第一篇：基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

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基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

作者：藍(lán)浩溥

來源：《沿海企業(yè)與科技》2010年第08期

[摘要]文章從領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的視角,主要從企業(yè)文化的角度入手,探求領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的途徑。首先從領(lǐng)導(dǎo)力的概念起步,分析領(lǐng)導(dǎo)力的定義,進(jìn)而對目前領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法的研究與實(shí)踐概況作一些梳理,然后從企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的關(guān)系入手,主要是企業(yè)文化對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用,進(jìn)行充分的分析、展開。在此分析的基礎(chǔ)上,就如何發(fā)展企業(yè)文化來推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),提出幾點(diǎn)建議。

[關(guān)鍵詞]領(lǐng)導(dǎo)力;企業(yè)文化;領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

[作者簡介]藍(lán)浩溥,中共百色市委黨校,研究方向:行政領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略管理,廣西百色,533000

[中圖分類號] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1007-7723(2010)08-0060-0004

一、領(lǐng)導(dǎo)力的概念

領(lǐng)導(dǎo)力的概念,在廣泛的學(xué)術(shù)研究與發(fā)展過程中有不同的解釋體系,頗難定義。早初的研究中,多從個人特性、素質(zhì)方面去研究,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質(zhì),認(rèn)為不可復(fù)制與培養(yǎng),其結(jié)果就是阻礙了領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。這種觀點(diǎn)沒有注意到領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)過程中的動態(tài)性與交互性。有的學(xué)者也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)過程中起作用的因素的總和、合力,如領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等多種因素。20世紀(jì)90年代,廣為認(rèn)可的是約瑟夫·羅斯特的定義,即“領(lǐng)導(dǎo)力是一種意圖實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性變化以反映其相互目的的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的影響關(guān)系”。這種觀點(diǎn)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是一種合作關(guān)系。學(xué)者們逐漸認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是人與人在特定的社會形式下的一種關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力是一個動態(tài)的、上下交互作用的過程。領(lǐng)導(dǎo)過程發(fā)生于團(tuán)體內(nèi)部,領(lǐng)導(dǎo)力不只是存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上的某種特質(zhì),更是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互動過程。過程意味著領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬,同時也被下屬影響。領(lǐng)導(dǎo)力是一個相互影響、相互依存、相互作用的過程,涉及高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)及下屬員工。這樣,領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)的不僅是個人的領(lǐng)導(dǎo)力,而更是組織的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是組織中存在的,每個人都可能具有、可以通過學(xué)習(xí)而具備的能力,企業(yè)里的任何一個角色都有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的需求。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情,使所有員工全力以赴,來共同完成一個目標(biāo)的實(shí)踐過程。領(lǐng)導(dǎo)力的動態(tài)過程,是有一個共同的目標(biāo)指引的。波恩斯對領(lǐng)導(dǎo)力的定義為:“領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗,而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者的共同的價值觀和動機(jī)、愿望、需求、抱負(fù)、理想。”

二、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法的研究與實(shí)踐概況

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方法有很多種,就培養(yǎng)主體而言有兩種:一是企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng);二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力自我培養(yǎng)。我們主要研究的是企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)也有許多方法,如惠普公司對員工領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)有“目標(biāo)管理法”,其主要內(nèi)容有:設(shè)定目標(biāo)(Set

Objective)、制定工作計(jì)劃(Business Plan)、進(jìn)展總結(jié)(Review Progress)、總體性的績效評估(Performance Evaluation)。思科公司有“創(chuàng)造”崗位(即創(chuàng)立一些崗位用于高潛質(zhì)員工的崗位輪換)、“3E”模式(“Education”、“Experience”和“Exposure”)、“一對一”教練(即公司內(nèi)部的經(jīng)理或高績效的員工與其他員工建立較正式的師徒關(guān)系,也引進(jìn)一些外部的高級教練)等。像UT斯達(dá)康通訊有限公司高級總監(jiān),UT斯達(dá)康大學(xué)校長鞠偉認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)分為以下幾個部分:(1)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)和管理的知識;(2)練習(xí)和實(shí)踐所學(xué)的技能和方法;(3)在困難情況下解決問題;(4)檢討所經(jīng)歷的行為;(5)建立一定的關(guān)系;(6)開拓視野。

在具體的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法上,還有“輪崗計(jì)劃”、“導(dǎo)師制”、“發(fā)展性工作委派”、“體驗(yàn)式學(xué)習(xí)”等,人們在方法上更加注重學(xué)習(xí)的實(shí)踐性,在實(shí)踐上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。但對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還沒有成為一個系統(tǒng)來開發(fā),成為一種企業(yè)文化來營造。像一些比較大的公司如IBM、GE、思科、英特爾等都比較注意從企業(yè)文化的建設(shè)來實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),也積累了比較好的經(jīng)驗(yàn)。

在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上,中國企業(yè)往往只重視領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這個階段,而且這種培訓(xùn)多放在課程培訓(xùn),比如說兩到三周或是一個月的培訓(xùn),甚者脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一兩年、讀MBA課程等。這種培訓(xùn)與學(xué)習(xí)結(jié)束之后,缺乏后續(xù)學(xué)習(xí)與工作,缺少能發(fā)揮所學(xué),在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上缺乏一種連續(xù)性思維。一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)的話,幾周的培訓(xùn)是起不了多少作用的,更需要的是后續(xù)工作的支撐。比如:定期將他們組織起來做一些回顧與反思,看是否在工作中運(yùn)用了相關(guān)理論,領(lǐng)導(dǎo)力是否得到提升與改善,進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐,更核心的是需要一個開放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學(xué)習(xí)與實(shí)踐的環(huán)境,提供文化與制度的支撐。如許多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人,在海外經(jīng)過很多培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)理念與技能都很好,但回到國內(nèi)企業(yè)后,他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式,又回到了原來的狀態(tài)。所以,當(dāng)一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮時,就需要對企業(yè)文化進(jìn)行變革,重塑企業(yè)文化以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

三、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

(一)企業(yè)文化的含義及其作用

企業(yè)文化理論誕生的標(biāo)志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》,之后在他們合著的《公司文化》里,對企業(yè)文化定義為:企業(yè)文化是一個企業(yè)所信奉的主要價值觀,是一種含義深遠(yuǎn)的價值觀、神話、英雄人物標(biāo)志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來的研究中有不同的定義,但一般來說,企業(yè)文化是指被全體成員共同認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營的觀念、價值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價值觀、共同愿景等方面;廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關(guān)系等方面。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)與靈魂,對企業(yè)的經(jīng)營具有巨大的作用。企業(yè)文化通過改變員工的舊價值觀念,培育其認(rèn)同、歸屬感,在組織與成員之間建立依存關(guān)系,使個人的行為、思想、習(xí)慣等與整個組織達(dá)到有機(jī)結(jié)合,形成相對穩(wěn)定的文化氛圍,凝聚合力,激發(fā)員工的主觀能動性,努力達(dá)成組織的共同目標(biāo)。具體來說有凝聚作用、導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵作用和育人作用等,其中企業(yè)的育人作用起到核心作用,企業(yè)文化的眾多作用或功能,正是通過企業(yè)文化內(nèi)

化于人,在人的身上養(yǎng)成,通過育人來逐步實(shí)現(xiàn)、發(fā)揮它的功能與作用的,對身在其中的領(lǐng)導(dǎo)人與員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)均是這樣。

(二)企業(yè)文化對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用

1.文化對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的前提見解

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)固然可以對領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容進(jìn)行分解提煉,逐項(xiàng)訓(xùn)練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要,也必然有文化的基因?yàn)檫@種分解提供基礎(chǔ),同時也為這種養(yǎng)成提供社會文化環(huán)境支撐,為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提供方向。在中國傳統(tǒng)文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是通過自身內(nèi)在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的,即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”,由內(nèi)而外的“內(nèi)圣外王”之道。要達(dá)到對家、對國、對天下的領(lǐng)導(dǎo),要從修身做起,修身的工作即是“格物致知正心誠意”,通過格物致知找到一個正確的價值觀、理念,以此修正自己,真誠去實(shí)踐,便是修身之工作。這就是通過文化,具體地說是以文化的價值觀來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。在道家那里不提倡有為的領(lǐng)導(dǎo),而是通過個人自治,即個人能自己領(lǐng)導(dǎo)自己,秩序自會井然有序,如“小國寡民”世界,達(dá)到無為而治。故領(lǐng)導(dǎo)力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的,并在一定的文化情境中認(rèn)可、融合養(yǎng)成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化視野里,領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)多少是存在一定的差異的。

2.企業(yè)文化對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用

(1)企業(yè)文化對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的導(dǎo)向作用

企業(yè)文化,作為文化嵌入企業(yè)的一種文化形態(tài),它的養(yǎng)成與存在,培育著企業(yè)的員工與領(lǐng)導(dǎo)人,并為其所接受,必然對特定情境下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生影響。企業(yè)文化對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)首先起到的是一種導(dǎo)向作用。企業(yè)文化提供了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一種價值標(biāo)準(zhǔn)、一種形象指向、一種路徑指引。具體來說,企業(yè)文化的價值觀,提供了一個我們想要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力,怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力適合我們,因?yàn)檎缜懊嫖覀儗︻I(lǐng)導(dǎo)力的定義所說的,領(lǐng)導(dǎo)力是一個動態(tài)的、交互的過程,領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力才能導(dǎo)致兩者的互動作用,才能會彼此接受,才會有領(lǐng)導(dǎo)的影響力。企業(yè)文化正是能提供給領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一個共同的價值觀、一個共同的愿景。不能適應(yīng)企業(yè)文化價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)都是失敗的,它不符合企業(yè)的文化,就很難推動下屬的行動,形成一致的行動來完成目標(biāo)。所以,在不同的企業(yè)文化中對領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求是不一樣的,對領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容、形象要求也是有出入的。前段時間,《哈佛商業(yè)評論》里有一篇文章,就談到GE輸出的領(lǐng)導(dǎo)有很大比例是不成功的。這一方面是因?yàn)樗郧霸贕E的工作經(jīng)歷、做領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷,和他目前崗位之間的匹配程度不是很高;但另一方面也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力是依賴環(huán)境的,是依存于一定的企業(yè)文化中的,特別是企業(yè)的價值觀,到了新的企業(yè)、新的企業(yè)文化環(huán)境,原來的領(lǐng)導(dǎo)力就無效了。

(2)HR系統(tǒng)對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的制度化作用

HR系統(tǒng)是企業(yè)文化中重要的制度文化,在人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、培養(yǎng)、升遷和解雇等中,就具體而微地體現(xiàn)了企業(yè)文化的價值觀。通過這個途徑,領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)途徑、領(lǐng)導(dǎo)力的提升,通過具體的培訓(xùn)、職位升遷得到貫徹。在招聘環(huán)節(jié)就要從企業(yè)的價值觀開始考慮適合企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)人與員工,招聘進(jìn)來的員工只有適應(yīng)企業(yè)文化才可能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。如微軟的公司文化是:工作努力、創(chuàng)新、愛爭論、表現(xiàn)優(yōu)異,所有的特征都反射出蓋茨的個人特性。他工作努力,樂于與人辯論,也接受別人提出不同意見。為了保持這種公司文化,蓋茨采用了扁平化的公司結(jié)構(gòu),沒有設(shè)置中層經(jīng)理。他按照不同的任務(wù)將員工組織起來,只有一個項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工作,但沒有被授予凌駕于別人之上的權(quán)力。從公司招聘人員時就看重其素質(zhì)是否適合企業(yè)文化(如很多軟件工程師并沒有計(jì)算機(jī)學(xué)位),挑選人員的問題與程序、員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)項(xiàng)目,都有一套HR措施幫助其完成。

企業(yè)文化對招用、發(fā)展具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人產(chǎn)生影響,也影響企業(yè)的員工,決定他們是否盡力發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。要在競爭激烈的商戰(zhàn)中贏得勝利,就需要在企業(yè)組織的各個層次都具有精明能干的領(lǐng)袖人物。造就這樣的領(lǐng)袖人物必須要有共同的價值觀念和協(xié)作精神。事實(shí)證明,只要采取措施仔細(xì)挑選、培養(yǎng)人才、激勵群眾,眾多的人都能在同一企業(yè)組織中發(fā)揮出重要的領(lǐng)導(dǎo)作用。

(3)領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)文化創(chuàng)建和再造中養(yǎng)成1)在企業(yè)文化創(chuàng)建中培養(yǎng)和提升領(lǐng)導(dǎo)力

在領(lǐng)導(dǎo)力的定義中,我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力過程一說,在組織發(fā)展要涉及的方方面面中,員工是一個非常重要的因素。員工滿意度、對組織的忠誠度以及他們潛能的開發(fā)對于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮都有著影響。企業(yè)文化的創(chuàng)建涉及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的雙向參與,以領(lǐng)導(dǎo)者為主導(dǎo),在此過程中伴隨的是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬員工領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與提升。以中國第一彩色顯像管制造企業(yè)彩虹集團(tuán)為例,彩虹領(lǐng)導(dǎo)力文化的第一條就是開發(fā)員工潛能。為什么呢?第一,在彩虹的競爭領(lǐng)域里,面臨的都是跨國公司,面對這些巨人沒有信心,生存和發(fā)展都是不行的;第二,彩虹提倡競爭上崗,干部公開招聘。很多人雖然有能力當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),但是他們有時會礙于傳統(tǒng)思想而不好意思表現(xiàn)。彩虹的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化啟發(fā)員工的熱情,鼓勵每個有條件的人沖到第一線。同時,彩虹很重視員工文化,社會發(fā)展越來越快,競爭越來越激烈,員工心理壓力也越來越大,沒有具有高凝聚力的員工文化根本適應(yīng)不了這種快速的變化,壓力和心理健康有著很深的聯(lián)系,彩虹反復(fù)強(qiáng)調(diào)從點(diǎn)滴做起,用持之以恒的方法鍛煉人的意識。再有,雖然有那么多的領(lǐng)導(dǎo)力文化成功例子,但是彩虹仍然認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力文化建設(shè)是需要不斷實(shí)踐、總結(jié)和提高的,不能照搬別人的,要有自己的東西,同時要保持領(lǐng)導(dǎo)力文化的統(tǒng)一性,不能換一屆領(lǐng)導(dǎo)換一次文化。文化的核心應(yīng)當(dāng)簡潔明了,如果制定很多,什么也記不住。領(lǐng)導(dǎo)力文化就是意識,是企業(yè)能夠認(rèn)同和影響他人的價值觀,應(yīng)當(dāng)要融入到員工的工作和生活中去。由此可見,領(lǐng)導(dǎo)力效能的發(fā)揮與領(lǐng)導(dǎo)力文化密不可分,一個企業(yè)文化的塑造,良好的文化體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者真正注意到員工的需求,將員工作為文化塑造的出發(fā)點(diǎn)。同時,員工需要的滿足和對組織的忠誠度自然而然地形成一種良好的文化。所以,領(lǐng)導(dǎo)力文化不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情,而是一個企業(yè)的全體員工都需要付出努力的。

2)在企業(yè)文化再造中實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)展

北美Woods Creek咨詢公司創(chuàng)始人和總裁南希·特魯伊特·皮爾斯(Nancy Truitt Pierce)在接受《財(cái)經(jīng)時報(bào)》訪談時說:“領(lǐng)導(dǎo)力要根據(jù)企業(yè)增長的階段、市場的動向、產(chǎn)品和組織的成熟程度適時改變。”確實(shí),領(lǐng)導(dǎo)力是不斷前進(jìn)的,新的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與養(yǎng)成,會超越原來企業(yè)所在狀態(tài)的企業(yè)文化視野。這就需要前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)文化進(jìn)行再造,尋找新的企業(yè)價值觀,使它適應(yīng)不斷變化的市場、產(chǎn)品與組織,為新的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與養(yǎng)成,找到新的企業(yè)文化環(huán)境背景,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與成長。如IBM也曾經(jīng)有去不掉的文化DNA,比如他們曾經(jīng)過于專注大型計(jì)算機(jī)。1993年,當(dāng)個人電腦沖擊市場時,IBM失去了這個機(jī)會,導(dǎo)致一年損失70億美元。這就是因?yàn)樗麄冮L期禁錮在老的文化DNA里,雖然IBM領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力很高,但還是沒辦法避免這種錯誤。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的成長與發(fā)展,需要企業(yè)文化的再造。

四、在企業(yè)文化的發(fā)展中推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)在方法上固然有很多,但基本停留在技術(shù)層面的東西是不夠系統(tǒng)的,容易半途而廢。要有一個系統(tǒng)的且適合本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法,就需要從深層影響領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的企業(yè)文化來尋求,找到適合本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法。下面就企業(yè)文化的發(fā)展,從企業(yè)文化的角度探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),提幾個建議。

(一)注意企業(yè)文化的建設(shè)與再造,文化塑造領(lǐng)導(dǎo)力

從企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)的交互作用分析,可以把領(lǐng)導(dǎo)因素分為領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)效能。領(lǐng)導(dǎo)角色對企業(yè)文化具有影響作用,企業(yè)文化導(dǎo)致了管理行為或決策模式選擇等偏向,進(jìn)而對領(lǐng)導(dǎo)效能也具有影響作用。有效的領(lǐng)導(dǎo)力是在一定的企業(yè)文化中塑造出來的。企業(yè)的價值觀影響領(lǐng)導(dǎo)力的愿景目標(biāo),企業(yè)文化內(nèi)核的思維模式影響決策思維,企業(yè)文化的行為模式影響執(zhí)行力。只有注意建設(shè)好的企業(yè)文化才能促進(jìn)良好的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)展。然而,對于老的企業(yè)來說就存在一個文化再造的問題,以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的變革。先進(jìn)企業(yè)有一個文化再造的問題,落后企業(yè)更有一個文化再造的問題,在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中,文化再造是推動企業(yè)前進(jìn)的原動力。進(jìn)行企業(yè)文化再造的最根本的問題就是企業(yè)共同價值觀,一方面是領(lǐng)導(dǎo)者價值觀對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化再造的影響;另一方面員工價值觀對他的影響;再有就企業(yè)原有文化對于新文化的影響,這涉及到企業(yè)內(nèi)個體、群體以及社會三個層面。企業(yè)文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的領(lǐng)導(dǎo)力。

(二)從企業(yè)文化的價值觀培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

以企業(yè)的價值觀為本,培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的價值觀認(rèn)同,使其認(rèn)同企業(yè)的價值觀,理解企業(yè)的宗旨、愿景、使客戶滿意,而不是將制度放在第一位。通過文化、價值觀教育,讓領(lǐng)導(dǎo)者與下屬員工提升內(nèi)在素質(zhì),取得價值觀認(rèn)同,還要適時崗位輪換,要讓其看到,如果干得好,會有光明的未來。同時,也還要給予他們同高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會。一個人只有經(jīng)常與上級溝通,得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識,他才會有歸屬感,這就是培養(yǎng)價值觀的認(rèn)同感。

(三)企業(yè)設(shè)計(jì)一套全面的HR體系

這包括招聘和選拔、培訓(xùn)和開發(fā)員工、員工流動、獎勵系統(tǒng)及勞工關(guān)系等。企業(yè)文化一定程度上是企業(yè)的制度決定的,需要制度來推行,在HR體系中要一以貫之地統(tǒng)一、貫徹企業(yè)的價值觀。最好從招聘開始就進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的測試與價值觀的認(rèn)同考核,盡量招聘認(rèn)同公司企業(yè)文化和價值觀的員工。英特爾的“伙伴計(jì)劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗(yàn)的員工作為新員工的伙伴,來傳幫帶新員工,并因材施教對員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),使新員工取得價值觀認(rèn)同。像思科公司,在招聘領(lǐng)導(dǎo)人上注意價值觀,有一個比較系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力面試流程(Leadership Review Process)。

(四)建立一套基于本企業(yè)的企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)系統(tǒng)

要在考察研究好自身企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行,才能就領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的對象、內(nèi)容、方法和步驟等有一個全盤計(jì)劃,使其融為企業(yè)文化的重要組成部分。在企業(yè)文化中時時處處體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),成為員工與領(lǐng)導(dǎo)者,員工與員工之間溝通的一部分。

由于中西方企業(yè)文化和背景的不同,再加上沒有足夠多的相似應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)的情況下,這就需要中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以更務(wù)實(shí)、更多的精力投放在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上。特別是要注意中國自身的文化特性、自身企業(yè)文化的特征,提出自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型,提出自己的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案,要在整個企業(yè)文化的背景中思考,融入企業(yè)文化中去實(shí)現(xiàn)。

[參考文獻(xiàn)]

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第二篇：怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培訓(xùn)互聯(lián)網(wǎng)

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在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領(lǐng)導(dǎo)力來自兩個方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。前一種來自職務(wù)本身，別人是被動服從；后一種來自己，是下屬對領(lǐng)導(dǎo)的人格深深認(rèn)同后產(chǎn)生的一種主動跟隨行為。那么，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才具有超一流的領(lǐng)導(dǎo)力呢？怎么極強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)呢

一、關(guān)注目的三流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心手段，二流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注目標(biāo)，一流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注目的。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，一定要有戰(zhàn)略思考的能力。著名張宇先生

CMA集訓(xùn)班特聘講師，國內(nèi)多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特

聘講師。

MBA、美國管理會計(jì)師協(xié)會（IMA）會員。

10年的職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，前4年主要講授營銷以及質(zhì)量和設(shè)備管理、最近6年主要講授管理會計(jì)的知識體系。

10年世界500強(qiáng)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。

決策和管理水平。的銷售、生產(chǎn)、采購等經(jīng)營活動，并將兩者進(jìn)行完美結(jié)合。因此既能為企業(yè)財(cái)務(wù)人士授課，又能為經(jīng)營部門的管理人員授課。

出版書籍

《財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力》

擅長課程

《美國注冊管理會計(jì)師（CMA）課程系列》、《管理者的財(cái)務(wù)素養(yǎng)課程系列》、《全面預(yù)算編制實(shí)務(wù)課程》、《經(jīng)營與財(cái)務(wù)的績效管理課程》、《戰(zhàn)略成本管理課程》、《投資與經(jīng)營的決策分析課程》

培訓(xùn)客戶

中國電信、中石油、中石化、中國移動、中海油、南車集團(tuán)、中國船舶、中國國家投資、中國工商銀行、民族證券、華潤集團(tuán)、今世緣酒業(yè)、寧波港、徐州礦業(yè)、摩托羅拉（中國）、樂斯福（明光）有限公司、法國歐尚超市有限公司、法國希諾基發(fā)電運(yùn)營有限公司、世紀(jì)聯(lián)華超市有限公司、杭州中糧美特容器有限公司、廣州奧桑味精有限公司等

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家約瀚.阿代你指出，戰(zhàn)略思是指：“了解全部情況、在紛繁復(fù)雜中識別出本質(zhì)、進(jìn)行與重要程度相匹配的思考。”也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是確定方向，即目的。并以此為出發(fā)點(diǎn)來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以確保組織能夠達(dá)成目標(biāo)。做任何事情前都需要精密地策劃和思考，特別要搞清楚的正是做事情的最終目的。

二、率先垂范

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)thldl.org.cn時，古羅馬著名將軍色諾芬曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)人無論倡導(dǎo)什么，只要表明他自己最擅長履行，就很少會遭到手下人的蔑視。”。行動的感召力和影響力

比語言強(qiáng)了百倍，這是人的一種天性。實(shí)現(xiàn)際，人從幼兒開始，便有強(qiáng)烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年后并未消失，仍然是主導(dǎo)我們行為的最主要力量，三、關(guān)心下屬

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，看這個例子：春秋時期，吳國著名將領(lǐng)吳起非常體恤關(guān)

心下屬，他在巡視戰(zhàn)場時看見一個士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到后大哭，別人問為什么，她答道：“我兒的命不久矣，他有一個哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，后來戰(zhàn)死沙場”。果然，不久這個士兵便因感激而勇猛作戰(zhàn)，最后戰(zhàn)死”。這就是下屬感動后激發(fā)出來的潛力。著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是感動下屬。感動下屬其實(shí)并不難，只需要溝通、關(guān)心、肯定、承擔(dān)責(zé)任、站在下屬的立場思考問題則可。

四、知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時說過：“作為一個領(lǐng)袖人物，劉邦最大的特點(diǎn)是‘知人’，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的優(yōu)點(diǎn)，又知道人性中的弱點(diǎn)，這才能最大限度地團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，又能孤立敵人各個擊破，終于運(yùn)天下于股掌之中。在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，他還懂一個道理：世間一切事物中，人是第一個可貴的”。其實(shí)，真正的領(lǐng)導(dǎo)都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長”，而包容人才的短處和缺點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是用人，人一用對，整盤棋就活了。

五、目標(biāo)高遠(yuǎn)

《西游記》里最沒有本事的應(yīng)該就是唐僧了，可為什么孫悟空、豬八戒和沙僧都愿意追隨他？就是因?yàn)樗羞h(yuǎn)大的目標(biāo)。阿代爾在《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)》一書中指出：“士氣只能為成功或?qū)ψ罱K成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的辦公室或更好的報(bào)酬只能給士氣帶來瞬間的效果，因?yàn)殄X財(cái)或物資不

六、智力、經(jīng)驗(yàn)和美德

在古西臘，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯；經(jīng)驗(yàn)?zāi)苁谷嗣髦牵苊庾邚澛贰⒎稿e誤；最重要的是美德，美德才是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉。如果一個人身上擁有包容、咸恩、愛和同理心，那么他一個能夠受到別人的尊重和感激，繼而能激發(fā)別人跟隨的欲望和行為，這叫“以德服人”。

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，有的人說領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，有的人說領(lǐng)導(dǎo)力只可意會不可言傳。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天的訓(xùn)練培養(yǎng)出來的。著名成功學(xué)大師詹姆斯。庫澤斯曾說過：領(lǐng)導(dǎo)力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態(tài)發(fā)揮出來的一個過程，在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，當(dāng)你把自身的領(lǐng)導(dǎo)力釋放出來的時，你就能成就非凡的事業(yè)。能買來本質(zhì)上屬于精神層面的東西。”因而，真正的領(lǐng)導(dǎo)，一定懂得利用遠(yuǎn)大的目標(biāo)在激發(fā)下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績效。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：中國優(yōu)秀公司的新實(shí)踐

當(dāng)投資、出口、內(nèi)需都不給力的時候，中國企業(yè)如何增長？

當(dāng)成本縮減的招數(shù)已經(jīng)無所不用其極，利潤還是持續(xù)下降，中國企業(yè)還能怎樣增長？ 當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)極度不確定、中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)放緩跡象之際，中國企業(yè)靠什么競爭、憑什么贏？ 當(dāng)下，這些嚴(yán)峻的問題，正縈繞在中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機(jī)會資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？ 其實(shí)，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費(fèi)或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、激情、積極性和創(chuàng)造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因?yàn)闆]有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強(qiáng)的挫折感。

這一發(fā)現(xiàn)令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達(dá)國家水平，而與之反差強(qiáng)烈的是，人力資源的浪費(fèi)和流失驚人的嚴(yán)重。

可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會得到怎樣的商業(yè)回報(bào)！但問題是How（怎樣做）？

出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領(lǐng)導(dǎo)和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領(lǐng)導(dǎo)的？他們是怎樣調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的？

Hay（合益）集團(tuán)在中國關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個60%的數(shù)字，說明了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調(diào)動幾百萬幾千萬員工的積極性和創(chuàng)造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。中國一些領(lǐng)先企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)充分意識到問題的戰(zhàn)略性和嚴(yán)重性。在《中國企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團(tuán)最新出爐的“2011中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實(shí)踐。

自“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來，中國領(lǐng)先企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級管理者和領(lǐng)導(dǎo)人方面，已經(jīng)取得重要進(jìn)展。其主要特點(diǎn)表現(xiàn)為：

很多中國領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)。這些領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價值觀；

很多中國領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系。過去幾年來，很多中國領(lǐng)先企業(yè)都根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了包括360度問卷等反饋工具，設(shè)計(jì)并實(shí)施了分層分級的領(lǐng)導(dǎo)人測評和培養(yǎng)體系。在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運(yùn)用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)、實(shí)踐活動等等； 很多中國領(lǐng)先企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、特別是一把手都對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的問題投入大量時間和承諾。全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的新挑戰(zhàn)

本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為全球化公司。因此，與領(lǐng)先的、成熟的跨國公司對標(biāo)，把握它們在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為必要。

當(dāng)今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場為企業(yè)未來發(fā)展的基石，越來越成為全球領(lǐng)先公司的共識。現(xiàn)在的世界變化非常快，這個過程當(dāng)中挑戰(zhàn)大的不得了；還有全球市場的運(yùn)營怎樣去結(jié)合本地市場的需求，都會給組織進(jìn)化帶來很多課題。Hay（合益）集團(tuán)通過對“2010全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”的調(diào)研分析，也深深體察到這一重要趨勢。

一個非常重要的事情就是全球的人口已經(jīng)達(dá)到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯(lián)網(wǎng)時代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動性，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領(lǐng)導(dǎo)人要退休，不管是政府、公營機(jī)構(gòu)，還是私營機(jī)構(gòu)。大批的領(lǐng)導(dǎo)人退休之后造成的領(lǐng)導(dǎo)力真空情況非常非常嚴(yán)峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個歷史的機(jī)遇—這個歷史機(jī)遇的窗口期對中國來說也不會太長。

另一方面，面對人口結(jié)構(gòu)的變化，全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司正不斷適應(yīng)年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當(dāng)然你可以說這是歐美企業(yè)的“專利”，跟迅速成長中的中國企業(yè)還是離得太遠(yuǎn)。但是你可以看到這些企業(yè)對員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，然后他愿意主動自發(fā)地去貢獻(xiàn)這個創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”身上我們可以學(xué)到什么？可以歸納為三點(diǎn)：第一、未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更好地激勵、調(diào)動員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；第三、不要使領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成為空談，要在實(shí)踐當(dāng)中培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)人。

中國優(yōu)秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點(diǎn)？它們有什么經(jīng)驗(yàn)值得其它中國企業(yè)分享？ 首先，無論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)文化和核心價值觀都是這些優(yōu)秀企業(yè)最為看重的基礎(chǔ)和根本。比如三一和中化，都強(qiáng)調(diào)“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標(biāo)準(zhǔn)”，第一個就是要求干部必須要有遠(yuǎn)大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻(xiàn)身，要為中華民族的偉大復(fù)興而奮斗。與之類似，華潤對職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越；一個是正直和坦誠。

其次，這些TOP20中國領(lǐng)先企業(yè)最看重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思維、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和執(zhí)行力。同時，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過去一年都啟動或強(qiáng)化了后備干部培養(yǎng)計(jì)劃。無論是三一集團(tuán)的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發(fā)展計(jì)劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個面向未來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

最后，在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)最強(qiáng)調(diào)的是“壓擔(dān)子”和“有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃”。他們認(rèn)為，這種壓擔(dān)子和有針對性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領(lǐng)導(dǎo)人才從實(shí)踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率。1.服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要

雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質(zhì)不同，但是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題的提出和體系架構(gòu)，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時候，正式成立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。三一集團(tuán)則在2008年提出了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的課題。而華潤有組織地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機(jī)。這之中的玄妙之處一如軍隊(duì)的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結(jié)合”。

與華潤一樣，同為從貿(mào)易轉(zhuǎn)身實(shí)業(yè)、業(yè)務(wù)多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)領(lǐng)軍人物數(shù)量不足的問題”。其領(lǐng)導(dǎo)力模型中，處處滲透著強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅(qū)動力”，并結(jié)合中糧的“企業(yè)文化”，最后推演到“高境界、重市場、強(qiáng)合力”的“三元領(lǐng)導(dǎo)力模型”。

2.在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

TOP20的中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并為此設(shè)計(jì)了形式多樣的模擬或?qū)崙?zhàn)項(xiàng)目。

研究證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長70%靠實(shí)踐，20％靠教練、輔導(dǎo)或觀察學(xué)習(xí)，10％靠課堂學(xué)習(xí)。作為一家跨國公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。他們讓后備干部去全球擔(dān)任“真正的領(lǐng)導(dǎo)崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理等，而不只是讓他們?nèi)ズＭ庾唏R觀花。同時，他們非常強(qiáng)調(diào)幫助這些領(lǐng)導(dǎo)人“復(fù)盤”－一個聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過集體反思和學(xué)習(xí)，獲得真知灼見。聯(lián)想還設(shè)計(jì)了一個準(zhǔn)實(shí)戰(zhàn)型的培訓(xùn)模塊，“國際化體驗(yàn)之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團(tuán)隊(duì)和核心后備人才編組，對印度市場進(jìn)行一個“旋風(fēng)式的市場進(jìn)入體驗(yàn)項(xiàng)目”。這些學(xué)員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當(dāng)?shù)氐氖袌觯缓笞龀鍪袌龅拈_發(fā)方案，并且要馬上實(shí)施，最后還要進(jìn)行結(jié)果的呈現(xiàn)。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過一天一夜的努力，他們確實(shí)做到了。這個項(xiàng)目培養(yǎng)了學(xué)員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤集團(tuán)在高級人才發(fā)展計(jì)劃（60班和70班）中，也設(shè)計(jì)了獨(dú)特的實(shí)踐活動。他們要求高級領(lǐng)導(dǎo)人才，以小組為單位，運(yùn)用各種工具，到華潤集團(tuán)的各個戰(zhàn)略利潤中心進(jìn)行實(shí)際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點(diǎn)小組、實(shí)地考察、問卷調(diào)查、討論辯論等方式，形成組織診斷報(bào)告。然后向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和被診斷的利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)呈送，同時接受質(zhì)詢。他們還組織較年輕的70班的學(xué)員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理極限，體驗(yàn)“絕地”中真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展的實(shí)踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來學(xué)習(xí)。

2011年，中化集團(tuán)針對業(yè)務(wù)板塊較多，關(guān)鍵崗位隊(duì)伍視野和創(chuàng)新能力局限的問題，重點(diǎn)推行“領(lǐng)軍行動計(jì)劃”。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略質(zhì)詢會的結(jié)果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)板塊的編組，通過解決實(shí)際問題，來突破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革管理的能力。

3.領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

很多TOP20的中國企業(yè)非常重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化和實(shí)踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著眼點(diǎn)放在了培養(yǎng)基層領(lǐng)導(dǎo)力這一更具前瞻性的議題上。

華潤集團(tuán)在今年設(shè)計(jì)高級領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃（70班）的時候，特別重視內(nèi)部教練和輔導(dǎo)計(jì)劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學(xué)員擔(dān)任70班學(xué)員的教練。這些相對資深的領(lǐng)導(dǎo)，需要定期為70班學(xué)員講述自己在華潤的成長經(jīng)歷，同時掌握被輔導(dǎo)對象的領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果，并編制和實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃。三一集團(tuán)也在公司積極推廣“導(dǎo)師制”。他們設(shè)計(jì)了流程，使導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者都根據(jù)固定的模板來記錄輔導(dǎo)的過程和收獲。在輔導(dǎo)過程中，不僅導(dǎo)師要記錄下輔導(dǎo)的重點(diǎn)和重要的觀察，被輔導(dǎo)者也需要記錄下感受，以及收獲的要點(diǎn)和接下來的行動計(jì)劃。

東軟實(shí)施了一個面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項(xiàng)目。他們根據(jù)一線主管的核心職責(zé)，將領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人與一線主管的績效計(jì)劃緊密結(jié)合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰(zhàn)項(xiàng)，每一年擬定行動計(jì)劃，并且納入到與下級的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績效總結(jié)和評估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。

越來越多的中國大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在實(shí)踐中悟到：發(fā)展業(yè)務(wù)就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務(wù)。在未來更為復(fù)雜和不確定的競爭環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，是企業(yè)唯一的核心競爭力！

（作者為Hay（合益）集團(tuán)東北亞區(qū)總裁）

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化

領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化

企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略是為了企業(yè)面臨著不斷變化的競爭環(huán)境，另一方面又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮。

發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正在越來越多受到多方的重視。但是我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都面臨同樣一個難題：培訓(xùn)與效果出現(xiàn)差異。這是為什么呢？

在對中國企業(yè)進(jìn)行了大量培訓(xùn)之后，作為對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和管理行為研究，對中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，提出自己的建議與大家討論。

企業(yè)總是面臨著不斷變化的競爭環(huán)境。企業(yè)又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬變”，如思想、觀念、態(tài)度，以及文化。而企業(yè)固態(tài)的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的創(chuàng)造性發(fā)揮。事實(shí)上，這不僅關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個方面，對企業(yè)來說，管理方面的任何改變和創(chuàng)新，都將只能在一個靈活而開放的文化環(huán)境中發(fā)生和發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)力讀解

面對越來越激烈的國際化競爭，中國企業(yè)如何來培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)力？我目前在國內(nèi)給一些中國企業(yè)培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)：中外企業(yè)界對領(lǐng)導(dǎo)力的定義有一定的差別。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是更傾向于命令與控制；形成這種情況有它傳統(tǒng)文化因素的影響。

但我們知道這種傳統(tǒng)的方式已經(jīng)跟不上時代，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向更加靈活與開放方向轉(zhuǎn)變。就我的觀察，現(xiàn)在中國領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺的幾項(xiàng)關(guān)鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導(dǎo)”。

中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于授權(quán)，這種不善于授權(quán)會影響領(lǐng)導(dǎo)者整個領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。

領(lǐng)導(dǎo)者能否高瞻遠(yuǎn)矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，正向的影響能力不是強(qiáng)迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設(shè)想。

領(lǐng)導(dǎo)力催生

面對國際競爭環(huán)境，中國企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯誤？中國企業(yè)往往只重視培訓(xùn)這個階段，沒有把培訓(xùn)放在系統(tǒng)戰(zhàn)略的高度和位置；比如說兩周或是一個月的培訓(xùn)結(jié)束之后卻沒有后續(xù)監(jiān)督、檢測、評估流程化工作。但是，一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)的話，這幾周的培訓(xùn)是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運(yùn)用了這些理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到了提升和改善。

培訓(xùn)也需要創(chuàng)造一種創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)、實(shí)踐、變革的環(huán)境。管理大師彼得·圣吉說：什么樣的組織在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠成功——學(xué)習(xí)型組織。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織意味著要不斷地學(xué)習(xí)、更新和反思。如果中國企業(yè)在培訓(xùn)的設(shè)計(jì)中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有所收獲。

再有一點(diǎn)就是，在企業(yè)里參加培訓(xùn)的人，往往不是一把手。一把手往往認(rèn)為你是我派去學(xué)習(xí)的，你應(yīng)該為我所用；可受訓(xùn)者常常覺得：培訓(xùn)之后最欠缺的，是一把手對他們的支持。而一把手又不同程度的對受訓(xùn)者加以否認(rèn)；我們都知道，一把手的態(tài)度將直接影響到高級經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。而這，又涉及到企業(yè)文化。

領(lǐng)導(dǎo)人文化

我們常說企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人文化，那塑造您所說的這種學(xué)習(xí)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備一種什么樣的態(tài)度？究竟兩者誰是第一推動力？

譬如說開放的態(tài)度，對創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當(dāng)然也包括管理的創(chuàng)新。而其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響。可以說，什么樣的文化造就什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負(fù)面的態(tài)度。

另一方面，關(guān)心別人，以誠相待，對于領(lǐng)導(dǎo)人都非常重要。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者也要注意到，有些人喜歡被人關(guān)心、關(guān)注；也有些員工喜歡嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡明確的任務(wù)。所以一個好的領(lǐng)導(dǎo)者要能鑒別哪些人喜歡被表揚(yáng)，被關(guān)心；而哪些人是喜歡被指導(dǎo)，被糾正。

用什么來鑒定領(lǐng)導(dǎo)力的好和壞？取決于領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。業(yè)績包括很多內(nèi)容，譬如：銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)方面的利潤指標(biāo)，或者在執(zhí)行新的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略方面的評估，或者團(tuán)隊(duì)人員的流動等等。

通過我的調(diào)研和觀察，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在三個方面有所欠缺。第一個就是企業(yè)的品牌建設(shè)——如何在全球化的背景下把中國企業(yè)的品牌打出去？第二個就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個方面恰恰關(guān)系到中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

企業(yè)應(yīng)該如何在這三個方面發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力呢？最重要的是需要一個良好且有效的企業(yè)文化。在這樣的環(huán)境之下，這三個方面才能成長起來。

很多企業(yè)都意識到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，但又普遍受困于后備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。不是每個人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)，這意味著團(tuán)隊(duì)里的每一個人都需要培訓(xùn)。接受培訓(xùn)非常重要，但是培訓(xùn)以后的工作更是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人接受培訓(xùn)以后要創(chuàng)造和注入一種新的企業(yè)文化血液。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學(xué)。很多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過很多培訓(xùn)，是很好的人才，有很強(qiáng)的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。當(dāng)然這不僅僅是中國企業(yè)的問題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力之一，就是領(lǐng)導(dǎo)人能改變企業(yè)文化。不管領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力多么強(qiáng)，如果企業(yè)文化是陳舊的，領(lǐng)導(dǎo)力也發(fā)揮不出來。很多企業(yè)管理層在參加培訓(xùn)時，也認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。大家都意識到：雖然學(xué)習(xí)能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實(shí)踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現(xiàn)狀。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色

一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能在不同的發(fā)展層面不斷的創(chuàng)造新企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看

不見的；而普通領(lǐng)導(dǎo)者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的工作就如老子所說：無為而治。

企業(yè)管理者的眼光是短期效應(yīng)，以任務(wù)為導(dǎo)向，當(dāng)然他們也需要具備一些領(lǐng)導(dǎo)技能；而領(lǐng)導(dǎo)者的目光更長遠(yuǎn)，更有戰(zhàn)略性，他們更重視與人打交道建立人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，各有所不同。

第五篇：企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力(精選多篇)

企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)力的第一推動力

今天，一方面企業(yè)面臨著不斷變化的競爭環(huán)境，另一方面企業(yè)又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮。毋庸置疑，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正在受到越來越多地重視。但是很多企業(yè)都面臨同樣一個難題：培訓(xùn)多多，效果寥寥。這是為什么呢？

中國企業(yè)家在誤讀領(lǐng)導(dǎo)力

中國人對領(lǐng)導(dǎo)力的定義和世界趨勢是不一樣的。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是更傳統(tǒng)地傾向于命令與控制。顯然，這

種陳舊的方式已經(jīng)跟不上時代，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更加靈活。現(xiàn)在中國領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺的幾項(xiàng)關(guān)鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導(dǎo)”。第二，授權(quán)。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于授權(quán)，這種不善于授權(quán)會影響領(lǐng)導(dǎo)者整個領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。第三，愿景能力。領(lǐng)導(dǎo)者能否高瞻遠(yuǎn)矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，正向的影響能力不是強(qiáng)迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設(shè)想。

僅僅培訓(xùn)，催生不了領(lǐng)導(dǎo)力

中國企業(yè)往往只重視培訓(xùn)這個階段，比如說兩周或是一個月的培

訓(xùn)，結(jié)束之后卻沒有后續(xù)工作。但是，一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)的話，這幾周的培訓(xùn)是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他

們是否在工作中運(yùn)用了這些理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到了提升和改善。這需要一種企業(yè)文化，它能創(chuàng)造這種學(xué)習(xí)和實(shí)踐的環(huán)境。

管理大師彼得?圣吉說：什么樣的組織在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠成功——學(xué)習(xí)型組織。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織意味著要不斷地學(xué)習(xí)、更新和反思。如果中國企業(yè)在培訓(xùn)的設(shè)計(jì)中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有所收獲。

有什么文化，就有什么領(lǐng)導(dǎo)人

我們常說企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人文化，因此，塑造這種學(xué)習(xí)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備開放的態(tài)度，對創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當(dāng)然也包括管理的創(chuàng)新。而其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響。可以說，什么樣的文化造就什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受

新鮮的事物，就是非常負(fù)面的態(tài)度。另一方面，關(guān)心別人，以誠相待，對于領(lǐng)導(dǎo)人都非常重要。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者也要注意到，有些人喜歡被人關(guān)心、關(guān)注；也有些員工喜歡嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡明確的任務(wù)。所以一個好的領(lǐng)導(dǎo)者要能鑒別哪些人喜歡被表揚(yáng)，被關(guān)心；而哪些人是喜歡被指導(dǎo)，被指正。

領(lǐng)導(dǎo)力的好和不好，用什么來鑒定？取決于領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。業(yè)績包括很多內(nèi)容，譬如：財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，或者在執(zhí)行新的組織架構(gòu)和戰(zhàn)

略方面的考量，或者團(tuán)隊(duì)人員的流動等等。目前中國企業(yè)至少在三個方面有所欠缺。第一個就是企業(yè)的品牌建設(shè)——如何在全球化的背景下把中國企業(yè)的品牌打出去？第二個就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個方面恰恰關(guān)系到中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者要敢于創(chuàng)造新文化

不是每個人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)，這意

味著團(tuán)隊(duì)里的每一個人都需要培訓(xùn)。這就好像不會有人愿意讓沒有受過訓(xùn)練的牙醫(yī)幫他鑲牙一樣。接受培訓(xùn)非常重要，但是培訓(xùn)以后的工作更是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人接受培訓(xùn)以后要創(chuàng)造一種企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學(xué)。很多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過很多培訓(xùn)，是很好的人才，有很強(qiáng)的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。當(dāng)然這不僅僅是中國企業(yè)的問題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力之一，就是領(lǐng)導(dǎo)人能改變企業(yè)文化。不管領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力多么強(qiáng)，如果企業(yè)文化是陳舊的，領(lǐng)導(dǎo)力也發(fā)揮不出來。ibm曾經(jīng)也有去不掉的文化dna，比如：他們曾經(jīng)過于關(guān)注大型計(jì)算機(jī)。1993年，當(dāng)個人電腦沖擊市場的時候，ibm失去了這個機(jī)會，導(dǎo)致一年損失了70億美金。這就是因?yàn)樗麄冮L期禁錮在老的文化dna里，雖然ibm領(lǐng)導(dǎo)人的智商和情商都很高，但還是沒法

避免這樣的錯誤。

中國企業(yè)目前面臨最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都

意識到：雖然學(xué)習(xí)能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實(shí)踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現(xiàn)狀。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領(lǐng)導(dǎo)者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的工作就如老子所說：無為而治。