第一篇：企業形象調研報告——戴爾公司

企業形象調研報告

——戴爾公司

公司簡介

作為世界最大的PC機直銷商，自1992營業年度以來平均每年的銷售額增長率超過50%的戴爾公司之所以能在短短的時間里在全球市場范圍內取得如此巨大的成功，其成功的核心并不是簡單的一對一直銷和“按需定制”，而是以自身特有的直銷模式為基準，實現供應鏈一體化、摒棄庫存、把客戶需求作為企業發展的最高追求，這也是戴爾公司的黃金三法則。戴爾致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益于獨特的直接經營模式，戴爾作為全球領先的系統與服務公司，2010年在財富500強中名列第131位。企業形象是社會公眾和企業員工對企業的印象，是企業的行為和特征在人們心目中的反映，樹立良好的企業形象對企業的發展也有很重要的作用。

（一）企業理念識別

理念識別是CIS的靈魂。企業經營理念的完善與明確，是整個企業識別系統的關鍵，是企業內涵的集中表現，也是建立整個企業識別系統運作的原動力和實施基礎。

良好的企業形象和較高的企業知名度，是當今企業立于不敗之地的關鍵。戴爾公司強調“戴爾靈魂”以樹立企業形象。

客戶第一：相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊：相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系：在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

由于采取了直銷，使得戴爾不必花費過多的精力處理與批發商、零售商的關 1

系，而是將最大的精力放在如何于顧客建立起有效的溝通渠道、提供更有價值的服務上面，在直銷的模式下，企業與顧客直接打交道，可以直接聽取顧客對產品的意見與建議，顧客可以直接對產品的設計、包裝、定價及服務提出各種看法，直接反饋給公司的設計人員。在戴爾計算機公司，顧客的意見始終貫穿于設計、制造及銷售的各個環節，以顧客作為自己產品的宗旨。

全球公民：在全球主動承擔起社會義務。力求理解并尊重市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神：對所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。企業的發展都必須依靠和立足于自身，在從直接市場活動，到直銷銷售活動，再到建立牢固的客戶關系，戴爾形成了一套任何人都無法復制的完備的直銷模式：舍去中間商、追求零庫存、精細化運作。

（二）企業行為識別

當企業的理念確定之后，就要通過一切方式把信息傳遞出去，讓社會公眾來了解企業，而行為識別就是信息傳遞的渠道之一，用全體員工自己的行為樹立起良好的企業形象。

戴爾的人事經理的基本職責有：

一、強勢推進員工的業績考核來增加內部的壓力。

二、不停地從外部一流的跨國公司那里挖掘優秀的人才。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態度。嚴格要求員工，尊重他人的知識、才能、成績和人格；理解他人的思想感情、處境和難處，在互相尊重、互相體諒、互相信任。在戴爾，戴爾每年在公司內部舉行兩次員工調查，請員工評估對公司及相關管理層的看法。

直銷在戴爾的概念，絕不是顧客需要某個產品，戴爾就將它送到客戶手上那么簡單。戴爾公司提供了安裝服務：可以幫助顧客提前規劃，節省世界與成本，以最快捷的方式為用戶安裝新系統；技術支持服務：戴爾通過在線、電子郵件、電話及傳真為用戶提供技術支持，此外，戴爾還有取送及上門服務；財務服務：包括極具競爭性的財務管理，從硬件的租賃到完備的財務解決方案，戴爾本著為客戶省錢的原則，為客戶想得更多、更周到。

近期戴爾又推出了針對中小企業市場的服務器、存儲以及網絡產品甚至相配套的服務，也成立了戴爾中小企業渠道部門，戴爾通過認證培訓，及渠道商的溝通，讓他們了解戴爾的產品，進而在銷售業績上有所突破。

企業視覺識別

視覺識別是企業通過一定的形式，把抽象的企業理念加以形象化、視覺化。犯的錯誤愈多，學得就愈快。——戴爾

在不斷犯錯誤的同時，企業也在不斷學習進步，企業形象也會有所變化，重要的是要在變化中提升品牌形象。

戴爾這一名字來源于創始人邁克爾·戴爾，本意是山谷。舊版的戴爾標志擁有很多不一致不協調的重復。戴爾的logo成為了一個不停變化的設計元素——有時候是深藍色、有時候由彩點組成、有時候在一個圓圈里面、有時候是傾斜的帶有金屬感的樣子等等。為了統一品牌戴爾賦予了戴爾品牌新的形象及感覺，在原來的基礎上設計了一套標準字體，并把戴爾的標準色定義為更加明亮的藍色。同時，戴爾的標志也得到了完善：原來字體標志的外圍加了一個圓圈，這使得標志在任何復雜的情況下都能變得清晰。戴爾這次的品牌設計不是一種突變，而在原來的基礎上作些適當的調整，新標志充分體現了戴爾的新品牌定位。藍色背景下的新標識，口號變為“The power to do more”，意為去做更多的事，表現了企業為了追求更高的品質而不斷努力。將企業的精神口號向外界傳播，給社會公眾一種信任感和親切感。

“你買了戴爾計算機，真棒啊！”

這是戴爾的一個電視宣傳片里的一句化，這個廣告片的主角是一個名叫“斯蒂文”的年輕人，他在片中除了宣傳戴爾的產品、服務外，還不斷提到“直接接觸”這個詞。隨著這個片子在電視上的熱播，“直接接觸”也成了人們口中的一個流行詞匯。斯蒂文熱忱憨厚，笑容可掬地對片中其他人及所以電視關注說的那句話，也讓大家對戴爾印象深刻。

除了努力開展電子商務業務之外，戴爾還充分利用中國的社交網站顯著提升戴爾品牌在消費者中的知名度。借助網絡，戴爾仔細聆聽全球客戶的心聲、與他們進行良好溝通并積極響應他們的需求。戴爾的網絡廣告形式多種多樣，包括全橫幅、條幅、按鈕以及通欄廣告。此外，戴爾還擁有與眾不同的商業理念，在2000年，當高科技向娛樂界大局滲透時，戴爾就將產品打進了美國大片，顯示了其非凡的策略才能，由于在007系列電影中的出色特技效果，它還贏得了奧斯卡最佳特技效果大獎，而為這部影片營造出如此出色的視覺效果的正是戴爾的工作站，因此，人們也越來越關注戴爾這一品牌。

結論與建議：

戴爾公司在發展中也面臨著考驗，隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，當直銷模式不斷延伸，繼續拓展時，競爭者也改變商業模式，戴爾公司如何適應？當企業的品牌形象受到沖擊時，戴爾公司如何繼續立足？

如今消費者的選擇更趨理性與多樣化，這就為商家們提出了更高的要求。顧客就是上帝，任何一個品牌想要立足，就必須取得顧客的認可，讓顧客滿意是企業的核心競爭力所在。戴爾公司仍然需要加大服務力度，提高顧客的滿意程度，為本品牌的良好發展打下基礎。

戴爾公司內部文化優勢很明顯，但也有不足的地方，在長期高壓的工作環境下，員工容易產生厭煩的抵觸情緒，不利于公司的運作，過度強調業績的重要性也會產生反作用，致使大量人才的流失，也導致員工對企業的忠誠度降低，企業可以設立相關部門關心員工的生活及工作，可以的話，在一定程度上幫忙解決一些工作乃至生活問題，為員工解決后顧之憂，使得員工對企業有歸屬感，這樣企業的凝聚力才會真正加強，縮短員工與管理人員之間的聯系，管理層與員工之間建立一種直接互動、開誠布公的交流關系，悉心聽取員工的反饋，不斷完善管理，為公司在市場的獲勝打下堅實的基礎。給員工一個相對寬松的工作環境，完善激勵機制，努力保障員工的利益，調動員工積極性。

戴爾公司在一些廣告上可以多加改進，融入創新元素，吸引顧客目光，在廣告中以先進的科技作為亮點，將這一品牌與科技創新緊密結合起來，向外界傳播，從而增加顧客的購買。戴爾的所有廣告都不光是向人們介紹戴爾的產品與服務，同時也要向顧客傳達著自己的理念。要讓顧客相信，戴爾是一個值得信賴的品牌，能給人帶來個性化的服務與質優價廉的產品。

塑造企業形象雖然不一定會馬上給企業帶來經濟效益，但良好的企業形象是企業的無形資產，在企業的發展過程中起著至關重要的作用。

戴爾公司的SWOT分析

SWOT分析代表分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者間之間又有緊密的聯系。

優勢——Strength1、隨著戴爾品牌在國內的樹立，越來越多的個人客戶信賴直銷模式。調查顯示，客戶對購買程序的方便、快捷和價格方面青睞戴爾。

2、DELL的直銷模式使用戶更直接的了解產品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。這種全新生產經營方式徹底揚棄了“廠商生產、顧客選擇”的傳統銷售形式，將主動權交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

3、戴爾公司優質的銷售服務（售前、售中、售后）給顧客留下了良好的印象。被認為是在顧客滿意、售后服務方面的行業領袖之一。

4、第三方物流。戴爾的物流完全外包給第三方物流公司，主要由DHL、BAX、等跨國性物流企業承擔。降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客戶服務水平。

5、戴爾公司有一套成熟的、先進的ERP企業管理軟件以及優秀的內部管理系統。包括：一流的基礎設施；科學的標準化工作流程和模塊化的產品管理；信息化的內部管理。

6、與供應商結成戰略聯盟。戴爾將供應商視作公司體系中的一環，以維系緊密的供應關系。通過互聯網，戴爾公司與供應商間建立了緊密的虛擬整合關系。帶動供應商共同發展直銷模式，依靠訂單進行制造，實現公司與供應商雙贏的合作關系。

7、產品零庫存，無預估風險，無跌價損失。出色的供應鏈管理并實現零庫存，最終為客戶創造價值。訂單都是真實需求而不是預估，不會造成預估風險。

劣勢——Weakness1、對于直銷，有些用戶剛開始比較懷疑，因為覺得購買電腦等IT產品要眼見為實。

2、戴爾在國內最大的競爭對手聯想集團擁有非常強大的代理銷售渠道，然而他們也在積極開展對大客戶的直銷業務，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯想，DELL在中國市場上沒有價格和市場占有率的優勢。

3、由于沒有產品庫存，萬一短時間內需求量突然增大，有可能很難得到滿足。

4、大多數消費者還沒有網絡訂購的消費水平，采取網絡營銷的銷售模式，會使消費者產生一定的消費屏障。

5、售后服務體系是否完善。由于很多地方沒有代銷商，所以在顧客發現問題時很難在短時間內得到解決。

6、邁克爾·戴爾被批評缺乏耐心，并不能傾聽其它管理人員的意見。一些產業觀察家們質疑隨著公司的發展和成熟，邁克爾·戴爾是否還有能力繼續運用他的管理手段。

7、戴爾公司的員工構成反映出組織的潛在的弱勢，即缺乏有經驗的員工和對企業的所有權。

8、戴爾在對產品的宣傳和新產品的導入方面遠遠地落后于競爭對手，戴爾沒有抓住其它的渠道進行促銷活動。

機會——Opportunity1、個人電腦產業的成長前景依然十分誘人。隨著我國經濟的不斷發展，人們生活水平的提高，對于技術產業的關注度也在上升，促使電腦行業不斷發展。

2、尖端技術、網絡作業、顧客服務與支持以及成本是企業計算機系統購置的基本決定因素，顧客更換過時系統的數量將超過首次購買者。

3、歐洲和亞洲市場尚未飽和，個人電腦的美國市場飽和度相對還很低。

4、國內首部“直銷法”出臺，不僅起到規范市場來促進DELL直銷發展的作用，而且使dell能在更為廣闊的范圍內打造一個虛擬整合的業務平臺。

5、中國加入WTO后，將為DELL在中國市場創造更多機會。

6、正是因為戴爾擁有一個專

一、專業的龐大的全球直銷系統，戴爾不再滿足于僅僅銷售PC產品，進而生產銷售更多自主品牌的IT產品。DELL的業務范圍將得到擴大。

7、Dell公司的直銷網站向海外擴展。Dell公司的在線國際銷售額可因此得到增加。

威脅——Threat1、戴爾直銷模式在被競爭對手效仿，直銷不再成為唯一的優勢。

2、個人電腦行業的競爭非常激烈，其中包括IBM、惠普、聯想等，以及一些山寨克隆產品，對戴爾的產品也有所沖擊。

3、對零部件制造商的依賴使得組裝再銷售者對價格的變化與零部件可獲得性非常脆弱。

4、零售計算機商店通常不會固定地忠誠于他們商店內所出售的某一特定品牌的系統。

5、大型、資源充裕的競爭者的研究與開發可能使得一些專利技術很快過時，如果不及時進行技術革新就會被淘汰。

6、一些行業分析家們認為個人電腦產業的增長率隨著經濟增長率的放慢而變得不確定，一旦經濟發展緩慢，電腦產業的發展也不容樂觀。

7、當戴爾充分發揮并依靠全球直銷網絡的優勢時，開始銷售幾乎所有的IT產品，包括自有品牌的打印機、投影儀、存儲及硬盤、路由器、高端服務器等等，以至于原有的此類轉銷產品供貨商比如惠普、思科、3COM等紛紛終止了戴爾的轉銷合作。

第二篇：戴爾企業形象

一、企業簡介

1、企業概況：

戴爾（Dell），是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，由邁克爾·戴爾于1984年創立。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。2013年2月6日，戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）將與全球技術投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購戴爾。成立時間：1984年

公司所屬：戴爾股份有限公司，總部位于美國得克薩斯州朗德羅克

公司商標：戴爾的標志就是英文字母DELL，是戴爾公司戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾的名字

2、奧迪發展史：

1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了PC有限公司。希望實現設計、制造和銷售技術方式的變革。

1988-1991年 上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，并擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。

1992-1995年 實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業涉足的網絡服務器市場。

1996-1999年 制勝全球，引領網絡。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。并為全球電子商務制定了基準。

2000-2004年 擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統制造商，并不斷發展，推出外圍設備產品和適用于數據中心的產品。

2005-2008年 為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾優化其業務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。與此同時，采用社交網站并提供免費的產品回收服務。

2009年 全新戴爾煥發活力。通過對知識產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。

二、企業理念識別系統（MI）企業愿景：激發人類潛能

企業哲學：戴爾PowerEdge服務器運作的 Dell網址包括80個國家的站點，每一個季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產”。戴爾所稱的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商。

三、企業行為識別系統（BI）

（一）對內的行為識別系統

1、生產管理：（1）與客戶聯盟，“想著顧客，不要總顧著競爭”。（2）與供應商結盟，存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。（3）廠房內的“零件超市”，能快速調動零件。

2、生產技術設備：1.按需改造生產線：戴爾廈門工廠內除了大規模采用cell build生產模式外，還改造和新增了部分流水線模式。2.大量采用自動化技術設備：為了降低不增值的勞力投入，進一步提高生產效率，戴爾逐步將自動化設備引入工廠。3.實施MMML管理：除了上述的自動化設備投入外，戴爾還對生產環節進行持續改良，從而縮短生產周期。4.信息系統的大力投入：戴爾對其管理系統的投入和創新從未間斷，從物料供應的及時性、數據采集的準確性、設備響應的靈敏性，甚至產品售后的可追溯性等各個方面，無不體現出其系統功能的強大。戴爾通過其先進的ERP（企業資源計劃）、MRP（物料需求計劃）、WMS（倉庫管理系統）、MES（制造執行系統）、WCS（倉庫控制系統）等信息系統，把MRP計劃同生產作業現場控制系統聯系起來，為操作人員/管理人員提供計劃的執行、跟蹤以及所有資源(人、設備、物料、客戶需求等)的當前狀態，整個生產物流系統處于動態監控記錄。戴爾的一套PC生產物流系統包括以下設備：900米零壓力積放電滾筒輸送機（1200支電滾筒）、4臺堆垛（卸垛）機、2套螺旋升降機、3套AB PLC總線控制系統、2套工控機監控系統、2套PTM屏顯揀選系統、RFID讀寫器11套、SICK掃描器12套、擺動輪分揀機11臺、HANEL垂直回轉庫1套、各種計量及檢測儀器、自動化專機、自動測試系統、自動貼標機、半自動助力吸吊機。這一完整的工業4.0生產物流系統，涵蓋了信息系統、倉儲物流技術裝備、生產技術裝備、自動化專機，生產效率達到500臺/小時，輸送分揀效率1500箱/小時。

3、員工的管理與培訓：

（1）“70-20-10”法則，集中70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，而另外10%的員工則進行正規學習計劃。根據這一模型，10％的雇員的學習重點是在正式的課堂。他們的正規培訓課程包括基本技術的培訓和辦理能力的培訓，而重點放在領導力的培訓擅埽另有20%的雇員的學習重點是接觸不同領域的人和事，做跨領域的項目，比如鼓勵員工參與BPI（業務流程再造）；或者在公司內部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學習經驗再造的機會。

（2）工作中學習，每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時的培訓和教育，獲益于多種多樣的職業發展培訓課程。這些課程內容廣泛，既包括工作所需的專業/技術培訓，也包括溝通技巧和管理能力的培訓。每個月都有學習的項目，可以給員工兩天假去學習。“你可以任意自己挑課程，要去學習不用請假，跟你的經理說一下就可以。”這種培訓的課程分為兩種形式，一種是E-learning形式的網上學習，一種是面臨面的課程講授。

（3）太太式培訓，所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長時間的優良銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技術培訓和跟蹤、考核本能機能，負責每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理本能機能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，評論爭執分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起評論爭執新人的成長、下一步的走向，最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人應用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。

（4）發展知識型員工，經過聘用內部以及開發內部現有人才，可以填補組織中的人才缺口。為滿足業務顯著增加而帶來的對人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲備。截至今朝，戴爾中國員工數量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同時，戴爾不斷擴展其中國設計中心的規模，增加了200個新的職位，使該中心的總人數達到600名，成為戴爾在美國以外最大的設計中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓著的客戶體驗，戴爾中國的技術支持和客戶服務的員工就幾乎翻了一番。

（二）對外的行為識別系統

1、市場調查：戴爾通過問卷調查了解消費者的購買心理，對公司的建議和意見，通過改進提高公司的水平。

2、促銷活動：1：購買戴爾Inspiron 11Z系列筆記本即可免費獲得甜美數碼盒：內含高速USB 2.0 HUB、精巧理線器、輕薄讀卡器、炫彩綁線帶及糖豆個性耳機各一個；

2：購買戴爾Inspiron 1464、1564、1320、13Z系列筆記本加78元即可獲得價值269元的酷樂升級大禮包，包含甜美數碼盒、頭戴式彩酷耳機、迷你收納盒音箱； 3：購買戴爾Inspiron 13R/14R/15R/Studio 1458/1558系列筆記本加108元可獲得價值399元享樂至尊大禮包，包含甜美數碼盒、頭戴式彩酷耳機、迷你收納盒音箱、新潮流酒桶CD盒。

4、社會公益活動：戴爾是一個有強烈社會責任感和使命感的企業。戴爾的發展得到了中國政府的大力支持。“戴爾有義務積極投入公益事業，‘因為愛，動起來，我們希望一起參與，推動中國公益事業的發展。”在中國，戴爾攜手中國青少年發展基金會，重點關注外來務工人員子女教育這一急需全社會支持和幫助的群體。2006年5月，戴爾在中國設立的首家學習中心落戶北京百年職業學校。到2011年年底，戴爾已在中國建立了56所戴爾學習中心和65所ICT移動教學支持中心。戴爾和中國青少年發展基金會合作，在中國的農民子弟學校設立戴爾學習中心。通過電腦設備的捐贈和使用，促進農民工子弟校的孩子使用優秀的學習資源，希望能夠在消除數字鴻溝方面做出貢獻。

四、企業視覺識別系統（VI）

企業名稱:戴爾是全球最知名的品牌之一，是全球企業首選的IT 整體解決方案及服務供應商。

品牌標志：戴爾的標志就是英文字母DELL，是戴爾公司戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾的名字。這家1984年在德州由邁克爾.戴爾創立的公司在未來很可能會有更好的表現，戴爾目前在全球500強排名第38，戴爾在其經營過程，在全球與超過800家的創意公司合作，這種情況使它的品牌執行顯得支離破碎，如戴爾發現在全球各地的分公司僅英文，就使用了超過15種字體。在2009年，戴爾決定改變這種品牌混亂的局面，因為他們“在過去的五年里，品牌價值已經大幅度下跌”。

企業象征造型圖案:為了重新鞏固戴爾的品牌形象，它們與Lippincott 公司合作，賦予戴爾品牌新的形象及感覺。設計團隊同時與字體設計師Jos Buivenga 后作，他在Museo字體的基礎上進行調整，同時還引入更加明亮的的定制顏色（據說該顏色的印刷色采用特別定制的墨水，這種藍色還沒有在其它的色板上出現過）。

修改特點：很多新出現的東西已經在使品牌重新定位，而戴爾一直缺乏一個鮮明的目的，其商業模式及供應鏈也在發生轉變，但它的品牌管理能力卻讓人不敢恭維。隨著對目的的重新定位，戴爾從其傳統中找到了最基本的一個目的：利用其技術解決方案給消費者更多的力量。重新找回前進的基石，使戴爾全球創意中心團隊開發了一套使品牌能夠繼續成長的指引，這些基本指引由Stone Yamashita Partners品牌顧問公司負責制訂，以幫助戴爾全球創意團隊能夠將品牌形象與各地進行有效的溝通及執行。

企業宣傳語標語: YOURS IS HERE——這里有你想要的。企業宣傳口號：The power to do more!

第三篇：九江銀行企業形象調研報告

對九江銀行企業形象建設的調研報告 一：企業調查概況

（1）：調研背景和目的為完成由《企業形象策劃》指導老師姚盛輝布置的調研報告作業，本小組于五月五號對九江銀行總行進行了實地調研，目的是為了讓我們對企業形象策劃知識有一個直接的了解，了解周邊具體企業的十級情況。

（2）：調研前期準備工作

參加調研人員：

九江銀行是2000年11月創立的企業，九江銀行這些年所取得的成功較能代表九江企業的發展情況，小組從網上搜集了大量關于九江銀行的資料，為進一步對九江銀行的調查做好鋪墊。

（3）：調研企業狀況概述

九江銀行于2000年11月18日誕生在悠悠長江之濱，巍巍匡廬之麓，僅以資產總額7億元的弱小身軀闖入了中國金融改革的大潮中。自成立以來，始終堅持規章制度和企業文化“兩手抓”，致力提升全行核心競爭力，實現了“低風險、快增長、高效益”的發展目標，在九江市、江西省乃至全國銀行業金融機構中具有良好的品牌形象和競爭優勢。二：調查主體內容

九江銀行企業形象

（1）九江銀行品牌形象

2008年12月主發起設立廣東省首家、全國最大的村鎮銀行——中山小欖村鎮銀行，得到了國務院王岐山副總理的贊揚：“九江銀行很有開拓精神嘛！”。2009年被中國銀監會評為二級行，名列全國130多家城市商業銀行第12名，這是繼2008年后連續第二年被評為二級行，為當前中國銀行業最高評級。在2009年8月中國《銀行家》“2009中國商業銀行競爭力評價”中，九江銀行榮獲“全國城市商業銀行綜合排名第十七名”、“最佳中小型城商行排名第八名”、“中部地區城市商業銀行綜合排名第二名”。

成立十多年來，九江銀行人均資產、人均存款、人均利潤、資產質量、資產利潤率、資本利潤率、資本充足率、不良貸款撥備率、不良資產撥備率等財務指標，均已在全國城市商業銀行中位居一流水平，在九江市銀行業金融機構中位居前茅。九江銀行正朝著建設一家特色鮮明、資本充足、內控嚴密、運營安全、服務卓越、效益良好、具有一流品牌的區域性上市股份制商業銀行奮進。

專業提升價值，品牌成就未來。只有提高知名度，擴大美譽度，增進信任度，才能全面提升整體品牌形象。

（2）九江銀行企業文化 行徽為深紅色的古錢幣形象，直奔“銀行”主題。

九江銀行的戰略目標是創品牌銀行、鑄百年老店。

勇于創新，追求卓越。不斷創新業務產品，拓展發展空間，培育具有核心競爭力的金融產品。

服務流程化、操作規范化、措施個性化。客戶呼聲是第一信號，客戶需要是第一選擇，客戶利益是第一考慮，客戶滿意是第一標準。

企業精神：團結，正大，敬業，創新。

經營理念： 穩中求快，特色立行，客戶至上，服務卓越。

管理理念：科學，嚴格，透明，快捷

市場定位：立足于地方經濟，立足于中小企業，立足于廣大市民充分發揮地緣優勢和快速決策能力為代表的核心資源能力，揚長避短，并以此為基礎確定市場定位，以地方經濟為依托，為中小企業服務，為社會發展服務，充分發展個人金融業務。扎根九江，立足江西，走向全國。職業形象：誠實守信，開明開放，善謀實干，廉潔高效。

行訓：憑良心做人，按規矩辦事，靠本事吃飯

三：調研的總結與體會

企業形象是企業文化建設的核心，開端，是企業精神文化的一種外在的表現形式，它是社會公眾與企業接觸交往中所感受到的總體印象。

企業形象策劃能增強企業的凝聚力、向心力。感召力、吸引力。是為了保證實現企業的整體目標，為了企業的生存和發展而采取的戰略措施。

優秀的企業足以說明企業形象的良好狀態，而系要進行企業形象策劃的企業往往是已顯陳舊或企業文化殘缺，需要通過企業形象策劃來強化企業文化建設。企業形象策劃對企業文化建設具有巨大的促進作用，具體表現在以下方面：

1）通過企業形象策劃，培育企業精神。

2）通過企業形象策劃，增強員工團體意識。

3）通過企業形象策劃，推動企業謀求長遠的發展空間和自己恰當的市場位置。

第四篇：太平人壽企業形象調研報告

太平人壽企業形象調研報告

1.企業歷史

太平人壽歷史悠久，1929年始創于上海，1956年移師海外專營壽險業務，曾是中國近現代史上實力最強、規模最大、市場份額最多的民族保險企業之一，也是現今中國保險市場上經營時間最長和品牌歷史最悠久的中資壽險公司之一。

2001年11月，中國太平保險集團公司（原中國保險【控股】有限公司，2009年6月啟用新名，簡稱“中國太平”）以“太平人壽”名義，全面恢復經營國內人身保險業務。復業后的“太平人壽”是我國第六家全國性壽險公司，目前，公司注冊資本金23.3億元人民幣，總部設在上海。截至2009年底，公司已在國內27個省、自治區和直轄市開設34家分公司和700余家三、四級機構，服務網絡基本覆蓋全國。

“中國太平”是隸屬于國務院的國有控股金融保險集團, 是我國第一家跨國金融保險控股集團公司，其品牌歷史淵遠流長，可以追溯至1929年創立的太平水火保險公司、1931年創立的中國保險股份有限公司和1949年成立的香港民安保險有限公司。作為“中國太平”的重要成員公司，專營壽險業務的太平人壽歷經復業八年以來的持續發展，業已成為新時期中國太平持續發展的戰略支撐力量，是中國太平業務和盈利的主要貢獻者。

復業八年來，太平人壽持續創新，穩健發展，呈現出強勁的跨越式發展態勢。截至2009年底，公司總資產達700億元人民幣，客戶總量超過950萬，總承保金額累計突破12500億元人民幣，穩居國內中大型壽險公司行列。

復業以來，太平人壽秉承中國太平“用心經營 誠信服務”的經營理念，以“創造富裕的安寧生活”為使命，致力于為客戶提供周全的保險保障和金融理財服務，勇于承擔企業公民的社會責任，公司品牌形象和企業聲譽已經獲得客戶、員工和社會的高度認可，企業實力和品牌競爭力亦大幅提升，已成為中國壽險市場的中堅力量。

2003年至2008年，國際權威評級機構惠譽國際（FITCH）連續六年為太平人壽做出BBB+評級，認為公司信用質量良好，財務實力穩健，建立了良好的商業模式。2007年至2009年，太平人壽連續三年躋身“中國企業500強”和“中國服務業企業500強”。在2009亞洲保險業競爭力排行榜中，太平人壽從2008年亞洲壽險公司100強的第26位上升至第9位，凸顯出公司日益強大的品牌價值。

2.企業文化

公司愿景;打造世界金融服務的杰出中國品牌

公司使命:創造富裕的安寧生活

經營理念:用心經營，誠信服務

核心價值觀:誠信、專業、價值

管理理念:誠信立司、專業治司、效益興司、合力強司

3.市場定位

太平人壽的壽險服務分為保障與投資兩大門類，數以百計的產品覆蓋醫療保險、養老保險、子女教育保險和意外傷害保險等各個領域。目前，太平人壽主要通過個人壽險營銷（代理人）、銀行代理、渠道合作、互聯網及電話銷售等營銷模式銷售保險產品，另外，太平人壽還設立了專業養老金公司拓展企業年金領域。

4.企業今后的活動及形象構建方面

第五篇：戴爾公司社會實踐報告

戴爾公司社會實踐報告

一、戴爾公司簡介

戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。

二、調研內容

（一）市場營銷在戴爾日常業務中的地位

市場營銷是市場經濟條件下企業經營管理的一項重要職能。隨著我國經濟、經融體制的不斷改革，市場營銷的理念已經引入到PC銷售恒業中。這一觀念在日益激烈的恒業競爭中和滲透沖擊和改變了產痛的思維方式和經營理念，正逐漸成為銷售部門的核心理念。

（二）、市場營銷各項職能工作

1、.新產品研發

大二在對產品宣傳核心產品研發發面都遠遠憂于競爭者，這點在競爭激烈的PC恒業者取得優勢的關鍵。我們可以看出戴爾電腦的產品開發與商業化的策略一致，戴爾電腦的研發預算少于其它大型電腦公司。這也和Michael Dell遍布整個機構的斯巴達精神有關。由工業倉庫改造過來的平房，里面安裝著日光燈和小隔間，這就是戴爾電腦的管理層和產品開發專業人員的工作場所。

根據戴爾全球的結構調整，大中華區也做了相應的調整：戴爾大中華區四大業務各自單獨向亞太區或美國總部匯報，戴爾大中華區成長型企業總經理許肇元繼續向閔毅達匯報，太中華區大型企業客戶負責人容永康、政府及教育行業負責人李國慶則向亞太區相應負責人匯報。戴爾全球副總裁兼大中華區消費業務總經理楊超繼續直接向美國總部匯報。在商用渠道與家用渠道方面，戴爾同時作出了整合，也就是說家用渠道可銷售SMB商用產品，商用渠道也可銷售家用產品。

戴爾全球組織架構的變化，完全是站在客戶立場而做的調整。“我們的事業部完全是按照客戶的采購行為來安排的。不光行銷團隊，甚至我們的研發團隊跟產品團隊，都是圍繞著客戶的采購行為做出調整變化。”閔毅達曾多次向媒體這樣表示。閔毅達認為，此次組織架構調整對戴爾來講是一個戰略性的中長期安排，將使戴爾具備強而有力的競爭力。

戴爾公司開創的直銷模式，幫助其發展成為全球最大的電腦零售商之一。戴爾一直拒絕接受零售方式，但現實給戴爾上了最好的一課：在中國市場上，渠道是電腦尤其是消費電腦的主要出貨口。IDC的數據顯示。中國近50%的電腦是通過零售渠道銷售出去的。在中國市場，戴爾打不過分銷的聯想，今年，市場份額又被分銷為主的惠普超過了。戴爾在銷售模式上作出歷史性讓步，中國的消費習慣、市場特征是一個重要推動力。

戴爾為所有戴爾用戶設立客戶檔案，他們可以隨時隨地聯系到專門的戴爾的客戶代表。在戴爾，還建立了客戶賬戶團隊，它通常由技術銷售專家、產品市場專家、產品服務專家、服務客戶經理組成，能根據客戶的不同需求，制定出最適合的IT解決方案。這種“單一客戶負責人”制度避免了傳統營銷模式“售前”與“售后”服務脫節的現象，極大地完善了戴爾所提倡的“最佳客戶體驗”。

3、采用行業標準技術

Dell模式的一個含義就是依靠工業標準。邁克爾·戴爾解釋說：“這就像熱力學第二定律，是事物發展的必然規律，你別無選擇。從長遠看，所有技術都朝著低成本的標準發展。”戴爾公司只想向外界傳達這個信息：標準化是進入經濟全球化市場的入場券，標準化將改變IT行業的全球化競爭。只有標準化的產品和技術，才能最大限度的降低IT投資風險，為客戶帶來最優化的投資回報。戴爾的標準化為其全球用戶帶來極大的價值：節約成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服務標準及運營效率、提高應用及可獲性。4按需定制

在計算機行業，絕大多數廠商不提供整機更改配置，產品選擇余地較小。而戴爾對客戶承諾實行按需定制，按單生產。戴爾公司允許客戶自定義設計其喜歡的產品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數，這樣每臺計算機都是不同的，整個銷

是戴爾能夠在極短的時間內從一家默默無聞的小公司成長為IT界巨擎的主要原因。

四、市場營銷環境因素分析

1、政治-法律環境因素分析

進入新世紀后，我們從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于戴爾公司的發展。各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用，這無疑對戴爾進行全球銷售有著巨大的保證。尤其是大量的發展中國家加強法制的建設，有利于戴爾實行跨國發展。

2、經濟環境分析

自2008年金融危機發生后，各方對全球金融危機自身走勢和影響的看法存在嚴重的分歧。據李向陽經濟學博士的基本判斷是，基于政府干預經濟的能力提高，大國經濟政策的協調性增強，發展中國家整體經濟增長。

而對于中國，得益于中央為應對全球金融危機所采取的一攬子經濟刺激計劃，從2009年到現在，中國經濟快速企穩回升，發展勢頭趨好，這不僅對國內企業有著刺激作用，也對戴爾這般國際企業穩固在中國的市場份額創造了條件。

3、社會文化環境分析

理》雜志介紹，惠普，聯想和宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。可見，現有電腦企業間的競爭更激勵。

6、潛在競爭者的進入

我們知道，最早戴爾通過開拓性的“直線訂購模式”，戴爾公司和大型跨國公司，政府部門，教育機構，中小型企業以及個人消費者建立了直接聯系，而從1996年起。隨著網絡的興起，戴爾轉到網絡直銷上來，成為電子商務的一個良好范本。

對于戴爾直銷的模式，很大的潛在競爭者莫過于組裝機營銷，特別是在各大賣場的組裝機商鋪，給消費者提供各種詳盡的電腦配件指導，這無疑與戴爾網絡直銷在某種程度上有異曲同工之妙，且更適合與喜歡DIY的青年們，對戴爾的網絡直銷產生一定的威脅。

7、供應商的討價還價能力

戴爾最受矚目的是其網絡直銷模式，從1999年起，戴爾從在華直銷范圍13個城市到2004年的100多個城市，惠及廣大的中國消費者。之所以采取網絡直銷模式，直銷拋棄了中間渠道，采取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本，據稱，直銷產品要比同類產品價格低15%--20%,這給戴爾帶來了較好的效益。直銷是廠家直接面對客戶，從而獲得對供應商的控制，與供應商的談判中達成較多的有利條款。

8、顧客的討價還價能力

競爭者也改變商業模式，戴爾公司如何適應？當企業的品牌形象受到沖擊時，戴爾公司如何繼續立足？

如今消費者的選擇更趨理性與多樣化，這就為商家們提出了更高的要求。顧客就是上帝，任何一個品牌想要立足，就必須取得顧客的認可，讓顧客滿意是企業的核心競爭力所在。戴爾公司仍然需要加大服務力度，提高顧客的滿意程度，為本品牌的良好發展打下基礎。

戴爾公司內部文化優勢很明顯，但也有不足的地方，在長期高壓的工作環境下，員工容易產生厭煩的抵觸情緒，不利于公司的運作，過度強調業績的重要性也會產生反作用，致使大量人才的流失，也導致員工對企業的忠誠度降低，企業可以設立相關部門關心員工的生活及工作，可以的話，在一定程度上幫忙解決一些工作乃至生活問題，為員工解決后顧之憂，使得員工對企業有歸屬感，這樣企業的凝聚力才會真正加強，縮短員工與管理人員之間的聯系，管理層與員工之間建立一種直接互動、開誠布公的交流關系，悉心聽取員工的反饋，不斷完善管理，為公司在市場的獲勝打下堅實的基礎。給員工一個相對寬松的工作環境，完善激勵機制，努力保障員工的利益，調動員工積極性。

戴爾公司在一些廣告上可以多加改進，融入創新元素，吸引顧客目光，在廣告中以先進的科技作為亮點，將這一品牌與科技創新緊密結合起來，向外界傳播，從而增加顧客的購買。戴爾的所有廣告都不光是向人們介紹戴爾的產品與服務，同時也要向顧客傳達著