第一篇：Dell電腦競爭策略分析

Dell電腦競爭策略分析

Dell公司介紹

總部位于德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術與網際網路基層架構的主要產品與服務供應商。Dell之所以能夠躍居領導者地位，就在于Dell堅持以直接銷售模式提供以標準為架構的運算產品與服務，帶給客戶最佳的體驗。2007年四季營收總數為574億美元，而全球公司約有90,400名團隊成員。

創立于1984年，Dell計算機(Dell Computer)是全球率先以直銷商務模式成功的世界級計算機系統公司，為客戶創建IT及網絡基礎設施提供產品和服務。Dell計算機透過它的直銷商務模式，依據客戶需求設計、制造及依訂單特制的產品和服務，此外，還提供種類繁多的軟件及計算機外設控制設備。

Dell計算機曾經一度成為全球最大的計算機公司，Dell.com也曾是世界上最大的網站之一，每周有數百萬人造訪該網站。客戶可用數千種不同方法來組裝計算機，并且購買四萬種不同的接口設備和軟件，存取大量的顧客支持信息知識庫，并追蹤顧客訂單的狀態，從制造到遞送。

Dell計算機公司也曾是全球計算機業成長最快的公司，自1984年后10年內稅后凈值成長率第一名，1998年股價升值超過200%，是S&P 500及NASDAQ 100中股價獲利最大的公司；《商業周刊》1998年評比全球百大信息科技業第一名。透過售出價值逾1,200萬美元的計算機系統。

Dell所處的行業分析：

Dell所處的行業，技術更新對它的影響遠遠大于對其他業的影響。良好的行業分析對戰略目標的確定也具有重要意義。

根據波特模型，任何產業，無論是國內或國外，無論是生產產品或是提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力:即進入威脅、替代品威脅、買方議價能力、供方議價能力和現有

競爭對手之間的競爭。電腦行業的競爭示意圖見下圖：

企業只有在明確了解和分析驅動產業競爭的五種力量的基礎上，確定企業的基本競爭戰略，建立起相應的競爭優勢，才能獲得持續發展。

Dell的營銷流程：

所謂的企業戰略可以分為兩個層面業務層面的戰略和公司層面的戰略：

其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃作為一家專業生產個人電腦的企業Dell的戰略主要是指前者

因此要分析Dell的競爭戰略是否成功必須對21 世紀企業競爭的格局有一個

清醒的認識進入21 世紀以后企業的競爭格局有了較大的變化主要表現在以下幾點競爭焦點——從成本優勢到個性化服務的競爭。傳統的工業時代企業關

注如何擴大生產規模，提高生產效率，降低生產成本，來生產出更多的產品，可以說企業之間的競爭完全是產品的競爭。如今的企業更多關注的則是如何以

更短的時間適應客戶多樣化的需求如何在提高個性化服務水平的同時降低成本，服務競爭已經超越了產品競爭。在這種情況下，大規模定制與傳統的大規

模生產相比，無疑有著明顯的優勢：

舊的大規模生產方式新的大規模定制模式

低成本穩定的質量標準產品買的起高質量定制產品

產品開發及生命周期長產品開發及生命周期短

以生產效率為主以整個過程效益為主

管理費用高管理費用低

庫存大按計劃生產無庫存按訂單生產

高成本、多樣化低成本、多樣化

與供應商之間的關系差與供應商之間相互依存

忽略了很多客戶的需求對變化的客戶需求的快速相應競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業，而在新經濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下，企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20 世紀工業的大發展，21 世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時，由于互聯網可以提供無限的信息渠道，消費者比起“非在線”一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現出了“個性化”的需求特征。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下，企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外，還必須將經營中的有關方面，如供應商、制造工場、分銷網絡、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，并盡量減少價值鏈中的環節才能夠迅速對商場的變化做出反應，更好的滿足客戶的要求。Dell電腦公司的SWOT分析

SWOT分析是企業經營決策中用來確定組織活動方向和內容的一種常用方法。它幫助決策者在企業內部的優勢和劣勢，以及外部環境的機會和威脅的動態綜合分析中，確定相應的生存和發展戰略。

通過環境分析，認識到外界環境的變化會對組織造成什么樣的威脅和提供何種發展機會，同時根據組織自身擁有的資源充分發揮優勢、回避劣勢。通過分析，Dell公司的內外部關鍵因素見下表——（下一頁）

Dell公司的SWOT分析中可以看出，Dell公司市場面臨很大的機遇，同時也面臨激

烈競爭等威脅。IDC預計，今年中國電腦市場漲幅將達到17.6%，高于整個亞太地區 14.9%的漲幅。按出貨量計算，中國目前是全球第二大電腦市場，去年的電腦出貨量達 到了1900萬臺。外部環境竟爭日趨激烈，而Dell對英特爾的過分依賴則使公司陷入被 動。

在內部資源方面，Dell公司主要的內部優勢在于公司的信譽較高，品牌知名度高，市場保有量大，直銷渠道已經相當成熟，從而也帶來了價格上的優勢。而其內部劣勢 基本都是潛在性的，會給Dell公司的發展帶來潛在的風險。內部的優勢大于劣勢。Dell 公 司 要發展就必須充分利用外部機會、發揮內部優勢，規避威脅、改正劣勢。一個 決 定 在一個大市場開展業務的公司不可能為這一市場的全體顧客服務，為了 能與無處不在的競爭者競爭，公司需要確定它能為之最有效服務的細分市場。正確地 選擇目標市場，是公司制定營銷策略的首要內容和出發點。市場競爭告訴我們，企業 成敗除了應該滿足顧客的需求，還應該比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。隨 著行業內部的競爭越來越明顯的具有動態化的特點，其中的每一個競爭對手都想不斷 地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，任何的競爭優勢都是暫時的而不是可以長期 保持的。因此，盡管目前Dell有直銷帶來的總成本領先優勢，但要想長久保持這種優

勢卻是困難的，因為對手可以模仿或者改變游戲規則，所以在動態競爭條件下，雖然也要保持競爭優勢，但更重要的是如何及時通過創造新優勢削弱對手的競爭優勢。

Dell計算機競爭策略的四個主要方向

(一)效率

直銷的業務模式主要是以接單之后再進行生產與組裝，接單后組裝這樣的經營方式，可以讓客戶可以根據其需求(ex內存容量、CPU、硬盤容量等)，量身訂制，而不是從有限的數種產品型號中，挑選出比較符合需求的產品，對Dell而言就不需要購買太多的零組件，這樣可以有效降低存貨的持有成本，如此一來Dell可以免去存貨的壓力、零組件降價的虧損，并使它的資金得到更充份的運用，所以對Dell而言，表示將資源應用得更有效率。

(二)品質

以計算機這個商品而言，固然產品本身的質量很重要，但是我個人認為服務的質量更是重要，因為計算機的服務若沒有做好的話，對顧客而言會造成相當大的困擾。例如：計算機中毒、更新不完全、軟件的操作應用不懂?等，這些問題消費者都必須要透過售后服務的方式才能找到解決的方法，所以我認為以質量而言服務才是重點。

Dell可提供的服務分為四大類：

1.Break-Fix：諸如保固及電話咨詢等服務項目

2.In-Factory：包含軟硬件的安裝

3.On-Site：到府維修

4.Professional Consulting：專業咨詢

Dell認為保固及電話咨詢是所有服務中最重要的一類，其次為軟硬件的安裝服務。Dell 相信如果能做好這兩類服務，便可以滿足絕大多數客戶的需求，因為這兩類的服務量約占整體服務量的75％左右。如果將到府維修服務加入，則可滿足90％左右客戶的需求。

(三)創新

讓顧客的意見加入產品的設計中，對于顧客所需的功能Dell努力去創新，產品的設計不要從技術面切入，而要從需求面，并且邀請專家參與會議，聆聽專家的意見，以做為公司擬定設計策略的參考。

(四)顧客回應

要達到卓越的顧客響應，企業必須要針對客戶的需求去發展出客制化的產品與服務，以滿足客戶的需求進而達到卓越的顧客響應。Dell直銷的模式讓Dell和客戶之間建立直接的溝通橋梁，也讓Dell可以直接掌握客戶的需求，如此一來，Dell可以在最快的時間內提供客戶所需的產品，所以Dell直銷模式不僅可降低顧客響應的時間，還可達到良好的顧客響應。

顧客響應實例，當日到府服務：在電話故障診斷后的4小時內，根據顧客所在地點派遣Dell的技術人員到府進行問題檢查。

“Dell靈魂”的主要內容包涵：

客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

Dell團隊：我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系：我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民：我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。

綜上所述，在現有的市場形勢與競爭格局下，Dell的公司戰略有著無與倫比的優越性，無論叢理論分析角度還是從實際效果來看，均可稱得上成功的競爭策略。Dell公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業戰略與品牌靈魂功不可沒。

第二篇：聯想電腦的競爭策略分析

聯想電腦的競爭策略分析

市場環境：

聯想的政治背景雄厚，國家支持。聯想集團是由中國科技院計算科技研究所投資創辦的，而香港聯想公司是由中國科技院聯想集團與香港企業合資創辦的。經濟大環境良好，經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種環境構成，分析我國當前的經濟環境，我們的出以下結論：金融危機導致整個經濟環境緊縮，但電腦連鎖行業保持良好的增長趨勢。社會有產品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力，只企業進入軌道，企業的價值也就休顯出來了。

競爭對手：

國外著名電腦廠商（惠普、戴爾等）在華建立基地，競爭將更加激烈。臺灣企業宏基崛起。國內廠商自相殘殺價格站頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商日前也紛紛加入降價行為，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。隨著我國加入wto，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。

競爭策略：

針對聯想筆記本產品布局混亂，消費及缺乏創新的狀況。聯想筆記本應整合thinkpad商務本利ideapad消費本的生產線，在不同市場有清晰夫人定位，加大創新，完善兩條生產的售后服務。聯想筆記本為搶占市場份額，盲目降價減少企業收益，損害了高端商務機的品牌認知度。因此聯想筆記本要以利潤最大化為目標，細分商務本與消費本市場，實行區別定價。為滿足渠道商的不同聯想筆記本而向大客戶行業可以建立大客戶部，采取類似直銷的方式營銷。促銷力度不夠，廣告投入重金取得效果不佳兩次公關危機帶來的負面影響。

第三篇：DELL電腦廣告語

DELL電腦廣告語

全新Inspiron靈越23一體機--無邊美學 樂無止境 Inspiron 14(5439)--光影盛宴

Inspiron 14R(5437)--獨顯 快 很準

Inspiron 15R(5537)--2G獨顯 快 很準

Inspiron 14 7000系列--精簡?驚艷

全新 XPS 13 系列觸控超極本?--創新 從未如此驚艷 全新!ALIENWARE 14 系列--全面進化

全新XPS 11 系列 2合1觸屏超極本?--洞見未來科技 全新 XPS 12 系列 2合1觸屏超極本?--玩轉靈感 全新 XPS 15 系列觸控筆記本電腦--創造者的禮贊 dell Vpstro成就V131--纖薄，智美合一

Inspiron 靈越 2350系列--12mm，薄發力

Inspiron 660s 系列--多彩樂趣 沒“玩”沒了

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XPS One 2720 系列Touch 超高清觸控一體機--以色彩之名 觸控靈感 Alienware Aurora系列--全面進化 升級入侵

Venue 8 Pro平板電腦--夠快，敢拍“板”

Venue 11 Pro平板電腦--夠快，夠專業

第四篇：競爭策略分析1

上海大眾宣布帕薩特2.0升車型即日起全面推向市場。自此，國產中高檔轎車老大帕薩特也正式加入2.0升國產車型的競爭。此次向市場推出的帕薩特2.0升，手動擋全國指導價20.9萬元，自動擋全國指導價22.4萬元。此款被業界視為2.0升車型中的“重磅炸彈”。

“重磅炸彈”炸誰呢？業內人士分析，“重磅炸彈”當然是炸向價格都在20萬元以上的2.0升車型：上海通用的別克君威、蒙迪歐、NISSAN新藍鳥和廣本新雅閣，這些占同排量車型的大多數。但是“項莊舞劍，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的別克君威，這一點從二者的價格上可見一斑：帕薩特2.0升車22.4萬元，2月10日上市的別克君威22.38萬元。雖然帕薩特與別克君威這些競爭對手相比，在車型的提前炒作和新鮮感上不具備優勢，但作為已被國內消費者廣泛認可的中高檔車型，其自身的優勢也是不言而喻的。

其實，早在2000年11月上海通用與上海大眾就拼出了火花。在此之前，上海大眾和上海通用一直相安無事———大眾的桑塔納是中低檔的公務用車，上海通用的別克是高檔商務用車，即使大眾的帕薩特，依然比別克低一個檔次。

但是到了2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。

而這一對同父異母兄弟不同的發展戰略為他們各自鋪設了不同的道路。

穩扎穩打VS快速推進

上海大眾和上海通用在中國市場是成功的，他們的成功來自于他們對中國國情的精通，是策略的勝利。

成立于1984年的上海大眾由中德雙方共同投資，投資比例各占50%。現有員工一萬余人，是中國生產規模最大、市場占有率最高的現代化轎車生產基地。上海大眾在中國之所以有這樣的成績和地位，除了遠見與良機的結合、有個優秀的“父親”———上汽集團外，主要是上海大眾秉承了“日耳曼母親”扎實和精細的優秀體質，崇尚穩扎穩打，步步為營的發展戰略。應對挑戰，它步步為營的功夫堪稱一絕，截止到2002年底，上海大眾累計產銷量已達到217萬輛，累計銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛，又一次創造了中國轎車工業之最。

上海大眾崇尚穩扎穩打，步步為營的發展戰略是基于上世紀80年代中期中國的轎車工業的現狀：一是當時中國政府提倡“摸著石子過河”，穩健建設有中國特色的社會主義的時代氛圍，二是當時德國大眾公司對中國未來的轎車市場則持謹慎的樂觀。

到了上世紀90年代后期，中國的轎車市場與10年前相比已不可同日而語，簡直是群雄并起！此時才殺入上海的美國通用公司當然不能跟在上海大眾后面亦步亦趨，它只能挾全球汽車業霸主通用公司的各種優勢資源，選擇快速推進的發展戰略，迅速搶灘中國的汽車市場。

穩扎穩打、步步為營是德國的著各戰略思想，將此戰略思想移植到商戰中，不失為一種創造。在沒有對手，或者對手明顯弱于自己的態勢下，此戰略可以避免莽撞沖動，而且前后搶占的據點可以形成一環扣一環的鏈錘，攻城略地。由于據點間互相呼應，因此不易被對手攻破。在穩扎穩打的戰略指導下，上海大眾確實取得了長足的發展。1985年到1995年是上海大眾的黃金10年。從1985年的1691輛到1995年的近16萬輛，上海大眾幾乎全是滿產滿銷，生產多少就能賣出去多少。

上海大眾干了19年，單從轎車產量和產品來看，它已經從當初年產1691輛起步到目前年產30余萬輛，產能提高了整整176倍；產品從單一的普通型桑塔納，擴展到桑塔納2000、帕薩特B5和波羅4大系列；擁有3個整車廠和2個發動機廠。

經過19年的穩扎穩打，上海大眾已經形成了領先對手的五大“核心競爭力”，不僅建設了國內最先進的工廠，還在開發技術的硬件設施方面投資了15個億，擁有目前中國設施最完善的技術開發中心，還有達到國際先進水平的轎車專用試車場。其次是制造能力，目前上海大眾已形成三大平臺、四大系列產品、45萬輛的生產能力。第三是擁有國內最完善、最具有競爭力的零部件配套系統，其中80%的企業具有產品開發能力。第四是建立了中國最具競爭力的銷售服務系統，上海大眾和上汽大眾銷售公司在產品規劃、生產、銷售和服務各方面始終協調合作。“大眾速達服務隊”能夠在最短的時間內為維修站提供技術支援。第五是造就了一支高素質的員工隊伍，他們有技術、有經驗、有能力，是上海大眾最寶貴的資源。

毋庸諱言，上海大眾的穩扎穩打的戰略能取得這么好的成績，還在于其他外資汽車公司忽略中國市場時，德國大眾搶占了先機。因此，上海大眾獲得了許多優惠甚至壟斷的條件，既有來自中央政府高關稅政策的保護，又有來自上海政府各種優惠政策和行業上的傾斜。

一旦它的同父異母弟弟———上海通用誕生了，它的壟斷地位也就消失了。上汽集團在與通用汽車的談判中，不讓上海通用和上海大眾在同一檔次車型上競爭。有了這條重要的保護措施，才使得上海大眾的桑塔納在中低檔轎車中繼續保持領先優勢。但上海大眾穩扎穩打的戰略的弊端還是顯現出來了。

在一個群雄并起快速變化的市場中，還是固守穩扎穩打步步為營的戰略，則不免太固步自封，太缺乏進攻銳氣，步步還未設立營盤，先前修筑的營盤可能已被對手占據。不過，從上海大眾的角度講，下一步邁向何方實在是費思量，因為走出的每一步都是大利潤和高風險的共生物。因此固步，則難免被動挨打，被眾對手“螞蟻攻鲞頭”般地蠶食市場份額。

1996年是一個轉折點。當年，上汽集團與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進入了關鍵時刻，可能是為了牽制噪動于母腹之中的同父異母兄弟———上海通用，上海大眾產能從20萬輛一下子增加50%，達到30萬輛的水平，但是當年生產的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環節沒有跟上解釋，但是對于10年來順風順水的上海大眾，還是不小的打擊。

1997年，上海通用如期誕生。上海大眾就把產量降到了23萬輛，陡降23.2%。此后上海大眾的銷售數字就一直徘徊在23萬輛。

1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨養兒子”的好日子到頭了。如果沒有推出新款桑塔納2000型，上海大眾銷量下降得會更大。

選擇快速推進的發展戰略，確如給上海通用裝上了風火輪盤。由于上汽和通用公司的精誠合作，使上海通用汽車的建設速度格外驚人，從動工到第一輛新車下線，僅用了短短23個月，開創了世界汽車建設的新紀錄。

1998年與全球同步上市的別克新世紀轎車的登場亮相，給了中國汽車市場耳目一新的感覺。別克當年投產、當年盈利，但上海通用并沒有盯住這一款車型，“一種車型包打天下10多年”的歷史已經結束。多種車型、多種配置的多元化產業戰略，助推快速推進戰略異軍突起。

2002年12月2日，隨著一輛嶄新的別克轎車緩緩駛出，上海通用轎車年產量突破10萬輛大關。1998年12月，第一輛別克新世紀轎車下線。從零起步到年產10萬輛，僅僅用4年，這是中國造車史上的新紀錄。在這之前，上海通用汽車創造著一個又一個紀錄：最快的建設速度；最短的盈利周期；最短時間內形成產品系列化；首個實現中高檔車出口??

當沒有看準市場所需，快速推進戰略難免成了不顧及風險的毛頭小伙的蠻干冒進。2000年4月，上海通用誤以為市場高檔車需求旺，推出新款別克GS轎車，三個月后，又推出別克G型轎車，這種連續推出新款車的速度的確創造了我國汽車史上的新紀錄。但2000至2001年初則遭遇了銷售衰退，日銷量甚至不足100輛。主要是受到了日本車系的有力挑戰，并隨著更多競爭者的加入，別克高檔轎車面臨了巨大的市場壓力。

以靜制動VS以快制變

在競爭激烈的轎車市場中，上海大眾和上海通用則采取迥然不同的應對策略。上海大眾以其發展總戰略為宗旨，輔之以靜應動、后發制人的應變戰略；上海通用當然也是在其發展總戰略的引導下，輔之以快應變、先發制人的應對戰略。

市場如戰場，此話一點兒不假。在瞬息萬變的戰場上，如果不能快速應變，輕則說是“貽誤戰機”，重則說其實是“挨打等死”。如何以快應變？這里面又有學向：低層次的是“以牙還牙”；高層次的則是“以牙還頭”、制對手于死地而后快。當然以快應變也是有風險的，關鍵在于有否找準對手的要害之處。在沒有找準對手的命門之處就貿然出手，不但沒有擊退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

2002年1月28日，當南京菲亞特公司宣布1.5升、1.3升派力奧正式投放市場，并將其價格定在8.49萬元～10.99萬元，顯然對剛剛上市才半年多的上海通用賽歐構成威脅。

上海通用迅速做出了反應。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28萬元標準版賽歐，給本來銷勢正猛的賽歐如同添加了強心劑，在不到10天的時間里，銷售2000多輛。無獨有偶，2002年4月18日上午，廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車。就在同一天下午，上海通用宣布將GL8標準型投放市場，定價為29.8萬元(含運費)，無論從價格、配置、品牌知名度，GL8都占據優勢。

為了搶占中檔車的市場份額，2002年12月20日，廣州本田宣布停產老廣本，并將于2003年1月15日推出新款美版雅閣轎車；6天后，12月26日，隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產！由此可見上海通用市場應對戰略調整之快，手段之辣。盡管停產老款車遲了幾天，但推出同為中檔車的新款車卻比廣州本田早20天，就是要封殺廣本新雅閣。

上海通用不僅應變能力強，應對速度快，而且在應變中通過設置門檻來先發制人。毋庸置疑，中國汽車市場還是個地地道道的初級市場。上海通用賽歐的出臺，在價格、配置甚至外形上都框定了中國家用轎車標準，后來的一大批小型車都得以賽歐為坐標，配置氣囊、ABS等設施；以賽歐為標尺，制定產品價格；以賽歐為標準，選擇新產品尺寸。而隨后的GL8、2.5G等價格、配置的調整，可以說是上海通用為中國轎車市場重新設立了這一領域的產品標準。上海通用總經理陳虹頗為得意地說：“我們在配置上設立了新標準，設置了門檻，他人必須靠攏。”

可以這么說，沒有上海通用這個小弟的追趕逼迫，就沒有大哥上海大眾的后發制變。

保衛市場領先地位的戰役是從新車型的角力開始的，2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時，兩家公司終于拼出火花。上海通用的賽歐要“使中國汽車市場競爭的關注熱點從價格戰提升到性能價格比的競爭，躍上一個新層次”。

而與此同時，上海大眾也正在緊鑼密鼓地調試自己的家用轎車———POLO(波羅)，同樣也是歐洲轎車的模仿型產品，但始終是慢幾拍。先是由時任上海大眾汽車公司總經理洪基明對媒體稱，將在2001年8月推出全新的家庭型轎車波羅。

2001年6月8日，賽歐搶先面市。上海大眾由于多種因素還是反應緩慢。2001年8月29日，從上海大眾銷售公司總經理肖國普那里得到的消息是，波羅下線時間又變成了2001年年底。

今年2月10日上海通用推出2.0升車型別克君威22.38萬元，4個月后的6月9日，上海大眾的帕薩特2.0升車型才推向市場。自此，上海大眾才正式加入2.0升國產車型的中檔車大戰。

國內汽車市場競爭日益激烈，將中低檔車型遷到外省生產基地生產，已成為解決成本和產能問題的重要舉措。2002年12月20日，上海通用并購了煙臺車身廠，當天賽歐作為第一款即將生產的產品駛下煙臺的生產線。近日，有關普桑遷至儀征的消息才有了更明確的表述：從今年下半年開始，普桑將部分遷往江蘇儀征整車基地生產，并且預計今年普桑在儀征的產量將達到1.5萬輛。

第五篇：百事可樂與百事可樂競爭策略分析

百事可樂與百事可樂競爭策略分析

從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業文化到包裝變化…世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運作，已經在消費者心中建立起獨一無二的品牌形象。新生代勢力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對如此強勁沖擊，稱霸飲料市場的王者地位到底是……

百事可樂--簡介

百事公司(PepsiCo.,Inc.)創始于1898年，至今已有百年歷史，是世界上最成功的消費品公司之一。目前，百事公司在美國本土以外的業務由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團三個部門實施運作。1999年列《財富》2000全球500強第203位。可口可樂--簡介

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

一、百事公司的優勢：

（一）產品組合帶寬度而言：

1、百事的產品類別豐富

2、百事可樂經營范圍廣

3、涉及軟飲料運動用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

1、獨特的音樂推銷和名人廣告效應

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費群體而言：

百事可樂最大消費群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。國際著名的調查機構尼爾森公司在2000年的調查結果表明：百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優勢

1.全球最大之軟性力。

2.強勢行銷能力、體系及企業廣告。

3.品牌形象深入人心，已成為消費者生活之一部分。

4.核心產品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經久不衰。

5.通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置)，并擁有快餐業（以麥當勞為首）的強大銷售通路。

6.作業流程標準化。

7.具創新及高度研發能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風潮。

8.市占率高，產品更為市場之領導品牌。

9.產品擁有便利性(隨處可得)、獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色。

10.產品生命周期為再循環型態，歷久彌堅。

11.日前宣布將股票選擇權視為員工薪費用之一部分，此舉將充分反映企業之財務狀況，引起眾多專家學者的一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業所產生的陰霾。

三、支持百事

百事可樂之評價

1.形象描述：很有競爭力、市場定位比較適合年輕人、是唯一能與可口可樂競爭的品牌

2.產品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理…

3.相關識別：百事可樂標志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經久不衰、活躍…

5.自由：藍色、祝愿、百事流行鞋、體育…

6、百事可樂的網站獨具匠心，氣勢非凡的畫面采用了動感的快速剪接，極富創意的滾筒導航條，配合音樂和特效，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的標志表達出百事可樂的“渴望無限”。小組總結：百事品牌的理念是“渴望無限”（Ask of More），以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。作為新一代，我們是積極進取的，喜歡創新，不斷的追求。而百事可樂就是基于這個理念生產的，符合我們新一代的想法。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”

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