第一篇：曲美的服務(wù)差異化戰(zhàn)略

專業(yè)：市場營銷班級：AP09337學(xué)號：09姓名：關(guān)思華題目：曲美的服務(wù)差異化戰(zhàn)略

摘要：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和人們生活水平的提高，消費需求的個性化日益凸出，差異化戰(zhàn)略會成為從事營銷企業(yè)的主要產(chǎn)品戰(zhàn)略的主流。具以穩(wěn)健的經(jīng)營、雄厚的實力、成熟的產(chǎn)品以及星級的服務(wù)，已發(fā)展成為集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體的大型、規(guī)范化加劇集團的曲美家具集團有限公司就是服務(wù)差異化戰(zhàn)略的典范例子之一。本文主要通過對曲美家具集團有限公司的概況以及所實施的差異化戰(zhàn)略進行分析，最后的出結(jié)論---服務(wù)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)開展國際市場營銷的主流戰(zhàn)略，它的作用會越來越顯著。

關(guān)鍵詞：服務(wù)營銷服務(wù)差異化戰(zhàn)略曲美家具集團有限公司

前言

服務(wù)是企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵因素。海爾集團CEO張瑞敏認(rèn)為：“核心競爭力就是獲得客戶忠誠度，讓客戶滿意的能力。”現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該意識到，在市場競爭中單純靠產(chǎn)品品質(zhì)的與眾不同是不足夠的。企業(yè)還在在方便、周到和引導(dǎo)上努力。而曲美家具集團有限公司是實施服務(wù)差異化戰(zhàn)略的典范之一，它在服務(wù)差異化戰(zhàn)略上提出三個階段：設(shè)計產(chǎn)品階段；設(shè)計終端階段；設(shè)計生活階段。設(shè)計產(chǎn)品階段—是為消費者設(shè)計出更有美感和更適合現(xiàn)代生活的家具產(chǎn)品；設(shè)計終端—是在銷售終端為潛在購買者提出指導(dǎo)性的家具環(huán)境設(shè)計和家具擺放設(shè)計，為消費者提供家具擺放和家具組合的服務(wù)項目；設(shè)計生活階段—是更高層次的家具服務(wù)項目，它是根據(jù)消費者家庭的不同特點，提供更專業(yè)化的家具產(chǎn)品和家具設(shè)計。

一、服務(wù)差異化戰(zhàn)略的內(nèi)容

每一個企業(yè)都是試圖在復(fù)雜多變、競爭激烈的客觀壞境中，尋求生存與發(fā)展的方向和途徑。由于在不同時期、不同階段，企業(yè)客觀環(huán)境條件不同，企業(yè)生存與發(fā)展的道路亦會隨之相異，因此，必須首先從總體上考察企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題。一般而言，服務(wù)企業(yè)所采取的基本戰(zhàn)略有服務(wù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略以及服務(wù)多角化戰(zhàn)略。服務(wù)差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的服務(wù)標(biāo)新立異，滿足顧客特殊的需求，并以此形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)與顧客關(guān)系，即通過向顧客提供與眾不同的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值。實行差異化戰(zhàn)略目的，在于使顧客形成較高的忠誠度，從而形成強有力的進入障礙，在市場中建立起不易動搖的競爭優(yōu)勢地位。

實行差異化戰(zhàn)略的主要條件有企業(yè)在服務(wù)產(chǎn)品的研究和開發(fā)上具有較強的創(chuàng)新能力；較高的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力；企業(yè)在市場營銷中要有明確的目標(biāo)市場，并能采取有效的經(jīng)營有段和方法。要實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，最重要的是要了解客戶的需求和價值取向，客戶也會根據(jù)服務(wù)水平、企業(yè)對待他們的方式、企業(yè)交易的方式、從企業(yè)獲得的信息的種類和財務(wù)部門的信用政策等，來評價企業(yè)提供的服務(wù)。

實施服務(wù)差異化戰(zhàn)略的主要途徑：

1、創(chuàng)造進入性差異

2、創(chuàng)造難度差異

3、創(chuàng)造輔助物差異

4、創(chuàng)造地點差異

二、服務(wù)差異化戰(zhàn)略的案例分析—曲美家具集團有限公司

1987年，曲美家具品牌華麗誕生，經(jīng)過23年的不斷努力，曲美家具以穩(wěn)健的經(jīng)營、雄厚的實力、成熟的產(chǎn)品以及星級的服務(wù)，已發(fā)展成為集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體的大型、規(guī)范化家具集團。曲美家具集團有限公司的職工近4000多

名，游泳6個家具生產(chǎn)基地，80萬平米的廠區(qū)規(guī)模，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國擁有近1000家專賣店，其中全新商業(yè)模式的大型獨立專賣店有60余家。

戰(zhàn)略—更個性化的服務(wù)

和其他很多企業(yè)一樣，曲美也提供免費的設(shè)計服務(wù)—用電腦提供設(shè)計效果圖，但這種服務(wù)方式比較普遍，缺乏人性化和個性化，不足以培養(yǎng)消費者的品牌忠誠度。以國際巨頭宜家為例，宜家提供個性化設(shè)計服務(wù)—在充分了解客戶現(xiàn)有的擺設(shè)和布局及其想達(dá)到的效果和喜好的基礎(chǔ)之上，通過個性化設(shè)計滿足顧客需求，最終實現(xiàn)產(chǎn)品和設(shè)計理念雙重銷售。這樣貼心細(xì)致的服務(wù)有償，但能讓消費者產(chǎn)生信賴和忠誠度，體驗到設(shè)計帶給他們的樂趣。優(yōu)秀的售后服務(wù)可以未企業(yè)的產(chǎn)品增加附加值，所以現(xiàn)在家具的生產(chǎn)廠家就必須從被動的售后服務(wù)階段，走向主動吸引消費者的產(chǎn)前設(shè)計階段。融合消費者意見于產(chǎn)品設(shè)計仲，為消費者定制產(chǎn)品，是產(chǎn)品個性化。家具市場的服務(wù)競爭已經(jīng)從服務(wù)意識上升到服務(wù)技術(shù)的競爭，曲美組建設(shè)計咨詢公司，并培養(yǎng)幾支核心設(shè)計，根據(jù)客戶的要求和西漢，提供局部或整日空間的設(shè)計或改造，這樣銷售的就不僅僅是家具，更多的銷售具有“曲美特色”的個性時尚生活空間，這樣更有利于曲美一直提倡的“設(shè)計”概念滲透到消費者的生活當(dāng)中。

另外，曲美還通過客戶信息管理系統(tǒng)建立曲美家居俱樂部，幾時手機客戶的詳細(xì)資料，對有買家具意向的客戶及時提供免費得培訓(xùn)，包括家具空間的合理布局、家具顏色的合理搭配等方面的知識介紹，并通過消費者積分的多少來確定客戶的等級，并按等級為俱樂部會員提供優(yōu)惠價格或獎勵。這些個性化的服務(wù)措施都有利于增加曲美的市場競爭力合客戶對曲美的品牌忠誠度。

差異化戰(zhàn)略的效益表現(xiàn)

從1998年，曲美公司實施差異化戰(zhàn)略以來，在興業(yè)和社會上去的了非常可觀的效果。從2000年開始，曲美的銷售額就以30%的速度增長。企業(yè)運行機制、公司規(guī)模、市場占有率在北京市保持前三位，在全國保持前八位，彎曲木家具產(chǎn)品的市場份額達(dá)到60%以上。企業(yè)通過了國家第一家“綠色家具產(chǎn)品”的稱號。2001年曲美被北京市工商局評為“北京市著名商標(biāo)”。曲美是中國家具展會年度獲獎最多的企業(yè)。曲美家具產(chǎn)品也已經(jīng)遠(yuǎn)銷日本、東南亞、美國、澳洲、歐羅斯等國。

三、結(jié)論

曲美家具集團有限公司是運用服務(wù)差異化戰(zhàn)略占領(lǐng)市場并取得較好成績的成功案例。通過上述分析，曲美家具集團有限公司運用服務(wù)差異化戰(zhàn)略，建立起消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴，使得它的產(chǎn)品在國內(nèi)國外市場上都營銷順利，成績顯著。但是實施服務(wù)差異化戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險，因為建立差異的活動總是成本高昂，即服務(wù)差異化的代價一般很高。所以，廣大企業(yè)想要國際市場營銷事業(yè)取得成功，就要在具體分析自己企業(yè)的情況下，做出適合自己企業(yè)實況的戰(zhàn)略，不能生搬硬套，這樣才能陳宮運用服務(wù)差異化戰(zhàn)略占領(lǐng)市場，贏得消費者的親睞。

參考文獻：

《服務(wù)營銷學(xué)》主編：秦隴一曾凡海姜彩芬

《成功營銷的99攻略》主編：曉東

《顧客營銷》主編：劉建軍

《服務(wù)營銷實務(wù)》主編：案賀新

《服務(wù)營銷》洛夫洛克，沃茨 著謝曉燕，趙偉稲 譯

第二篇：淺析差異化戰(zhàn)略

淺析差異化戰(zhàn)略

淺析差異化戰(zhàn)略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競爭的激烈化，市場環(huán)境的復(fù)雜化，消費者需求的多樣化，企業(yè)面對的壓力也越來越大，如何在如此復(fù)雜的商場中生存下去，并取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，是每一個企業(yè)都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢、劣勢，以及國內(nèi)企業(yè)運用差異化戰(zhàn)略問題存在的原因。通過對差異化戰(zhàn)略的分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以運用差異化戰(zhàn)略樹立自己的品牌形象，在細(xì)分市場上占據(jù)有利的地位。【關(guān)鍵字】差異化戰(zhàn)略 海爾集團 建議

前言

當(dāng)前，企業(yè)面臨著的環(huán)境正發(fā)生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷推出，市場需求正趨向多樣化、個性化的發(fā)展，社會、政治、經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜化。面對著如此復(fù)雜的市場環(huán)境，企業(yè)要把握好瞬息萬變的環(huán)境，力求企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，根據(jù)市場不斷變化的需求，制定正確的戰(zhàn)略計劃，這樣才能使企業(yè)在市場上穩(wěn)固自己的地位，取得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

無論是何種企業(yè)，都面臨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭者、替代品的生產(chǎn)者、消費者、供貨商、潛在的競爭者這五大方面的威脅。因此，企業(yè)要實施正確的戰(zhàn)略來應(yīng)對來自這五個方面的威脅，從而使企業(yè)能夠獲得投資收益的最大化。作為企業(yè)競爭戰(zhàn)略之一的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)在面對變化多端的市場始終立于有利的位置，有效地抵御這五個方面的威脅，并使企業(yè)在競爭激烈的市場中獲得競爭優(yōu)勢。本文主要研究差異化戰(zhàn)略的相關(guān)理論以及分析海爾集團運用差異化戰(zhàn)略的成功之處。文章主要分為以下幾個部分：

第一部分介紹差異化戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論概念，差異化戰(zhàn)略的相關(guān)途徑，差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，以及存在的風(fēng)險。

第二部分以海爾集團為例分析差異化戰(zhàn)略管理在我國企業(yè)應(yīng)用情況，在充分肯定差異化戰(zhàn)略的有效性。

第三部分就國內(nèi)企業(yè)目前在差異化戰(zhàn)略管理中遇到的相關(guān)問題提出相關(guān)的一些建議或意見。

一、差異化戰(zhàn)略的理論知識

淺析差異化戰(zhàn)略

隨著人類步入二十一世紀(jì)，中國加入WTO，中國的企業(yè)面對的市場不再單單是國內(nèi)的市場，還要面對國外龐大的市場。在波特的競爭理論中，他論述了在激烈的競爭環(huán)境中企業(yè)如何進行定位，如何采取適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，從而在競爭中獲勝。他的理論開船了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的新領(lǐng)域，推動了全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價能力、賣方的還價能力和同行業(yè)競爭對手之間的競爭1。

他還指出了企業(yè)一旦選準(zhǔn)了某行業(yè)，就要進行準(zhǔn)確的定位，確保企業(yè)在這個行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。同時他還提出了三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。目前已經(jīng)有許多的企業(yè)把這三種戰(zhàn)略應(yīng)用到經(jīng)營管理當(dāng)中。本文主要針對其提出的競爭戰(zhàn)略之一——差異化戰(zhàn)略進行探討。

所謂的差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運用產(chǎn)品或服務(wù)獨特的某一部分直至全部不同與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。通過樹立品牌形象、提供特性服務(wù)以及技術(shù)優(yōu)勢和技術(shù)穿心等手段來強化產(chǎn)品的特點，使得消費者感覺物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)通過差異化將自己與競爭對手區(qū)分開，但差異化不單單是追求形式上的特點與差異，實施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵在消費者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立自己的特色。

制定產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略必須遵循三條原則3：①產(chǎn)品必須貼近消費者，了解消費者的偏好；②應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，應(yīng)用于開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的高科技附加值；③了解產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。這三點必須綜合考慮，相輔相成，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品上。

差異化戰(zhàn)略的五種基本途徑是4：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產(chǎn)品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風(fēng)格、設(shè)計。服務(wù)——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓(xùn)、客戶咨詢、維修、多種服務(wù)。

123（美）邁克爾· 波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的應(yīng)用》，北方經(jīng)貿(mào)，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰(zhàn)略

人事——能力、資格、謙恭、誠實、可靠、負(fù)責(zé)、溝通。渠道——覆蓋面、專業(yè)化、績效。

形象——標(biāo)志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，其優(yōu)勢在于5：

1、建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴，降低顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時的敏感程度。筆者認(rèn)為，這樣可以使企業(yè)在同行業(yè)競爭中有獨樹一幟的優(yōu)勢，從而避免競爭者帶來的各方面的威脅。

2、顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成強有力的行業(yè)進入障礙。在企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略后，企業(yè)必定有一批忠于企業(yè)品牌的顧客，若行業(yè)中有新的加入者要參與競爭，要下很大的功夫去扭轉(zhuǎn)這批顧客的信賴和忠誠度，這也就提高了該行業(yè)的新的競爭者進入的門檻。

3、差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際收益增強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力。由于進行差異化戰(zhàn)略，所以是企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢地位，收益大于該行業(yè)中的平均收益收平，因此，在和供應(yīng)上的討價還價中更能占據(jù)優(yōu)勢地位。

4、企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的的產(chǎn)品的選擇，降低購買商對價格的敏感程度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這樣，就可以削弱購買商討價還價的能力。

5、企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略樹立起顧客對產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法與之競爭。企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略不一定獲得成功。因為如果花費了大量的人力、物力、財力使得企業(yè)的成本比其他競爭對手的成本高很多，就可能導(dǎo)致產(chǎn)品的價格過高，使得顧客舍棄差異化產(chǎn)品改選價格適中的無差異產(chǎn)品。

企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險在于6：

1、差異化戰(zhàn)略成本過高，導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能為市場接受。差異化戰(zhàn)略要求產(chǎn)品在設(shè)計、包裝、售后服務(wù)等方面有有別于同類產(chǎn)品，這就勢必要求企業(yè)要投入比生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)更多的人利、物力和財力，因而使得差異化產(chǎn)品的價格較高，這就是的差異化產(chǎn)品失去其籠絡(luò)消費者的目的。消費者轉(zhuǎn)而去消費別的產(chǎn)品或服務(wù)。

張明，《企業(yè)競爭中的差異化戰(zhàn)略研究》，碩士學(xué)位論文，2003年11月1日 趙文力，《談?wù)勂髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略》，財會通訊，理財版2007年第6期

淺析差異化戰(zhàn)略

2、不能準(zhǔn)確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預(yù)期收益。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預(yù)期的消費者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。

3、只注重產(chǎn)品的差異化，忽視了產(chǎn)品的其他重要方面。差異化戰(zhàn)略在實施的過程中，企業(yè)要注重各個環(huán)節(jié)的配合，在為產(chǎn)品添加某一方面的差異的同時不要忘記產(chǎn)品的主要功能，這樣，產(chǎn)品的差異化才不會失敗。否則，只一味的追求產(chǎn)品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會引起消費者的反感。

二、分析海爾集團的差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰(zhàn)略是可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認(rèn)為這些差異具有價值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。

1．品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)追求產(chǎn)量，而海爾確改為狠抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當(dāng)時無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都在海爾的管理過程中體現(xiàn)無疑。海爾還極力改善其售后服務(wù)，并以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，在消費者的心中樹立起了品牌。

2．多元化戰(zhàn)略階段

淺析差異化戰(zhàn)略

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進程的開始。海爾從最初的只生產(chǎn)電冰箱，逐步涉及更多的領(lǐng)域。它通過吃“休克魚”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

3、國際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。海爾國際化的目標(biāo)是實現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術(shù)先進國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。

海爾的例子向我們證實了差異化戰(zhàn)略的可行性和對于企業(yè)的重要性。差異化戰(zhàn)略使得海爾集團在短短的幾十年間迅速的崛起并占領(lǐng)國內(nèi)市場，還使得其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外。也許海爾的產(chǎn)品不是最好的，但是其在產(chǎn)品形象、企業(yè)形象、售后服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品保障等方面都有著與同類企業(yè)所沒有的特色。所以海爾在差異化戰(zhàn)略方面的應(yīng)用可謂是成功的。

三、中國企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略中存在問題的原因

中國企業(yè)實施差異化存在的問題的主要原因有7：

1、大多數(shù)企業(yè)缺乏對差異化重要性的認(rèn)識與理解。所謂差異化，是指企業(yè)在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上選定細(xì)分市場，然后根據(jù)“目標(biāo)市場”的特征，定位品牌，開發(fā)產(chǎn)品，設(shè)計渠道和服務(wù)等，用以區(qū)別競爭對手，樹立自己獨特的品牌，穩(wěn)固自己的市場地位。當(dāng)前的市場，由于市場規(guī)模的不斷擴大，科技的不斷發(fā)展，市場的范圍也在不斷的擴大，企業(yè)和消費者的聯(lián)系無論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴大；隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，根據(jù)馬斯洛的需求原理，消費者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費者不再滿足于只追求產(chǎn)品的質(zhì)量，他們把目光更多的放在了產(chǎn)品個性化方面。為滿足消費者的這些需求，企業(yè)應(yīng)該注重樹立自己的品牌，用差異化來豐富品牌的內(nèi)涵。

胡曼，《中國企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟，2007年第5期

淺析差異化戰(zhàn)略

2、薄弱的市場定位環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)的差異化。我國的企業(yè)還沒有形成消費者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營銷組合策略不同會贏得消費者，只一味的追求快速獲利，采用跟風(fēng)的做法。沒有根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部的資源來對自己進行準(zhǔn)確的定位，這樣，不僅浪費了企業(yè)的資源，也是企業(yè)深陷價格之戰(zhàn)中，毫無利益可言。

3、傳統(tǒng)思想的束縛依舊存在與多數(shù)企業(yè)中。很多企業(yè)在看到競爭企業(yè)在銷售某種產(chǎn)品的收益頗豐是，為了不冒風(fēng)險，也緊跟其后的銷售，殊不知競爭企業(yè)在該市場上一大打出知名度，占據(jù)了一定的市場份額，企業(yè)進入這樣的市場反而很困難。若是企業(yè)在這個市場上對齊產(chǎn)品進行一些差異化，那么，企業(yè)在這個是纏上的盈利會大大的提高。

4、信息宣傳不到位導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能被市場接受。實施差異化就意味著對現(xiàn)有的產(chǎn)品進行改進，但如產(chǎn)品的改進不能為消費者所接受，那么這樣的差異化無疑是失敗的。消費者不是專業(yè)人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產(chǎn)品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內(nèi)進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會跳出其中一部分進行認(rèn)真的選擇，最終又會在他們中選出兩三個進行最后的抉擇，之制作出購買決策。在這逐步的篩選過程中，沒進入一個新的階段都要進一步收集有關(guān)產(chǎn)品的更為詳盡的資料和信息8。如果產(chǎn)品在挑選的過程中就被淘汰，那說明了這種產(chǎn)品的宣傳不到位。因此，企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品推出時加大產(chǎn)品的宣傳力度，加大消費者對產(chǎn)品的印象。

四、企業(yè)運用差異化戰(zhàn)略的建議

以下是企業(yè)運用差異化戰(zhàn)略的建議和意見：

1、了解市場，清楚市場細(xì)分的可能性。如今的市場已從最初的產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者市場，不再是單純的企業(yè)生產(chǎn)什么，消費者就買什么了，而是由賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場，是消費者來主導(dǎo)生產(chǎn)者，即消費者的消費偏好是什么，生產(chǎn)者就按照消費者的消費偏好生產(chǎn)什么。雖然從某種意義上來說。企業(yè)無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰(zhàn)略去填補市場的空隙。永遠(yuǎn)不變的就是變化9。企業(yè)在仔細(xì)分析市場會發(fā)現(xiàn)，市場的需求差異可以把市場不斷的細(xì)分，這樣就可以在現(xiàn)有的資源上，把握好細(xì)分市場，不必去和 89 菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國企業(yè)品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學(xué)院學(xué)報，2004，（6）

淺析差異化戰(zhàn)略

已在現(xiàn)有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬于自己的市場。

2、把握實行差異化戰(zhàn)略的時機性。每一個企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場時都應(yīng)該把握好時機，這樣才能使差異化戰(zhàn)略的作用發(fā)揮到極致。在新興的行業(yè)中，第一個行動能是公司設(shè)立重要的技術(shù)準(zhǔn)則、戰(zhàn)略性預(yù)先價值資產(chǎn)以及形成客戶轉(zhuǎn)換成本10。那些先行動的企業(yè)在市場上就給消費者一種比較先入為主的感覺。因此，企業(yè)在進行差異化的時候，一定要懂得把握時機。

3、及時跟進差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識和信息為依托的。如果沒有信息的傳達(dá)，那么消費者就無法對此品牌產(chǎn)生依賴。因此，在進行品牌差異化的同時，要對市場進行大量的宣傳和廣告，以達(dá)到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產(chǎn)品就成了一個沒有實質(zhì)內(nèi)容的空殼。所以，在進行差異化時務(wù)必要保證信息的全面性，這樣才能在細(xì)分市場上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實施要理性。不是沒一個企業(yè)都適合走差異化道路的，因此企業(yè)在是否要進行差異化，必須要根據(jù)自己的實際情況來確定。不要因為產(chǎn)品差異化而是現(xiàn)有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。

五、結(jié)論

在競爭越來越激烈的今天，同時也蘊藏著很多商機的今天，中國的企業(yè)應(yīng)該審時度勢，把握好商機，運用正確的企業(yè)管理戰(zhàn)略，做出最明智的決策，讓企業(yè)在競爭如此激烈，環(huán)境如此復(fù)雜的市場中游刃有余，迎風(fēng)而上，深入消費者的心中，樹立起自己的品牌，從而創(chuàng)造出更多的財富。

張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業(yè)出版社，2006，（1）

淺析差異化戰(zhàn)略

參考文獻：

1、（美）邁克爾·波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1999年第一版

2、孫祥文，《差異化戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的應(yīng)用》，北方經(jīng)貿(mào)，2008年第12期

3、秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2009年1月第1期 總第179期

4、雷銀生等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2006年8月第1版

5、張明，《企業(yè)競爭中的差異化戰(zhàn)略研究》，碩士學(xué)位論文，2003年11月1日

6、趙文力，《談?wù)勂髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略》，財會通訊，理財版2007年第6期

7、胡曼，《中國企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中國企業(yè)品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學(xué)院學(xué)報，2004，（6）

10、張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業(yè)出版社，2006，（1）

第三篇：差異化戰(zhàn)略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業(yè)的迅猛增長，廣東省食品行業(yè)協(xié)會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預(yù)計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。”與此同時，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認(rèn)知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調(diào)查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優(yōu)勢多么明顯，資本和熱錢都不會知難而退。鄧?yán)稀⑿炱湫蕖⒋汉吞谩⑸锨屣嫛⑷f吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發(fā)生改變。

涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經(jīng)過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導(dǎo)，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應(yīng)該強調(diào)涼茶是做什么用的，而應(yīng)該聚焦訴求與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續(xù)獨霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強勢，更重要的還在于，挑戰(zhàn)品牌一味模仿，不事創(chuàng)新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現(xiàn)一個特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分創(chuàng)意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調(diào)“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創(chuàng)意。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費解。看來萬吉樂的廣告歌“從沒想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達(dá)利集團旗下的品牌，達(dá)利集團為傳統(tǒng)的快速消費食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產(chǎn)品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，補元氣”只是說說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達(dá)利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補元氣”，采用平鋪直敘的手法，告訴消費者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時可清火氣，在熬夜時可補元氣，但卻沒有為“補元氣”找到事實和利益支撐點。現(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產(chǎn)品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當(dāng)，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創(chuàng)意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。對于自己產(chǎn)品的賣點，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補元氣”找到強有力的事實和利益支持，從而讓消費者產(chǎn)生嘗試和消費的沖動。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當(dāng)然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠(yuǎn)不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運。

美國飲料市場的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個全新的時代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個競爭對手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經(jīng)三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強大，就在于它發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個競爭對手是七喜。七喜初創(chuàng)時，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強大，七喜完全是一個小老弟的角色。面對強大的競爭對手，七喜對美國當(dāng)時的飲料市場進行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價值訴求、目標(biāo)消費群等為切割點，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點等為切割點，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個全新的細(xì)分市場。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應(yīng)用更為廣泛。

回顧近年來國內(nèi)飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)天然水品類，以對抗純凈水；農(nóng)夫果園開創(chuàng)混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創(chuàng)果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個經(jīng)典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補元氣

涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題。現(xiàn)在，我們再來看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競爭策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰(zhàn)中，有過一場經(jīng)典的“口感之爭”。百事可樂通過大規(guī)模盲測，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結(jié)論。這一結(jié)論讓可口可樂大亂陣腳，為此調(diào)整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實告訴我們，面對強勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創(chuàng)“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統(tǒng)涼茶的硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對手，就必須深入了解競爭對手。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優(yōu)勢，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。

第四篇：差異化戰(zhàn)略案例

海爾差異化戰(zhàn)略的實施

差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認(rèn)為這些差異具有價值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。

1.品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到 1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當(dāng)時家電產(chǎn) 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵機制陽清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個運營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。

2.多元化戰(zhàn)略階段

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991

年即率先通過了ISO9001認(rèn)證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進性達(dá)到了一個新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。

1984年，海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

3.國際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國際化的目標(biāo)是實現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術(shù)先進國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內(nèi)需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進一步個性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進B—B—C的方式，實現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務(wù)報表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾?市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運用與實踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學(xué)院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。

隨著國際貿(mào)易的擴大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標(biāo)準(zhǔn)進行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動向。要應(yīng)對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司(U

L)和英國依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊”，通過這個認(rèn)證合作室海爾將國際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達(dá)國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。

綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀(jì) 90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點的一個恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進行，構(gòu)成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎(chǔ)。

第五篇：蘋果公司差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略在電子行業(yè)的實施分析

——蘋果公司的成功

一、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略概述

差異領(lǐng)先化(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是通過樹立良好的品牌形象和優(yōu)秀的客戶服務(wù)等方式提供獨特的、受到顧客青睞的產(chǎn)品來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是追求與創(chuàng)造特色，即創(chuàng)新，是一種“人無我獨有”的戰(zhàn)略。

二、電子行業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的必要性

當(dāng)一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別于其他對手的經(jīng)營差異性。如果購買者偏好的多樣性太強，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，或者如果購買者的要求其多樣性太強，具有相同能力的賣方廠商難以完全滿足，那么，差異領(lǐng)先戰(zhàn)略就成了一個有吸引力的競爭戰(zhàn)略。

三、蘋果公司差異化戰(zhàn)略的實施

差異化戰(zhàn)略的核心就是：創(chuàng)新。

不僅可以說蘋果公司掌握了其核心，還可以說蘋果公司的創(chuàng)新也具有創(chuàng)新性。

1.創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)：蘋果公司的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)不再僅僅是跟隨市場并滿足客戶的需求，而是從否定自我出發(fā)，不是比別人更好，而是比自己更好，在高水平上達(dá)到更高水平，引領(lǐng)市場和創(chuàng)造需求。

2.創(chuàng)新的周期：從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，加快研發(fā)速度，還在ipod熱賣的時候，蘋果公司已經(jīng)在2006

年開始研發(fā)iphone產(chǎn)品；而今推出的平板電腦，則是在2003年即開始了研發(fā)，更在ipad1代風(fēng)靡全球的時候，寧可給零售商補貼，還迅雷不及掩耳的發(fā)布了ipad2

3.創(chuàng)新的團隊：制造問題、異想天開、不安分守己的人，形成頂級創(chuàng)新團隊。

4.創(chuàng)新的文化：喬布斯渴求完美，使創(chuàng)新在蘋果公司從一個概念變成行動，從文化變成性格。產(chǎn)品差異化

由于蘋果強大的創(chuàng)新能力，使得蘋果產(chǎn)品的外觀和功能區(qū)別于其它同類電子產(chǎn)品。蘋果的電

子產(chǎn)品善于把握時尚引領(lǐng)時尚。除了外觀，蘋果產(chǎn)品的功能也獨具特色。蘋果產(chǎn)品采用全新的足以與微軟抗衡的系統(tǒng)。無論是電腦的MAC OSX系統(tǒng)，還是手機等產(chǎn)品的IOS系統(tǒng)，都使得其產(chǎn)品的穩(wěn)定性及響應(yīng)能力特到提升。并且由于當(dāng)前的病毒只攻擊PC等老系統(tǒng)，使得蘋果產(chǎn)品免受頻繁的中毒之苦。

營銷差異化

蘋果公司差異化的營銷策略令人驚嘆，它不同于其它任何產(chǎn)品的營銷手段，它像一場魔術(shù)一樣

使它的產(chǎn)品充滿神秘感，令人期待。蘋果公司從產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，直到官方正式發(fā)布前的最后一分鐘，蘋果力求不泄露任何產(chǎn)品細(xì)節(jié)

服務(wù)差異化

蘋果公司不僅僅是為顧客提供產(chǎn)品那么簡單，在消費者購買產(chǎn)品以后，你就同時享受到了個人的在線專屬服務(wù)——itunes為顧客提供的服務(wù)。Itunes不僅是網(wǎng)上音樂、影視、游戲、應(yīng)用軟件商店，更是一款功能強大的管理軟件，這一關(guān)鍵附加特性增加了消費者價值。

蘋果公司如何避免差異化戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險

蘋果公司目前關(guān)鍵需要應(yīng)對的風(fēng)險應(yīng)該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越” 的狀態(tài)。

目前的電子產(chǎn)品已被高度細(xì)分，產(chǎn)品類型近年來幾乎沒有變化，但是即便在這樣的環(huán)境下，蘋果公司還是推出了多款“首個”產(chǎn)品，進一步對電子產(chǎn)品進行著細(xì)分。不斷的進步，不斷的引領(lǐng)市場推出新品，使蘋果免遭特別細(xì)分帶來的風(fēng)險