第一篇：差異化戰略案例

海爾差異化戰略的實施

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別于其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。差異化戰略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。

1.品牌戰略階段

在1984年到 1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文 化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質量管理或OEC作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。

2.多元化戰略階段

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始，并持續到 1998年。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由于海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現對這些落后企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數國內企業的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在1991

年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環保認證，其它 產品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標準和技術規范，然后拿回來采用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調度中心的三級架構。

1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產品的用戶。

3.國際化戰略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、制造和銷售配送的即時化以及產品制造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業內部。由于此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的占用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B—B—C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家制造。至此，一種以大 規模定制為特征的生產方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾?市場鏈”理論受啟發于波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業正在努力學習并運用與實踐人 雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。

隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司(U

L)和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司()成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。

綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照 20世紀 90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對于其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。

第二篇：差異化戰略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業的迅猛增長，廣東省食品行業協會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。”與此同時，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優勢多么明顯，資本和熱錢都不會知難而退。鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發生改變。

涼茶挑戰品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強大的王老吉面前，任何挑戰品牌的涼茶都不應該強調涼茶是做什么用的，而應該聚焦訴求與領導品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰品牌們的表現卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續獨霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強勢，更重要的還在于，挑戰品牌一味模仿，不事創新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。在所有挑戰品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現一個特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分創意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業推出的涼茶品牌，以保健品企業為背景，繼承了保健品行業“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創意。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛健作為形象代言人，也讓人頗感費解。看來萬吉樂的廣告歌“從沒想到涼茶也能這么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達利集團旗下的品牌，達利集團為傳統的快速消費食品企業，因此，和其正身上充斥著快速消費品企業的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，補元氣”只是說說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補元氣”，采用平鋪直敘的手法，告訴消費者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時可清火氣，在熬夜時可補元氣，但卻沒有為“補元氣”找到事實和利益支撐點。現在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。對于自己產品的賣點，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補元氣”找到強有力的事實和利益支持，從而讓消費者產生嘗試和消費的沖動。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰品牌的電視廣告中，我們沒有發現有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰品牌們永遠不可能擺脫當小老弟的命運。

美國飲料市場的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創了一個全新的時代，并在行業內形成壟斷性優勢。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰勝的，那么涼茶挑戰品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個競爭對手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發現可口可樂之所以強大，就在于它發明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進行全面規劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個競爭對手是七喜。七喜初創時，可口可樂和百事可樂已經足夠強大，七喜完全是一個小老弟的角色。面對強大的競爭對手，七喜對美國當時的飲料市場進行了創造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產品定義為“可樂飲料”，把自己的產品定義為“非可樂”，開創出一個全新的產品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價值訴求、目標消費群等為切割點，物理切割以產品屬性、功能特點等為切割點，分別為目前飲料行業最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區隔出一個全新的細分市場。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應用更為廣泛。

回顧近年來國內飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數，讓人印象深刻的，當數可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農夫山泉開創天然水品類，以對抗純凈水；農夫果園開創混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創防上火功能飲料，本身就是一個經典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補元氣

涼茶挑戰品牌一味模仿王老吉，電視廣告創意集體“上火”，這是創意層面的問題。現在，我們再來看涼茶挑戰品牌的競爭策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰中，有過一場經典的“口感之爭”。百事可樂通過大規模盲測，得出百事可樂口感優于可口可樂的結論。這一結論讓可口可樂大亂陣腳，為此調整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實告訴我們，面對強勢的領導品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關鍵。涼茶挑戰品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時推出口感改良型和淡爽型產品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發現其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統涼茶的硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當，只能作為概念進行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰勝對手，就必須深入了解競爭對手。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統涼茶飲料的基礎上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優勢，如果推廣得當，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業的新霸主。

第三篇：差異化戰略案例(海底撈)

海底撈的差異化戰略

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一、產品差異化

海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎上，不斷創新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。

海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關，十三年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，口味選擇豐富。還有就是它的調料，除了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制特色調料，根據個性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配。

在新菜品開發方面，海底撈打造了三大系列的菜品： ? 健美食品系列（能預防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現代病，保持人體生態平衡的食品系列）

? 綠色食品系列（即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品）? 營養食品系列（補充人體所缺乏的各種微量元素，具有

增強體力和開發智力的食品）

在食品安全和衛生方面，海底撈也制定了標準化的工程體系： ? 產品菜品安全

保證每種菜品、底料的生產制作符合國家規定標準，配有權威部門的合格檢驗報告書。此外，各店還建立菜品24小時留樣制度，以備出現食品衛生安全問題時追溯和查驗。? 菜品制作標準化工程。

? 制作后堂所有菜品的《技術標準操作手冊》

? 制作技術標準化操作示范光盤。

? 后堂操作透明化工程，即將后堂衛生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。

海底撈在保證產品安全衛生的同時，將后堂操作透明化，使顧客產生信賴感，產品形成品牌效應，達到了更好的差異化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消費者去就餐并非滿足簡單的吃飽，而更多的在追求消費體驗，而環境正是滿足消費者消費體驗的最明顯的體現。從中式餐飲環境的發展趨勢來看，時尚化、西餐化成為一種發展潮流。這種餐飲時尚化很大程度滿足了年輕顧客對就餐環境的需要和情感依托，而西餐代表著精致、干凈整潔。

海底撈火鍋“西式化”、“時尚化”環境成了賴以制勝的關鍵。海底撈通過對環境屬性的加強，對消費者更加具有吸引力。環境作為消費體驗中的一部分，海底撈營造出了吸引時下大眾人群的良好優雅環境。

二、服務差異化

海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務。海底撈的服務不僅僅是體現于某一個細小的環節，而是形成了從顧客從進門到就餐結束離開的一套完整的服務體系。

海底撈的服務之所以讓消費者印象深刻，就在于將其他同類火鍋店所存在的普遍性問題通過服務的形式予以了很好的解決，比如說在就餐高峰的時候，為等候的客人提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務，如免費各式小吃、飲料，同時，顧客在等待的時候還可以免費上網，甚至女士可以在等待的時候免費修理指甲等等。

海底撈的服務：

對于海底撈來說，讓顧客放心是三級服務，讓顧客滿意是二級服務，讓顧客感動才是一級服務。

海底撈的服務體現以下三點：

? 服務好，味道就好

? 個性化服務讓你更容易脫穎而出 ? 服務的最高層次——從滿意到感動

服務好，味道就好

對于顧客來說，他可以原諒一個人的技術水平差點，因為能力有高有低是正常現象，但是卻不能容忍一個人的服務態度差，更不能容忍別人不尊重自己。而優質的服務恰恰體現了對客戶的尊重。當一個人感覺自己受尊重的時候，往往也就忽略掉了很多別的東西。而海底撈的老板與員工正是抓住了顧客的這一心理特點，做足了文章，將顧客的心牢牢地抓在了手里。

個性化服務讓你更容易脫穎而出

在眾人眼里，海底撈所提供的各種各樣的個性化服務早已成為“最好服務”的代名詞，甚至因為長久以來一直沒有得到過如此周到而體貼的服務，消費者們都有一種誠惶誠恐的感覺，繼而竟有海底撈的個性化服務是“變態服務”的認識。正是這樣的高于競爭對手的個性化服務使得海底撈更加出眾。服務的最高層次——從滿意到感動

在競爭如此激烈的餐飲市場中，眾口難調，海底撈體現在個個細節方面的貼心服務，超越了顧客對餐飲業的飲食需求和服務的基本期望，是一種超出客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務，這種服務是差異化的“客戶感動”。當感動不斷重復出現的時候，顧客就在一定程度上形成了對該產品和服務的固定認識，對服務的評價與認識也就隨之提高到相應的水平，從而成為忠實的消費者。

從顧客進門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務貫穿其中。海底撈的服務相比其他餐飲店顯得更加突出，是餐飲企業在服務上所需要借鑒與學習的。因此，才有了那么多探究海底撈服務體系的理論書籍。

雖然有些服務會增加一點點海底撈的運營成本，但這種付出是值得的，與穩定的顧客源、不斷擴大的忠實消費群及品牌的美譽度相比較，這種投入產出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。

第四篇：淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競爭的激烈化，市場環境的復雜化，消費者需求的多樣化，企業面對的壓力也越來越大，如何在如此復雜的商場中生存下去，并取得長遠的發展，是每一個企業都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰略的優勢、劣勢，以及國內企業運用差異化戰略問題存在的原因。通過對差異化戰略的分析，筆者認為，企業可以運用差異化戰略樹立自己的品牌形象，在細分市場上占據有利的地位。【關鍵字】差異化戰略 海爾集團 建議

前言

當前，企業面臨著的環境正發生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術、新產品的不斷推出，市場需求正趨向多樣化、個性化的發展，社會、政治、經濟環境的復雜化。面對著如此復雜的市場環境，企業要把握好瞬息萬變的環境，力求企業內部資源與外部環境的動態平衡，根據市場不斷變化的需求，制定正確的戰略計劃，這樣才能使企業在市場上穩固自己的地位，取得長遠的發展。

無論是何種企業，都面臨著產業內部的競爭者、替代品的生產者、消費者、供貨商、潛在的競爭者這五大方面的威脅。因此，企業要實施正確的戰略來應對來自這五個方面的威脅，從而使企業能夠獲得投資收益的最大化。作為企業競爭戰略之一的差異化戰略能夠使企業在面對變化多端的市場始終立于有利的位置，有效地抵御這五個方面的威脅，并使企業在競爭激烈的市場中獲得競爭優勢。本文主要研究差異化戰略的相關理論以及分析海爾集團運用差異化戰略的成功之處。文章主要分為以下幾個部分：

第一部分介紹差異化戰略管理的相關理論概念，差異化戰略的相關途徑，差異化戰略的優勢，以及存在的風險。

第二部分以海爾集團為例分析差異化戰略管理在我國企業應用情況，在充分肯定差異化戰略的有效性。

第三部分就國內企業目前在差異化戰略管理中遇到的相關問題提出相關的一些建議或意見。

一、差異化戰略的理論知識

淺析差異化戰略

隨著人類步入二十一世紀，中國加入WTO，中國的企業面對的市場不再單單是國內的市場，還要面對國外龐大的市場。在波特的競爭理論中，他論述了在激烈的競爭環境中企業如何進行定位，如何采取適合企業發展的戰略，從而在競爭中獲勝。他的理論開船了企業經營戰略的新領域，推動了全球企業發展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代產品的威脅、買方的討價能力、賣方的還價能力和同行業競爭對手之間的競爭1。

他還指出了企業一旦選準了某行業，就要進行準確的定位，確保企業在這個行業中獲得競爭優勢。同時他還提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。目前已經有許多的企業把這三種戰略應用到經營管理當中。本文主要針對其提出的競爭戰略之一——差異化戰略進行探討。

所謂的差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用產品或服務獨特的某一部分直至全部不同與其他企業的產品或服務的優勢作為指導企業持續穩定發展的方向。通過樹立品牌形象、提供特性服務以及技術優勢和技術穿心等手段來強化產品的特點，使得消費者感覺物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰略要求企業通過差異化將自己與競爭對手區分開，但差異化不單單是追求形式上的特點與差異，實施差異化戰略的關鍵在消費者感興趣的方面和環節上樹立自己的特色。

制定產品差異化戰略必須遵循三條原則3：①產品必須貼近消費者，了解消費者的偏好；②應用現代科學技術，應用于開發新產品，增加產品的高科技附加值；③了解產品的發展趨勢。這三點必須綜合考慮，相輔相成，集中體現在產品上。

差異化戰略的五種基本途徑是4：產品、服務、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風格、設計。服務——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓、客戶咨詢、維修、多種服務。

123（美）邁克爾· 波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰略

人事——能力、資格、謙恭、誠實、可靠、負責、溝通。渠道——覆蓋面、專業化、績效。

形象——標志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。企業實施差異化戰略，其優勢在于5：

1、建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，降低顧客對產品或服務的價格發生變化時的敏感程度。筆者認為，這樣可以使企業在同行業競爭中有獨樹一幟的優勢，從而避免競爭者帶來的各方面的威脅。

2、顧客對商標的信賴和忠誠形成強有力的行業進入障礙。在企業實施差異化戰略后，企業必定有一批忠于企業品牌的顧客，若行業中有新的加入者要參與競爭，要下很大的功夫去扭轉這批顧客的信賴和忠誠度，這也就提高了該行業的新的競爭者進入的門檻。

3、差異化戰略產生了高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力。由于進行差異化戰略，所以是企業在行業中占據優勢地位，收益大于該行業中的平均收益收平，因此，在和供應上的討價還價中更能占據優勢地位。

4、企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的的產品的選擇，降低購買商對價格的敏感程度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這樣，就可以削弱購買商討價還價的能力。

5、企業通過差異化戰略樹立起顧客對產品的信賴，使得替代品無法與之競爭。企業實施差異化戰略不一定獲得成功。因為如果花費了大量的人力、物力、財力使得企業的成本比其他競爭對手的成本高很多，就可能導致產品的價格過高，使得顧客舍棄差異化產品改選價格適中的無差異產品。

企業實施差異化戰略的風險在于6：

1、差異化戰略成本過高，導致差異化產品不能為市場接受。差異化戰略要求產品在設計、包裝、售后服務等方面有有別于同類產品，這就勢必要求企業要投入比生產同類產品的企業更多的人利、物力和財力，因而使得差異化產品的價格較高，這就是的差異化產品失去其籠絡消費者的目的。消費者轉而去消費別的產品或服務。

張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日 趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

淺析差異化戰略

2、不能準確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預期收益。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預期的消費者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。

3、只注重產品的差異化，忽視了產品的其他重要方面。差異化戰略在實施的過程中，企業要注重各個環節的配合，在為產品添加某一方面的差異的同時不要忘記產品的主要功能，這樣，產品的差異化才不會失敗。否則，只一味的追求產品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會引起消費者的反感。

二、分析海爾集團的差異化戰略

差異化戰略的運用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰略是可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。

1．品牌戰略階段

在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業追求產量，而海爾確改為狠抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時無疑是一個極具超前意識的經營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都在海爾的管理過程中體現無疑。海爾還極力改善其售后服務，并以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，在消費者的心中樹立起了品牌。

2．多元化戰略階段

淺析差異化戰略

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始。海爾從最初的只生產電冰箱，逐步涉及更多的領域。它通過吃“休克魚”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調、洗衣機和彩電等新事業。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

3、國際化戰略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。

海爾的例子向我們證實了差異化戰略的可行性和對于企業的重要性。差異化戰略使得海爾集團在短短的幾十年間迅速的崛起并占領國內市場，還使得其產品遠銷海外。也許海爾的產品不是最好的，但是其在產品形象、企業形象、售后服務、銷售網絡和產品保障等方面都有著與同類企業所沒有的特色。所以海爾在差異化戰略方面的應用可謂是成功的。

三、中國企業實施差異化戰略中存在問題的原因

中國企業實施差異化存在的問題的主要原因有7：

1、大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與理解。所謂差異化，是指企業在自身核心競爭力的基礎上選定細分市場，然后根據“目標市場”的特征，定位品牌，開發產品，設計渠道和服務等，用以區別競爭對手，樹立自己獨特的品牌，穩固自己的市場地位。當前的市場，由于市場規模的不斷擴大，科技的不斷發展，市場的范圍也在不斷的擴大，企業和消費者的聯系無論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴大；隨著生產力的發展，根據馬斯洛的需求原理，消費者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費者不再滿足于只追求產品的質量，他們把目光更多的放在了產品個性化方面。為滿足消費者的這些需求，企業應該注重樹立自己的品牌，用差異化來豐富品牌的內涵。

胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

淺析差異化戰略

2、薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化。我國的企業還沒有形成消費者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營銷組合策略不同會贏得消費者，只一味的追求快速獲利，采用跟風的做法。沒有根據自己企業內部的資源來對自己進行準確的定位，這樣，不僅浪費了企業的資源，也是企業深陷價格之戰中，毫無利益可言。

3、傳統思想的束縛依舊存在與多數企業中。很多企業在看到競爭企業在銷售某種產品的收益頗豐是，為了不冒風險，也緊跟其后的銷售，殊不知競爭企業在該市場上一大打出知名度，占據了一定的市場份額，企業進入這樣的市場反而很困難。若是企業在這個市場上對齊產品進行一些差異化，那么，企業在這個是纏上的盈利會大大的提高。

4、信息宣傳不到位導致差異化產品不能被市場接受。實施差異化就意味著對現有的產品進行改進，但如產品的改進不能為消費者所接受，那么這樣的差異化無疑是失敗的。消費者不是專業人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會跳出其中一部分進行認真的選擇，最終又會在他們中選出兩三個進行最后的抉擇，之制作出購買決策。在這逐步的篩選過程中，沒進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息8。如果產品在挑選的過程中就被淘汰，那說明了這種產品的宣傳不到位。因此，企業應該在產品推出時加大產品的宣傳力度，加大消費者對產品的印象。

四、企業運用差異化戰略的建議

以下是企業運用差異化戰略的建議和意見：

1、了解市場，清楚市場細分的可能性。如今的市場已從最初的產品市場轉變為消費者市場，不再是單純的企業生產什么，消費者就買什么了，而是由賣方市場轉向了買方市場，是消費者來主導生產者，即消費者的消費偏好是什么，生產者就按照消費者的消費偏好生產什么。雖然從某種意義上來說。企業無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰略去填補市場的空隙。永遠不變的就是變化9。企業在仔細分析市場會發現，市場的需求差異可以把市場不斷的細分，這樣就可以在現有的資源上，把握好細分市場，不必去和 89 菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

淺析差異化戰略

已在現有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬于自己的市場。

2、把握實行差異化戰略的時機性。每一個企業在將產品推向市場時都應該把握好時機，這樣才能使差異化戰略的作用發揮到極致。在新興的行業中，第一個行動能是公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客戶轉換成本10。那些先行動的企業在市場上就給消費者一種比較先入為主的感覺。因此，企業在進行差異化的時候，一定要懂得把握時機。

3、及時跟進差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識和信息為依托的。如果沒有信息的傳達，那么消費者就無法對此品牌產生依賴。因此，在進行品牌差異化的同時，要對市場進行大量的宣傳和廣告，以達到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產品就成了一個沒有實質內容的空殼。所以，在進行差異化時務必要保證信息的全面性，這樣才能在細分市場上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實施要理性。不是沒一個企業都適合走差異化道路的，因此企業在是否要進行差異化，必須要根據自己的實際情況來確定。不要因為產品差異化而是現有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。

五、結論

在競爭越來越激烈的今天，同時也蘊藏著很多商機的今天，中國的企業應該審時度勢，把握好商機，運用正確的企業管理戰略，做出最明智的決策，讓企業在競爭如此激烈，環境如此復雜的市場中游刃有余，迎風而上，深入消費者的心中，樹立起自己的品牌，從而創造出更多的財富。

張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）

淺析差異化戰略

參考文獻：

1、（美）邁克爾·波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

2、孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

3、秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期

4、雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

5、張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日

6、趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

7、胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

10、張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）

第五篇：蘋果公司差異化戰略

差異化戰略在電子行業的實施分析

——蘋果公司的成功

一、差異領先戰略概述

差異領先化(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰略、差別化戰略，是通過樹立良好的品牌形象和優秀的客戶服務等方式提供獨特的、受到顧客青睞的產品來創造競爭優勢的。差異領先戰略的核心是追求與創造特色，即創新，是一種“人無我獨有”的戰略。

二、電子行業實施差異化戰略的必要性

當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別于其他對手的經營差異性。如果購買者偏好的多樣性太強，標準化的產品難以完全滿足，或者如果購買者的要求其多樣性太強，具有相同能力的賣方廠商難以完全滿足，那么，差異領先戰略就成了一個有吸引力的競爭戰略。

三、蘋果公司差異化戰略的實施

差異化戰略的核心就是：創新。

不僅可以說蘋果公司掌握了其核心，還可以說蘋果公司的創新也具有創新性。

1.創新的標準：蘋果公司的創新標準不再僅僅是跟隨市場并滿足客戶的需求，而是從否定自我出發，不是比別人更好，而是比自己更好，在高水平上達到更高水平，引領市場和創造需求。

2.創新的周期：從自身的戰略出發，加快研發速度，還在ipod熱賣的時候，蘋果公司已經在2006

年開始研發iphone產品；而今推出的平板電腦，則是在2003年即開始了研發，更在ipad1代風靡全球的時候，寧可給零售商補貼，還迅雷不及掩耳的發布了ipad2

3.創新的團隊：制造問題、異想天開、不安分守己的人，形成頂級創新團隊。

4.創新的文化：喬布斯渴求完美，使創新在蘋果公司從一個概念變成行動，從文化變成性格。產品差異化

由于蘋果強大的創新能力，使得蘋果產品的外觀和功能區別于其它同類電子產品。蘋果的電

子產品善于把握時尚引領時尚。除了外觀，蘋果產品的功能也獨具特色。蘋果產品采用全新的足以與微軟抗衡的系統。無論是電腦的MAC OSX系統，還是手機等產品的IOS系統，都使得其產品的穩定性及響應能力特到提升。并且由于當前的病毒只攻擊PC等老系統，使得蘋果產品免受頻繁的中毒之苦。

營銷差異化

蘋果公司差異化的營銷策略令人驚嘆，它不同于其它任何產品的營銷手段，它像一場魔術一樣

使它的產品充滿神秘感，令人期待。蘋果公司從產品設計環節到生產環節，直到官方正式發布前的最后一分鐘，蘋果力求不泄露任何產品細節

服務差異化

蘋果公司不僅僅是為顧客提供產品那么簡單，在消費者購買產品以后，你就同時享受到了個人的在線專屬服務——itunes為顧客提供的服務。Itunes不僅是網上音樂、影視、游戲、應用軟件商店，更是一款功能強大的管理軟件，這一關鍵附加特性增加了消費者價值。

蘋果公司如何避免差異化戰略帶來的風險

蘋果公司目前關鍵需要應對的風險應該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越” 的狀態。

目前的電子產品已被高度細分，產品類型近年來幾乎沒有變化，但是即便在這樣的環境下，蘋果公司還是推出了多款“首個”產品，進一步對電子產品進行著細分。不斷的進步，不斷的引領市場推出新品，使蘋果免遭特別細分帶來的風險