第一篇：淺談戴爾Dell公司的網絡營銷策略

濟源職業技術學院

畢 業 論 文

論文題目：淺談戴爾公司營銷策略中存在的問題及對策

學生姓名： 程 源 潔

學生學號： 09220402 系 別： 經濟管理系

專 業： 市場營銷

指導教師： 葛成莉 職 稱 助 教

日 期： 2011年11月28日

目

錄

一、Dell的營銷策略................................................1

（一）產品策略.......................................................................................................................2

（二）定價策略.......................................................................................................................2

（三）促銷策略.......................................................................................................................2

（四）銷售渠道策略...............................................................................................................2

二、Dell的營銷策略所存在的問題分析................................3

（一）策略方面.......................................................................................................................3

（二）促銷策略方面...............................................................................................................3

（三）銷售渠道策略方面.......................................................................................................4

三、Dell營銷策略中存在問題的對策..................................4

（一）引入創新理念...............................................................................................................4

（二）重塑品牌印象...............................................................................................................5

（三）改善服務體系...............................................................................................................5

（四）采用多元營銷模式.......................................................................................................5

（五）引進人才.......................................................................................................................5

四、結束語........................................................6 參考文獻..........................................................7

淺談戴爾公司營銷策略中存在的問題及對策

摘 要：Dell公司有著獨特的電子商務運用模式，以其獨特的商務運用模式使其成為世界領先的電子商務公司。本文首先論述Dell公司的營銷策略，從中剖析出Dell公司在其營銷策略運用過程中與眾不同的成功之道，以及在實施過程中在產品策略、促銷策略和銷售渠道方面所出現的問題，并對此進行分析。針對Dell的營銷策略所暴露出的一系列關于產品缺乏創新性，客戶關系維護不佳，品牌形象冷漠和直銷模式上所存在的一系列問題，提出相應的應對對策。

關鍵詞：營銷策略；直銷；問題；措施

總部設在德克薩斯州奧斯登(Austin)，由邁克爾﹒戴爾于1984年創立的Dell計算機公司是世界上最成功的采用網絡直銷的計算機。它的理念在于：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使Dell公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這種直接模式允許Dell公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。Dell公司在這些領域一直領先于其最大的競爭對手。

2005年Dell被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業”的首位。Dell為世界排名第一的計算機系統公司、計算機產品及服務的首要提供商。它目前在全球共有6、14萬名雇員，在全球范圍內提供產品和服務，在剛剛過去2010年的第二季度，Dell銷售收入大幅增長52%，以此超越惠普重新回到第二的位置。并且，這家IT巨頭在成都開設了廈門之外的另一個生產基地，開啟向西部地區擴張的征程。

目前Dell公司在亞太地區的澳大利亞、文萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、新西蘭、新加坡、中國臺灣和泰國13個市場開展直線訂購業務。Dell公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國，在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市，以及100多個二線城市和城屬區域。

一、Dell的營銷策略

Dell的超凡業績，使其成為全球企業紛紛效仿和學習的樣板，很多企業紛紛效仿Dell，但其中多數以失敗告終。Dell公司成功的關鍵在于它實現了企業價值鏈的一系列活動和功能，集生產和銷售于一體，除了全面的營銷功能和服務功能外，它還在網上提供了生產活動中的兩個重要的職能——生產設計和產品客戶化。雖然其以“直接模式”著稱，但這也只是其經營模式的外在形式，其內里卻是嚴謹的細節管理體系。因為Dell把營銷策略深化到了對細節的關注之中，每一個細節的規程與聯系造就這一偉大模式，而細節正是最難以效仿的，也正是這一體系，使得Dell的競爭力很難仿效。

（一）產品策略

Dell提供了一種特殊的網上用戶產品定制網頁，對公司的產品設計者來說是一個有力的幫助。由于對不同的行業和不同的應用，往往要求對計算機有相應的配置，有了這種用戶在線定制功能后，特殊用戶可以根據其需要自行提出硬件配置，使得設計師的工作任務大大減輕，從而使得產品在設計之初就已經實現了產品的客戶化。

（二）定價策略

Dell公司由于采用直銷模式，沒有了中間商和二次安裝、二次運輸等中間過程，故障隱患大大減少，減少的中間過程就意味著生產時間的縮短，同時也意味著更低的成本和較低的價格。總體上來說成本與售價比其他多數的國際廠家要低，保證了低價策略的實施。但是，由于計算機價格迅速的降低，這種價格上的優勢并不是很明顯。

（三）促銷策略

1、廣告

廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買欲望。

2、公共關系

在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。

3、營業推廣

在專賣店實行限時優惠戰略，買電腦贈送附帶品等。

（四）銷售渠道策略

Dell公司在很多國家采用的是沒有中間商的一對一的直接銷售形式，以減少二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，降低了成本使計算機賣的更便宜，同時也使計算機發生故障的可能性減到最小。其營銷模式的“黃金三原則”為：

1、堅持直銷。建立一套與客戶聯系的渠道（如網上直銷、電子商務、DIY訂單接納、電話直銷等），由客戶直接向Dell發訂單，訂單中可以詳細列出所需的的配置，然后由Dell“按單生產”。

2、摒棄庫存。“以信息代替庫存”，與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。

3、與客戶（包括顧客和供應商）結盟。Dell與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。

直線訂購模式使Dell公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統配置強大而豐富，在中國市場上采用了直銷與代理相結合的形式。Dell公司可以直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業并取得了巨大的成功。

二、Dell的營銷策略所存在的問題分析

（一）產品策略方面

1、缺乏創新

Dell是依靠創新成功的，然而在直銷模式發展成熟之后就成為了IT界最缺乏創新的企業之一。Dell的產品一直沿用著一成不變的模子，無論從外觀、設計還是構造、性能，都穩重有余而新鮮不足，面對用戶對于IT產品時尚化、個性化、生動化、潮流化、娛樂化、纖細化、輕薄化的消費趨勢一直不聞不問。

聯想總經理劉軍對此有過犀利的剖析，“Dell的弱點是缺乏創新，在強調創新設計的新時期，將會遇到發展的障礙。在日本、韓國、印度的國家，Dell也表現出了水土不服，因為一旦Dell開始將客戶群擴展到中小客戶，他的運營成本會飛速地提高。”

2、研發投入少

相比競爭對手，他們更關注的是投資回報率，Dell的研發投入很少，于是，Dell就被稱為了“除了銷售額，什么都沒有”的公司。這種控制研發成本當然要付出代價，2007年蘋果推出超薄筆記本后，聯想馬上跟上，但差不多近一年后Dell才推出自己的同類產品。這樣就在一定程度上，落后于市場，降低市場占有率。

（二）促銷策略方面

1、品牌形象冷漠

作為一家國際化的跨國IT巨頭，Dell在發達國家的形象是不錯的。但是在新興國家，Dell的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

Dell很少進行社會公關活動，也很少參與社會性的公益活動，而其廣告形式也十分單一，一貫以高科技化的跨國企業形象出現，缺乏與社會大眾的溝通和形象宣傳。這種在社會活動的不作為，自然使人們更多的認為Dell只是一家關心產品銷售、關心利潤的企業，從而很難建立起對Dell的親切感和好感。

2、客戶的關系維護不佳

Dell的服務經常被用戶投訴，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷售人員管理上缺乏人性化以及過度追求業績和快速擴張，Dell內部員工流失率很高，內部配套管理難以跟上也導致一些員工的急功近利，使得用戶對Dell直銷產生

了質疑。

長期以來，注重成本效率一直是Dell的核心戰略。直銷模式使Dell避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠了Dell與客戶的關系。

（三）銷售渠道策略方面

1、本土化觀念落后

Dell試圖在全世界每一個國家推廣應用其直銷模式占據最大的市場份額，在Dell眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。但是，直銷模式只適合部分客戶，以中國市場為例，Dell在家庭企業、證券市場表現欠佳，不能滿足這部分客戶需求。

Dell簡單地認為國際化就是統一的模式、統一的標準、統一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性。在這種僵化的思路下喪失了對于不同國家市場形態、商業文化的認真分析和接受，可以說，固執的國際化使得Dell失去了對不同國家市場的差異化營銷。事實證明，再先進的模式也需要本地化適應。

2、忽視經銷商的作用

而Dell在進入一些在新興國家，初期卻完全漠視經銷商和系統集成商的存在，更對它們的需求不與理會。對于Dell而言，是不需要渠道的，直銷就是直接將產品銷售到最終用戶手中。所以，Dell在很長時期都不公開承認經銷商和系統集成商的采購行為，更談不上技術支持和銷售支持，并且還出現了一些與經銷商、系統集成商的法律訴訟事件。

3、高昂的物流成本

物流成本、支持費用高昂給戴爾增加壓力。無論是直銷還是經過中間商，物流成本是不可避免的，當Dell完全靠自己的力量來解決物流費用時，其成本是非常高昂的。

盡管直銷模式在生產方面帶來了成本優勢，但在產品支持方面反而帶來了成本劣勢。如果把筆記本直接銷售給客戶，就必須承擔從售前的信息咨詢、到訂單的獲取和跟蹤、再到售后服務等所有相關的支持費用。

三、Dell營銷策略中存在問題的對策

（一）引入創新理念

目前IT產品設計方面已經遠遠超出了功能性的范疇，時尚化、個性化、生動化、娛樂化的設計元素不斷被引入IT產品的外觀設計、造型設計之中，一些IT企業還紛紛采取和娛樂界合作的方式將世界廣泛流行的動物形象和品牌形象應用在自己的產品之中。

比如，2006年聯想將迪斯尼的維尼熊的卡通形象設計在了聯想筆記本計算機

上，華碩將世界三大跑車品牌之一的藍寶基尼（Lamborghini）品牌設計在了其筆記本計算機上，Acer宏碁推出了有著世界著名跑車Ferrari品牌標志的筆記本計算機。更有眾多的計算機廠商推出了不同顏色外觀、不同構思巧妙的外觀結構、更符合人機工學和美學的產品。Dell應加大研發投入，及時滿足消費者的需求，引領消費者的步伐。

（二）重塑品牌印象

Dell應在新興國家開展各種形式的公關和促銷，繼續其冷冰冰的形象，換以平易化、親切感的形象面對消費群體和社會大眾，增加與潛在用戶和社會大眾的溝通渠道和機會，傳播Dell作為國際化IT巨頭的正面形象，通過參與社會公益活動回饋業務所在國，以獲得業務所在國民眾的支持。

（三）改善服務體系

用戶滿意度是Dell急需關注的指標之一，改善服務體系運作模式和提升服務品質，以換取消費者的信賴和好感。Dell需要通過積極主動的用戶回訪、改變內部流程以提高服務效率和及時性、增加服務人員規模、增加上門服務主動性、開展市場調查活動、針對用戶投訴給予積極的反饋和解決、對于部分用戶給予一定形式的安撫等等，提高用戶滿意度。

在售后服務方面，完善其最新推出的“送修服務”，以及特別為客戶量身定制的需額外付費的“戴爾無憂身邊服務”體系，實現真正的貼近消費者的需求。

（四）采用多元營銷模式

隨著電腦的普及化和大眾化，電腦越來越像其他的家電產品一樣，適合于在大賣場中銷售，而不是采取高科技產品所固有的專用渠道。

Dell除了精通直銷外，不太擅長于進行整合營銷的方式開拓市場。然而，目前IT產品的市場營銷已經進入了一個各種營銷模式相互配合、相互支持的時期，單一的營銷模式已經落伍，許多競爭對手紛紛效仿，采用直銷+渠道銷售并重的方式。在中國的IT界，聯想、華碩、方正等企業紛紛展開了體驗營銷、嫁接營銷、體育營銷、文化營銷、娛樂營銷等各種營銷模式，以最大限度地吸引新一代為主的消費群體，提高品牌形象和強化消費者的良好印象，針對年輕消費群體娛樂化、體驗化的消費心理趨勢有的放矢進行營銷。

（五）引進人才

需要Dell必須做出人力資源的調整，同時加強專業銷售人才的招聘、培訓。僅此一項，Dell就要支出巨額的財務成本與時間成本，無形中，產品的銷售成本倍增，這對于習慣了低成本直銷的Dell公司來說無疑是一大挑戰。同時，在代理商的招募與管理中，不僅要有利益的引導，更要有專業銷售人才的細致跟蹤服務。

四、結束語

在現有的市場形勢與競爭格局下，Dell的營銷策略有著無與倫比的優越性。無論叢理論分析角度，還是從實際效果來看，均可稱得上成功的企業，戴爾公司能夠取得今天的成就，其獨有的營銷策略功不可沒。

如今，因為對其獨創的直銷模式的堅守，而在全球逐鹿的競賽中漸漸失去其昔日耀眼的光芒。Dell的沉浮對于中國的各大中小品牌，在選擇與堅守自己的營銷策略的運作方面，應該是值得好好深思，并汲取其教訓的。

參考文獻

[1] 黃江偉.Dell的七堂營銷課[M].北京:知識經濟出版社，2006.[2] 戴亦.營銷渠道[M].北京:朝華出版社，2005.[3] 侯麗敏主編.中國市場營銷經理助理[M].電子工業出版社，2010.[4] 黃敏學.網絡營銷[J].湖北:武漢大學出版社，2008.

第二篇：戴爾企業網絡營銷策略分析

戴爾企業網絡營銷策略分析

戴爾的網絡域名：http://www.tmdps.cn/ 戴爾公司介紹：

戴爾公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業。創立之初公司的名稱是PC's Limited，1987年改為現在的名字。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾的其他產品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周邊產品。

1999年，戴爾取代康柏電腦(Compaq)成為美國第一大個人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購了康柏的惠普公司取代。不過到了2003年第一季度，戴爾再次取得領先地位。當公司逐漸發展到其他非電腦領域后，公司的股東們在2003年股東大會上批準公司更名為戴爾公司。

戴爾的直接商業模式，即去除中間人直接向客戶銷售產品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產品還未生產出來就已經售出。

總部設在德克薩斯州 奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到414億美元。戴爾網站網絡營銷目標：

企業是以客戶為導向，以滿足客戶的可定制的個性化需求為目標。目標消費者特征：

Dell企業的目標顧客分為兩大類：大型顧客和包括一些商業組織、消費者在內的小型顧客，大型顧客市場又包括大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場。1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊。同時企業又通過與顧客的關系，將整體顧客劃分為“交易型”和“關系型”兩類。戴爾網站的主要特色有：

1）由于采用了cisco分布式方案，戴爾公司站點容量允許在訪問時進行自由伸縮。這就保證了客戶可以以最少的等候時間盡快得到他們正在查找的數據，例如價格和樣品信息等。

2）戴爾應用數據庫管理系統對其大量的數據進行管理，效用很高。

3）戴爾站點上不僅僅有產品介紹。對于網站內容管理和部署，戴爾公司認為，這是一個網站生存的關鍵。除了產品的介紹，必須重視有關新聞和公司狀態的報道。在Dell公司的網站上，我們可以很方便地找到近三年來Dell公司的各項活動和有關公司發展的重大財務事項。這便于與客戶建立一種良性的信任關系。網頁設計風格：

Dell公司定的網頁設計風格是B2C的典范。Dell公司網站和一般的網上購物網站有所不同，與產品不相關的內容很少，也沒有太復雜的網頁設計，基本是針對相關產品的促銷、訂購和幫助信息。Dell的網站非常務實，很便于客戶瀏覽，不像一些網站做的花樣而不實用。Dell使用動態網頁的行式展示不同的產品，成功人士欣喜的目光，時尚的機型加上簡短文字構成很有生氣的情景，從而輕而易舉地吸引住顧客眼球，簡短的文字很有特色：熱銷，低價，超值，節省，在給出的價位本來就不高的情況下很容易激起顧客消費欲望

網頁設計框架：

Dell網站使用了框架和層結合的定位方法。導航不具有層次感，另外導航使用了純文本，網頁設計屬于上下框架型，多采取標題正文型。網站營銷戰略模式---網上直銷

Dell在中國和海外都自己的網站和800免費電話，消費者可以通過上網和打800電話的方式查看或者咨詢相關產品性能。在Dell網站上，會對相應產品進行詳細分類，按照用戶性質的不同會分為家庭用戶、中小企業用戶、大型企業用戶等幾大類別。而對應不同用戶類別，Dell會提供相應的產品解決方案。消費者可以在網站按照Dell提供的相應解決方案作為基礎，然后根據個人產品喜好或者價格因素來調整產品配置，而Dell網站會實時的計算出來相應產品的價格，讓人一目了然。由于省略了一般公司所采用的渠道銷售方式，節省了一、二級代理銷售渠道，因此直接節省了銷售成本，而銷售成本中包括的運輸、人員工資等等。

戴爾網站推廣方式：

搜索引擎加注、口碑推廣、論壇推廣、博客推廣、導航網站登錄加入友情鏈接聯盟、軟文推廣、聯盟策略、數據庫策略。網站營銷產品策略-----產品直銷業務

開展網絡營銷為主要手段的產品直銷業務。早在1996年7月，Dell公司就全面采用了網上訂貨系統，通過設在Internet上的站點，Dell公司的客戶自己可以直接在網上配置和訂購計算機系統。經過半年運行，Dell電子商務系統使Dell公司每天銷售價值100萬美元的計算機產品,并在幾個月后，這個數字又被翻了一番.Dell公司憑借著技術創新，管理創新和服務創新的優勢，實現了根據客戶定單安排組織生產，并在網上進行直銷的經營模式，使傳統流通渠道中的“中間商”——代理商、零售商獲取高額價差的空間不覆存在；同時，Dell公司通過對業務流程的重整，使業務處理更加通暢合理，企業庫存成本大幅降低.資料顯示，DellL公司計算機銷售價格比傳統競爭對手銷售的計算機價格平均低10%～15%，具有明顯的價格競爭優勢。

Dell公司的商務網站，不僅是客戶訂貨的窗口，也是為客戶提供信息服務的主要渠道。DELL公司提供從技術支持,訂購定制信息到軟件下載等各種信息服務。網站每周要回答客戶提出的近12萬個技術問題.為方便客戶在網上購買，Dell公司將客戶劃分為大型企業(1500人以上)，型客戶(500～1499人)和小型企業(499人以下)，以及一般的消費者。從該服務主頁上，戶可以根據自己的需要，擇Dell公司提供的各種臺式計算機，筆記本電腦工作站和服務器，這些產品都是Dell公司專門針對小企業需求設計和定做的。客戶在上網購買時,可以瀏覽網頁中的產品詳細介紹和提供的有關技術資料,足不出門就可以對電腦的性能進行深入細致的了解。

DELL公司作為一家國際性公司,為了更好地滿足不同市場的需要,在網上直銷時,專門針對不同區域市場推行特定的網上直銷方式,如專門針對我國國內市場客戶提供的直銷服務,在網站設計上,采用中文而且考慮到中國人的習慣,允通過電話聯系定貨.可見Internet作為新的信息溝通渠道和媒體,它改變了傳統營銷的手段和方式,實施網絡營銷具有明顯的價格競爭優勢,對推動企業電子商務應用開創劃了時代的革命性的新紀元。網站營銷價格策略-----低價策略

通過直銷，Dell在成本上比其他主要廠家低100美元到200美元，因此其網上價格也比同期低，因而采用低價策略進行促銷。網站營銷促銷策略

第一是低價。通過直銷，Dell在成本上比其他主要廠家低100美元到200美元，因此其網上價格也比同期低，因而采用低價策略進行促銷。

第二是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買欲望。

第三是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。

第四是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。網站營銷廣告策略

廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買欲望。

網站營銷中存在的問題及對策： 問題：

網絡直銷模式在中國市場不服水土？DELL網絡在中國銷售初期水土不服，直銷模式首度被質疑，后來引發系列的人事變動，簡單來說就是直接從業界中挖精英人才，然后考核業績，不行就換人。再到后來，換人都換的手軟了，而業績一直在徘徊，絲毫不見起色，甚至在市場上還有被聯想逐步打壓的趨勢。于是，又有人說，是DELL的市場運作模式不對頭，戴爾直銷模式不適合中國國情，在中國市場應該像行業巨頭聯想等企業一樣走渠道化路線。對策：

１、堅持走“直銷模式”，不要同地區強者在其最強的領域上競爭。關于這點，前文已經分析，破局思路是，利用DELL本身的品牌優勢和產品線特點，針對中國市場現狀，以“合作經營”思想精髓為核心，在廣闊的二三級市場建立“DELL專賣店”的新直銷模式。這樣能解決如下問題：

1)將直銷分支下沉，既不違背DELL現有核心經營戰略，又另起爐灶，在直銷模式的基礎上強化渠道的功能，相當于DELL本身肢體的延伸。

2)解決二三級市場物流傳送問題，保證市場及時有效出貨，便利地送達消費者手中。

3)解決了局部市場售后服務的問題。

4)利用DELL強大的產品線制造能力，解決了渠道沖突的問題。

5)和競爭對手形成差異，強調品牌下的“價廉物美”。

２、人才戰略調整，建立“內部提拔為主，外聘為輔”的人才選拔機制，尤其提倡破格提拔年輕人為銷售骨干。筆者在家電巨頭美的集團工作期間，曾親身經歷過多次的美的變革，每一次都稱得上是急風暴雨和波瀾壯闊來形容，每一次都是年輕人沖在前頭，但是每一次都變得生機勃勃，印象極其深刻，筆者后來反思，在中國這個市場需要的是具有沖擊力和敢打破傳統的人才。

３、重新定位DELL的家用電腦消費群體和營銷戰略。針對DELL直銷本身的戰略定位，要確定自己的消費群體目標，確定以一二級市場還是以二三級市場作為主要重點的目標。然后集中優勢兵力，在局部市場形成相對的競爭優勢，做到資源最大化利用。

４、確定DELL家用電腦市場的營銷戰略路徑。不可否認，在中國這個家用電腦市場，DELL屬于弱者，弱者就因該要有弱者的戰略和實施路徑。

網絡銷售還沒有讓太多人接受，但隨著時間的流逝，Dell企業將被越來越多的人所熟知，與此同時Dell的官網將會有更多的人去光顧。你不需要在炎熱或寒冷的天氣在為尋找Dell專賣店而受苦，你也不用再為不了解電腦型號及配件的煩惱，點擊http://www.tmdps.cn/，你能找到許多不同種類的產品，與此同時也有著詳細的電腦介紹。你可以足不出戶，買到理想的電腦。同時Dell官網 也有售后服務，如果你在使用中產生了問題，你可以在網上尋找答案，也可以撥打其售后服務的電話。

第三篇：DELL戴爾差異化戰略成就

差異化戰略成就“IT新霸主”

――美國戴爾公司核心競爭力探析

美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計算機生產銷售公司，是技術產品和服務的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個人電腦制造商。戴爾公司不僅設計、生產、銷售桌上個人電腦、筆記本電腦及網絡服務器，還銷售外圍設備和軟件，并提供服務和支持程序。公司已經在全球30多個國家設立了銷售辦事處，產品和服務遍及170多個國家和地區，全球共有47,800名雇員。公司總部位于美國得克薩斯州。1998年《商業周刊》評選“IT百強”戴爾公司名列第一，它不僅戰勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業，就連號稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾Power Edge服務器運作的 www.tmdps.cn網址覆蓋84個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。戴爾公司創建后即實施差異化戰略，真正按照顧客的要求來設計和制造產品，并在盡可能短的時間內，以低廉的價格，將產品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”，構建了強大的企業核心競爭力，公司迅速崛起成為“IT新霸主”。

戴爾公司在《財富》2003世界500強排序第105位，年營業收入354.04億美元。

一、電腦界“后起之秀”的發家史

戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創立。1983年，邁克爾·戴爾還是一個在宿舍向電腦愛好者兜售磁盤驅動器的德克薩斯大學一年級學生。1984年，邁克爾·戴爾退學后，集中精力從事電腦業務，在一家小店鋪的柜臺上，開始仿制裝配電腦，并命名為“有限電腦”。當時，顧客購買計算機主要是通過電腦經銷商，戴爾公司則提出了一個大膽的想法，即繞開經銷商“消費者可以通過電話購買計算機”。邁克爾·戴爾在上大學時就在用零部件給同學組裝計算機，他由此體會到用戶渴盼低成本計算機的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。1985年，戴爾公司推出首臺自行設計的個人電腦。1987年，戴爾公司在英國設立辦事處，開始拓展國際市場。1988年，戴爾公司的股票正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元。1990年，邁克爾·戴爾被美國《公司》雜志評為企業家。戴爾公司在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場。1991年，戴爾公司推出首部戴爾筆記本電腦。1992年，創建僅8年的戴爾公司首次被《財富》雜志評為為全球500強企業。1993年，戴爾公司成為全球五大計算機系統制造商之一，并在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場。1995年，戴爾股票在分拆前已升至每股100美元，為發行價的11.76倍。1996年，戴爾公司在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心，戴爾網站www.tmdps.cn開通，銷售戴爾計算機產品，開始主攻網絡服務器市場。1997年，第1,000萬臺戴爾電腦下線。戴爾股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，為發行價的117.64倍。推出首臺戴爾工作站系統。戴爾公司網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元。1998年，擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心。1999年，在美國田納西州那什維爾增設辦事處，拓展美洲業務在巴西開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求。推出 “E-Support-Direct from Dell”網上技術支持服務。2000年，網上營業額達到每天5,000萬美元，按工作站付運量計算，戴爾公司首次名列全球榜首。2001年，戴爾公司首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商，按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾公司在美國位居第一。2002年，戴爾公司推出首臺“刀片式”服務器，推出“Axim X5”進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀，進入投影儀市場。美國客戶選擇戴爾公司為他們首選的計算機系統供應商。2003年，戴爾公司面向企業用戶和個人用戶推出打印機。推出“戴爾回收計劃”，使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構。正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商。戴爾公司進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。

1996年，32歲的邁克爾·戴爾被《商業周刊》評為全球25位最佳企業家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》雜志中，戴爾以165億美元的凈資產名列全球第7大富翁（第一名是比爾·蓋茨，其凈資產達到900億美元）。

二、差異化戰略提升企業核心競爭力

核心競爭力是企業在長期經營中所形成的，獨特的、動態的能力資源，支持著企業現在及未來在市場中保持可持續競爭優勢的發展，這種核心競爭力是企業整合各種資源和各方面能力的結果。構建企業核心競爭力的有效途徑是，如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。

哈佛商學院終身教授邁克爾·波特指出：“競爭是企業成敗的核心，它決定了企業的創新、文化凝聚力、執行效率等與企業整體表現息息相關的各種活動；競爭戰略則是要使企業在最基本的戰場（產業）上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰略的目的就在于：針對產業競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置。”邁克爾·波特在其經典著作《競爭戰略》中分析了企業競爭必須面對的五種抗爭的競爭力量：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅動力決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業以及行業中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾·波特明確地提出了三種通用戰略。差異化戰略是通用戰略之一。差異化戰略是將產品或企業提供的服務實現差異化，建立起本企業在行業中獨有的一些東西。實現差異化戰略可以有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業務網絡等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有“差異化”的特征。

戴爾公司的成功是實施差異化戰略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。有的企業模仿、克隆戴爾公司的“直銷”做法卻慘遭失敗，根源就在于只學了皮毛，沒有學到戴爾公司的戰略思想，缺乏戴爾公司的戰略眼光。決定競爭勝負的關鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰略。實施差異化戰略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業中獲得較高利潤水平。戴爾公司創建之初，電腦界已經形成群雄紛爭之勢，論技術、規模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業界“大鱷”的對手。邁克爾·戴爾從切身體驗中找到了“改變為顧客服務方式”的新路，在決定企業服務范圍與服務水平時，努力尋求顧客服務方式和服務水平方面的差異，形成了構建和提升企業核心競爭力的“著力點”，實現了跨越式的發展，成為業界新秀，成就為“IT新霸主”。實施差異化戰略首先要找準企業的定位，通過顧客需求和企業能力的匹配來確定企業的定位，即為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水平，并以此定位作為差異化戰略的實質標志。在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業自身能力與競爭對手的服務水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協調統一。要有一個獨特的價值訴求。就是企業做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：企業準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。戴爾公司的差異化戰略，重要體現在“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。

1、直接面對顧客，堅持直銷

戴爾公司建立一套繞過中間商、直接面對顧客的營銷方式，企業直接接受顧客的訂單，并直接把產品銷售給“最終顧客”，直接為顧客提供全過程的服務。在美國將這種營銷方式稱為“直線商業模式”（Direct Business Model）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡單：按照客戶要求制造電腦并直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這不僅減少了中間商，更為重要的是節約了成本和時間。同時，顧客是直接面對廠家，可以在訂單中詳細列出所需的配置，戴爾公司按照顧客的不同需要組織“按單生產”。這樣，就與非直銷模式有兩點明顯的“差異”：一是將兩次銷售過程合并為一次，即將制造商銷給經銷商，經銷商再銷給“最終顧客”的過程，改為制造商直接銷給“最終顧客”。程序的簡化，帶來了營銷過程中的“必要庫存”和營銷成本的降低。按照慣例，分銷商在銷售電腦中，一般要加價7－9%，直銷就完全以出廠價銷售，不需要分給中介利潤，可以贏得競爭優勢。這就是說，可以把本應由經銷商賺的那部分錢，省下來轉讓給顧客。二是廠家直接接受顧客包含不同要求的訂貨，讓顧客得到更多的“可感知價值”，廠家能及時收集到更多的對產品和服務需求的信息。客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾公司對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。檢驗公司的核心競爭力的重要方法之一，就是“應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻”。創業伊始，戴爾公司就摒棄了傳統的銷售渠道。戴爾公司既沒有通過本公司的銷售人員來進行推銷，也沒有利用現有的分銷渠道，而是通過在精選的電腦雜志上做廣告，得到消費者直接反饋的信息，而后將電腦直接銷售給“最終顧客”。后來增加了電話銷售業務。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產品幾乎都是通過郵政快遞和航空快遞送到用戶手中，其間沒有通過任何的中間商、批發商或零售商。戴爾公司的廣告也因強調直銷模式而極具特色。畫面上一家電腦商店上面打上了一個十分醒目的紅叉，下面注明：“有戴爾，您不必去那里買電腦”。

戴爾公司的“直線銷售模式”重要的基礎是對顧客需求的深刻了解。大多數公司在做市場細分時主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估和分析每個細分市場的投資回報率，即可制定出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾公司認為“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應商協調，把信息轉換為應有的存貨。”市場細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：即如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：一類是大型的集體顧客，一類是包括一些商業組織和消費者在內的小型分散顧客，當年公司的資產為35億美元；到1996年，戴爾公司從大型集體顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；到了1997年，戴爾公司又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型分散顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。成長后會與顧客脫節一直是一些大公司的通病，而戴爾公司隨著經營規模的擴大不斷進行業務細分，因而能更深入了解各顧客群的特別需要，促使企業的崛起。戴爾公司坦言：“我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”

戴爾公司關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過電話，還是通過國際互聯網，或者與銷售員面對面互動，戴爾公司的顧客都可以十分方便地買到他們所需要的機器配置。戴爾公司可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。而且，顧客有可能得到一種高價值的解決方案，因為戴爾公司堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾公司或微軟公司推出新的產品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時掌握信息，隨即可以集成一種新的系統產品賣給顧客。顧客也可以來找戴爾公司按訂單制造出最新技術的定制計算機。與此同時，戴爾公司也將直線銷售模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統一的免費電話，戴爾公司的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾公司可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾公司還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當地的免費服務電話，當地就會派工程師來解決問題。

通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，實現“相對較低的價格”與“相對較好的質量”的實際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價格可以買到更高配置、更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。

戴爾公司的直銷方式有三種：一是現場銷售，由公司的技術人員直接到政府、銀行、企業介紹推銷產品和服務。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業等有經驗的用戶銷售。三是因特網上銷售，戴爾公司在1995年開始通過電子商務在網上銷售。供應鏈遍布全美各地以及世界上的許多國家，只要你通過電話或是互聯網訂貨，用不了幾天，按要求制造的戴爾電腦就會送上門。當客戶撥通戴爾公司電話時，一個電腦聲訊會自動應答，并且指導打電話者進行服務內容的選擇，只需簡單的回答或按鍵，就會被接到進行電腦訂購、回應請求或者解決問題的適當渠道中去。1996年7月戴爾在線商店正式開業，通過這一網址，客戶可以了解報價，比較產品，開展訂購，獲得技術支持。實踐證明，網絡在線直銷是一個強有力的促銷手段，戴爾公司稱80%通過網站購買計算機的人都是新客戶。在美國，戴爾公司的網上銷售將近占銷售總額的一半。戴爾電腦從網絡直銷得到的毛利比電話直銷多30%。戴爾網頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。戴爾公司每個月接到40萬個尋求技術支援的電話，戴爾技術支援網頁的閱覽頁數卻高達250萬次。戴爾公司的顧客服務形式創新了“貴賓網頁”。這8000個迷你網站是戴爾公司針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人電腦資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到企業慣用的個人電腦規格與報價，并上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間。戴爾電腦目前正以每個月增加1000個“貴賓網頁”的速度，為顧客提供便利，同時也可以提高顧客的忠誠度。與電話訂購方式相比，網上銷售有更多的優越性。戴爾公司提供了有關技術支持、產品和定價信息的聯機服務，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，節省了大筆開支，包括巨額的電話賬單。

戴爾公司建立了一個服務電話網絡。中國有94個免付費電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個電腦電話集成系統（CTI）。它可以對打入的電話進行整理，并檢查電話等候接通的時間。戴爾公司要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量，確保有足夠數量的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個顧客信息數據庫。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。多數時候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內通過電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標是，一周之內就要把問題解決好。現在，戴爾公司實現了這一目標的90%。

2、按顧客訂單生產，摒棄庫存

企業中的庫存問題實質是兩個方面：一是由供應商提供的零部件儲備庫存，二是為分銷商儲備的庫存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫存都會造成企業的資金積壓。戴爾公司由于“按單生產”可以實現成品的“零庫存”，不用為分銷商儲備成品庫存。對于由供應商提供的零部件儲備庫存，則是不可避免的。戴爾公司提出“以信息代替存貨”的壓縮庫存的目標。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離，實現“零庫存、高周轉”。邁克爾·戴爾曾明確指出：“人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’。”

創業之初的戴爾公司根本無法支付生產所有零部件的資金。邁克爾·戴爾認為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應商必須在其周圍設廠或倉庫，以保證按小時計算能夠及時供貨，如包裝箱每天供應6次。戴爾公司挑選供應商非常嚴格，都是在同行中謹慎的選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關系。

電腦業有其特殊性，重要部件如微處理器等性能在日益不斷升級，因而價格不斷下降，新型產品開發周期不斷縮短，技術日新月異，成品的售價處于急劇下跌之中，因而產品庫存最容易造成虧損。對于這個產業，時間就是金錢。美國私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南曾經計算過，顧客付出同樣的代價，每隔一個月可以買到功能提高2%的電腦。在削價時，按照常規廠商有責任對代銷商庫存產品進行差價補償，對代銷商的退貨產品要按原價支付。而尚未銷出的壓庫產品的虧損，當然只能是廠家自己負擔。根據這些營銷特點，庫存對電腦公司壓力特別大。而現做現賣的直銷公司則不存在這種風險。同樣做一件事，如果生產方式不同，那么就可能產生不同的利潤空間。“戴爾模式”中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，顧客已經幫戴爾公司把貨款付了。這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。同時，這種與客戶的直接接觸加強了反饋功能，也就是說，戴爾公司可以生產出客戶需要的任何產品，而絕不會造成產品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對未來一段時期的電腦市場進行預測，制定生產計劃，然后生產、測試、檢查、封機、裝箱、入庫，根據計劃或要求發至代銷商。從制造到銷售的整個周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時以內完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數已降到11天。由于戴爾公司“按單生產”，它的零部件庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產業分析家威廉·格利說：“對于零組件成本每年下降15%以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。”摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業一直存在的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。對戴爾公司的這種做法，美國著名管理學家邁克爾·哈默寫道，“這樣的效率有助于使國家經濟免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業在經濟繁榮時期不再生產過剩，那么當需求降低時，企業就不至于被迫減少產量，解雇工人。”庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。

戴爾公司具有極強的價格競爭優勢。人們往往只看到表面的“直銷”現象，而忽略了戴爾公司“摒棄庫存”方面的努力。戴爾公司的運營成本占總營銷額的比率業已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競爭者的這個指標差不多是戴爾公司的兩倍。以庫存為例，戴爾公司真正實現了電腦行業的“零庫存”。據該公司的一位高級主管透露，戴爾公司為控制庫存，采用了統一的資源規劃軟件。這套系統被用于公司在全球各地所有的生產設施后，每一家工廠的每一條生產線，每隔兩個小時就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產品大約在倉庫里只保存5天的時間。庫存量的減少對于電腦制造業來講具有特殊的意義。個人電腦制造業的物料成本每星期下降大約1%，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價物料。庫存量只有1個星期出貨量相對于庫存量相當于4個星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優勢，反映到產品底價上就是2%或3%的優勢。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。

3、關注顧客，與客戶結盟

“與客戶結盟”是戴爾公司差異化戰略中最突出的一點。戴爾公司對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關注顧客上。對大客戶，戴爾公司派自己的技術人員進駐，幫助客戶解決技術問題，與客戶融為一體，成為客戶的計算機信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺戴爾電腦，并且平均每天要買160臺戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術人員常駐波音公司，實地共享需求與技術信息，然后按這種需求信息組織生產。

真心實意地關注顧客，這是戴爾公司很突出的特點。為了能夠直接傾聽顧客的聲音，戴爾公司創造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內舉辦“關心客戶會”。邁克爾·戴爾自豪地介紹說：“我們每周五開這種會。無論你在世界的哪個地方，只要你在星期五走進戴爾的某個公司，你都會看到這種會議。會議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的。”在“關心客戶會”上，市場營銷、生產和人力資源等部門的員工坐在一起，討論“我們的表現是否使客戶滿意”。會議需要明確顧客想要的產品和服務，并且找出滿足他們要求的方法。有時，會場還通過揚聲器接通一位顧客的電話，請他提出意見、希望和見解，發表不滿，然后大家一起討論。有這樣一個例子：很多人給戴爾公司打電話，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當時并不生產這種電腦，但他們發現大量顧客都存在對這種產品的需求，于是馬上投產，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一。“關心客戶會”的議程還包括，查找出最近出現的失誤：哪個部門或環節出現了問題？出問題的原因是什么？誰來負責解決？解決問題的最后期限是哪天？邁克爾·戴爾本人每個星期都要花幾個小時的時間閱讀公告板，尋找客戶對產品性能和可靠性的評論。他認為，作為公司領導者，光看統計數字還不夠。他解釋說：“總的統計數字肯定很重要，我們像其他公司一樣，對客戶進行有組織的調查。但我們還以自己的方式走出去，獲取來自各個方面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個窗口。”邁克爾·戴爾經常抽出時間，到辦公樓走動。碰到銷售人員，就向他們了解需求情況，了解客戶提出的意見，是否喜歡戴爾的產品等。在工廠，邁克爾·戴爾與工人交談，向他們解釋公司的戰略和發展方向。他每星期都要和任選出來的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強調客戶至上的準則，傾聽他們的意見和建議。“我們現在是、并將永遠是一家與客戶保持直接聯系的個人計算機制造商，” 邁克爾·戴爾說，“我們成功的關鍵在于維持這種聯系，始終把傾聽客戶的聲音并且做出反映作為公司的立足之本。”邁克爾·戴爾坦言：“遠離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經銷商！我現在還對此大惑不解。”

戴爾公司“與客戶結盟”的理念，滲透在公司的方方面面，實實在在地把顧客作為“盟友”、“伙伴”、“自己人”。戴爾公司通過“戴爾設備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設備和軟件產品，該目錄每季度都會分發給數以百萬計的戴爾電腦用戶。他們甚至把顧客吸收進來與公司一道改進自己的工作，設計自己的產品。從某種意義上來，聯系一位客戶，無異于給戴爾公司增加了一名不發薪酬的“員工”，從感情上拉近了距離，提高了滿意度和忠誠度。邁克爾·戴爾在他的回憶錄中反復強調了“與客戶結盟”的奧秘：“其他公司在接到訂單之前已經完成產品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求”，“其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器還是兩個，或是一個軟驅加一個硬驅，我們完全為他們定做。”

從某種意義來說，戴爾公司為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務。戴爾公司的服務體現在顧客購買的全過程：售前，戴爾在公司網站上發布各種最新配置的性能、價格等信息，使顧客及時了解電腦行業的動態，從而方便顧客確定自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、傳真或互聯網向戴爾公司直接訂購，可通過互聯網查到有關電腦組裝及出貨的進度；售后，戴爾公司將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現故障可打電話獲得技術支持等等。戴爾公司利用Site Server的會員管理功能針對不同客戶提供主動的服務，每周向100萬個客戶提供45，000種不同的服務，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾公司的服務體系為顧客提供的消費價值非其他同業者所能比擬，正因為此，戴爾公司擁有大批忠實的顧客。在最好的伙伴關系里，學習是雙向進行的。這是戴爾公司堅信不移的道理。戴爾公司從最早期開始，就循著顧客的要求而維持正確的走向，甚至把顧客當作“老師”。在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協助或服務最少的顧客。“所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發的顧客；是教導我們如何超越現有產品和服務，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰，讓我們想出辦法后也可以施惠其他人的顧客。”戴爾公司稱這種狀況為“機殼外”增加價值，“我們的最佳顧客扮演著前導指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精；他們提高標準的門檻，鼓勵我們不斷提升，從一家銷售零散服務的公司，轉變成一家提供整體服務的公司。”最讓人吃驚的是，在電腦業界，很少有企業在創造新科技時，真正做到把顧客的目標放在心上。戴爾公司當然也會犯錯，但是當戴爾公司犯下任何錯誤時，可以因為顧客反映比較迅速，能因快速修正而將壞事變成好事。戴爾公司通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。戴爾公司之所以知道要快刀斬亂麻，則依賴于顧客所給的許多寶貴建議。當戴爾公司聽到顧客表示，他們很在意持有及使用個人電腦的整體成本。購買成本當然重要，也很受重視，但顧客逐漸感受到，有一些成本沒有妥善處理。針對顧客的要求，戴爾公司想出了一套新模式，稱為“最低生命周期成本”。這個模式涵蓋了顧客在整個產品周期所必須負擔的成本，包括從把系統運送到使用者桌上、整個使用期間、到最后被淘汰搬離桌面。戴爾公司建立了一個電腦化模擬程序，顧客可以利用它來建立整體成本的模式，找出可以省錢的地方。“最低生命周期成本”的模式，讓戴爾公司可以向顧客展現直接商業模式的力量。這種解決顧客問題的創意，也增加了戴爾公司的利潤，是創造雙贏的最佳范例。現在，電腦業已把營運重點擺在持有總成本上，但這概念戴爾公司幾年前就提出了。

戴爾公司建立網站，開展戴爾在線服務的目的是最大限度的滿足客戶的需要，強化與客戶的結盟，通過自助服務保持與客戶的聯系。戴爾公司將注意力集中在“最終顧客”的直接市場活動、直接銷售和直接技術支持上。為此專門建立了一個全面的知識數據庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸等的處理程序和系統。用戶數據庫、產品信息和幫助知識數據庫都在戴爾在線得到了很好的運行。

戴爾在線負責整個公司在世界范圍的互聯網戰略和執行情況的協調工作。戴爾在線的主要商業職能包括四個：

其一，配置和訂貨。配置和訂貨滿足了客戶自定義配置電腦的需求，方便客戶訂購，節省時間。它的功能是提供客戶自定義標準選擇和網上預訂。網站的核心就是配置、報價和訂貨能力。顧客可以方便快捷的瀏覽產品市場和不同型號計算機的技術信息，進行系統配置或獲取系統報價，以電子方式發送訂單或者檢查訂單狀況。

其二，網上查詢訂單情況。它的功能是建立產品訂購和發送數據庫，為顧客提供訂貨查詢。戴爾公司為等待訂貨到來的顧客提供訂貨狀態信息。這樣既使顧客節省了電話費，同時也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴充呼叫中心。網上查詢訂單情況提高了查詢速度，同時減輕了呼叫中心的壓力。

其三，售后服務和技術支持。它的功能是網上提供故障診斷和技術支持。戴爾公司以前一直通過電話提供24小時的技術支持服務。在1995年，公司把這一部分放到網上，顧客可以直接通過網絡獲得戴爾公司技術支持知識數據庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了更加快速和方便的網絡自助方式。戴爾公司為生產的每一臺計算機都分配了一個服務序列號碼。只要在網站上輸入這個號碼，顧客就會被引導到一個在線的故障檢測過程，這一過程是專門針對顧客使用的計算機型號和制造細節進行設計的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務。售后服務和技術支持減少了顧客維修的麻煩，指導顧客自助進行檢修和維護，提高故障檢查效率，節省顧客的時間。

其四，用戶個性化站點。它的功能是提供戴爾Premier Page服務，為顧客提供定制化網頁。在1997年，戴爾公司開始提供一項稱為“我的戴爾”的服務項目。任何顧客都可以在戴爾公司網站上建立一個屬于自己的定制化網頁。顧客可以選擇希望出現在這個頁面上的個人化信息，還可以獲得公司最新宣布的產品的相關信息以及市場擴展情況。戴爾公司提供全面定制化并有密碼保護的網上站點——Premier Page，通過使用該站點提供的程序，顧客可以將戴爾網站的一部分引入顧客自己的企業網，使顧客獲得一連串的消費服務。

戴爾公司與客戶結盟的內涵還包括與供應商結盟，他們把供應商同樣視為公司的客戶。為此，戴爾公司把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾公司的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾公司的存貨量可以維持在8天以下。戴爾公司與供應商共享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送1次貨，現在每星期送3次。戴爾公司與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補貨的實際需求。

三、領會差異化戰略的精神實質

戴爾公司發布的2004財年第4財季營收報告顯示，戴爾公司在產品出貨量、營業額、運營收入、凈收入和每股收益等方面全面創出公司歷史新高。其中，戴爾公司在本財季和2004財年的營業額分別飆升至115億和414億美元，同比增長18%和17%。戴爾公司的成功引起眾多企業界人士的關注和探討，戴爾公司的“直銷模式”甚至成為仿效的榜樣。其實，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點：

第一，首要的應是戴爾公司的創新精神，邁克爾·戴爾本人稱其為“心靈感應”。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規是沒有出路的，“照葫蘆畫瓢”的做法是沒有出息的。惟有創新才能發展，惟有創新才能立于不敗之地。在計算機行業里，戴爾公司是后來者，如果跟在其他企業后面亦步亦趨，是不會有今天的。戴爾公司試行直銷時，很多人甚至取笑他們，認為這是天方夜潭，但戴爾公司成功了。創新是一個企業生存、發展的內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。

第二，戴爾公司的“直銷”僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個價值鏈條中的一個組成部分。要使這種模式取得成功，需要設計、生產、廣告宣傳、售后服務等各個環節進行默契地配合，建立全公司的運作系統。首先，產品要有一個明確的定位。與一些老牌電腦企業比，戴爾電腦不能算是最先進的電腦，但又不是成本最低的電腦，其特點是，既有高于平均水平的質量，又非常可靠。有人稱其為“相對較高的性能”與“相對較低的價格”的完美結合，目的就是向客戶提供高性能價格比的超值產品。其次是各個環節要與之相配合，如與直銷模式同步的是戴爾電腦“根據顧客的要求定制”的方式。客戶通過電話或電子郵件告知公司自己所需要電腦的產品價格、硬件配置的各項指標甚至包括一些特定的軟件，公司立即進行組裝、調試，并在三至五天內將產品送入顧客手中。再就是，要有信譽和服務作為基礎。作為直銷產品，一般是顧客沒有見到實物之前的購買行為，公司必須有良好的信譽，保證貨真價實，不滿意者退貨。如果公司與顧客的糾紛不斷就不可能把直銷這種形式堅持下去。

第三，戴爾公司最值得學習的是“與客戶結盟”。差異化戰略的實質在于，“以了解顧客的需求為起點，以創造高價值滿足顧客的需求為終點。” 戴爾公司將自己的“目標顧客”定義為對計算機有一定了解的有經驗的用戶，而不是那些初學者。戴爾公司的機器經常是按顧客的特殊要求裝配的，不像其他廠家的產品規范。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標準配置，若沒有完善的售后服務保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產品是通過網絡賣掉的。網絡銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務提出了更高的要求。戴爾公司“以創造高價值滿足顧客的需求”，真正做到“顧客至上”是其能夠成功的根基。這是戴爾公司給予我們的最重要的啟示。

第四篇：戴爾和京東商城網絡營銷策略分析

（1）戴爾的產品策略分析。

產品策略：產品直銷模式是DELL的最大的特點。讓客戶買的起、高質量、定制產品，以整個過程的效益為主，無庫存按單生產，與供應商之間相互依存，由于直銷模式，對變化的客戶需求快速的響應。

價格策略：通過直銷，戴爾在成本上比其他主要廠家要低100到200美元，因此網上價格也比同期低。因此為低價策略。

促銷策略：第一是低價，通過直銷，DELL在成本上比其他主要廠家低，因此網上價格也比同期低，第二是廣告，廣告在DELL的頁面中無處不在，DELL的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告還做成了PPT的形式，這些都能充分的激發顧客的購買欲望。第三是公共關系，例如在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對電腦世界的新聞發布等等。

渠道策略：主要是廣告，戴爾的頁面上充滿廣告，宣傳與低價做到完美結合，讓質量、價格這一觀念深入人心，充分刺激消費者的購買欲。

組合策略：堅持走直銷模式，利用DELL本身品牌的優勢，針對國內市場現狀，以“合作經營”的思想精髓為核心，建立廣闊的二三級“專賣店”的新直銷模式，完善物流。與供應商之間相互依存，直接與客戶打交道，受理訂單，并與潛在客戶已經購買了DELL的客戶保持密切聯系。還有強大的供應鏈。做的很好。不得不說，戴爾的售后服務真的是沒話說。太到位了。

（2）京東商城網絡營銷策略分析。

產品策略：奉行低成本創造價值理念，直接與全球知名場上合作，所有商品貨源都從廠商直接提取，免去了各級之間大力所需的費用。

價格策略：低價格，京東商城的商品價格從不參考同行價格，而是在商品的采購價上加5%的毛利就是京東價。京東商城沒有實體門店，沒有批發環節，沒有中間商，而這些省下來的費用體現在商品價格上，京東商城的庫存周轉率為12天，與供貨商現貨現結。

促銷策略：京東商城做了很多有針對性的促銷活動，比如很多促銷專場，夜黑風高的搶購，送代金券等，2010.6京東投入3000萬元，重磅推出“京東12年瘋狂618”慶典活動，這是近年來里B2B促銷力度最大的一次促銷。

渠道策略：京東致力于培養重視的客戶群體，通過網上的購物服務、在線咨詢、暢銷產品排行榜、售后評價等手段，以及獨有的價格保護模式吸引消費者，并以“顧客為上，以人為本”的服務理念。

組合策略：京東商城以其低價策略搶占市場份額，挑戰3C產品的傳統銷售渠道，最大限度的讓利消費者，京東商城建立了快速的物流體系，大大縮短了客戶從下單到收獲的時間，采取了多種支付手段的結合，方便了不同的消費群體，京東還建立了完善的售后服務體系，充分保證了消費者的利益，這些都是京東“以人為本”服務理念的體現。京東并沒有把自己的物流外包，而是建立了自己的物流體系，京東有兩套物流配送，一是自己建立，二是第三方合作。京東的物流體系非常強悍。在覆蓋范圍內80%可以達到24小時送貨上門。

第五篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實現低成本

21世紀初的幾年對整個電腦行業的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節流，而實現低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤率。戴爾公司也就從銷售方面煞費苦心。

一．戴爾采用網絡直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。

電腦軟硬件產品是十分適用于網絡直銷的，這是因為：首先，網絡用戶大多數是電腦發燒友，對于這類信息最為熱衷，再加上電腦產品的升級換代快，使得這一市場有著永不衰退的增長點。戴爾充分利用這點，利用互聯網推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網絡營銷發展模式，一舉超越所有競爭對手，成為全球銷售第一的計算機公司。進入中國市場之后，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網絡營銷模式為基礎，加以強大的營銷推廣，在中國市場上起得了迅猛的發展，僅次聯想、方正之后，成為中國PC市場第三大巨頭。在價格方面，直銷具有明顯的優勢。直銷免除了中間各個層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產品價格上的。同時，由于網絡溝通的費用通常是極低的，出了專線聯接的費用和上網的電話費，以及基本的連線和設備外，不需額外支付費用，因此，整體營銷費用的低廉就會反映到產品的價格上，而是戴爾電腦更具價格領先優勢。在網絡營銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產品及其價格都會出現在同一個平面，用戶可以隨意比較同類產品的價格。有了老牌質量的保證，再加上價格的優勢，消費者當然更傾向與戴爾。直銷的另一個好處就是能充分了解到客戶的需求并對其作出快速響應。通過網絡營銷，商家的產品從定位、設計、生產等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點，而用戶的使用心得也能通過網絡很快的在產品的定位、設計、生產中反映出來。戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機顯然，每一個系統都是根據客戶的個別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場上搶占先機，抓住一批忠誠的顧客。

二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買欲望。第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優勢：正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業并取得了巨大的成功。

二．利用網絡提供服務和技術支持，完善售后服務，提高顧客忠誠度。作為一個電腦業這樣的高新技術產業，其服務環節是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關的服務。

首先，Dell提供完善的網上技術服務和技術支持。Dell公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。廣泛的服務不但能夠提高其產品的內在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產品的競爭能力。

第二，開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進早餐”，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題不僅包括2000年問題、服務器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識庫在人工智能軟件幫助下給予自動回答。第三，提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬件的搜索，也有對軟件的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鐘內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。今天的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網絡營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網絡營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網絡銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。節流篇

節省開支，則要靠公司每一個部門都要從自身著手減少開支、節約成本和提高工作效率。“戴爾靈魂”的主要內容包涵：配合低成本戰略的人力資源管理措施

電腦行業失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續保持領先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領先戰略，所有部門都應該為之做點什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細節，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業，戴爾公司充分利用內聯網，用先進的手段管理大多數人力資源工作。在公司的內聯網上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網絡應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔，并且成本相當高。雇員也可以利用內聯網查詢人力資源信息、管理自己的401（K）計劃、監控各類明細單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現在只需輕輕一點鼠標即可完成。有效地利用公司內聯網，用電子技術管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統的人力資源部門根據工作內容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考核等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據公司戰略做出相應決策。戴爾公司摒棄舊的組織結構，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負責福利、薪酬、勞資關系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協調這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專員要向事業部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問的身份參加事業部的會議，為事業部制定專門的人力資源戰略，并且從人力資源角度來幫助事業部實現戰略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，又可以讓人力資源“管理”部門為事業部提供有效的專業支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。基于商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司，正想方設法地從各個環節壓縮費用。人力資源戰略作為公司戰略的重要組成、必要支持，必須以低成本領先為導向，配合整個公司的發展。如何把這樣一個戰略思想轉變成現實可操作的措施，是解決問題的關鍵，也正是戴爾努力的方向。