利說：“對于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%?！鞭饤墡齑娌粌H意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。對戴爾公司的這種做法，美國著名管理學(xué)家邁克爾·哈默寫道，“這樣的效率有助于使國家經(jīng)濟(jì)免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業(yè)在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期不再生產(chǎn)過剩，那么當(dāng)需求降低時(shí)，企業(yè)就不至于被迫減少產(chǎn)量，解雇工人?！睅齑媪魍ú粌H是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。

戴爾公司具有極強(qiáng)的價(jià)格競爭優(yōu)勢。人們往往只看到表面的“直銷”現(xiàn)象，而忽略了戴爾公司“摒棄庫存”方面的努力。戴爾公司的運(yùn)營成本占總營銷額的比率業(yè)已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競爭者的這個(gè)指標(biāo)差不多是戴爾公司的兩倍。以庫存為例，戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了電腦行業(yè)的“零庫存”。據(jù)該公司的一位高級主管透露，戴爾公司為控制庫存，采用了統(tǒng)一的資源規(guī)劃軟件。這套系統(tǒng)被用于公司在全球各地所有的生產(chǎn)設(shè)施后，每一家工廠的每一條生產(chǎn)線，每隔兩個(gè)小時(shí)就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產(chǎn)品大約在倉庫里只保存5天的時(shí)間。庫存量的減少對于電腦制造業(yè)來講具有特殊的意義。個(gè)人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降大約1%，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價(jià)物料。庫存量只有1個(gè)星期出貨量相對于庫存量相當(dāng)于4個(gè)星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品底價(jià)上就是2%或3%的優(yōu)勢。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。

3、關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟

“與客戶結(jié)盟”是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點(diǎn)。戴爾公司對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關(guān)注顧客上。對大客戶，戴爾公司派自己的技術(shù)人員進(jìn)駐，幫助客戶解決技術(shù)問題，與客戶融為一體，成為客戶的計(jì)算機(jī)信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺戴爾電腦，并且平均每天要買160臺戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術(shù)人員常駐波音公司，實(shí)地共享需求與技術(shù)信息，然后按這種需求信息組織生產(chǎn)。

真心實(shí)意地關(guān)注顧客，這是戴爾公司很突出的特點(diǎn)。為了能夠直接傾聽顧客的聲音，戴爾公司創(chuàng)造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會(huì)”。邁克爾·戴爾自豪地介紹說：“我們每周五開這種會(huì)。無論你在世界的哪個(gè)地方，只要你在星期五走進(jìn)戴爾的某個(gè)公司，你都會(huì)看到這種會(huì)議。會(huì)議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的。”在“關(guān)心客戶會(huì)”上，市場營銷、生產(chǎn)和人力資源等部門的員工坐在一起，討論“我們的表現(xiàn)是否使客戶滿意”。會(huì)議需要明確顧客想要的產(chǎn)品和服務(wù)，并且找出滿足他們要求的方法。有時(shí)，會(huì)場還通過揚(yáng)聲器接通一位顧客的電話，請他提出意見、希望和見解，發(fā)表不滿，然后大家一起討論。有這樣一個(gè)例子：很多人給戴爾公司打電話，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當(dāng)時(shí)并不生產(chǎn)這種電腦，但他們發(fā)現(xiàn)大量顧客都存在對這種產(chǎn)品的需求，于是馬上投產(chǎn)，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一。“關(guān)心客戶會(huì)”的議程還包括，查找出最近出現(xiàn)的失誤：哪個(gè)部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？出問題的原因是什么？誰來負(fù)責(zé)解決？解決問題的最后期限是哪天？邁克爾·戴爾本人每個(gè)星期都要花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間閱讀公告板，尋找客戶對產(chǎn)品性能和可靠性的評論。他認(rèn)為，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，光看統(tǒng)計(jì)數(shù)字還不夠。他解釋說：“總的統(tǒng)計(jì)數(shù)字肯定很重要，我們像其他公司一樣，對客戶進(jìn)行有組織的調(diào)查。但我們還以自己的方式走出去，獲取來自各個(gè)方面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個(gè)窗口?！边~克爾·戴爾經(jīng)常抽出時(shí)間，到辦公樓走動(dòng)。碰到銷售人員，就向他們了解需求情況，了解客戶提出的意見，是否喜歡戴爾的產(chǎn)品等。在工廠，邁克爾·戴爾與工人交談，向他們解釋公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。他每星期都要和任選出來的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強(qiáng)調(diào)客戶至上的準(zhǔn)則，傾聽他們的意見和建議。“我們現(xiàn)在是、并將永遠(yuǎn)是一家與客戶保持直接聯(lián)系的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，” 邁克爾·戴爾說，“我們成功的關(guān)鍵在于維持這種聯(lián)系，始終把傾聽客戶的聲音并且做出反映作為公司的立足之本。”邁克爾·戴爾坦言：“遠(yuǎn)離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經(jīng)銷商！我現(xiàn)在還對此大惑不解?！?/p>

戴爾公司“與客戶結(jié)盟”的理念，滲透在公司的方方面面，實(shí)實(shí)在在地把顧客作為“盟友”、“伙伴”、“自己人”。戴爾公司通過“戴爾設(shè)備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品，該目錄每季度都會(huì)分發(fā)給數(shù)以百萬計(jì)的戴爾電腦用戶。他們甚至把顧客吸收進(jìn)來與公司一道改進(jìn)自己的工作，設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品。從某種意義上來，聯(lián)系一位客戶，無異于給戴爾公司增加了一名不發(fā)薪酬的“員工”，從感情上拉近了距離，提高了滿意度和忠誠度。邁克爾·戴爾在他的回憶錄中反復(fù)強(qiáng)調(diào)了“與客戶結(jié)盟”的奧秘：“其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們早有了答案，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求”，“其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個(gè)軟盤驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做?！?/p>

從某種意義來說，戴爾公司為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務(wù)。戴爾公司的服務(wù)體現(xiàn)在顧客購買的全過程：售前，戴爾在公司網(wǎng)站上發(fā)布各種最新配置的性能、價(jià)格等信息，使顧客及時(shí)了解電腦行業(yè)的動(dòng)態(tài)，從而方便顧客確定自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾公司直接訂購，可通過互聯(lián)網(wǎng)查到有關(guān)電腦組裝及出貨的進(jìn)度；售后，戴爾公司將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術(shù)支持等等。戴爾公司利用Site Server的會(huì)員管理功能針對不同客戶提供主動(dòng)的服務(wù)，每周向100萬個(gè)客戶提供45，000種不同的服務(wù)，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾公司的服務(wù)體系為顧客提供的消費(fèi)價(jià)值非其他同業(yè)者所能比擬，正因?yàn)榇?，戴爾公司擁有大批忠?shí)的顧客。在最好的伙伴關(guān)系里，學(xué)習(xí)是雙向進(jìn)行的。這是戴爾公司堅(jiān)信不移的道理。戴爾公司從最早期開始，就循著顧客的要求而維持正確的走向，甚至把顧客當(dāng)作“老師”。在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客?！八^最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價(jià)值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以施惠其他人的顧客。”戴爾公司稱這種狀況為“機(jī)殼外”增加價(jià)值，“我們的最佳顧客扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精；他們提高標(biāo)準(zhǔn)的門檻，鼓勵(lì)我們不斷提升，從一家銷售零散服務(wù)的公司，轉(zhuǎn)變成一家提供整體服務(wù)的公司?！弊钭屓顺泽@的是，在電腦業(yè)界，很少有企業(yè)在創(chuàng)造新科技時(shí)，真正做到把顧客的目標(biāo)放在心上。戴爾公司當(dāng)然也會(huì)犯錯(cuò)，但是當(dāng)戴爾公司犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，可以因?yàn)轭櫩头从潮容^迅速，能因快速修正而將壞事變成好事。戴爾公司通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。戴爾公司之所以知道要快刀斬亂麻，則依賴于顧客所給的許多寶貴建議。當(dāng)戴爾公司聽到顧客表示，他們很在意持有及使用個(gè)人電腦的整體成本。購買成本當(dāng)然重要，也很受重視，但顧客逐漸感受到，有一些成本沒有妥善處理。針對顧客的要求，戴爾公司想出了一套新模式，稱為“最低生命周期成本”。這個(gè)模式涵蓋了顧客在整個(gè)產(chǎn)品周期所必須負(fù)擔(dān)的成本，包括從把系統(tǒng)運(yùn)送到使用者桌上、整個(gè)使用期間、到最后被淘汰搬離桌面。戴爾公司建立了一個(gè)電腦化模擬程序，顧客可以利用它來建立整體成本的模式，找出可以省錢的地方?！白畹蜕芷诔杀尽钡哪Ｊ剑尨鳡柟究梢韵蝾櫩驼宫F(xiàn)直接商業(yè)模式的力量。這種解決顧客問題的創(chuàng)意，也增加了戴爾公司的利潤，是創(chuàng)造雙贏的最佳范例。現(xiàn)在，電腦業(yè)已把營運(yùn)重點(diǎn)擺在持有總成本上，但這概念戴爾公司幾年前就提出了。

戴爾公司建立網(wǎng)站，開展戴爾在線服務(wù)的目的是最大限度的滿足客戶的需要，強(qiáng)化與客戶的結(jié)盟，通過自助服務(wù)保持與客戶的聯(lián)系。戴爾公司將注意力集中在“最終顧客”的直接市場活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。為此專門建立了一個(gè)全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助知識數(shù)據(jù)庫都在戴爾在線得到了很好的運(yùn)行。

戴爾在線負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。戴爾在線的主要商業(yè)職能包括四個(gè)：

其一，配置和訂貨。配置和訂貨滿足了客戶自定義配置電腦的需求，方便客戶訂購，節(jié)省時(shí)間。它的功能是提供客戶自定義標(biāo)準(zhǔn)選擇和網(wǎng)上預(yù)訂。網(wǎng)站的核心就是配置、報(bào)價(jià)和訂貨能力。顧客可以方便快捷的瀏覽產(chǎn)品市場和不同型號計(jì)算機(jī)的技術(shù)信息，進(jìn)行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報(bào)價(jià)，以電子方式發(fā)送訂單或者檢查訂單狀況。

其二，網(wǎng)上查詢訂單情況。它的功能是建立產(chǎn)品訂購和發(fā)送數(shù)據(jù)庫，為顧客提供訂貨查詢。戴爾公司為等待訂貨到來的顧客提供訂貨狀態(tài)信息。這樣既使顧客節(jié)省了電話費(fèi)，同時(shí)也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴(kuò)充呼叫中心。網(wǎng)上查詢訂單情況提高了查詢速度，同時(shí)減輕了呼叫中心的壓力。

其三，售后服務(wù)和技術(shù)支持。它的功能是網(wǎng)上提供故障診斷和技術(shù)支持。戴爾公司以前一直通過電話提供24小時(shí)的技術(shù)支持服務(wù)。在1995年，公司把這一部分放到網(wǎng)上，顧客可以直接通過網(wǎng)絡(luò)獲得戴爾公司技術(shù)支持知識數(shù)據(jù)庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了更加快速和方便的網(wǎng)絡(luò)自助方式。戴爾公司為生產(chǎn)的每一臺計(jì)算機(jī)都分配了一個(gè)服務(wù)序列號碼。只要在網(wǎng)站上輸入這個(gè)號碼，顧客就會(huì)被引導(dǎo)到一個(gè)在線的故障檢測過程，這一過程是專門針對顧客使用的計(jì)算機(jī)型號和制造細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務(wù)。售后服務(wù)和技術(shù)支持減少了顧客維修的麻煩，指導(dǎo)顧客自助進(jìn)行檢修和維護(hù)，提高故障檢查效率，節(jié)省顧客的時(shí)間。

其四，用戶個(gè)性化站點(diǎn)。它的功能是提供戴爾Premier Page服務(wù)，為顧客提供定制化網(wǎng)頁。在1997年，戴爾公司開始提供一項(xiàng)稱為“我的戴爾”的服務(wù)項(xiàng)目。任何顧客都可以在戴爾公司網(wǎng)站上建立一個(gè)屬于自己的定制化網(wǎng)頁。顧客可以選擇希望出現(xiàn)在這個(gè)頁面上的個(gè)人化信息，還可以獲得公司最新宣布的產(chǎn)品的相關(guān)信息以及市場擴(kuò)展情況。戴爾公司提供全面定制化并有密碼保護(hù)的網(wǎng)上站點(diǎn)——Premier Page，通過使用該站點(diǎn)提供的程序，顧客可以將戴爾網(wǎng)站的一部分引入顧客自己的企業(yè)網(wǎng)，使顧客獲得一連串的消費(fèi)服務(wù)。

戴爾公司與客戶結(jié)盟的內(nèi)涵還包括與供應(yīng)商結(jié)盟，他們把供應(yīng)商同樣視為公司的客戶。為此，戴爾公司把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾公司的直銷營運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾公司的存貨量可以維持在8天以下。戴爾公司與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送1次貨，現(xiàn)在每星期送3次。戴爾公司與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補(bǔ)貨的實(shí)際需求。

三、領(lǐng)會(huì)差異化戰(zhàn)略的精神實(shí)質(zhì)

戴爾公司發(fā)布的2004財(cái)年第4財(cái)季營收報(bào)告顯示，戴爾公司在產(chǎn)品出貨量、營業(yè)額、運(yùn)營收入、凈收入和每股收益等方面全面創(chuàng)出公司歷史新高。其中，戴爾公司在本財(cái)季和2004財(cái)年的營業(yè)額分別飆升至115億和414億美元，同比增長18%和17%。戴爾公司的成功引起眾多企業(yè)界人士的關(guān)注和探討，戴爾公司的“直銷模式”甚至成為仿效的榜樣。其實(shí)，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點(diǎn)：

第一，首要的應(yīng)是戴爾公司的創(chuàng)新精神，邁克爾·戴爾本人稱其為“心靈感應(yīng)”。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規(guī)是沒有出路的，“照葫蘆畫瓢”的做法是沒有出息的。惟有創(chuàng)新才能發(fā)展，惟有創(chuàng)新才能立于不敗之地。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，戴爾公司是后來者，如果跟在其他企業(yè)后面亦步亦趨，是不會(huì)有今天的。戴爾公司試行直銷時(shí)，很多人甚至取笑他們，認(rèn)為這是天方夜潭，但戴爾公司成功了。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在要求和基本形式，也是一個(gè)企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)自我超越的必然過程。

第二，戴爾公司的“直銷”僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個(gè)價(jià)值鏈條中的一個(gè)組成部分。要使這種模式取得成功，需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、廣告宣傳、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行默契地配合，建立全公司的運(yùn)作系統(tǒng)。首先，產(chǎn)品要有一個(gè)明確的定位。與一些老牌電腦企業(yè)比，戴爾電腦不能算是最先進(jìn)的電腦，但又不是成本最低的電腦，其特點(diǎn)是，既有高于平均水平的質(zhì)量，又非?？煽?。有人稱其為“相對較高的性能”與“相對較低的價(jià)格”的完美結(jié)合，目的就是向客戶提供高性能價(jià)格比的超值產(chǎn)品。其次是各個(gè)環(huán)節(jié)要與之相配合，如與直銷模式同步的是戴爾電腦“根據(jù)顧客的要求定制”的方式?？蛻敉ㄟ^電話或電子郵件告知公司自己所需要電腦的產(chǎn)品價(jià)格、硬件配置的各項(xiàng)指標(biāo)甚至包括一些特定的軟件，公司立即進(jìn)行組裝、調(diào)試，并在三至五天內(nèi)將產(chǎn)品送入顧客手中。再就是，要有信譽(yù)和服務(wù)作為基礎(chǔ)。作為直銷產(chǎn)品，一般是顧客沒有見到實(shí)物之前的購買行為，公司必須有良好的信譽(yù)，保證貨真價(jià)實(shí)，不滿意者退貨。如果公司與顧客的糾紛不斷就不可能把直銷這種形式堅(jiān)持下去。

第三，戴爾公司最值得學(xué)習(xí)的是“與客戶結(jié)盟”。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于，“以了解顧客的需求為起點(diǎn)，以創(chuàng)造高價(jià)值滿足顧客的需求為終點(diǎn)?！?戴爾公司將自己的“目標(biāo)顧客”定義為對計(jì)算機(jī)有一定了解的有經(jīng)驗(yàn)的用戶，而不是那些初學(xué)者。戴爾公司的機(jī)器經(jīng)常是按顧客的特殊要求裝配的，不像其他廠家的產(chǎn)品規(guī)范。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標(biāo)準(zhǔn)配置，若沒有完善的售后服務(wù)保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產(chǎn)品是通過網(wǎng)絡(luò)賣掉的。網(wǎng)絡(luò)銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務(wù)提出了更高的要求。戴爾公司“以創(chuàng)造高價(jià)值滿足顧客的需求”，真正做到“顧客至上”是其能夠成功的根基。這是戴爾公司給予我們的最重要的啟示。

第二篇：戴爾公司的差異化戰(zhàn)略

戴爾公司的差異化戰(zhàn)略

一、產(chǎn)生背景

戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對手。為了在激烈的競爭中，獲得自己的一席之地，戴爾公司在創(chuàng)建以后采用了差異化的競爭戰(zhàn)略。? 戴爾公司發(fā)展外部分析研究

（一）宏觀環(huán)境分析

1、消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟，美國作為世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家，公民消費(fèi)能力大幅提高。

2、美國一系列稅制改革，稅收減免。

3、經(jīng)濟(jì)政策：里根的振興經(jīng)濟(jì)政策、克林頓刺激經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)政策、4、外交政策上：門戶開放式。

5、信息產(chǎn)業(yè)為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。

6、全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢，消費(fèi)者消費(fèi)的擴(kuò)張，市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的強(qiáng)化。

7、計(jì)算機(jī)行業(yè)其他廠商的經(jīng)銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。

通過宏觀環(huán)境分析結(jié)果顯示，宏觀環(huán)境對于戴爾公司的發(fā)展有很好的經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）、五力分析

1、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢聯(lián)盟。

2、進(jìn)入威脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。

3、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3G手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對電腦的替代效應(yīng)。

4、購買者的討價(jià)還價(jià)能力弱。購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競爭強(qiáng)。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、外部SWOT分析

1、機(jī)會(huì)。全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步加強(qiáng)中國加入WTO，產(chǎn)品在中國市場的競爭能力增強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展加速，電腦的銷售空間更廣闊。

2、優(yōu)勢。戴爾產(chǎn)品已深入海外，并在170多個(gè)國家和地區(qū)建立了銷售渠道分工配置戰(zhàn)略。

3、威脅。行業(yè)競爭者的激烈競爭，潛在競爭者的進(jìn)入，替代品的出現(xiàn)。

4、劣勢。在一些信用制度不夠完善的國家，戴爾的直銷模式受到極大的限制，戴爾的低價(jià)優(yōu)勢保持不容易。? 戴爾公司發(fā)展的內(nèi)部分析研究

1、由戴爾公司的價(jià)值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈的差異。

2、戴爾公司所建立起來的供應(yīng)鏈中沒有分銷、批發(fā)商和零售商，而是直接由生產(chǎn)廠商（戴爾）把產(chǎn)品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費(fèi)者”。

3、多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)，這使得戴爾公司既能夠?yàn)橄M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)支持，同時(shí)又避免了公司面臨的“過度龐大的組織機(jī)構(gòu)”。

4、戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流。

通過上面的戴爾公司的內(nèi)外部的環(huán)境分析，我們可以清楚的知道戴爾選擇差異化的原因。在面臨來自蘋果、惠普、IBM、康柏等國際競爭對手的威脅時(shí)，戴爾通過運(yùn)用自己本身的基本技能和資源，實(shí)現(xiàn)資源整合，通過實(shí)施差異化戰(zhàn)略來獲取自己的競爭優(yōu)勢。

二、具體實(shí)施方案

戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”。戴爾公司在實(shí)施差異化戰(zhàn)略的過程中，主要是通過建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平的。戴爾公司在實(shí)施差異化戰(zhàn)略方面的舉措主要包括以下五個(gè)方面：

（一）、在處理供應(yīng)商關(guān)系方面的差異化

1、實(shí)現(xiàn)低庫存：主要是精確預(yù)測客戶需求；評選出具有最佳專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)及品質(zhì)的供應(yīng)商；保持暢通、高效的信息系統(tǒng)；最關(guān)鍵的還是保持戴爾對供應(yīng)商產(chǎn)生強(qiáng)勢影響力。

2、自己不制造零部件：要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經(jīng)濟(jì)常態(tài)的限制，打造出自己的低庫存。

3、合理的利潤分配機(jī)制的整合，與供應(yīng)商聯(lián)盟：首先，在利潤上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉儲、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額3%~5%的利潤，這樣供貨商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，要避免因零庫存導(dǎo)致采購成本上升，戴爾向供應(yīng)商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額［3］。一旦采購預(yù)測失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。

4、用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料：戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補(bǔ)貨的實(shí)際需求［1］。

5、推行標(biāo)準(zhǔn)化的零部件：不僅降低了電子零部件的成本，使那些在技術(shù)上曾經(jīng)擁有優(yōu)勢的公司失去了競爭力，提高了客戶的使用價(jià)值，而且，使戴爾不必依賴于供應(yīng)商。

（二）、在處理顧客關(guān)系方面的差異化

1、繞過中間商、直接面對顧客的直銷的營銷方式：戴爾的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過被叫付費(fèi)電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗(yàn)的用戶銷售。當(dāng)客戶撥通

戴爾公司電話時(shí)，一個(gè)電腦聲訊會(huì)自動(dòng)應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容的選擇，顧客就可以進(jìn)行電腦訂購。三是因特網(wǎng)上銷售。

2、顧客細(xì)分。戴爾公司將顧客細(xì)分為如下：大型集體顧客，全球性企業(yè)客戶和大型公司、中型公司、聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)；小型分散顧客，小型公司和一般消費(fèi)者［2］。隨著對每一個(gè)顧客群認(rèn)識的加深，對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估和分析每個(gè)細(xì)分市場的投資回報(bào)率，即可制定出日后的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。

3、建立服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)和顧客信息數(shù)據(jù)庫。確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)就更為方便、快捷。

4、每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會(huì)”，直接傾聽顧客的聲音。通過“戴爾設(shè)備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品。戴爾為客戶定制電腦過程中，針對特殊需求的軟件設(shè)計(jì)、安裝方式就留在客戶電腦里。戴爾的影響力和控制力通過電腦保留到客戶電腦里，形成了獨(dú)一無二的長期的客戶關(guān)系。

5、精確的個(gè)性化服務(wù)：可以提升客戶忠誠度，讓客戶感受到“戴爾是一家為您著想的公司”。

（三）、與競爭對手的差異化競爭

1、直銷的銷售模式。現(xiàn)代的多數(shù)企業(yè)主要是依靠分銷體系，利用經(jīng)銷商的力量在做大自己的業(yè)務(wù)的同時(shí)，也把自己和終端客戶隔開了，而且讓經(jīng)銷商過多的在渠道環(huán)節(jié)分食薄利，而戴爾公司采取直銷的模式則能獲得更多的利潤。

2、堅(jiān)持“零庫存”，零庫存的實(shí)質(zhì)是低庫存。戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而大多數(shù)情況下不會(huì)造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

3、按需定制。戴爾公司將自己的目標(biāo)顧客定義為對計(jì)算機(jī)有一定了解的有經(jīng)驗(yàn)的用戶。直銷模式適應(yīng)了一大批機(jī)構(gòu)客戶的個(gè)性化需求，這樣有特殊需求的客戶群恰恰是高端的。戴爾采取“按需定制”來獲取這批人的需求。縱觀整個(gè)電腦行

業(yè)，提供這樣服務(wù)的企業(yè)幾乎是微乎其微的，那么戴爾就獲得了相對于其他電腦提供商差異性的優(yōu)勢。另外，戴爾也增加了一些專有技術(shù)，客戶一旦采購其產(chǎn)品，后續(xù)的服務(wù)就綁定在一起，增加了客戶的轉(zhuǎn)換成本，減少了流失客戶的可能性。

4、服務(wù)外包，這又降低了一部分運(yùn)營成本。代理服務(wù)商只向客戶提供技術(shù)服務(wù)和支持。這樣戴爾公司既能夠提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，同時(shí)又避免了公司面臨過度龐大的組織架構(gòu)［4］。

（四）、在潛在進(jìn)入者和替代品方面的差異化

建立產(chǎn)品服務(wù)差異和用戶的忠誠還有一定的轉(zhuǎn)換成本提高了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入門檻，降低了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壓力。

三、采用差異化戰(zhàn)略后的結(jié)果和影響

在IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)占據(jù)大份額市場的激烈競爭下，戴爾憑借其出色的差異化戰(zhàn)略取得了非常突出的成就。

（一）發(fā)展歷程

1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司

1985年推出首臺自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運(yùn)算速度為8MHz

1987年成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務(wù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司,在英國設(shè)

立辦事處，開始拓展國際市場

1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價(jià)8.5美元

1989年推出首部戴爾筆記本電腦

1990年在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場

1992年首次被《財(cái)富》雜志評為為全球五百強(qiáng)企業(yè)

1993年成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場

1995年最初售價(jià)8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元

1996年在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心,開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品,開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場,成為標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股之一

1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統(tǒng),網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元

1998年擴(kuò)建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心,推出Power Vault儲存系統(tǒng)產(chǎn)品

1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù),在巴西Eldorado do Sul開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support-Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)

2000年網(wǎng)上營業(yè)額達(dá)到每天5,000萬美元,按工作站付運(yùn)量計(jì)算，戴爾首次名列全球榜首,推出Power App應(yīng)用服務(wù)器,第一百萬臺戴爾Power Edge服務(wù)器下線

2001年首次成為全球市場占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商,按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運(yùn)量計(jì)算，戴爾在美國位居第一,推出Power Connect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)

2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚(yáng)Mort Topfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對戴爾和社會(huì)的貢獻(xiàn),戴爾推出首個(gè)“刀片式”服務(wù)器，推出Axim X5進(jìn)入手持設(shè)備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀,進(jìn)入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī),美國客戶選擇戴爾為他們首選的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商

2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個(gè)人用戶推出打印機(jī),戴爾推出戴爾回收計(jì)劃使

客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu),正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商,戴爾進(jìn)入家電市場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案

2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠

2005年戴爾被“財(cái)富雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕

2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統(tǒng)（2006財(cái)年第4季度）

（二）差異化戰(zhàn)略給戴爾帶來的成功除了上述表象所展示的財(cái)富、利潤的大幅增加外，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展也帶來巨大的影響，積極方面：

1、明確了企業(yè)的定位

實(shí)施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)標(biāo)志。在決定整體定位差異化的時(shí)候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競爭對手的服務(wù)水平三個(gè)要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了獨(dú)特的價(jià)值訴求。要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。

2、提升了企業(yè)核心競爭力

戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運(yùn)用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對手。邁克爾·戴爾從切身體驗(yàn)中找到

了“改變?yōu)轭櫩头?wù)方式”的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力的“著力點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為“IT新霸主”。

3、打造出專有的戴爾模式

概括起來即為：直接面對顧客，堅(jiān)持直銷；按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫存；關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟。［5］

（三）差異化戰(zhàn)略所帶來的消極影響：

1、銷售模式容易被模仿，對公司創(chuàng)新的要求更大。任何一件優(yōu)秀的事物都容易被別人模仿，因此戴爾面臨著被模仿被超越的威脅，所以他們需要保持對自身產(chǎn)品、技術(shù)、營銷模式等各方面的不斷發(fā)展和創(chuàng)新。

2、差異化戰(zhàn)略中采取的銷售模式對戴爾公司的服務(wù)提出了巨大的挑戰(zhàn)。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標(biāo)準(zhǔn)配置，若沒有完善的售后服務(wù)保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產(chǎn)品是通過網(wǎng)絡(luò)賣掉的。網(wǎng)絡(luò)銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務(wù)提出了更高的要求。

四、戴爾公司對采取差異化戰(zhàn)略后的戰(zhàn)略調(diào)整

戴爾是世界著名的計(jì)算機(jī)企業(yè)，其首創(chuàng)的電腦直銷模式使其躋身世界各電腦企業(yè)的前列。然而，戴爾在2007年宣布通過沃爾瑪?shù)冗B鎖店銷售個(gè)人電腦，其發(fā)展戰(zhàn)略由直銷轉(zhuǎn)向直銷、零售兼顧，該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型幫助戴爾妥善應(yīng)對了發(fā)展困境。

1、根據(jù)電腦產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境的變化實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整。在2004年以前，電腦行業(yè)的主流是臺式機(jī)，主要買家是企業(yè)級客戶，這讓依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾公司如魚得水。但從2005年開始，美國的筆記本電腦首度超越了臺式機(jī)的市場份額，此后電腦產(chǎn)業(yè)的增長點(diǎn)從“企業(yè)級用戶+美國市場”轉(zhuǎn)向了“個(gè)人消費(fèi)者+新興市場”根據(jù)市場環(huán)境變化而改變不適應(yīng)新環(huán)境的習(xí)慣做法。

2、更加把握客戶的個(gè)性化服務(wù)需求。戴爾實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，公司變成了一個(gè)內(nèi)部分工更為專業(yè)和更加貼近個(gè)人消費(fèi)者的公司，從設(shè)計(jì)之初就嚴(yán)格區(qū)分商用產(chǎn)品和消費(fèi)類產(chǎn)品，每類產(chǎn)品之間的精確區(qū)別有助于渠道銷售的價(jià)格管理，并為中國市場特別定制了大紅色的筆記本電腦、為印度市場推出了低價(jià)的Vostro系列產(chǎn)品等。戴爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，并不是對全部市場進(jìn)行一刀切地實(shí)行同樣的策略，而

是根據(jù)不同市場的實(shí)際特點(diǎn)采取相應(yīng)最有效的運(yùn)作方法，比如，戴爾在印度和巴西對大部分客戶采用直銷模式，而在中國則采用混合模式，既有直接業(yè)務(wù)，也通過渠道和零售合作伙伴開展業(yè)務(wù)，對中國市場的中小企業(yè)客戶，戴爾有針對性地采用了總代理制與區(qū)域代理制混合銷售的模式，讓總代理銷售一些性價(jià)比較好的特殊產(chǎn)品，其余產(chǎn)品則均讓區(qū)域分銷商分銷。

3、根據(jù)成本運(yùn)作實(shí)際狀況推進(jìn)管作分離。戴爾實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，一方面突出產(chǎn)品設(shè)計(jì)以加強(qiáng)對消費(fèi)者需求的把握，另一方面逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商，按照邁克·戴爾的說法，就是“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價(jià)值時(shí)適時(shí)停止”。

總結(jié)：戴爾的再次轉(zhuǎn)型是環(huán)境變化的需要，“變則通”，不變就意味著滅亡，戴爾看到了人們消費(fèi)方式大轉(zhuǎn)變：更加個(gè)性化，進(jìn)行了有效轉(zhuǎn)變，繼續(xù)做電腦行業(yè)的龍頭老大。

五、個(gè)人對戴爾公司采取差異化戰(zhàn)略的評價(jià)、建議

由于成功實(shí)施了差異性戰(zhàn)略，戴爾公司在個(gè)人電腦行業(yè)中獲得了超過其競爭對手的巨大優(yōu)勢。憑借這一優(yōu)勢，戴爾公司得以在技術(shù)變革迅速、市場競爭激烈、供應(yīng)商和購買者強(qiáng)勢地位的個(gè)人電腦行業(yè)中迅速發(fā)展，市場份額不斷增加，盈利能力不斷增強(qiáng)。但同時(shí)，戴爾差異化戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案中仍然存在問題。

（一）、存在的問題

1、戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業(yè)等新興市場銷售乏力

2、直銷模式不適應(yīng)于新興市場、中小企業(yè)市場、消費(fèi)市場

3、戴爾中國內(nèi)部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅(jiān)決否認(rèn)將改變戴爾中國的直接模式。

4、產(chǎn)品過了保修期后遇到問題無法得到快捷方便的解決方法。

5、網(wǎng)站的頁面過于單一，產(chǎn)品簡介不夠詳細(xì)不夠系統(tǒng)化，明了化。

（二）、個(gè)人建議

1、成立解決方案部門,對一些渠道提供支持,使他們發(fā)揮資金平臺的作用,同時(shí)又能幫助戴爾公司拓展最終用戶

2、戴爾適應(yīng)家庭消費(fèi)者市場的戰(zhàn)斗已經(jīng)打響,一些針對這個(gè)市場的設(shè)計(jì)和改動(dòng)也

已展開。Dell.com直銷網(wǎng)站正在被一再修改,希望能越發(fā)自動(dòng)化,從而不需要人為干預(yù)就可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。服務(wù)方面應(yīng)為打入電話的不同地方消費(fèi)者提供同一方言類的溝通方式,比如用上海話和上海人溝通,以粵語和廣東的消費(fèi)者交流。而為了適應(yīng)個(gè)人消費(fèi)者白天上班家中無人的狀況,戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進(jìn)到足夠智能化,以使之能在最合適的時(shí)間將電腦運(yùn)到客戶家中。

3、組織良好的團(tuán)隊(duì)，不斷的提高工作人員的協(xié)作能力，及相關(guān)的個(gè)人素質(zhì)和工作專業(yè)能力，合理的調(diào)動(dòng)配置，實(shí)現(xiàn)人才最優(yōu)化，工作效率更高，不斷進(jìn)行系統(tǒng)整合。終端系統(tǒng)和內(nèi)部各環(huán)節(jié)，進(jìn)行合理有效的整合，減輕工作量和公司運(yùn)營資金以降低成本創(chuàng)造更大效益。

4、有效的進(jìn)行企業(yè)資源的規(guī)劃并進(jìn)行相關(guān)資金的配置，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和提供更加的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以更加牢固自己的競爭地位，繼續(xù)充當(dāng)全球工廠行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

參考文獻(xiàn)：

［1］企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例?美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［2］企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例?美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［3］張世國, 戴爾帝國：微利時(shí)代的鐵血贏家, 中國商業(yè)出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴爾直銷戰(zhàn)略研究, 中國商界, 2009.7 ［5］差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主” ――美國戴爾公司核心競爭力探析

第三篇：淺析差異化戰(zhàn)略

淺析差異化戰(zhàn)略

淺析差異化戰(zhàn)略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競爭的激烈化，市場環(huán)境的復(fù)雜化，消費(fèi)者需求的多樣化，企業(yè)面對的壓力也越來越大，如何在如此復(fù)雜的商場中生存下去，并取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，是每一個(gè)企業(yè)都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢、劣勢，以及國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略問題存在的原因。通過對差異化戰(zhàn)略的分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以運(yùn)用差異化戰(zhàn)略樹立自己的品牌形象，在細(xì)分市場上占據(jù)有利的地位?！娟P(guān)鍵字】差異化戰(zhàn)略 海爾集團(tuán) 建議

前言

當(dāng)前，企業(yè)面臨著的環(huán)境正發(fā)生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷推出，市場需求正趨向多樣化、個(gè)性化的發(fā)展，社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜化。面對著如此復(fù)雜的市場環(huán)境，企業(yè)要把握好瞬息萬變的環(huán)境，力求企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，根據(jù)市場不斷變化的需求，制定正確的戰(zhàn)略計(jì)劃，這樣才能使企業(yè)在市場上穩(wěn)固自己的地位，取得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

無論是何種企業(yè)，都面臨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭者、替代品的生產(chǎn)者、消費(fèi)者、供貨商、潛在的競爭者這五大方面的威脅。因此，企業(yè)要實(shí)施正確的戰(zhàn)略來應(yīng)對來自這五個(gè)方面的威脅，從而使企業(yè)能夠獲得投資收益的最大化。作為企業(yè)競爭戰(zhàn)略之一的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)在面對變化多端的市場始終立于有利的位置，有效地抵御這五個(gè)方面的威脅，并使企業(yè)在競爭激烈的市場中獲得競爭優(yōu)勢。本文主要研究差異化戰(zhàn)略的相關(guān)理論以及分析海爾集團(tuán)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的成功之處。文章主要分為以下幾個(gè)部分：

第一部分介紹差異化戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論概念，差異化戰(zhàn)略的相關(guān)途徑，差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，以及存在的風(fēng)險(xiǎn)。

第二部分以海爾集團(tuán)為例分析差異化戰(zhàn)略管理在我國企業(yè)應(yīng)用情況，在充分肯定差異化戰(zhàn)略的有效性。

第三部分就國內(nèi)企業(yè)目前在差異化戰(zhàn)略管理中遇到的相關(guān)問題提出相關(guān)的一些建議或意見。

一、差異化戰(zhàn)略的理論知識

淺析差異化戰(zhàn)略

隨著人類步入二十一世紀(jì)，中國加入WTO，中國的企業(yè)面對的市場不再單單是國內(nèi)的市場，還要面對國外龐大的市場。在波特的競爭理論中，他論述了在激烈的競爭環(huán)境中企業(yè)如何進(jìn)行定位，如何采取適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，從而在競爭中獲勝。他的理論開船了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的新領(lǐng)域，推動(dòng)了全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進(jìn)入、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價(jià)能力、賣方的還價(jià)能力和同行業(yè)競爭對手之間的競爭1。

他還指出了企業(yè)一旦選準(zhǔn)了某行業(yè)，就要進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，確保企業(yè)在這個(gè)行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。同時(shí)他還提出了三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。目前已經(jīng)有許多的企業(yè)把這三種戰(zhàn)略應(yīng)用到經(jīng)營管理當(dāng)中。本文主要針對其提出的競爭戰(zhàn)略之一——差異化戰(zhàn)略進(jìn)行探討。

所謂的差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。通過樹立品牌形象、提供特性服務(wù)以及技術(shù)優(yōu)勢和技術(shù)穿心等手段來強(qiáng)化產(chǎn)品的特點(diǎn)，使得消費(fèi)者感覺物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)通過差異化將自己與競爭對手區(qū)分開，但差異化不單單是追求形式上的特點(diǎn)與差異，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立自己的特色。

制定產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略必須遵循三條原則3：①產(chǎn)品必須貼近消費(fèi)者，了解消費(fèi)者的偏好；②應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，應(yīng)用于開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的高科技附加值；③了解產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。這三點(diǎn)必須綜合考慮，相輔相成，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品上。

差異化戰(zhàn)略的五種基本途徑是4：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產(chǎn)品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風(fēng)格、設(shè)計(jì)。服務(wù)——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓(xùn)、客戶咨詢、維修、多種服務(wù)。

123（美）邁克爾· 波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的應(yīng)用》，北方經(jīng)貿(mào)，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰(zhàn)略

人事——能力、資格、謙恭、誠實(shí)、可靠、負(fù)責(zé)、溝通。渠道——覆蓋面、專業(yè)化、績效。

形象——標(biāo)志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，其優(yōu)勢在于5：

1、建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴，降低顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)的敏感程度。筆者認(rèn)為，這樣可以使企業(yè)在同行業(yè)競爭中有獨(dú)樹一幟的優(yōu)勢，從而避免競爭者帶來的各方面的威脅。

2、顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。在企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略后，企業(yè)必定有一批忠于企業(yè)品牌的顧客，若行業(yè)中有新的加入者要參與競爭，要下很大的功夫去扭轉(zhuǎn)這批顧客的信賴和忠誠度，這也就提高了該行業(yè)的新的競爭者進(jìn)入的門檻。

3、差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。由于進(jìn)行差異化戰(zhàn)略，所以是企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢地位，收益大于該行業(yè)中的平均收益收平，因此，在和供應(yīng)上的討價(jià)還價(jià)中更能占據(jù)優(yōu)勢地位。

4、企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的的產(chǎn)品的選擇，降低購買商對價(jià)格的敏感程度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這樣，就可以削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。

5、企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略樹立起顧客對產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法與之競爭。企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略不一定獲得成功。因?yàn)槿绻ㄙM(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力使得企業(yè)的成本比其他競爭對手的成本高很多，就可能導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格過高，使得顧客舍棄差異化產(chǎn)品改選價(jià)格適中的無差異產(chǎn)品。

企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于6：

1、差異化戰(zhàn)略成本過高，導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能為市場接受。差異化戰(zhàn)略要求產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、包裝、售后服務(wù)等方面有有別于同類產(chǎn)品，這就勢必要求企業(yè)要投入比生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)更多的人利、物力和財(cái)力，因而使得差異化產(chǎn)品的價(jià)格較高，這就是的差異化產(chǎn)品失去其籠絡(luò)消費(fèi)者的目的。消費(fèi)者轉(zhuǎn)而去消費(fèi)別的產(chǎn)品或服務(wù)。

張明，《企業(yè)競爭中的差異化戰(zhàn)略研究》，碩士學(xué)位論文，2003年11月1日 趙文力，《談?wù)勂髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略》，財(cái)會(huì)通訊，理財(cái)版2007年第6期

淺析差異化戰(zhàn)略

2、不能準(zhǔn)確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預(yù)期收益。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預(yù)期的消費(fèi)者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。

3、只注重產(chǎn)品的差異化，忽視了產(chǎn)品的其他重要方面。差異化戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，企業(yè)要注重各個(gè)環(huán)節(jié)的配合，在為產(chǎn)品添加某一方面的差異的同時(shí)不要忘記產(chǎn)品的主要功能，這樣，產(chǎn)品的差異化才不會(huì)失敗。否則，只一味的追求產(chǎn)品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會(huì)引起消費(fèi)者的反感。

二、分析海爾集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰(zhàn)略是可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競爭者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。

成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。

1．品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)追求產(chǎn)量，而海爾確改為狠抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)無疑是一個(gè)極具超前意識的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。市場化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都在海爾的管理過程中體現(xiàn)無疑。海爾還極力改善其售后服務(wù)，并以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，在消費(fèi)者的心中樹立起了品牌。

2．多元化戰(zhàn)略階段

淺析差異化戰(zhàn)略

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始。海爾從最初的只生產(chǎn)電冰箱，逐步涉及更多的領(lǐng)域。它通過吃“休克魚”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

3、國際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經(jīng)營單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。

海爾的例子向我們證實(shí)了差異化戰(zhàn)略的可行性和對于企業(yè)的重要性。差異化戰(zhàn)略使得海爾集團(tuán)在短短的幾十年間迅速的崛起并占領(lǐng)國內(nèi)市場，還使得其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外。也許海爾的產(chǎn)品不是最好的，但是其在產(chǎn)品形象、企業(yè)形象、售后服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品保障等方面都有著與同類企業(yè)所沒有的特色。所以海爾在差異化戰(zhàn)略方面的應(yīng)用可謂是成功的。

三、中國企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略中存在問題的原因

中國企業(yè)實(shí)施差異化存在的問題的主要原因有7：

1、大多數(shù)企業(yè)缺乏對差異化重要性的認(rèn)識與理解。所謂差異化，是指企業(yè)在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上選定細(xì)分市場，然后根據(jù)“目標(biāo)市場”的特征，定位品牌，開發(fā)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)渠道和服務(wù)等，用以區(qū)別競爭對手，樹立自己獨(dú)特的品牌，穩(wěn)固自己的市場地位。當(dāng)前的市場，由于市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，科技的不斷發(fā)展，市場的范圍也在不斷的擴(kuò)大，企業(yè)和消費(fèi)者的聯(lián)系無論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴(kuò)大；隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，根據(jù)馬斯洛的需求原理，消費(fèi)者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費(fèi)者不再滿足于只追求產(chǎn)品的質(zhì)量，他們把目光更多的放在了產(chǎn)品個(gè)性化方面。為滿足消費(fèi)者的這些需求，企業(yè)應(yīng)該注重樹立自己的品牌，用差異化來豐富品牌的內(nèi)涵。

胡曼，《中國企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟(jì)，2007年第5期

淺析差異化戰(zhàn)略

2、薄弱的市場定位環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)的差異化。我國的企業(yè)還沒有形成消費(fèi)者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營銷組合策略不同會(huì)贏得消費(fèi)者，只一味的追求快速獲利，采用跟風(fēng)的做法。沒有根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部的資源來對自己進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，這樣，不僅浪費(fèi)了企業(yè)的資源，也是企業(yè)深陷價(jià)格之戰(zhàn)中，毫無利益可言。

3、傳統(tǒng)思想的束縛依舊存在與多數(shù)企業(yè)中。很多企業(yè)在看到競爭企業(yè)在銷售某種產(chǎn)品的收益頗豐是，為了不冒風(fēng)險(xiǎn)，也緊跟其后的銷售，殊不知競爭企業(yè)在該市場上一大打出知名度，占據(jù)了一定的市場份額，企業(yè)進(jìn)入這樣的市場反而很困難。若是企業(yè)在這個(gè)市場上對齊產(chǎn)品進(jìn)行一些差異化，那么，企業(yè)在這個(gè)是纏上的盈利會(huì)大大的提高。

4、信息宣傳不到位導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能被市場接受。實(shí)施差異化就意味著對現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，但如產(chǎn)品的改進(jìn)不能為消費(fèi)者所接受，那么這樣的差異化無疑是失敗的。消費(fèi)者不是專業(yè)人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產(chǎn)品，即便是對品牌較為挑剔的消費(fèi)者，他們只能在其知曉的范圍內(nèi)進(jìn)行選擇；而對于其所知曉的信息進(jìn)行比較篩選后，會(huì)跳出其中一部分進(jìn)行認(rèn)真的選擇，最終又會(huì)在他們中選出兩三個(gè)進(jìn)行最后的抉擇，之制作出購買決策。在這逐步的篩選過程中，沒進(jìn)入一個(gè)新的階段都要進(jìn)一步收集有關(guān)產(chǎn)品的更為詳盡的資料和信息8。如果產(chǎn)品在挑選的過程中就被淘汰，那說明了這種產(chǎn)品的宣傳不到位。因此，企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品推出時(shí)加大產(chǎn)品的宣傳力度，加大消費(fèi)者對產(chǎn)品的印象。

四、企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的建議

以下是企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的建議和意見：

1、了解市場，清楚市場細(xì)分的可能性。如今的市場已從最初的產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者市場，不再是單純的企業(yè)生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么了，而是由賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場，是消費(fèi)者來主導(dǎo)生產(chǎn)者，即消費(fèi)者的消費(fèi)偏好是什么，生產(chǎn)者就按照消費(fèi)者的消費(fèi)偏好生產(chǎn)什么。雖然從某種意義上來說。企業(yè)無法決定消費(fèi)者的感知，但他們卻可以影響消費(fèi)者的感知，運(yùn)用差異化戰(zhàn)略去填補(bǔ)市場的空隙。永遠(yuǎn)不變的就是變化9。企業(yè)在仔細(xì)分析市場會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場的需求差異可以把市場不斷的細(xì)分，這樣就可以在現(xiàn)有的資源上，把握好細(xì)分市場，不必去和 89 菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國企業(yè)品牌管理的危機(jī)分析和對策思考【J】，中國青年政治學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，（6）

淺析差異化戰(zhàn)略

已在現(xiàn)有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬于自己的市場。

2、把握實(shí)行差異化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)性。每一個(gè)企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場時(shí)都應(yīng)該把握好時(shí)機(jī)，這樣才能使差異化戰(zhàn)略的作用發(fā)揮到極致。在新興的行業(yè)中，第一個(gè)行動(dòng)能是公司設(shè)立重要的技術(shù)準(zhǔn)則、戰(zhàn)略性預(yù)先價(jià)值資產(chǎn)以及形成客戶轉(zhuǎn)換成本10。那些先行動(dòng)的企業(yè)在市場上就給消費(fèi)者一種比較先入為主的感覺。因此，企業(yè)在進(jìn)行差異化的時(shí)候，一定要懂得把握時(shí)機(jī)。

3、及時(shí)跟進(jìn)差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識和信息為依托的。如果沒有信息的傳達(dá)，那么消費(fèi)者就無法對此品牌產(chǎn)生依賴。因此，在進(jìn)行品牌差異化的同時(shí)，要對市場進(jìn)行大量的宣傳和廣告，以達(dá)到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產(chǎn)品就成了一個(gè)沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的空殼。所以，在進(jìn)行差異化時(shí)務(wù)必要保證信息的全面性，這樣才能在細(xì)分市場上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實(shí)施要理性。不是沒一個(gè)企業(yè)都適合走差異化道路的，因此企業(yè)在是否要進(jìn)行差異化，必須要根據(jù)自己的實(shí)際情況來確定。不要因?yàn)楫a(chǎn)品差異化而是現(xiàn)有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。

五、結(jié)論

在競爭越來越激烈的今天，同時(shí)也蘊(yùn)藏著很多商機(jī)的今天，中國的企業(yè)應(yīng)該審時(shí)度勢，把握好商機(jī)，運(yùn)用正確的企業(yè)管理戰(zhàn)略，做出最明智的決策，讓企業(yè)在競爭如此激烈，環(huán)境如此復(fù)雜的市場中游刃有余，迎風(fēng)而上，深入消費(fèi)者的心中，樹立起自己的品牌，從而創(chuàng)造出更多的財(cái)富。

張兵武，品牌營銷大未來【M】，機(jī)械工業(yè)出版社，2006，（1）

淺析差異化戰(zhàn)略

參考文獻(xiàn)：

1、（美）邁克爾·波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1999年第一版

2、孫祥文，《差異化戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的應(yīng)用》，北方經(jīng)貿(mào)，2008年第12期

3、秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2009年1月第1期 總第179期

4、雷銀生等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2006年8月第1版

5、張明，《企業(yè)競爭中的差異化戰(zhàn)略研究》，碩士學(xué)位論文，2003年11月1日

6、趙文力，《談?wù)勂髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略》，財(cái)會(huì)通訊，理財(cái)版2007年第6期

7、胡曼，《中國企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟(jì)，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中國企業(yè)品牌管理的危機(jī)分析和對策思考【J】，中國青年政治學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，（6）

10、張兵武，品牌營銷大未來【M】，機(jī)械工業(yè)出版社，2006，（1）

第四篇：差異化戰(zhàn)略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動(dòng)了涼茶行業(yè)的迅猛增長，廣東省食品行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預(yù)計(jì)到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量?！迸c此同時(shí)，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費(fèi)者的認(rèn)知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費(fèi)者滿意度”調(diào)查中，榮獲“消費(fèi)者滿意度第一”，成為最受消費(fèi)者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優(yōu)勢多么明顯，資本和熱錢都不會(huì)知難而退。鄧?yán)?、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會(huì)撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發(fā)生改變。

涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經(jīng)過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導(dǎo)，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強(qiáng)大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)涼茶是做什么用的，而應(yīng)該聚焦訴求與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續(xù)獨(dú)霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強(qiáng)勢，更重要的還在于，挑戰(zhàn)品牌一味模仿，不事創(chuàng)新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個(gè)品牌的策略主張。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個(gè)代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現(xiàn)一個(gè)特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個(gè)小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個(gè)差異點(diǎn)，充分創(chuàng)意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時(shí)，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強(qiáng)調(diào)“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個(gè)利益點(diǎn)展開創(chuàng)意。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費(fèi)解?？磥砣f吉樂的廣告歌“從沒想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達(dá)利集團(tuán)旗下的品牌，達(dá)利集團(tuán)為傳統(tǒng)的快速消費(fèi)食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費(fèi)品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個(gè)古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻钡漠a(chǎn)品賣點(diǎn)，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個(gè)名字讓人似懂非懂，“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻敝皇钦f說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達(dá)利集團(tuán)華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價(jià)策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻?，采用平鋪直敘的手法，告訴消費(fèi)者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時(shí)可清火氣，在熬夜時(shí)可補(bǔ)元?dú)?，但卻沒有為“補(bǔ)元?dú)狻闭业绞聦?shí)和利益支撐點(diǎn)。現(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產(chǎn)品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個(gè)PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實(shí)在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當(dāng)，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創(chuàng)意重點(diǎn)，不約而同地選擇了告訴消費(fèi)者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費(fèi)者“我的涼茶有什么不同，為什么會(huì)不同”。對于自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補(bǔ)元?dú)狻闭业綇?qiáng)有力的事實(shí)和利益支持，從而讓消費(fèi)者產(chǎn)生嘗試和消費(fèi)的沖動(dòng)。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時(shí)候該喝涼茶的說教，其實(shí)是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時(shí)候，要喝當(dāng)然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個(gè)涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠(yuǎn)不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運(yùn)。

美國飲料市場的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個(gè)競爭對手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經(jīng)三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過時(shí)，于是百事可樂重新定位品牌核心價(jià)值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個(gè)競爭對手是七喜。七喜初創(chuàng)時(shí)，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強(qiáng)大，七喜完全是一個(gè)小老弟的角色。面對強(qiáng)大的競爭對手，七喜對美國當(dāng)時(shí)的飲料市場進(jìn)行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個(gè)全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價(jià)值訴求、目標(biāo)消費(fèi)群等為切割點(diǎn)，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點(diǎn)等為切割點(diǎn)，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點(diǎn)，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個(gè)全新的細(xì)分市場。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應(yīng)用更為廣泛。

回顧近年來國內(nèi)飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)天然水品類，以對抗純凈水；農(nóng)夫果園開創(chuàng)混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創(chuàng)果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個(gè)經(jīng)典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補(bǔ)元?dú)?/p>

涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題?，F(xiàn)在，我們再來看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競爭策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點(diǎn)，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰(zhàn)中，有過一場經(jīng)典的“口感之爭”。百事可樂通過大規(guī)模盲測，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結(jié)論。這一結(jié)論讓可口可樂大亂陣腳，為此調(diào)整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費(fèi)者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實(shí)告訴我們，面對強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動(dòng)王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進(jìn)行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時(shí)推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因?yàn)闆霾枳鳛橐环N藥品“是藥三分毒”，長期飲用會(huì)使人的身體寒氣過重，而“補(bǔ)元?dú)狻边@個(gè)概念能夠很好地彌補(bǔ)這一缺失，開創(chuàng)“適合長期飲用，補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛边@一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個(gè)概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會(huì)把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運(yùn)籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因?yàn)橥趵霞缫阎鹆藞?jiān)固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實(shí)施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌進(jìn)行強(qiáng)有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實(shí)，和其正“補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛敝敝競鹘y(tǒng)涼茶的硬傷，是一個(gè)不錯(cuò)的攻擊和切割點(diǎn)，只可惜缺乏事實(shí)支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進(jìn)行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對手，就必須深入了解競爭對手。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點(diǎn)，一切難題就會(huì)迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強(qiáng)有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個(gè)清涼類飲料市場將會(huì)被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優(yōu)勢，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。

第五篇：差異化戰(zhàn)略案例

海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競爭者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。

成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。

1.品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到 1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購買的賣方市場時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制陽清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長。

2.多元化戰(zhàn)略階段

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識” 即可實(shí)現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991

年即率先通過了ISO9001認(rèn)證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動(dòng)和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。

1984年，海爾只有一個(gè)型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

3.國際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。國際化也對企業(yè)的運(yùn)營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B—B—C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個(gè)案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個(gè)人都對著市場，每個(gè)人只對他的市場目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾?市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學(xué)院一位教授對此的評價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無二的，而且無往而不勝。

隨著國際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團(tuán)與德國萊茵公司 美國保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(U

L)和英國依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達(dá)國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機(jī)。

綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀(jì) 90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎(chǔ)。