第一篇：z領導力與企業文化

基于企業文化的領導力培養領導力的概念

領導力的概念，在廣泛的學術研究與發展過程中有不同的解釋體系，頗難定義。早初的研究中，多從個人特性、素質方面去研究，認為領導力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質，認為不可復制與培養，其結果就是阻礙了領導力的培養。這種觀點沒有注意到領導力在領導過程中的動態性與交互性。有的學者也認為領導力是發生在領導過程中起作用的因素的總和、合力。如領導職能、領導體制、領導素質等多種因素。20世紀90年代，廣為認可的是約瑟夫·羅斯特的定義，即“領導力是一種意圖實現實質性變化以反映其相互目的的領導者與被領導者之間的影響關系。”這種觀點體現了領導者與被領導者是一種合作關系。學者們逐漸認為領導力是人與人在特定的社會形式下的一種關系。領導力是一個動態的、上下交互作用的過程。領導過程發生于團體內部，領導力不只是存在于領導者身上的某種特質，更是發生在領導者與下屬之間的互動過程。過程意味著領導者影響下屬，同時也被下屬影響。領導力是一個相互影響、相互依存、相互作用的過程，涉及高層、中層、基層領導及下屬員工。這樣，領導力體現的不僅是個人的領導力，而更是組織的領導力。領導力是組織中存在的，每個人都可能具有，可以通過學習而具備的能力，企業里的任何一個角色都有發展領導力的需求。領導力培養是通過激發團隊的熱情，使所有員工全力以赴，來共同完成一個目標的實踐過程。領導力的動態過程，是有一個共同的目標指引的。波恩斯對領導力的定義即為：“領袖勸導追隨者為某些目標而奮斗，而這些目標體現了領袖及其追隨者的共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想。”領導力培養方法的研究

在領導力培養的方法中，有很多種，就培養主體而言有兩種，一是企業對領導力的培養，二是企業領導者的領導力自我培養。

在具體的領導力培養方法上，還有“輪崗計劃”、“導師制”、“發展性工作委派”、“體驗式學習”等，人們在方法上更加注重學習的實踐性，在實踐上開發領導力。但對領導力的培養還沒有成為一個系統來開發，成為一種企業文化來營造。在領導力的培養上，中國企業往往只重視領導力培訓這個階段，而且這種培訓多放在課程培訓，比如說兩到三周或是一個月的培訓，甚者脫產學習一兩年，讀MBA課程等。這種培訓與學習結束之后，缺乏后續學習與工作，缺少能發揮所學，在培訓設計上缺乏一種連續性思維。一個企業要想在真正意義上培養一個領導的話，幾周的培訓是起不了多少作用的，更需要的是后續工作的支撐。比如：定期將他們組織起來做一些回顧與反思，看是否在工作中運用了相關理論，領導力是否得到提升與改善，進行不斷的學習。然而這種后續工作的安排與支撐，更核心的是需要一個開放的企業文化。這種企業文化能創造學習與實踐的環境，提供文化與制度的支撐。如許多中國企業的高層領導人，在海外經過很多培訓，領導理念與技能都很好，但回到國內企業后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態。所以，當一成不變的企業文化環境限制領導力技能的發揮時，就需要對企業文化進行變革，重塑企業文化以適應領導力的發展。3 企業文化與領導力培養

1、企業文化的含義及其作用

企業文化理論誕生的標志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業文化——現代企業的精神支柱》，之后在他們合著的《公司文化》里，對企業文化定義為：企業文化是一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。雖然企業文化在后來的研究中有不同的定義，但一般來說，企業文化是指被全體成員共同認可的企業經營的觀念、價值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業文化包括企業員工的理念、價值觀、共同愿景等方面，廣義的企業文化還包括企業的品牌、管理制度、公共關系等方面。

企業文化是企業核心競爭力的基礎與靈魂，對企業的經營具有巨大的作用。企業文化通過改變員工的舊價值觀念，培育其認同、歸屬感，在組織與成員之間建立依存關系，使個人的行為、思想、習慣等與整個組織達到有機結合，形成相對穩定的文化氛圍，凝聚合力，激發員工的主觀能動性，努力達成組織的共同目標。具體說來有凝聚作用、導向作用、規范作用、激勵作用和育人作用等，其中企業的育人作用起到核心，企業文化的眾多作用或功能，正是通過企業文化內化于人，在人的身上養成，通過育人來逐步實現、發揮它的功能與作用的，對身在其中的領導人與員工的領導力培養均是這樣。

2、企業文化對領導力培養的作用

2.1文化對領導力培養的前提見解

領導力的培養固然可以對領導力的內容進行分解提煉，逐項訓練、培養。但是其前提卻需要，也必然有文化的基因為這種分解提供基礎，同時也為這種養成提供社會文化環境支撐，為領導力培養提供方向。在中國傳統文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。領導力的培養是通過自身內在品德的修養提高而養成的，即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”，由內而外的“內圣外王”之道。要達到對家、對國、對天下的領導，要從修身做起，修身的工作即是“格物致知正心誠意”，通過格物致知找到一個正確的價值觀、理念，以此修正自己，真誠去實踐，便是修身之工作。這就是通過文化，具體的說是文化的價值觀來培養領導力。在道家那里不提倡有為的領導，而是通過個人自治，即個人能自己領導自己，秩序自會井然有序，如“小國寡民”世界，達到無為而治。故領導力之培養是受文化的深層影響的，并在一定的文化情境中認可、融合養成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化視野里，領導力的品質多少是存在一定的差異的。

2.2企業文化對領導力培養的作用

企業文化，作為文化嵌入企業的一種文化形態，它的養成與存在，培育著企業的員工與領導人，并為其所接受，必然對特定情境下的企業領導力產生影響。企業文化對領導力的培養首先起到的是一種導向作用。企業文化提供了領導力培養的一種價值標準，一種形象指向，一種路徑指引。具體說來，企業文化的價值觀，提供了一個我們想要怎樣的領導力，怎樣的領導力適合我們，因為正如前面我們對領導力的定義所說的，領導力是一個動態的、交互的過程，領導者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價值觀的領導力才能導致兩者的互動作用，才能會彼此接受，才會有領導的影響力。企業文化正是能提供給領導者與下屬一個共同的價值觀，一個共同的愿景。不能適應企業文化價值觀的領導力培養都是失敗的，它不符合企業的文化，就很難推動下屬的行動，形成一致的行動來完成目標。所以在不同的企業文化中對領導力的具體要求是不一樣的，對領導力的內容、形象要求也是有出入的。前段時間，《哈佛商業評論》里有一篇文章，就談到GE輸出的領導有很大比例是不成功的。這一方面是因為他以前在GE的工作經歷、做領導的經歷，和他目前崗位之間的匹配程度不是很高，但另一方面也是因為領導力是依賴環境的，是依存于一定的企業文化中的，特別是企業的價值觀，到了新的企業，新的企業文化環境，原來的領導力就無效了。

4在企業文化的發展中推進領導力培養

領導力培養在方法上固然有很多，但基本停留在技術層面的東西是不夠系統的，容易半途而廢。要有一個系統的且適合本企業的領導力培養方法，就需要從深層影響領導力培養的企業文化來尋求，找到適合本企業的領導力培養方法。下面就企業文化的發展，從企業文化的角度探討企業領導力培養，提幾個建議。

1、注意企業文化的建設與再造，文化塑造領導力。從企業文化與領導的交互作用分析，可以把領導因素分為領導角色和領導效能，領導角色對企業文化具有影響作用，企業文化導致了管理行為或決策模式選擇等偏向，進而對領導效能也具有影響作用。有效的領導力是在一定的企業文化中塑造出來的。企業的價值觀影響領導力的愿景目標，企業文化內核的思維模式影響決策思維，企業文化的行為模式影響執行力。只有注意建設好的企業文化才能促進良好的領導力的培養與發展。然而，對于老的企業來說就存在一個文化再造的問題，以適應領導力培養的變革。先進企業有一個文化再造的問題，落后企業更有一個文化再造的問題，在促進企業發展過程當中，文化再造是推動企業前進的原動力。進行企業文化再造的最根本的問題就是企業共同價值觀，一方面是領導者價值觀對于企業領導力文化再造的影響，二是員工價值觀對他的影響，再有就企業原有文化對于新文化的影響，這涉及到企業內個體、群體以及社會三個層面。企業文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領導層和管理層的領導力。

2、從企業文化的價值觀培養領導力。以企業的價值觀為本，培養領導者與員工的價值觀認同，使其認同企業的價值觀，理解企業的宗旨、遠景、使客戶滿意，而不是將制度放在第一位。通過文化、價值觀教育，讓領導者與下屬員工提升內在素質，取得價值觀認同，還要適時崗位輪換，要讓其看到，如果干得好，會有光明的未來。同時，也還要給予他們同高層領導溝通的機會，一個人只有經常跟上級溝通，得到領導者的賞識，他就有了歸屬感，這就是培養價值觀的認同感。

3、企業設計一套全面的HR體系，這包括招聘和選拔、培訓和開發員工、員工流動、獎勵系統及勞工關系等。企業文化一定程度上是企業的制度決定的，需要制度來推行，在HR體系中要一以貫之的統一、貫徹企業的價值觀。最好從招聘開始就進行領導力的測試與價值觀的認同考核，盡量招聘認同公司企業文化和價值觀的員工。英特爾的“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工，并因材施教對員工進行領導力培養，使新員工取得價值觀認同。

第二篇：領導力與企業文化

領導力與企業文化

企業培訓戰略是為了企業面臨著不斷變化的競爭環境，另一方面又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環境將極大地限制領導力技能的發揮。

發展領導力已經成為中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。領導力培養正在越來越多受到多方的重視。但是我們發現，大多數企業都面臨同樣一個難題：培訓與效果出現差異。這是為什么呢？

在對中國企業進行了大量培訓之后，作為對企業領導力和管理行為研究，對中國企業的領導力培養，提出自己的建議與大家討論。

企業總是面臨著不斷變化的競爭環境。企業又總是在很多方面“以不變應萬變”，如思想、觀念、態度，以及文化。而企業固態的文化環境將極大地限制領導力技能的創造性發揮。事實上，這不僅關系到領導力發展的一個方面，對企業來說，管理方面的任何改變和創新，都將只能在一個靈活而開放的文化環境中發生和發展。

領導力讀解

面對越來越激烈的國際化競爭，中國企業如何來培養未來的領導力？我目前在國內給一些中國企業培訓過程中發現：中外企業界對領導力的定義有一定的差別。中國企業的領導者還是更傾向于命令與控制；形成這種情況有它傳統文化因素的影響。

但我們知道這種傳統的方式已經跟不上時代，中國企業的領導者應該向更加靈活與開放方向轉變。就我的觀察，現在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。

中國企業的領導者不善于授權，這種不善于授權會影響領導者整個領導能力的發揮。

領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領導，正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設想。

領導力催生

面對國際競爭環境，中國企業在培養領導力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯誤？中國企業往往只重視培訓這個階段，沒有把培訓放在系統戰略的高度和位置；比如說兩周或是一個月的培訓結束之后卻沒有后續監督、檢測、評估流程化工作。但是，一個企業要想在真正意義上培養一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而后續的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。

培訓也需要創造一種創新的企業文化，創造一種學習、實踐、變革的環境。管理大師彼得·圣吉說：什么樣的組織在當今的世界經濟環境中能夠成功——學習型組織。為什么呢？因為學習型組織意味著要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業在培訓的設計中有這種連續性的思維方式，就能在領導力培養上有所收獲。

再有一點就是，在企業里參加培訓的人，往往不是一把手。一把手往往認為你是我派去學習的，你應該為我所用；可受訓者常常覺得：培訓之后最欠缺的，是一把手對他們的支持。而一把手又不同程度的對受訓者加以否認；我們都知道，一把手的態度將直接影響到高級經理人領導力的發展。而這，又涉及到企業文化。

領導人文化

我們常說企業文化是領導人文化，那塑造您所說的這種學習文化，需要領導人具備一種什么樣的態度？究竟兩者誰是第一推動力？

譬如說開放的態度，對創新接受的態度。這里的創新當然也包括管理的創新。而其實，領導者的態度是受到企業文化的影響。可以說，什么樣的文化造就什么樣的領導者。在一個開放的企業文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領導者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負面的態度。

另一方面，關心別人，以誠相待，對于領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑒別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被糾正。

用什么來鑒定領導力的好和壞？取決于領導人的業績。業績包括很多內容，譬如：銷售目標、財務方面的利潤指標，或者在執行新的組織架構和戰略方面的評估，或者團隊人員的流動等等。

通過我的調研和觀察，我發現中國企業在三個方面有所欠缺。第一個就是企業的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業的品牌打出去？第二個就是企業的研發能力，第三個就是企業的創新能力。而這三個方面恰恰關系到中國企業領導力的發展。

企業應該如何在這三個方面發展領導力呢？最重要的是需要一個良好且有效的企業文化。在這樣的環境之下，這三個方面才能成長起來。

很多企業都意識到培養領導力的重要性，但又普遍受困于后備領導團隊的建設。不是每個人都是天生的領導，這意味著團隊里的每一個人都需要培訓。接受培訓非常重要，但是培訓以后的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以后要創造和注入一種新的企業文化血液。在這種企業文化里，他能發揮所學。很多中國企業的高層領導人，在海外經過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業之后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態。當然這不僅僅是中國企業的問題，在西方企業中一樣存在。

有效的領導力之一，就是領導人能改變企業文化。不管領導人的領導力多么強，如果企業文化是陳舊的，領導力也發揮不出來。很多企業管理層在參加培訓時，也認為最大的挑戰是重塑企業文化。大家都意識到：雖然學習能帶來很多啟發，但是要將它們實踐出來，還需要企業文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業文化的挑戰，這需要有人站出來，有勇氣改變現狀。

領導者與管理者的角色

一個優秀領導者能在不同的發展層面不斷的創造新企業文化。他們的工作是無形的，看

不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。在創造這種文化之后，優秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。

企業管理者的眼光是短期效應，以任務為導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰略性，他們更重視與人打交道建立人際關系。領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，各有所不同。

第三篇：企業文化領導力

企業文化領導力(精選多篇)

企業文化是領導力的第一推動力

今天，一方面企業面臨著不斷變化的競爭環境，另一方面企業又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環境將極大地限制領導力技能的發揮。毋庸置疑，發展領導力已經成為中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。領導力培養正在受到越來越多地重視。但是很多企業都面臨同樣一個難題：培訓多多，效果寥寥。這是為什么呢？

中國企業家在誤讀領導力

中國人對領導力的定義和世界趨勢是不一樣的。中國企業的領導者還是更傳統地傾向于命令與控制。顯然，這

種陳舊的方式已經跟不上時代，中國企業的領導者應該更加靈活。現在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。第二，授權。中國企業的領導者不善于授權，這種不善于授權會影響領導者整個領導能力的發揮。第三，愿景能力。領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領導，正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設想。

僅僅培訓，催生不了領導力

中國企業往往只重視培訓這個階段，比如說兩周或是一個月的培

訓，結束之后卻沒有后續工作。但是，一個企業要想在真正意義上培養一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而后續的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他

們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。這需要一種企業文化，它能創造這種學習和實踐的環境。

管理大師彼得?圣吉說：什么樣的組織在當今的世界經濟環境中能夠成功——學習型組織。為什么呢？因為學習型組織意味著要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業在培訓的設計中有這種連續性的思維方式，就能在領導力培養上有所收獲。

有什么文化，就有什么領導人

我們常說企業文化是領導人文化，因此，塑造這種學習文化，需要領導人具備開放的態度，對創新接受的態度。這里的創新當然也包括管理的創新。而其實，領導者的態度是受到企業文化的影響。可以說，什么樣的文化造就什么樣的領導者。在一個開放的企業文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領導者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態度。相反，局限于眼前而不能接受

新鮮的事物，就是非常負面的態度。另一方面，關心別人，以誠相待，對于領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑒別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被指正。

領導力的好和不好，用什么來鑒定？取決于領導人的業績。業績包括很多內容，譬如：財務方面的指標，或者在執行新的組織架構和戰

略方面的考量，或者團隊人員的流動等等。目前中國企業至少在三個方面有所欠缺。第一個就是企業的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業的品牌打出去？第二個就是企業的研發能力，第三個就是企業的創新能力。而這三個方面恰恰關系到中國企業領導力的發展。

領導者要敢于創造新文化

不是每個人都是天生的領導，這意

味著團隊里的每一個人都需要培訓。這就好像不會有人愿意讓沒有受過訓練的牙醫幫他鑲牙一樣。接受培訓非常重要，但是培訓以后的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以后要創造一種企業文化。在這種企業文化里，他能發揮所學。很多中國企業的高層領導人，在海外經過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業之后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態。當然這不僅僅是中國企業的問題，在西方企業中一樣存在。

有效的領導力之一，就是領導人能改變企業文化。不管領導人的領導力多么強，如果企業文化是陳舊的，領導力也發揮不出來。ibm曾經也有去不掉的文化dna，比如：他們曾經過于關注大型計算機。1993年，當個人電腦沖擊市場的時候，ibm失去了這個機會，導致一年損失了70億美金。這就是因為他們長期禁錮在老的文化dna里，雖然ibm領導人的智商和情商都很高，但還是沒法

避免這樣的錯誤。

中國企業目前面臨最大的挑戰是重塑企業文化。很多企業領導人都

意識到：雖然學習能帶來很多啟發，但是要將它們實踐出來，還需要企業文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業文化的挑戰，這需要有人站出來，有勇氣改變現狀。優秀領導者能創造企業文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。在創造這種文化之后，優秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。

第四篇：馬云 談企業文化與領導力

馬云 談企業文化與領導力

講到文化和領導力，馬云首先從分析制度和文化的關系開始。一個企業最重要、最有價值的東西是什么？西方的企業管理理念根植于其強大的法治文化，因而非常強調制度的重要性。許多企業向西方學習管理時，往往制定一條又一條的規章制度，恨不得把每個員工從頭管到腳。

對于這樣的觀點，馬云不敢茍同。馬云認為，制度有其天然的缺陷。首先沒有人愿意在制度的條條框框下干活，制度越多，員工干得越不開心，企業何來活力？其次，制度再多，總有制度無法到達的地方，況且，再嚴密的制度，總能找出規避的辦法。在制度之外，如何引導員工如企業所愿地做事，馬云認為只有“文化”。

“中國不缺制度，很多倒下去的國有企業，規章制度多到負責制定的部門自己也搞不清楚。但是沒有很好的企業文化，制度再多，得不到執行，最后還是空的。”

馬云認為，企業文化的精神內核是一種油然而生的使命感。一群人因為有了共同的目標或者說使命感而組織起來，從而產生了比離散的個人更為強大的力量。因此，使命感對于一個組織來說是必不可缺的。尤其是當一個公司成為行業的先驅和領軍者時，因為沒有可以模仿的對象，“企業如何往前走，這個業務做與不做，全賴使命感來驅動和抉擇。”

“每一個企業都要找到自己的使命，根據這個使命才有你的行動準則和方向，你才知道去哪里。”

馬云以我們自身的成長為例，正是因為在成長過程中父母老師耳提面命，千叮萬囑，才塑造出我們每一個人生活的觀念、行為的準則。“文化是一定要訓練和考核的，不訓練不考核是沒有用的”。

馬云認為，企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進（加入企業），進則必須信，不信則換（換工作）。進入企業，你就必須以積極心態去適應企業文化，轉變自己的價值觀。

在討論領導力時，馬云強調，領導力首先不是權力，而是責任心，責任心多大舞臺有多大。

繼而馬云比較了員工和領導崗位的不同。他說，做為員工你首先是為自己干，別人也不應該用焦裕祿的標準去要求他。如果要模仿或者學習，也沒有必要學習離自己太遠的比爾蓋茨，你身邊的人就是你學習的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態去學習。

但是成為一名管理者就不一樣了。“你是經理，別人的成功才是你的成功，向你報告的7個人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂，他們家庭的快樂都跟你有關系的。”所以馬云強調，在阿里巴巴，要提拔一個人做經理，首先要考核的是他愿不愿意為底下人負責。除了價值觀，馬云認為，做一個好領導，還需要考核三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。他尤其強調胸懷的重要性。他說，10個能干的人9個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領導，需要能夠包容他們的胸懷，“心中能夠容納千軍萬馬。”

和忻榕教授的互動

忻榕教授和馬云的對話成為當天課程精彩的一章。

作為杰出的組織行為學教授，早在2003年，阿里巴巴還處在成長期，忻榕教授就曾經到訪阿里巴巴并且為其高管授課，此后，她一直關注阿里巴巴的成長和發展。

忻榕老師首先充分肯定了馬云的開誠布公，然后循序漸進地用一個又一個緊密關聯的問題向馬云發問。從如何考核價值觀，到HR在企業文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、組織部、馬云本人在企業文化考核中的角色，到如何向引進的人才灌輸阿里巴巴既有的企業文化，再到如何保持創業的激情、創業者應當具有何種的心態，在忻榕老師的諄諄誘導下，馬云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起來。

阿里巴巴的六大價值觀和企業文化是一開始就有的，還是逐步梳理出來的，又怎樣成為一系列龐大的考核標準的，忻榕老師提出的這個問題成為本次講堂最受關注的壓軸戲。馬云向中歐的同學校友詳細介紹了六大價值和企業文化的創建過程：阿里巴巴從95年開始創業，前期一直起起落落，但是整個創業團隊一直充滿了激情、干勁和團結，這些基因成為阿里巴巴企業文化的基礎。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的啟發，阿里巴巴開始真正關注起來企業文化，然后開始提煉總結，并且根據企業的發展不斷地納入新的內容，從最初的孤獨九劍，到后來的六脈神劍，到納入眼光、胸懷和超越伯樂后發展成為今天的九陽真經。

在問答環節，還有許多中歐的校友同學熱情地向馬云發問，探討關于創業、融資、團隊建設、如何和PE相處等諸多方面的問題。作為一名成功的企業家，馬云以自己的親身經驗和體悟為這些校友同學撥云見霧，答疑解惑。

第五篇：企業文化和領導力--馬云

企業文化和領導力

主持人：各位同學，早上好。歡迎大家在溫暖的冬日齊聚在中歐的校園。在劉院長熱情洋溢的演講中，我覺得只有馬云才能夠繼續下去來鎮住這樣的激情。

今天我們談論的話題，是企業文化和領導力。企業文化看上去非常抽象，但卻無時無刻不在影響著我們企業的成敗。它是企業的靈魂、生命、也是成功企業不可復制的核心的要素。而企業的創始人，他的信念，他的價值觀，對企業文化的塑造起著至關重要的作用。

在今天，風起云涌的創業大潮中，真正敢用企業文化這一面大旗來獨樹一幟的企業家是寥寥可數。因為獨特的企業文化可能會引起爭議，在企業文化的設定和執行上也可能是困難重重。但獨特性和它的不折不扣的執行，也正是企業成功的關鍵要素之一。

今天，我們邀請來的馬云，這位嘉賓，大家都非常熟悉。大家想一想，當初，他帶著自己的夢想，帶著給自己的一份承諾，領著自己的團隊，在激烈競爭的市場上去廝殺。99年的2月，他在杭州湖畔，對著十八位創業成員，熱情洋溢的這么說著：“我們在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著朝前沖的時候，你們都別慌，你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他對創業團隊的激勵，不難看到今天阿里巴巴的成功。馬云當初提出了三個目標：我們要成立一家能生存百年的公司；我們要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十名。這是99年，11年過去了，按照他當初提出的目標，夢想早已成真。這就是阿里巴巴集團主席和首席執行官—馬云先生。今天，馬云先生已經到場，讓我們再次以最熱烈的掌聲歡迎他與我們分享領導力與企業文化。

馬云：非常榮幸能到中歐商學院來，這里給中國經濟帶來了很多活力，也給阿里巴巴的發展輸送了很多人才，我們很多阿里巴巴的高管都在這里學習，而且我覺得我們中國最好的商學院可能還是中歐。剛才劉院長熱情洋溢的講話，我聽了也狠感動，大家對馬云的了解，對阿里巴巴的了解，我覺得很多東西是通過媒體，通過朋友來了解。我覺得有時候有點難為情，比如說到馬云怎么怎么厲害，怎么怎么能干，其實我認為我是一個很平凡的人。今天我希望有一個時間能和大家進行徹底的溝通和交流。

很多人說做商人要有所謂的背景，所謂的資源，才能夠成功。這十年下來，我們走到今天，越走越有味道，而且確實，今天的馬云和我手上的團隊都要比十年前強許多。但是讓馬云再從頭走一遍，說還是會贏，我覺得—肯定不會贏。人家說馬云很聰明，但比我聰明的人太多了。人家說馬云很勤奮，但其實比我勤奮的人也是太多太多了。所以說今天能夠這樣的成功，我一直說我們很運氣，我們是運氣的一代人。我們趕上了中國經濟的發展、互聯網的飛速發展，我們選擇了互聯網，選擇了電子商務，有了批很好的朋友。有時候跟我同事一起工作的時候，我常常會很感動，我怎么會有那么好的福分跟這些人一起共事，這種感恩的心理自然而然的就會出來。

昨天，我去看了吳冠中先生的畫展，頗有感觸。很多畫家在不斷地鉆研怎樣畫的更好，用怎樣的筆法怎樣畫的更仔細更好，而吳先生的畫是一種對生活的理解，他看世界非常美好，畫只是他的手段而已。我在和很多藝術家的溝通當中，發現自己也是個藝術家。從第一天起，我就不是為了掙錢而去創辦這個企業。我覺得我做的這些，阿里巴巴也好，淘寶、支付寶也好，都是一種行為藝術。從我們的思想出發，通過幾萬人的努力去把它做成做好，最后能影響別人的思想和生活，這其中的樂趣我想是超越了一切的。真正的藝術品是不能被復制的，戰略也是不能被復制的，任何東西只要能被復制都不值錢了。商學院最喜歡教兩樣，一個是財務，一個是戰略。這都是空的，呵呵，有的時候，成功的人是說不清楚為什么成功的，而說不清楚為什么成功的人往往會成功。所以在某種意義上，我把自己當成一個行為藝術家，去思考要做到這一輩子別人不能復制，下一輩人必須超越我們。你再做一個淘寶，再做一個阿里巴巴是沒有機會了，你必須做一個新的藝術品。

昨天有一個年輕人問我，怎么把握機會。我就說要有一種感恩的心，十年以前我也說感恩，但那時候只是說說而已，是空的，好像不說感恩就有點難為情。但現在我覺得越來越感恩這個時代，越來越感謝這個社會給我這些機會。人要有感恩之心，也要有敬畏之心。有敬畏之心以后，鬼神會繞你走，有時候拿了機會你沒有敬畏之心，我看我們一些民營企業家，成功是因為你抓住了一次機會，然后第一次成功了，就認為我第二次機會也行，第一次能靠賭博靠拼，第二次你就完了。我也不知道我們成功的原因是什么，既然我說到有運氣的話，這世界上肯定有一些莫名其妙的事情你不懂。我覺得這十年來我有上百次上千次失敗的可能性，今天很多人分析阿里巴巴你成功的原因是什么等等，我聽聽好像有道理但好像也不是那么回事，只是我們竄了出來，但我相信很多專家學者還是能夠幫我總結經驗的。

說到企業文化和領導力，一個企業最重要、最有價值的東西是什么?大家知道美國的發展，美國是一個基督教文化非常強的國家，是在基督教文化和基督教法律上建立的政治體制，美國再開放，我想讓美國人請一個佛教徒或者伊斯蘭教的人當總統肯定是不愿意的，美國總統就職時，總是一手按住胸口，一手放在圣經上。你讓他們請一個信外教的人當總統，他們不會，他們顛覆不了。文化的力量是非常強大的，我們中國新文化運動建立了新文化，我們中國人講儒家哲學、佛家哲學。我們整個社會有自己的價值體系。公司也可以有自己的價值體系的，所以我在我的阿里巴巴花了大量的時間來建立這個文化體系，進行一個領導力的建設，而不是制度體系的建設。制度是沒有辦法讓一個企業非常完善的，而文化的力量是強大的，文化就是制度所不能管到的地方，它能發揮作用。所以我深深地感覺到文化的力量。

我最近一直在講這個故事，Toyota是如何打敗美國的其他汽車公司的，豐田為什么會贏？我說一個小故事，在美國芝加哥的一天晚上，下了很大的雨，一輛車停在馬路中間刮雨器壞了不能開，這時一位老人沖上前去頂著大雨把刮雨器修好了。車的主人問他：“你是誰啊？”那位老人說：“我是豐田的退休工人，我看見我們的客戶因為我們的產品在路上遇到了麻煩，我就有責任把它去修好。”我覺得這就是文化的力量，假如你有這樣的員工，你的公司肯定是天下無敵的。規章制度上從來不會寫員工有義務在路上看到產品壞了要幫助客戶修好，但有員工這么本能的去做，這就是企業文化的力量。

只有根據文化，你才能去完善你的制度，制度是什么，制度越少越好，制度越多，文化越淡薄。中國不缺制度，很多倒下去的國有企業，規章制度多到承擔責任制定的部門自己也搞不清楚。但是沒有很好的企業文化，制度再多，得不到執行，最后還是空的。我們很多企業包括國企都是要按制度辦事，要制度辦事還要你干嘛啊？弄頭豬在那邊坐著也行啊。我們公司有件事，一個員工懷孕了，然后辦公室可以去領用那個防輻射的衣服，她去領的時候就被問到：“有懷孕證明嗎？”她回來的時候就很郁悶，這件事情被我知道了，我就問那個發放衣服的人為什么要有懷孕證明，她回答“制度上寫了呀”，我說“我就不相信女孩沒懷孕喜歡穿著那件衣服到處走！” 當很多莫名其妙的制度被制定的太多了以后，你就不會去思考。如果你說我們生意做得不好是因為體制不好，你要是說到體制我們誰都沒辦法，那怎么辦？把我們胡總書記換了？呵呵~ 一說起制度、體制問題，那么該怎么辦呢。文化是怎么建立的？文化絕不是強大的口號，文化不是出刊物，出雜志，做DVD，文化是行為的考核，文化是一場場考核出來的。阿里巴巴的文化很簡單，所有的員工進來都要說到六條價值觀，第一條是“客戶第一”。是誰給我們錢，不是股東買股票給我們錢，是客戶買我們東西給我們錢。是誰在創造價值，是員工，第三個才是股東給我們的信任。所以我們的宗旨永遠是客戶第一，員工第二，股東第三。

我們公司的第二條是“團隊合作”，我們都是平凡人，我是反對精英的，如果你認為你是精英，那么請你離開，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，團隊合作對我來說非常重要。還有一條是“擁抱變化”，要用積極樂觀的態度去應對各種各樣的變化，我們有些員工說我一年換了六個老板，項目換了7、8個，我說這是你的榮幸，誰有這種經歷可以一年換六個老板呢。

第四條是“誠信”，我覺得誠信是最關鍵的，做企業要誠信。還有一條是“激情”和“敬業”，敬業是什么—執子之手與子偕老，我最討厭這種員工，天天呆在公司里天天罵公司不好，那你干嘛還呆在這里呢。娶了個老婆天天說老婆不好，趕緊離婚！沒出息的人天天怪別人，有時候你抱怨多了大家都覺得煩。企業的文化就是企業的宗教一樣的概念，文化是一定要考核的，不考核沒用的都是虛的，文化是使命，是價值觀。一家企業、一個組織一定要有使命。我們阿里巴巴招聘員工的時候，我喜歡那些有夢想的人。什么是夢想，夢想不是為社會主義奮斗終生，夢想就是我要買車我要買房我要娶老婆生兒子，我覺得這樣的夢想最實在。這就是平平凡凡實實在在的人。有些人說你這種夢想怎么那么低俗，我想說，所有好的東西都是低俗的，呵呵，這就是實實在在的。組織是要有使命的，迪斯尼的使命就是讓世界快樂起來，他們招的員工都是開開心心的樂觀主義者。怎么往前走，就是使命驅動，阿里巴巴的使命很簡單：讓天下沒有難做的生意。我們做的一切的事情，很重要的一點都是圍繞幫助中小企業讓天下沒有難做的生意，客戶要的不是服務，是體驗，體驗是什么，體驗就是感受。每個企業都可以找到自己的使命，根據這個使命你才有未來行動的準則和方向。然后就是價值觀，我們公司的人都知道，百分之五十的業績考核是價值觀考核，每個季度考核，考得你暈頭轉向，一定得考核，你的獎金、工資、待遇全和這個掛鉤，價值觀是考核出來的，它會變成一種本能。企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進(加入企業)，進則必須信，不信則換(換工作)。躋身企業，你就必須以積極心態去適應企業文化，轉變自己的價值觀。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企業家比十年前更加能承擔責任，能力更強，我自己覺得我比十年前努力多了，我邊上的人比十年前能干多了，你不能老是看不好的。我們的文化培養是積極樂觀的面對未來。如果企業是個旅程，那使命就是目的地，價值觀是紅綠燈、斑馬線。我為什么喜歡小公司，在小公司我看到的是理想，是夢想，是希望，在大企業看到的是KPI、competition, bonus, market,你說還會開心嗎？不會開心，純粹為KPI而干，誰都沒勁。做戰略做的應該是“戰”，而不是“略”。

淘寶和阿里巴巴集團的使命是創造新的商業文明，人類社會給了我們這個機會，我們現在擁有了互聯網，擁有了幾億的消費，擁有了無數的80后、90后，社會給了我們這個機會可以讓商業社會更加文明更加開放，更加懂得承擔責任，這個幾代人輪得到一次呢？我們希望商業社會更加透明，而互聯網發展就是開發、發展和全球化。阿里巴巴假如有政策違背了使命感，違背了我們公司的六大價值觀，我們立刻毫無理由修改。所以我又要說，文化是考核出來的。

說到領導力，領導力首先不是權力，而是責任心，責任心多大舞臺有多大。領導和員工的崗位是不同的，做為員工你首先是為自己干，世界上沒有無私的人，這是很簡單的人的一些很基本的東西，別人也不應該用焦裕祿的標準去規定他。我們有時候會說到一些榜樣的力量，我覺得如果要模仿或者學習，也沒有必要學習離自己太遠的如比爾蓋茨之類，你身邊的人就是你學習的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態去學習。但是成為一名管理者就不一樣了，你是經理，別人的成功才是你的成功，向你報告的七個人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂，他們家庭的快樂都跟你有關系的。你愿不愿意承擔這樣的責任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”這條線，成為一名管理者。當官的話，責任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一個人做經理，首先要檢測的是他愿不愿意為底下人承擔責任。

做一個好領導，還需要檢測三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。我尤其強調胸懷的重要性。十個能干的人九個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領導，需要能夠包容他們的胸懷，心中能夠容納千軍萬馬。我一直說我們公司是一個動物園，各種脾氣的，各色人種到這里來，我都能容忍。甚至公司內部有競爭，這種競爭是善意的，只要沒有幫派，我都是可以容忍的。如果你想去消滅誰的話，你一定會倒霉。有人說，你說得的輕松，淘寶把那些零售商全給消滅掉，把渠道給滅了。我是這么覺得的，叢林規則里面，獅子吃羊不是因為它恨羊，這是一個競爭規律，一代一定勝過一代。北京的黃包車拉的很好，突然來了汽車，大家團結起來把汽車砸了，沒有用，你別去阻礙時代的發展，這是時代變革，做任何事不是因為我恨你而是我做正確的事情。你作為領導者，要去包容。還有超越伯樂，發掘優秀人才，培養優秀人才，并且給他足夠的支持和信任。最大的資源不是給他錢，給他人，而是給他信任。我們永遠應該以公益的心態、商業的手法去做事，而不是以商業的心態、公益的手法做事，做正確的事，完善這個社會。這是我們這一代人的職責，利用今天這么多員工，這么多資源，那么多社會對我們的信任，去完善社會。今天我說了那么多，我不想告訴大家我講的都是對的，這只是我的看法，我們是這么在做的。所以很高興能和大家進行交流。

主持人：今天我們看到馬云和大家非常坦誠的進行交流，我想先問兩個問題，馬云剛剛談到很多企業文化和它的重要性，我覺得都是非常認同的。談到考核，談到阿里巴巴員工管理的績效百分之五十是考核他企業文化有沒有執行，怎么去考核？因為文化這種東西有點虛的，這是一種心智模式的程序，是一種本能。請問怎樣去考核？

馬云：我覺得虛的東西要實做，實的東西要虛做，也只有這樣才可能把事情做好。什么叫實的東西要虛做，銷售業績是實的，價值觀這種東西是虛的，一定要實做。我考核我的團隊，我們有一套很復雜的，做了將近九年的考核體系。考核的時候，主管坐在旁邊，HR也在，然后按照標準一條一條的過。

主持人：為什么HR也要在旁邊呢？

馬云：對我來講，HR是公司的戰略部門，在我們公司，招人不是HR主要的職責，留人是HR的職責，HR必須在傾聽、觀察每一個員工以后，來進行這套體系的修改。這是一個效率的問題，我們必須為社會去創造財富，比如淘寶，我們不光是為自己解決就業，我們創造了很多小企業家，為很多人創造了就業機會，也增加了我們公司自己的幸福感。所以考核同樣的道理，HR也必須去考核員工的效率問題。

主持人：我們都知道，中國人都有點愛面子，我考核的時候，比如明明知道客戶第一，客戶這一關呢你做的并不怎么樣，但中國人說話都比較婉轉，當著主管的面，我就說你做的還不錯，或者說還有一點提高的空間。

馬云：如果我是你老板，我聽到你這么說的話，我要把你換掉。丑話當先，才是愛之心。在review過程中，我們總喜歡先表揚15分鐘，然后批評2分鐘，看到臉色不對，趕緊再安慰15分鐘。最后員工出去的時候都不知道自己是被表揚了還是批評了，到最后如果我把他開除了，他會想不是都在表揚我做的挺好的嗎？為什么最后卻開除我了。我們這套體系是公平的，老板在，HR也在，如果批評你，你有什么不服可以當場說出來，你不講是你的錯，你就應該當場說，我們都會記錄在案，下次還可以再談。我們現在是五十個人配備一個HR的比例。主持人：你這個配的HR比例是非常大的。

馬云：是，非常大，可能是中國最大的。公司要投資在員工身上，這個投資不僅僅是現金、股票，也可以是一種氛圍，以利于人的成長。

主持人：那你的HR需要一種什么特質？他需要站在一種中立的立場上去做一些評判，是嗎？

馬云：我們公司有HR體系和組織部體系。組織部是從我黨發展過程中學到的體系，組織部對各公司的資深總監以上的高管，都是集團直接關注他們的提升、晉級、獎金、評審。組織部的核心思想是圍繞我們的價值觀和使命，HR代表價值觀和文化，他需要對員工的成長做出評價。

主持人：阿里巴巴在成長的過程中，也引進了很多人才，有很多人才都有跨國公司的工作背景，這些員工你怎樣給他們灌輸你的價值觀。尤其是你現有的員工和你的老臣子發生了矛盾，該怎么處理。

馬云：對于我們公司總監以上的人，我第一句話說的都是：你不是來證明自己的。你能來到這里來，坐在這個位置上，就已經證明自己了。第二個，對我來講，沒有新人和老人之分，對明天來講，誰都是新人。你以前做的再好再輝煌，到這里就是新人，沒有新人舊人沒有老外中國人，只有是不是按照價值觀使命感做事之分。能力越強的人越難管，高管進來，流失了百分之三、四十是很正常的。假如我們公司一個新人都沒有生存下來，那是我的問題，如果是新人自己沒有生存下來，那是你的問題。文化不是來融合你的，而是你進去以后豐富、適應這些文化。我的原則是，你不可以不快樂地工作著，如果這樣，那請你離開。

主持人：從領導力的角度上來講，你一直一個有著天馬行空的想法，有著理想主義色彩的企業家，這種激情從阿里巴巴創始以來直到現在依然存在，這么多年來，你是如何保持這種創業激情的。

馬云：我有時候也想過，我為什么一直都這么有激情，我覺得是我的同事、我的團隊給我的，社會給了我許多資源，讓我可以干點事情，所以我覺得如果不做我對不起我的員工，對不起這個社會，因此我樂此不疲地工作著。人沒有激情很可怕，長江后浪推前浪，年輕人永遠會出來，因此要永葆激情。阿里巴巴B2B賺錢可能永遠都沒有騰訊多，但我們開始創立的時候定位就是為中小企業服務，以前從來沒有一家企業會想到這個定位，而直到現在為止我們做到了，我們的員工感到榮幸，因為我們可以幫到別人。我覺得人要看清楚自己有什么要什么，要什么，愿意放棄什么。有些人創業這么多年，會說我想陪陪家人，陪陪父母，我為他們感到高興和驕傲。而有些人覺得我可以為社會干點事情，多做些讓自己開心的事情，同樣的，所以我覺得只要你對你做的事情有幸福感就行，這是一種心態。

主持人：你有沒有想過，如果有一天你去做你自己想做的事情，離開阿里巴巴，你希望阿里巴巴仍然是繼承你一開始的這種價值觀一直走下去嗎？

馬云：所有人都認為商人唯利是圖，其實我們可以像藝術家、建筑師一樣對社會有貢獻，我覺得我們這一代的商人，或者我們下一代，80后，90后，一定會在社會上贏得尊重。至于怎么做，他們一定會比我們做得更好，一代一定勝過一代的。所以我們這一代的人已經很榮幸的說可以做很多事情，所以接下去是否按照馬云的思想并不重要，如果那時候幾十萬名員工認為這是我們的年代，我們有我們自己的想法，那我覺得沒有必要一定要按照他們爺爺們的說法來做。

主持人：我想問最后一個問題，作為阿里巴巴的創始人，也被人稱作為IT產業的教父，你創造了阿里巴巴的六大價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、敬業、激情，我想問這是怎樣逐步梳理出來的，又怎樣成為一系列龐大的檢測標準的？

馬云：在2002年，我有個朋友叫杰克，在GE工作了很多年。前幾天我碰上他，我跟他說：杰克，很多人說中國不適合談論價值觀，we prove it.（我們證明了）。很多人說互聯網不適合談論價值觀，we prove it.（我們證明了）。人一定離不開價值觀和文化的管理，我們公司就是走這條路的。杰克聽了很激動，他問那我們到哪里去找這些價值觀來，我說一定會有，我們十八個阿里巴巴的創始人當初為此開了一年的會，坐在一起討論，為什么我們之間會那么團結那么激情，大家把這些原因寫下來。一開始我們寫了二十幾條，然后合并同類項變成了九條，最后整理下來形成了最后的六大價值觀，再加上我們領導力的三條“眼光、胸懷、超越伯樂”，形成了屬于我們的“九陽真經”，就是這樣一步一步完善下來的。

主持人：謝謝。我們現在開始提問時間。一個人請清晰地提一個問題，謝謝配合。

提問者一：馬云和他的主要團隊碰到問題分歧的時候，決定的方式是怎樣的？誰說了算？阿里巴巴是文化說了算，還是制度起決定作用？

馬云：我們公司已經開始執行運營層、指揮層和決策層，決策和指揮權、運營權是完全不一樣的，決策是不能帶有情感的，我做決策的時候不會帶有情感，但運營層應該是有情感的，因為你們和員工是相處在一起的，到后來我們是使命感、價值觀說了算。我希望文化誕生的是領導人，制度培養的是職業經理人，我兩個都需要，但只有文化誕生的領導人，才是我最喜歡的。制度很需要，但只有誕生于文化上的制度，才是以人為本的制度。我希望即使是制度，也是企業文化。

提問者二：前段時間南方周末刊登了一篇文章，叫《實業之死》，是說國內尤其是創業板開了以后，越來越多的人都去創業了，做融資、私募，賺到了很多的錢。看來靠資本賺錢似乎很容易，所以很多人放棄了，不愿意做他們原先的產業了，投身PE了，全民PE了。想就這個話題聽聽您的看法。

馬云：我鼓勵大家創業，人是要一種體驗的，但做創業很累，要有這個準備，你只能把創業過程的痛苦當做快樂。但今天有個現象是我不太喜歡的，就是賺錢賺到了似乎就是成功了，有人說我站著說話不腰疼，但我確實做企業的時候沒有想到過要賺大錢，我覺得做一個企業是要對社會有所貢獻。最近有一條新聞是說我買了華誼的股票，和做PE的道理一樣，我為什么投資華誼，就是我覺得經濟的高速成長，假如沒有文化的支撐，那就是暴發戶，文化就是價值體系。文化和商業之間不結合，文化沒用。所以呢我覺得中國需要文化產業的發展，投資華誼是投資，假如你投資一家公司不能退出了，那是捐款，呵呵。請問大家創業板是什么？創業板就是讓投資者有退出機制，然后大家才會不斷地去投，去推，如果說創業板你進去不能套現了，不能拿錢了，這個創業板就是死的。你作PE也要有這個想法，你這樣去思考的話，你就會做得很坦然，很舒服。

提問者三：當企業文化和其他一些東西產生矛盾的時候，比如說階段性的一個很好的發展機會，要你放棄一些企業文化，可以交換一些很大的利益。在阿里巴巴發展過程中，你有沒有碰到過這樣的一種抉擇，你是怎么做的？

馬云：如果在現實中碰到的話，我會毫不猶豫的按照文化、按照價值觀來做決定。我舉一個例子，我們公司制定“九陽真經”中很重要的一點就是 ——不允許給客戶回扣。如果我們因為堅持不給客戶回扣，公司就會關門的話，那我寧愿關門好了。員工如有違反一旦發現，我立刻開除，毫不留情面。這個決定做出來之后，一直在堅持。

提問者四：我在硅谷呆了19年，現在決定回來創業。人家說硅谷的文化是有創新有能夠最大化幫助你成功的這樣一個環境，而國內呢你可以有很多創新，但你要擔心很多，無論是你的商業模式，還是你在尋找落腳點的時候。所以在中國目前的環境下，尤其是客戶壁壘比較嚴重的情況下，對一些中小企業的創業會不會有很大的影響，馬云先生是怎么想的。

馬云：到中國來，忘掉美國，踏踏實實的深入中國這個市場，我覺得你會找到屬于你自己的機會。互聯網的三座大山我是這樣看的，人類的創新永不停止。微軟在很多產業占到第一位，大家以為沒機會的時候，Yahoo、Ebay產生了，雅虎已經這么牛了，后來又出現了Google這么強大的公司。當Google已經無所不能，我們又看到FaceBook的崛起，FaceBook之后又有Twitte。。互聯網的希望在于創新。我們都是剛剛開始，騰訊百度阿里巴巴有機會，其它創業者同樣有機會。所以機會永遠不是培育出來的，只有你深入進去，我相信中國會給硅谷回來的人機會。

提問者五：中國現在互聯網有兩匹馬跑的最好，阿里巴巴和騰訊。關于騰訊，最近騰訊和360的紛爭沸沸揚揚，請問你怎么看待這一事件。

馬云：很多時候我們以為我們都了解了真相，其實我們并不知道，有時候連身處其中的人都搞不清楚。所以有時候看到一些對我們公司的評論，我真是哭笑不得。對于騰訊，我很尊重這家公司，在中國這樣獨特的情況下，判斷一家公司好與不好我覺得要這樣去看。第一，社會尊不尊重你，它對社會有沒有什么貢獻，對手是不是忌諱它，敬重很重要。對于阿里巴巴，我早就看清楚了一點就是不能有帝國思想，不能獨斷專行，而應該是分享思想。互聯網不是消滅誰，而是完善誰。十年以后小公司他們當中一定會誕生比騰訊更騰訊、比阿里巴巴更阿里巴巴、比百度更百度的互聯網公司，只有這樣中國的互聯網才有希望，這是互聯網的精神，互聯網的精神就是更加的開放，更加的透明，更加的分享，更加的承擔責任，更加的全球化。

提問者六：我想提一個問題，是關于企業的個人信譽長久性的問題。我剛剛非常贊同你對文化和制度的分析，制度的話的確不容易健全，比較僵化，但是它有一個好處是超越個人性。文化是虛的東西，在虛往實做的時候，彈性空間比較大。大家都知道，沒有馬云肯定不會有阿里巴巴，所以我非常想知道，如果馬云不在了，阿里巴巴還能走多遠。

馬云：阿里巴巴一定不能再找一個一模一樣的馬云，這對阿里巴巴來說是個災難，我覺得我現在有時候對公司是個傷害。所以我們今天說，不是馬云在做決定，而是價值觀、使命感讓公司在做決定。我只是說盡我最大的努力捍衛價值觀、使命感，并且找到下一個領導人來捍衛這個價值觀和使命感。一代勝過一代很正常，下一個接班人的風格肯定不一樣，但正是這個不同讓我看到了淘寶的樂趣，看到了支付寶的樂趣，看到了阿里人的樂趣，看到了B2B的樂趣。因為個性不同，用欣賞的眼光的去看就好。西方講究制度體系，中國講究的是太極的韻味。我們不能西方否定東方，也不能東方否定西方，只有互相結合的東西才是最好的，我最喜歡的是中庸之道。今天有馬云這樣的人，下一個肯定有一個和馬云不一樣的人，他可能會走不一樣的路線，不一樣的風格，但是我不管他怎么走，只要堅持我們的價值觀、使命感就好。

提問者七：去年年底你在哥倫比亞大學做了一場演講其中說到和政府之間的關系，你說到你對政府很尊敬，但是和政府的生意你是不沾的。在中國，實際上互聯網和政府是有非常大的關聯性的，政府干預是非常強烈的，那你能不能對互聯網中的中小企業提一些建議？

馬云：第一，企業倒閉不要先怪政府，很多人對做企業有時候搞不清楚，管了幾百個人就以為可以管理政府，太把自己當回事兒。我覺得我們來到這個社會，就是做點積極正面的貢獻，企業的主要職責創造財富，政府的主要職責是分配財富，創造財富比分配財富容易多了。很多人對政府不滿意，天天爆料，我覺得你拿的出證據嗎。我說我尊重政府，是因為我自己做不了。我說我管兩萬人都管的頭疼，政府你說一個小小的縣城，都要管好幾十萬人的吃喝拉撒，大家都不容易。這社會不需要抱怨，而是要去完善。我尊重政府但不沾政府的生意，是因為我不喜歡那些企業，動不動就從政府里去掏錢，要納稅人花錢。第二個我覺得我們應該積極地去思考，完善社會。做企業有很多意義，完善社會，做該做的事情。我在美國的時候，人家經常跟我說到中國的新聞管制，這個不行那個不行，我說我們中國的互聯網管制只有百分之五，百分之十，還有百分之九十仍然是好的。如果中國的互聯網真的是那么差的話，怎么會有五六億的用戶。我們要做的是怎么去發揮它好的一方面。對互聯網中的中小企業，我覺得你要清楚知道你要什么，可以放棄什么，你的產品對別人有什么獨特的價值，即使這些你都做對了你也不一定會成功。但是如果你沒有做，你就一定不會成功。過多的民族主義、地區主義都不對。

主持人：我想在今天論壇即將結束的時候，想到了馬云和美國知名主持人查理柔絲的一段對話。查理柔絲問馬云：“阿里巴巴的核心競爭力是什么”馬云說：“不是科技，而是文化。科技只是工具，我們更重視價值、使命，工作是為了幫助別人，而不只是為了賺錢。在我的公司里，客戶第一員工第二股東第三，這就是我們的信念”。今天馬云和我們的分享和我們的對話，讓我們更清晰地看到了企業的核心價值。在這里代表中歐讓我們對馬云表示最衷心的感謝，也感謝大家的參與，祝愿大家繼續修煉，用激情去擁抱夢想，讓夢想成真！