第一篇：快公司的領導力戰略

快公司的領導力戰略

擺在國內某領先互聯網企業董事長辦公桌前的，有這樣一道難題——這家創立于2004年的公司在2009年后迎來爆發式增長。自2010年到2012年，公司業務及人員規模均增長了10倍。隨之而來的是公司短期內增加了大量的管理人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認同、能力水平等方面都呈現出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年輕的管理層也欠缺在思考和制定戰略方面的能力。

這位董事長的行事風格以果敢、魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內，在公司副總裁之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的6位CXO，來自于不同行業的一流跨國公司或國內頂級企業的高管。

多位高管在短期內的密集空降，給公司帶來了極大的影響和沖擊。職權的重新劃分、利益格局的重新分配，每一位外來高管都帶有強烈的個人特征和迥異的管理風格。不同風格之間的每一次劇烈碰撞，都會給公司帶來不小的動蕩。當年6月，公司兩名副總裁相繼離職。不久，CTO也離職。

但這家公司在2012年繼續保持著高速增長，發起并執行了幾次成功的市場戰役，取得了120%的年度增長率，并順利邁入“百億美元俱樂部”門檻。空降的高管們很快進入角色，并在企業的戰略運營、市場運作、技術規劃、人力資源等核心職能方面，迅速幫助這家公司建立起一流的管理體系。這也正是董事長大舉引進外部高管的最主要目的。一年過去了，應該說這個管理目的已初步達成。

兩難的管理困境

最近幾年，許多高速成長企業顛覆了我們對“高增長”的定義。過去，企業如果每年能有30%的增長，就已然是了不起的成就。但在今天以創新科技驅動的新經濟年代，年度300%的增長已逐漸被人們所習慣。

然后，這類公司存在一個共同的難題，那就是如何管理和駕馭好恍如一夜間就長成了巨人的企業？最大的挑戰在于，就管理人員的管理能力發展而言，很難做到與企業規模發展速度同步，因為管理能力的培養，需要一個從學習到實踐的過程積累。

領導人選從何而來？手段無外乎兩種。一是加快內部人才的培養和提拔速度；二是從外部市場上尋找合適的人才，迅速空降。

在討論哪種方案更加可行之前，我們可以再次回顧一下傳統的主流觀點。在十幾年前，中國出現了一批具有標桿意義的本土優秀企業。這些企業在搭建核心領導團隊的時候，無一例外選擇了以內部培養為主的做法。通過這種方式選拔和培養出來的領導，他們在延續企業的成功、堅持企業過往的核心成功要素方面會表現出色。據韜睿惠悅咨詢在2012年針對中

國本土大型企業所做調研的數據表明，超過7成以上的企業，其現行的管理人員80%以上依然來自于內部培養（見圖1）。

不過，當今的情況卻有所不同。這種不同，主要體現在企業發展的驅動性因素方面發生了非常大的變化。如前輩企業那樣自主培養領導層是行不通的，只能走外部引進人才之路。但公司大舉引入外來高管并一舉成功的做法，似乎與傳統管理理論產生了根本性的矛盾。對于那些企業正在經歷高速增長，正著手加大引入外來高管但又猶豫不決的CEO們，無疑是一種兩難的選擇。

領導力融合的障礙

無可否認，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業引入高管往往都會采取比較穩妥的策略，通過少量引進的方式來提高成功率。

如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業從外部聘請的高管和企業之間的關系，不能簡單理解為一個融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面契合關系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業的成功，都有其特定的企業價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。其二，一個人過去的成功，離不開他所處的那個特定環境。他過去所習慣和依賴的企業運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。一旦離開了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會是個很大的問題。

2012年初，某大型央企集團為下屬重要子公司更換領導班子的事件引人矚目。該集團進行高管調整的指導思路是將旗下的優秀合資公司領導和相對弱小的自主品牌企業的領導職位進行對換。如此操作的背后考量是集團希望這些高管能夠將他們過往在合資公司中多年積累起來的先進經驗，成功帶入目標企業。毋庸置疑，這種做法的初衷是好的，但這種管理思路也會帶來巨大風險。

這種風險主要來自于換將本身可能會變成一種“形而上學”。一個成功的合資公司的優秀做法是否能平移到另一個公司，是否能夠適應新的環境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的拷貝復制的問題。

而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想，“攪動”原來的“一潭死水”，促進變革的發生，那么需要注意的是，現在企業運作的復雜性、其變革所面臨的內外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個“橫空出世”的領軍人物力挽狂瀾，創造一個嶄新的局面。企業的變革是一個系統工程，需要從一個龐大的體系機制的層面提供全面保障。如果目標企業不能從根本上改變原來相對陳舊的管理體制與理念，那么所引入的高管也會在本來寄望于大展宏圖的地方艱難前行。

領導力融合的基礎

那些成功引入高管的創新公司，它們有何與眾不同之處。

1.公司掌舵者理想堅定、戰略目標清晰、對公司有絕對的控制權 這樣會讓他們在引入外來高管的時候，一則不會迷失方向，二則有一致的價值觀原則來挑選團隊，三則當出現觀點沖突的時候，會有絕對的權威來做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活 因其結構簡單，所以外來高管可以有足夠的空間，發揮所長。

3.高增長的公司牽引大家的關注點更多是向前看 因為公司成長的空間無限，就會有更多的空間來允許和包容錯誤或分歧。

過去，當人們說引入一個外部高管要慎重時，我們是擔心其價值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導致失敗。不過，對于高成長的創新公司而言，情況卻不同。因為創新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個足夠強大的企業文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對外部高管的塑造與改變。反而，正因為企業的年輕和不成熟，它能以一種開放的心態讓所引入的高管來改變這個公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領導力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個外來高管，最重要的，是為其提供優良的環境土壤，而非給他一個束縛的空間。

韜睿惠悅的領導力融合模型，包含了以上這些最關鍵的要素（見圖2）。

在以上模型中，企業文化是成長所需的空氣，管理機制是成長所需的土壤，企業的業務模式，包括其成長性和核心驅動因素，是所需的養分。而連接組織和個人，能夠讓雙方找到真正的契合點并互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受與認可。基于這個領導力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個高管人員和組織的融合問題。

因此，重新定義領導力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎和關鍵。快速融合形成領導力

快速成長企業在迅速引入外部管理人才并需確保成功時，應該如何操作呢？韜睿惠悅總結形成了4個觀點。

1.要高屋建瓴，拿出魄力，同時防止急于求成，過度冒進 在外部人才的選擇上，除了關注他們過往漂亮的履歷和成績單，應花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括價值觀、管理理念、領導風格、人格特征、職業理想，并進一步思考他們的這些特征和企業自身特征的契合程度。

2.建立系統化的領導力融入機制 這個融入機制包含企業文化的接受度和管理機制的準備度。企業文化的接受度指的是企業首先應有一個包容和開放的心態，提供一個良好的融入氛圍，鼓勵新的管理者帶來的迥異的管理視角和思維模式，寬容看待磨合期的沖突和錯誤。管理機制方面，則需要做好應對改變的準備，不會局限于過去曾經成功的經驗，能夠以創新的態度接受對機制和流程的重新再造。

3.需要的是領導力，而不是領導 領導力是一個企業的靈魂與核心，代表了一個企業關于如何實現戰略和達成愿景的方式的思考。好的領導力能夠像熔爐一樣為企業培養與塑造新的領導人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協力。

4.高度重視并建設一個有力的領導力發展與培養平臺 在這個平臺上，我們應為他們提供和完善各項功能，包括如何建立管理者的選拔標準和流程？如何對他們進行科學而準確的評估？如何對他們進行針對各專項能力的培養？如何對他們進行正確的業績評價、反饋和激勵？等等。

對高速成長的創新公司而言，因無定式，所以靈活。因不受固有模式的束縛，故而能將外來高管的引入視為機會，而非挑戰。形成這樣新的領導力融合觀念，能夠對新時代下的企業發展帶來啟示。

邱曉昀是韜睿惠悅咨詢人力資本咨詢業務華北區總經理。

第二篇：戰略領導力的本質和特點

戰略領導力的本質和特點

要深入理解戰略領導力的本質和特點，自然不能不從它與戰略的內涵及其關系的分析開始。通常認為，戰略具有三個最基本的要素，即戰略是一種思想，一種計劃，一種行動。戰略的本質和起點是思想；法國著名戰略家博弗爾就說過：“戰略就是思想方法。”戰略的目標和終點是行動，否則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計劃、方案，借助于計劃、方案和戰略實施的主體，即戰略家、戰略領導者，使三者構成完整的有機整體。因此，從角色上說，戰略家包括戰略思想家、戰略謀劃家、戰略實施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領導者擔任。戰略領導者的戰略思想創新、計劃制定、指揮實施能力都屬于戰略領導力研究的范疇。

現代領導學強調，領導不能離開被領導者，不能離開一定的組織或團隊而存在。具有一定規模的組織一般都有三個層級，即戰略領導層、運行層和團隊層。而處于戰略領導層的領導者，尤其是主要領導，就是戰略領導者。所以戰略領導人通常是指一個組織的領導班子成員，尤其是指高層次的主要領導者。廣義上說，戰略領導可以泛指一個組織或團隊的領導成員。

戰略領導力，主要是指與戰略領導者職位權力與非職位權力相統一的領導力。英國著名領導學專家約翰。阿代爾曾說：“戰略領導人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事。”這種能力概括地說，就是戰略領導人應具備的為整體行事的能力；同時，它也常常泛指一般領導者的能力建設與開發中那些帶有根本性、關鍵性的領導能力，這就涉及到每一個領導者的領導力發展了。所以，戰略領導力最本質的含義就是戰略領導人（或每一個領導者）的核心領導力。

著名戰略領導力專家譚小芳老師表示，所謂戰略領導力，是指領導者選擇戰略的能力和執行戰略的能力。領導者是戰略決策者。領導者的戰略決策對組織的存在與發展具有決定性的影響。領導者又是戰略執行者。領導者只有把自己及其團隊所制定的組織戰略付諸行動、變成現實，才能夠體現存在意義和工作價值。領導者的選擇能力和執行能力，取決于領導者的領導力。

眾所周知，戰略領導力正在成為企業致勝的關鍵。著名戰略領導力專家譚小芳老師表示，隨著市場變化速度越來越快、競爭日趨激烈，僅僅有低水平的執行力已經不能引領企業走向成功，所以，中國企業的總經理急需修煉戰略領導力。中國管理學界流傳著四句話：“思路決定出路、態度決定前途、細節決定成敗、戰略決定命運”。戰略是決定命運的關鍵。哈佛商學院前領導力研究項目主管、世界著名高管輔導師羅伯特。哈格羅夫強調，“比戰略重要的是領導力”。但對領導力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領導者中，誰的領導力發展尤為重要；二是諸種領導力中，什么樣的領導力發展尤為重要。對此，我認為，“在諸多領導者中，戰略領導者的領導力尤為重要，在諸種領導力中，戰略領導力尤為重要”。

家是專家的意思。專業，是我們對企業家的基本定位。企業家要是一個經營企業的專家，一個看不透行業實質、不懂戰略的人是不能稱為家的，所以企業家首要任務是要學會制定和實施戰略。有人強調執行，有人強調細節，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個方面。在“執行”與“細節”之上，有一個更重要的東西在決定著企業的命運與前途，那就是戰

略。美國人馬克。麥克內利挖掘我國《孫子兵法》的戰略智慧，寫了一本名叫《經理人的六項戰略修煉》的著作，非常有名，被微軟、IBM等企業推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰略，僅關注戰術和執行，就會給企業帶來災難。”今天，把美國學者的這句話奉送給中國企業家們，我想是非常及時也是非常必要的。

當眾多世界500強的CEO們在強調“現在是戰略致勝的時代”的時候，我們的企業家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰略設想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業的廣宣策略中不斷體現自身企業的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經常有上班族打此經過，所以決定在此設點”等等。似乎戰略及戰略管理已經婦孺皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業家思想上已經和世界接軌了。

未來，中國企業的競爭力將主要取決于企業家的戰略修煉。今天和未來的中國企業家，必須能夠做好戰略上的抉擇，塑造出企業的核心競爭力，善于分析和把握企業的戰略環境。如果中國的企業家在戰略定位、戰略境界、戰略思維、戰略運營、戰略底蘊等方面的修煉不到家，將會有相當多的中國企業出現戰略問題，爆發企業災難。如果中國的企業家不善于分析環境，不能把握時代的特點，企業就會迷失方向，遭遇難以預料的結局。如果中國的企業家不懂得利用資源、開發資源和整合資源，中國企業的能力、尤其是核心能力就不會培植起來，培植起來了也難以鞏固和發展。

首先，讓我們從戰略的源頭，仔細探尋戰略制定、管理的過程吧！在《三國演義》中最著名也最重要的戰略規劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對（”應對之法）。當時諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”劉備聞言后曰：“荊州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業之主，久后必歸將軍。（預測）”劉備從之，并在經過赤壁之戰、借荊州、西進取川后，果真成鼎足之勢。

我了解到，世界500強的企業都有兩個外腦，一個是法律顧問，一個是營銷（戰略）顧問。我們可以統計一下：國內的很多中小民營企業里幾乎都沒有一個好的營銷策劃部門，公司更沒有外聘營銷顧問這一職位，也不會聘請外腦——基本上，生產，策劃，營銷——老板是三位一體。“戰略太高深了”，這從來就是一個錯覺，而各位專家學者們所撰各種戰略管理方面高高在上的專著，則是起到了推波助瀾的作用。

譚老師則認為，戰略管理并不高深，問題是在于你如何去操作。戰略管理一句話就可以概括：戰略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認——中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。著名戰略領導力專家譚小芳老師表示，中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略的誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。

從20年前美國著名經濟學家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場書店林林總總的經管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業成功的奧秘，并且給

出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執行決定一切”，有人說“細節決定成敗”。沒錯，執行力、細節都是企業運營所必需的，是數學意義上的必要條件，那么什么是企業成長的充要條件？100多年來企業成長的實證經驗告訴我們，持續擁有一整套凸顯創新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業模式，是決定企業不斷成長、持續成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業戰略。沒有戰略的企業可以“火”一時，但“活”不了一世。

談到戰略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰略家，同時也是一位著名的哲學家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學史上的經典名著。《孫子兵法》所體現的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰爭規律；而成為后世在各個不同領域規律運用的典范。其哲學化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉化。

企業戰略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。而這種考慮，被稱為企業戰略管理。比如，中國有句古話叫“事不過三”，言下之意就是好事不會一直光顧你。當你連連順利的時候，你就應該注意了，此時要戒驕戒躁，不要被勝利的喜悅沖昏了頭腦，應該有居安思危的意識。

譚小芳老師了解到，李嘉誠多年來一直秉持這樣一個觀點：經商必須有正確的經營觀和使命感。他特別指出：企業在經營順利的時候，如果已持續擴張三年，就要對加大投入保持警惕。他說，如果連續出現三年的好光景，很多人會認為這是一種良性循環，以為這種大好局面會像四季輪回一樣一直持續下去，于是拼命地擴大經營。此時的狀況就有可能是投資戰線過長，攤子鋪得過大，給后續經營埋下危險的種子。因此，他經常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續賺錢，那就再好不過了。

然而，任何事情都不是一帆風順的，連續賺了三年，那么第四年誰能保證還會賺呢？所以，作為一位有前瞻性眼光的領導，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個經營思維，你就不用驚慌，因為不慌張，所以就能自如地處理事務，這時候智慧也就出現了，保不準在第四年還會出現贏利。

這就如“尺蠖蟲”，它在前進時總是弓著腰，前進兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時已經完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好？當然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業就要有這種想法。

戰略管理專家譚小芳老師認為，企業發展戰略必須建立在這具有普遍性規律的戰略管理基礎之上，“知己知彼，百戰不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業決策領導者又必須具備超越現實的戰略管理能力；在“非戰”、“非攻”、“不戰”的境界里，強調“百戰百勝，非善之善者；不戰而屈人之兵，善之善者也”，體現一種對待企業發展的哲學心態；《孫子兵法》作為世界兵學之經典的意義在于用時代的發展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學觀，企業決策領導者不能只是停留在謀略、戰術、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學啟迪！

圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時說，21世紀的圍棋

要超越傳統的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應從棋盤的整體去考慮。應該說，大思維源于大視野，這個思維即不是紅海思維，也不是藍海思維，而是戰略管理。

可口可樂的CEO郭思達曾向他的同事提出這么一個問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2 盎司。郭思達于是提出一個全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了。可以說，郭思達是站在盒子外思考的CEO.再看看國內的企業案例吧——我們從海爾集團的戰略發展歷史看總裁張瑞敏其人的戰略管理能力，在中國工業經濟發展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰略思想；1992年提出多元化發展戰略；1998年的國際化發展戰略；2002年的國際化戰略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業管理者的系統戰略管理的博宏與高遠。

可以說，戰略管理管理——在學生的眼里，是一門玄妙到高深莫測的大學問，可以學習一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬元錢。管理之父彼得。德魯克的一句話說的很經典“每當你看到一個偉大的企業，必定有人做出過遠大的決策。”我想，他講的是戰略；我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰略管理的意思。為什么這么說呢？

大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達的道理在于，戰略管理的制高點不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰略，其實就是對將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。

看起來很簡單的道理，但是現實中，我們的許多企業都在干著一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說的，企業除了營銷和創新，其他的都是成本，實際上現在的許多企業就在干這種不賺錢的事情，我在調研過程中發現很多企業確實是在干著只增加成本，而不賺錢的大事！重生產輕營銷，幾乎是所有生產加工型企業的慣性思維，他們的腦子里總是充滿了對產品的精益求精精神，卻沒有用心去了解市場的需求變化，雖然質量是免費的，但是只有客戶需要的質量才是免費的！

有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，譚老師認為，主要表現為如下：

1、缺乏長遠發展規劃，戰略變化頻繁；

2、盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化；

3、戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；

4、對市場和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

5、企業戰略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰略目標；

6、企業戰略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃；

7、有戰略思考，但沒有形成科學有效的戰略管理和信息化管理體系，導致企業戰略流于形式，無法得到貫徹執行。

比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業曾經流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業花了20萬買斷了一個大酒店的專供權，卻只派出一個、兩個促銷員；在廣告投放上，犯這種低級錯誤的就更多了，有的花了300萬請了個著名影星作為形象代言人，而沒有預留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業為了打造品牌準備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個業余設計師做畫面設計。這也就那怪，很多曾經紅極一時的大企業被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。

今天，我們一提到巨人，就想起了網游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業服務的戰略平臺，一提到格力就想到空調，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節能轎車，一提到聯想就想到電腦，一提到萬科就想到地產，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業符號與其所在的市場形成了緊密的關聯，甚至成為它所在行業的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權和影響力。這就是企業進行戰略定位和戰略規劃的結果和例證。筆者認為，縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略管理，即以資源為本的戰略管理、以競爭為本的戰略管理和以顧客為本的戰略管理。

總之，多年的咨詢實踐告訴我，一個企業的“大成功”（例如：連續三年業績翻番）往往是戰略管理的成功。戰略有問題，單純靠改善內部運營效率，業績改善的效果有限。企業戰略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質，這也就是戰略布局。譚小芳老師強調：只有解決了戰略問題，企業才談得到生存與長遠發展！

第三篇：公司戰略

從公司的創立之日起，在未來七年或更長的時間，以品質為競爭前提，以承擔社會責任、造福社會為中心，以“互聯網金融”“移動互聯網”“大數據”“云計算”等相關產業大發展為契機，著力產品，立足行業，發展關聯產品，把公司打造成亞洲一流的P2P在線借貸平臺服務商。在此戰略的基礎上，公司將未來的發展劃分為三個階段：

第一階段發展期（1—2年）

立足重慶、輻射川渝地區。建立完善的P2P在線借貸平臺和借貸機制，客戶瞄準擁有閑余資金的人群。進而推進產品移動互聯應用和融入社交元素，以此擴大客戶。

第二階段成長期（3-4年）

充分利用重慶亞洲最大云計算基地的便利，自主研發云計算和大數據系統。為用戶提供更好的服務。將產品內容拓寬到如P2P助學貸款，分中心全面覆蓋中西部大眾城市并在長三角、珠三角等經濟龍頭區域建立分公司。

第三階段完善期（5-7年）

嘗試O2O,全面覆蓋中國，并逐步在東南亞、中亞等區域設立分支機構。

第四篇：戰略管理工作的領導力重心是什么？

戰略管理工作的領導力重心是什么？中國管理學界流傳著四句話：“思路決定出路、態度決定前途、細節決定成敗、戰略管理決定命運”。戰略管理是決定命運的關鍵。哈佛商學院前領導力研究項目主管、世界著名高管輔導師羅伯特·哈格羅夫強調，“比戰略管理重要的是領導力”。但對領導力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領導者中，誰的領導力發展尤為重要；二是諸種領導力中，什么樣的領導力發展尤為重要。對此，我認為，“在諸多領導者中，戰略管理領導者的領導力尤為重要，在諸種領導力中，戰略管理領導力尤為重要”。這樣，我們由對“戰略管理”的思考引出了三個重要概念：即領導、戰略管理領導和戰略管理領導力。

一、為什么要研究戰略管理工作領導力？

什么是戰略管理？戰略是軍事戰略管理工作的簡稱，《簡明不列顛百科全書》定義為在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。我國《辭海》定義為籌劃和指導戰爭及非戰爭軍事行動全局性的方略，泛指對長遠的、全局性的、高層次重大問題的籌劃與指導。

現在，“戰略管理”一詞在國內外眾多領域和層面得到使用。有國家層面的發展定位，如，黨中央強調21世紀頭二十年是我國發展的重要戰略管理機遇期，說明當代中國現在正處于特殊的重要發展時期，機遇和挑戰前所未有，必須抓住機遇，戰勝挑戰，推進發展；有企業界人士的覺醒之言，如，21世紀中國企業將進入戰略管理時代，因為市場發育更加完善，對外開放程度不斷提高，企業不能仍以低成本、高能耗為優勢，需要以正確的戰略管理取勝；有外交關系的專業用語，如戰略管理合作伙伴關系等等。

“戰略管理”一詞在有關人才論述方面則更多，比如，有人才戰略管理的提法；有對于領導干部素質要求的提法，如要求領導干部要具有世界眼光和戰略管理思維，強調當今的各級領導干部，尤其是中高級的領導干部更加需要寬闊的眼界和大局意識，具有戰略管理工作頭腦；有科技領域對于特殊規格人才需求的提法，如國家人事部《留學人員歸國工作“十一五”規劃》中提到“集中力量重點引進一批世界一流的科技領軍人物和戰略管理科學家”。誠然，人才是中國可持續發展最緊缺的資源之一，而戰略管理型人才，尤其是戰略管理型的領導人才，更是稀缺資源。

中國管理學界流傳著四句話：“思路決定出路、態度決定前途、細節決定成敗、戰略管理決定命運”。戰略管理是決定命運的關鍵。然而，哈佛商學院前領導力研究項目主管、世界著名高管輔導師羅伯特·哈格羅夫則強調，“比戰略管理工作重要的是領導力”。但對領導力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領導者中，誰的領導力發展尤為重要；二是諸種領導力中，什么樣的領導力發展尤為重要。對此，我認為，“在諸多領導者中，戰略管理領導者的領導力尤為重要，在諸種領導力中，戰略管理領導力尤為重要”。這樣，我們由對“戰略管理”的思考引出了三個重要概念：即領導、戰略管理領導和戰略管理領導力。

二、領導與戰略管理領導

什么是領導？古今中外對于領導的定義眾說紛紜，可以說，有多少人研究，就有多少種定義。中西方由于文化差異，定義的方法也不完全相同。

在西方領導學產生發展的一百多年中，眾多理論流派從不同角度對什么是領導進行過研究和界定。據統計，已經形成了多達65種不同的分類體系。但歸納起來不外乎兩個視角：一是從領導者個體特征的角度來定義，認為領導是個體所擁有的能夠使他們引導其他人完成任務的特質或能力。如馬克斯·韋伯就認為，“領導是一種影響他人的力量源泉”。二是從領導活動中存在關系的角度來定義，即從領導與組織、領導與被領導者之間，領導活動與領導目標之間的關系來定義。如喬恩·P·豪威爾提出：“領導是個人用來影響團體成員，以實現團體目標的一個過程，并且團體的成員認為這種影響是合理的”。這兩種定義的區別在于，將領導定義為領導者所具有的特質，意味著領導力只是少數人所具有的一種能力。西方領導學早期對領導的理解大多局限于此。而將領導定義為一種關系或過程，表示領導并不是僅僅存在于領導者身上的特征，而是發生在領導者和其追隨者之間，領導者與環境、目標的一種交互活動，這就為更多的領導者的培養和領導力開發提供了理論依據，開辟了廣闊前景。

中國傳統文化對于領導的定義，大致可分為三個視角：一是從價值取向角度來界定領導內涵，中國古代“堯舜心傳”的故事就是典型。堯禪讓帝位于舜，告其治國之精妙：“惟精惟一，允執厥中”（《尚書·大禹謨》），即只有持中道，公正、公平地處理問題，才能當領導，強調了領導者應有的價值取向；二是從領導能力、領導功能角度來界定領導內涵。韓非子曾以“造父御馬”的寓言提出自己對領導的看法。造父正在鋤地，有父子乘車而過，馬驚不走，兒子下車在前拉車，父親緊隨其后用力推車，還請正在鋤地的造父幫忙推。造父收起農具，跳上車子，坐在駕車的位置上，理順韁繩，揚鞭策馬，駕車而去。在韓非看來，領導是對國家或某種局面具有駕馭能力的人。三是從領導者必備的素質、素養角度來界定領導內涵。孔子提出：“政者，正也。”就是強調只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有資格當領導。孔子又進一步強調：“道千乘之國，敬事而信，節用而愛人，使民以時”（《論語·學而》）。即作為一個大國的領導者，要忠于職守，取信于民，勤儉節約，愛護下屬，根據他們的時間來安排工作。

現代領導學強調，領導不能離開被領導者，不能離開一定的組織或團隊而存在。具有一定規模的組織一般都有三個層級，即戰略管理領導層、運行層和團隊層。而處于戰略管理領導層的領導者，尤其是主要領導，就是戰略管理領導者。所以戰略管理領導人通常是指一個組織的領導班子成員，尤其是指高層次的主要領導者。廣義上說，戰略管理領導可以泛指一個組織或團隊的領導成員。

戰略管理領導力，主要是指與戰略管理領導者職位權力與非職位權力相統一的領導力。英國著名領導學專家約翰·阿代爾曾說：“戰略管理領導人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事。”這種能力概括地說，就是戰略管理工作領導人應具備的為整體行事的能力；同時，它也常常泛指一般領導者的能力建設與開發中那些帶有根本性、關鍵性的領導能力，這就涉及到每一個領導者的領導力發展了。所以，戰略管理領導力最本質的含義就是戰略管理領導人（或每一個領導者）的核心領導力。

三、戰略管理工作與戰略管理領導力

首先、要深入理解戰略管理工作領導力的本質和特點，自然不能不從它與戰略管理的內涵及其關系的分析開始。通常認為，戰略管理工作具有三個最基本的要素，即戰略管理工作是一種思想，一種計劃，一種行動。戰略管理工作的本質和起點是思想；法國著名戰略管理家博弗爾就說過：“戰略管理工作就是思想方法。”戰略管理工作的目標和終點是行動，否

則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計劃、方案，借助于計劃、方案和戰略管理工作實施的主體，即戰略管理工作家、戰略管理工作領導者，使三者構成完整的有機整體。因此，從角色上說，戰略管理家包括戰略管理工作思想家、戰略管理工作謀劃家、戰略管理工作實施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領導者擔任。戰略管理領導者的戰略管理思想創新、計劃制定、指揮實施能力都屬于戰略管理工作領導力研究的范疇。

其次、戰略管理工作領導力的內涵也同戰略管理工作研究的價值取向密切相關。戰略管理工作研究的主要價值取向是全局性、前瞻性、主動性和可行性，其相對應的戰略管理工作領導力，就是整合力、預見力、創造力和執行力。因此，戰略管理工作領導人的行為價值取向和戰略管理工作領導力內涵具有一定的對應性。

第一、全局性（整體性）與整合力。戰略管理工作領導人首先必須站在全局，著眼和著力于全局觀察處理問題，要有明確的認識全局、把握全局、掌控全局、使局部服從和服務全局的意識、眼光和能力。所謂整合力，就是能否有效地將組織內部和外部的各種意見、資源調動整合起來，形成合力，為一定的全局服務。這是戰略管理工作領導力的本質要求與基本價值定位。

因此，戰略管理工作領導人的素質應該具有四種特點：一是全局性，即認識處理問題具有全局的高度；二是包容性，即為人要有氣度，在社會多樣化、多元化條件下，包容性對于戰略管理工作領導人來說，就不僅是一種涵養，更是一種領導能力和領導智慧，他們必須包容種種意見，包容各種人才，能容天下難容之事，才能從容應對各種復雜事物；三是堅韌性，即處事要有忍耐度，能勇于承擔種種責任，忍受各種困難和磨練，甚至承受種種責難、誤解和委曲；四是睿智性，即觀察處理問題表現出不同于常人的聰慧，有對事物反映的敏銳性和處理問題的獨到之處。

第二、前瞻性與預見力。戰略管理工作研究總是未來取向的。所謂“人無遠慮，必有近憂”，戰略管理工作領導者應該努力做到深謀遠慮，想得深，看得遠，善于把握事物的發展趨勢，才能引領組織和團隊發展進步。“沒有預見就沒有領導，沒有領導就沒有勝利”。他在黨的七大口頭報告中說，一個領導，“坐在指揮臺上，如果什么也看不見，就不能叫領導。坐在指揮臺上，只看見地平線上已經出現的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領導。只有當著還沒有出現大量明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領導。”前瞻性和預見力，是戰略管理工作領導力的基礎和前提，因為戰略管理構想和戰略管理制定要以它為基礎。

第三、主動性與創造力。當今時代，對于領導者的責任與使命已基本形成共識，即領導的責任就是“順應潮流、引導歷史”，特別在全球化背景下和轉型時代，領導者的使命，就是“適應變化，引領變革”。所謂引導或引領，就是講的主動性，戰略管理研究的根本目的是為了爭取全局上的主動。一個處處被動的領導者，沒有資格談論戰略管理工作。主動性是戰略管理成功的關鍵和核心，也是戰略管理領導者的基本素養與核心能力。而領導者的創造力，則是獲得戰略管理工作主動性的根本保證，無論是“紅海戰略管理”還是“藍海戰略管理”，要靠掌握主動權，才能取得勝利。如何才能掌握主動權？關鍵靠創造。機會只給予有準備的人，主動去發現、把握的人，化被動為主動的人，這一切，都需要創造和創造力。領導者尤其是戰略管理領導者的創造能力，包括觀念的創新、思路的創新、體制與機制創新以及創新型人才的培養和創新文化環境的營造等等。

第五篇：公司管理戰略

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