第一篇：華為是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的

華為是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的

關(guān)于華為

華為手機(jī)終端也就這兩年才開(kāi)始做，華為上世界五百?gòu)?qiáng)靠的可不是這玩意兒，他可是中國(guó)最大的通信設(shè)備運(yùn)營(yíng)商，就算在世界上也是數(shù)的著的，你們這些噴子知道啥啊，你知道華為一年利潤(rùn)有多少個(gè)億嗎，終端這玩意兒也就是捎帶著玩玩兒的，都在這叫喚蘋(píng)果機(jī)好，難道你沒(méi)見(jiàn)過(guò)蘋(píng)果機(jī)死機(jī)，蘋(píng)果機(jī)爆炸？什么東西都不敢保證100%完美，好不容易自己國(guó)家出個(gè)品牌，還在這里瞎噴，這思想這覺(jué)悟，幸好中國(guó)人人多，國(guó)家未來(lái)不是靠你們這幫人來(lái)奮斗的

切，你們買(mǎi)個(gè)華為手機(jī)多少錢(qián)？買(mǎi)個(gè)蘋(píng)果，三星多少錢(qián)？拿別人的低端機(jī)和高端機(jī)比，有得比嗎？華為手機(jī)的D2，MT1-U06，P6，這些經(jīng)典機(jī)型你們用過(guò)嗎？我用華為MT1-U06半年了，被我摔了N次還不小心被我踩了一腳還不是照樣用。國(guó)產(chǎn)品牌出一點(diǎn)問(wèn)題就無(wú)線放大，蘋(píng)果炸了N次，三星燙死你就是好品牌？

經(jīng)營(yíng)范圍

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

我可以先搜人物具體經(jīng)歷

獨(dú)特的用人機(jī)制

20年來(lái)，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人。僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，國(guó)際排名前十位的人力資源管理咨詢(xún)公司，華為五年內(nèi)就先后請(qǐng)了三家。

人們通常認(rèn)為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因?yàn)樗@得的高利潤(rùn)足以支撐這個(gè)政策。其實(shí)，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”人力資本才是創(chuàng)造財(cái)務(wù)資本的源泉和動(dòng)力。即使在當(dāng)年盈利狀況不佳，華為也堅(jiān)守原則。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢(qián)更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開(kāi)拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。

華為強(qiáng)力推行員工績(jī)效管理和任職資格管理體系。優(yōu)勝劣汰、群體人才成長(zhǎng)的人力資源管理機(jī)制，使得企業(yè)人才隊(duì)伍可以在競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)中不斷優(yōu)化。通過(guò)持續(xù) “淘金”，華為構(gòu)建出一支超越國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)。

徐直軍

出生于1967年，畢業(yè)于南京理工大學(xué)，博士。1993年加入華為，歷任公司無(wú)線產(chǎn)品線總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、公司EVP及產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)主任等。

胡厚崑

畢業(yè)于華中理工大學(xué)，本科。1990年加入華為，曾擔(dān)任公司中國(guó)市場(chǎng)部總裁、拉美地區(qū)部總裁、全球銷(xiāo)售部總裁、銷(xiāo)售與服務(wù)總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、公司網(wǎng)絡(luò)安全委員會(huì)主席、美國(guó)華為董事長(zhǎng)、公司EVP及人力資源委員會(huì)主席等職務(wù)。

一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開(kāi)道（老板新年賀詞）作者---任正非

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭(zhēng)斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)為人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒(méi)有意義，它迫使我們?cè)趯W(xué)習(xí)上爭(zhēng)斗，成就了較好的成績(jī)。

當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒(méi)入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒(méi)入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過(guò)了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺(jué)得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開(kāi)放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過(guò)云南的盤(pán)山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過(guò)薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來(lái)的，而折服，織女們?cè)趺催@么巧奪天工？天啊！不僅萬(wàn)里長(zhǎng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過(guò)了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類(lèi)已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開(kāi)始瘋起來(lái)了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺(jué)自己本來(lái)是優(yōu)秀的中國(guó)青年，所謂的專(zhuān)家，竟然越來(lái)越無(wú)知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒(méi)時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來(lái)深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專(zhuān)家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民

主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。從事組織建設(shè)成了我后來(lái)的追求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬(wàn)馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過(guò)這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開(kāi)放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

在華為成立之初，我是聽(tīng)任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒(méi)有開(kāi)過(guò)辦公會(huì)類(lèi)似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽(tīng)取他們的匯報(bào)，他們說(shuō)怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽(tīng)聽(tīng)研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽(tīng)客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)......。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來(lái)沒(méi)有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無(wú)能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱(chēng)作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開(kāi)來(lái)，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺(jué)的“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無(wú)聲無(wú)息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？從此，開(kāi)始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說(shuō)這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來(lái)的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說(shuō)我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來(lái)，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬(wàn)員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過(guò)用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來(lái)。

公司在意志適當(dāng)集中以后

，就必須產(chǎn)生必要的制度來(lái)支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，但我樂(lè)觀??。那時(shí)，要出來(lái)多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬(wàn)員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問(wèn)題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無(wú)法運(yùn)行，把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒(méi)有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒(méi)有做過(guò)有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過(guò)來(lái)，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時(shí)間的摸著石頭過(guò)河，險(xiǎn)些被水淹死。2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來(lái)照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒(méi)有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒(méi)。

大約2004年，美國(guó)顧問(wèn)公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒(méi)有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來(lái)要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開(kāi)始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開(kāi)始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g，他們是公司的最高的行政首長(zhǎng)。他們更多的著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、片區(qū)，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車(chē)，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免

問(wèn)題累積過(guò)重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來(lái)的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄穑乙脖谎盏脙?yōu)秀了。他們的出類(lèi)拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒(méi)有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來(lái)進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開(kāi)放輸出。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無(wú)窮。我們的大力神就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見(jiàn)我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽(yáng)，和煦的春光與萬(wàn)丈深淵??并存著。我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移的繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開(kāi)放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過(guò)去的榮耀的延長(zhǎng)線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過(guò)，過(guò)高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)還賬的。經(jīng)濟(jì)越來(lái)越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己?jiǎn)幔课覀冃旭偟暮酱瑔T工會(huì)像韓國(guó)人賣(mài)掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買(mǎi)油嗎？歷史沒(méi)有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來(lái)，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車(chē)之鑒。我們對(duì)未來(lái)的無(wú)知是無(wú)法解決的問(wèn)題，但我們可以通過(guò)歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)。死亡是會(huì)到來(lái)的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋，??不回頭。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：中國(guó)優(yōu)秀公司的新實(shí)踐

當(dāng)投資、出口、內(nèi)需都不給力的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)如何增長(zhǎng)？

當(dāng)成本縮減的招數(shù)已經(jīng)無(wú)所不用其極，利潤(rùn)還是持續(xù)下降，中國(guó)企業(yè)還能怎樣增長(zhǎng)？ 當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)極度不確定、中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)放緩跡象之際，中國(guó)企業(yè)靠什么競(jìng)爭(zhēng)、憑什么贏？ 當(dāng)下，這些嚴(yán)峻的問(wèn)題，正縈繞在中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用？或者說(shuō)，還有什么資源可以獲取？ 其實(shí)，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費(fèi)或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、激情、積極性和創(chuàng)造性。全球管理顧問(wèn)公司Hay（合益）集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，大約有60%的中國(guó)員工對(duì)于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因?yàn)闆](méi)有得到組織的必要支持，因此無(wú)法有效工作并且有很強(qiáng)的挫折感。

這一發(fā)現(xiàn)令人震驚！特別可怕的是，中國(guó)的勞動(dòng)力成本不斷上漲，中高級(jí)管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達(dá)國(guó)家水平，而與之反差強(qiáng)烈的是，人力資源的浪費(fèi)和流失驚人的嚴(yán)重。

可以想象，如果能夠從這些對(duì)工作承諾度不高的員工中，爭(zhēng)取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會(huì)得到怎樣的商業(yè)回報(bào)！但問(wèn)題是How（怎樣做）？

出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個(gè)重大的原因是領(lǐng)導(dǎo)和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領(lǐng)導(dǎo)的？他們是怎樣調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的？

Hay（合益）集團(tuán)在中國(guó)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級(jí)管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個(gè)60%的數(shù)字，說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調(diào)動(dòng)幾百萬(wàn)幾千萬(wàn)員工的積極性和創(chuàng)造性；同時(shí)也說(shuō)明了問(wèn)題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)名管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。中國(guó)一些領(lǐng)先企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)充分意識(shí)到問(wèn)題的戰(zhàn)略性和嚴(yán)重性。在《中國(guó)企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團(tuán)最新出爐的“2011中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實(shí)踐。

自“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來(lái)，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人方面，已經(jīng)取得重要進(jìn)展。其主要特點(diǎn)表現(xiàn)為：

很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)。這些領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價(jià)值觀；

很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系。過(guò)去幾年來(lái)，很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了包括360度問(wèn)卷等反饋工具，設(shè)計(jì)并實(shí)施了分層分級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人測(cè)評(píng)和培養(yǎng)體系。在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運(yùn)用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、實(shí)踐活動(dòng)等等； 很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、特別是一把手都對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題投入大量時(shí)間和承諾。全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的新挑戰(zhàn)

本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為全球化公司。因此，與領(lǐng)先的、成熟的跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)，把握它們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式上的新趨勢(shì)，借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為必要。

當(dāng)今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場(chǎng)為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基石，越來(lái)越成為全球領(lǐng)先公司的共識(shí)。現(xiàn)在的世界變化非常快，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中挑戰(zhàn)大的不得了；還有全球市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)怎樣去結(jié)合本地市場(chǎng)的需求，都會(huì)給組織進(jìn)化帶來(lái)很多課題。Hay（合益）集團(tuán)通過(guò)對(duì)“2010全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”的調(diào)研分析，也深深體察到這一重要趨勢(shì)。

一個(gè)非常重要的事情就是全球的人口已經(jīng)達(dá)到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，變得越來(lái)越具有挑戰(zhàn)性。嬰兒潮時(shí)代出生的人正在迅速地老去。從歐美來(lái)看，大批的領(lǐng)導(dǎo)人要退休，不管是政府、公營(yíng)機(jī)構(gòu)，還是私營(yíng)機(jī)構(gòu)。大批的領(lǐng)導(dǎo)人退休之后造成的領(lǐng)導(dǎo)力真空情況非常非常嚴(yán)峻。美國(guó)好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國(guó)企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個(gè)歷史的機(jī)遇—這個(gè)歷史機(jī)遇的窗口期對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)也不會(huì)太長(zhǎng)。

另一方面，面對(duì)人口結(jié)構(gòu)的變化，全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司正不斷適應(yīng)年輕員工的需要。比如說(shuō)方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國(guó)的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當(dāng)然你可以說(shuō)這是歐美企業(yè)的“專(zhuān)利”，跟迅速成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)還是離得太遠(yuǎn)。但是你可以看到這些企業(yè)對(duì)員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵(lì)員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，然后他愿意主動(dòng)自發(fā)地去貢獻(xiàn)這個(gè)創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問(wèn)題的。

從“全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”身上我們可以學(xué)到什么？可以歸納為三點(diǎn)：第一、未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更好地激勵(lì)、調(diào)動(dòng)員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；第三、不要使領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成為空談，要在實(shí)踐當(dāng)中培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)人。

中國(guó)優(yōu)秀公司在做什么？

接下來(lái)，我們看看今年的“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點(diǎn)？它們有什么經(jīng)驗(yàn)值得其它中國(guó)企業(yè)分享？ 首先，無(wú)論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)文化和核心價(jià)值觀都是這些優(yōu)秀企業(yè)最為看重的基礎(chǔ)和根本。比如三一和中化，都強(qiáng)調(diào)“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標(biāo)準(zhǔn)”，第一個(gè)就是要求干部必須要有遠(yuǎn)大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻(xiàn)身，要為中華民族的偉大復(fù)興而奮斗。與之類(lèi)似，華潤(rùn)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個(gè)方面的要求：一個(gè)是追求卓越；一個(gè)是正直和坦誠(chéng)。

其次，這些TOP20中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)最看重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思維、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和執(zhí)行力。同時(shí)，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過(guò)去一年都啟動(dòng)或強(qiáng)化了后備干部培養(yǎng)計(jì)劃。無(wú)論是三一集團(tuán)的“三級(jí)后備干部?jī)?chǔ)備模式”，華潤(rùn)的高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個(gè)面向未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

最后，在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)最強(qiáng)調(diào)的是“壓擔(dān)子”和“有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃”。他們認(rèn)為，這種壓擔(dān)子和有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領(lǐng)導(dǎo)人才從實(shí)踐中獲得成長(zhǎng)，又能聚焦資源，提升領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率。1.服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要

雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質(zhì)不同，但是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問(wèn)題的提出和體系架構(gòu)，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時(shí)候，正式成立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。三一集團(tuán)則在2008年提出了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的課題。而華潤(rùn)有組織地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機(jī)。這之中的玄妙之處一如軍隊(duì)的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結(jié)合”。

與華潤(rùn)一樣，同為從貿(mào)易轉(zhuǎn)身實(shí)業(yè)、業(yè)務(wù)多元化的中糧，從2009年2月開(kāi)始，花了1年3個(gè)月的時(shí)間，正式確定了自己的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”。對(duì)其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)領(lǐng)軍人物數(shù)量不足的問(wèn)題”。其領(lǐng)導(dǎo)力模型中，處處滲透著強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅(qū)動(dòng)力”，并結(jié)合中糧的“企業(yè)文化”，最后推演到“高境界、重市場(chǎng)、強(qiáng)合力”的“三元領(lǐng)導(dǎo)力模型”。

2.在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

TOP20的中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并為此設(shè)計(jì)了形式多樣的模擬或?qū)崙?zhàn)項(xiàng)目。

研究證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)70%靠實(shí)踐，20％靠教練、輔導(dǎo)或觀察學(xué)習(xí)，10％靠課堂學(xué)習(xí)。作為一家跨國(guó)公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。他們讓后備干部去全球擔(dān)任“真正的領(lǐng)導(dǎo)崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理等，而不只是讓他們?nèi)ズＭ庾唏R觀花。同時(shí)，他們非常強(qiáng)調(diào)幫助這些領(lǐng)導(dǎo)人“復(fù)盤(pán)”－一個(gè)聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過(guò)集體反思和學(xué)習(xí)，獲得真知灼見(jiàn)。聯(lián)想還設(shè)計(jì)了一個(gè)準(zhǔn)實(shí)戰(zhàn)型的培訓(xùn)模塊，“國(guó)際化體驗(yàn)之旅”。他們?cè)谌蛘业揭粋€(gè)非常不同于中國(guó)的市場(chǎng)，印度市場(chǎng)，然后把中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)和核心后備人才編組，對(duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)“旋風(fēng)式的市場(chǎng)進(jìn)入體驗(yàn)項(xiàng)目”。這些學(xué)員需要在一天一夜的時(shí)間里，用各種方式去了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，然后做出市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)方案，并且要馬上實(shí)施，最后還要進(jìn)行結(jié)果的呈現(xiàn)。剛開(kāi)始的時(shí)候，大家都覺(jué)得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過(guò)一天一夜的努力，他們確實(shí)做到了。這個(gè)項(xiàng)目培養(yǎng)了學(xué)員的自信心，讓他們感覺(jué)到語(yǔ)言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤(rùn)集團(tuán)在高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃（60班和70班）中，也設(shè)計(jì)了獨(dú)特的實(shí)踐活動(dòng)。他們要求高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，以小組為單位，運(yùn)用各種工具，到華潤(rùn)集團(tuán)的各個(gè)戰(zhàn)略利潤(rùn)中心進(jìn)行實(shí)際的組織能力診斷。他們通過(guò)高層訪談、焦點(diǎn)小組、實(shí)地考察、問(wèn)卷調(diào)查、討論辯論等方式，形成組織診斷報(bào)告。然后向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和被診斷的利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)呈送，同時(shí)接受質(zhì)詢(xún)。他們還組織較年輕的70班的學(xué)員，通過(guò)四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理極限，體驗(yàn)“絕地”中真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展的實(shí)踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來(lái)學(xué)習(xí)。

2011年，中化集團(tuán)針對(duì)業(yè)務(wù)板塊較多，關(guān)鍵崗位隊(duì)伍視野和創(chuàng)新能力局限的問(wèn)題，重點(diǎn)推行“領(lǐng)軍行動(dòng)計(jì)劃”。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)的結(jié)果，他們選擇了5個(gè)重要議題，選出高潛力人才，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)板塊的編組，通過(guò)解決實(shí)際問(wèn)題，來(lái)突破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革管理的能力。

3.領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

很多TOP20的中國(guó)企業(yè)非常重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化和實(shí)踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著眼點(diǎn)放在了培養(yǎng)基層領(lǐng)導(dǎo)力這一更具前瞻性的議題上。

華潤(rùn)集團(tuán)在今年設(shè)計(jì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃（70班）的時(shí)候，特別重視內(nèi)部教練和輔導(dǎo)計(jì)劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學(xué)員擔(dān)任70班學(xué)員的教練。這些相對(duì)資深的領(lǐng)導(dǎo)，需要定期為70班學(xué)員講述自己在華潤(rùn)的成長(zhǎng)經(jīng)歷，同時(shí)掌握被輔導(dǎo)對(duì)象的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)結(jié)果，并編制和實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃。三一集團(tuán)也在公司積極推廣“導(dǎo)師制”。他們?cè)O(shè)計(jì)了流程，使導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者都根據(jù)固定的模板來(lái)記錄輔導(dǎo)的過(guò)程和收獲。在輔導(dǎo)過(guò)程中，不僅導(dǎo)師要記錄下輔導(dǎo)的重點(diǎn)和重要的觀察，被輔導(dǎo)者也需要記錄下感受，以及收獲的要點(diǎn)和接下來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃。

東軟實(shí)施了一個(gè)面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項(xiàng)目。他們根據(jù)一線主管的核心職責(zé)，將領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人與一線主管的績(jī)效計(jì)劃緊密結(jié)合在一起。在年初，上級(jí)要幫助下級(jí)識(shí)別能力挑戰(zhàn)項(xiàng)，每一年擬定行動(dòng)計(jì)劃，并且納入到與下級(jí)的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績(jī)效總結(jié)和評(píng)估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。

越來(lái)越多的中國(guó)大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在實(shí)踐中悟到：發(fā)展業(yè)務(wù)就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務(wù)。在未來(lái)更為復(fù)雜和不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，是企業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力！

（作者為Hay（合益）集團(tuán)東北亞區(qū)總裁）

第三篇：中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司：華為第一聯(lián)想第二

[中國(guó)企業(yè)家]中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司：華為第一聯(lián)想第二發(fā)表于 2009-11-29 19:48-只看樓主

這20家公司是即便在危機(jī)中也不放松領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與傳承的高手，越危機(jī)，越強(qiáng)調(diào)內(nèi)功修！煉，更為重要的是——他們都是務(wù)實(shí)創(chuàng)新的佼佼者。

很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個(gè)疑問(wèn)：誰(shuí)會(huì)跑在張忠謀的后面？10月17日，臺(tái)積電運(yùn)動(dòng)會(huì)舉辦，作為一個(gè)標(biāo)志性的動(dòng)作，“半導(dǎo)體教父”張忠謀要帶領(lǐng)員工跑5000米長(zhǎng)跑，自6月份復(fù)出的張忠謀身兼董事長(zhǎng)和CEO職位，因?yàn)椤安脝T”和業(yè)績(jī)等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養(yǎng)多年的蔡力行。

這是一個(gè)極具東方象征意義的問(wèn)號(hào)，一般跟在張忠謀身后都是接！班人，去年運(yùn)動(dòng)會(huì)跑在張忠謀后面的是當(dāng)時(shí)的CEO蔡力行。張忠謀的接！班人策略采取的是“賽馬”哲學(xué)，他曾在2007年跟韋爾奇的對(duì)話中有所透露，“過(guò)去二十年來(lái)，我曾經(jīng)安排營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)接！班人選多次。”

事實(shí)上，即使在大危機(jī)之下，“老帥出馬”后的重要戰(zhàn)略都不是在業(yè)務(wù)層面，而是在領(lǐng)導(dǎo)力層面，我們看看另一“教父級(jí)”人物柳傳志，他把自己復(fù)出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個(gè)重心是“聯(lián)想學(xué)院”，要以“死磕”的決心再造一批聯(lián)想之星。

“老帥出馬”的故事只是2009年領(lǐng)導(dǎo)力變革的一個(gè)縮影，但緊接著的拷問(wèn)是，那公司的接！班人計(jì)劃是否有變？更大的疑問(wèn)則是，對(duì)于更多沒(méi)有“壓陣腳”老帥的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的熊熊烈火，如何讓繼任之樹(shù)長(zhǎng)青？如何為危機(jī)后的下一輪增長(zhǎng)積蓄最強(qiáng)悍的力量？

這是《中國(guó)企業(yè)家》與Hay(合益)集團(tuán)合作推出的“2009年中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”的主題。

我們的意思是，大危機(jī)之下，那些仍把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展當(dāng)作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，仍然在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化、高管參與度、多樣性、結(jié)果導(dǎo)向等方面力行不輟的，才是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的真正英雄。

2009年，我們通過(guò)一系列系統(tǒng)的研究方法，專(zhuān)業(yè)的評(píng)委評(píng)審系統(tǒng)，從200家優(yōu)秀的中國(guó)大公司中精選出40家(包括中國(guó)香港、臺(tái)灣的大公司)，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的各個(gè)層面進(jìn)行調(diào)查、分析、訪談。歷時(shí)5個(gè)多月時(shí)間，我們選出了中國(guó)“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的TOP20，特別的，我們對(duì)他們?cè)凇拔C(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”話題進(jìn)行了系統(tǒng)性調(diào)研。

這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當(dāng)下、前瞻未來(lái)的高手，越危機(jī)，越強(qiáng)調(diào)內(nèi)功修！煉。

越低迷，越修！煉“內(nèi)功”

在針對(duì)候選公司的調(diào)查中，結(jié)果顯示，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領(lǐng)導(dǎo)人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領(lǐng)導(dǎo)崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者。

“有力的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作偉大公司在挑戰(zhàn)中持續(xù)成長(zhǎng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。如同很多人選

擇重返校園修！煉自身一樣，優(yōu)秀企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻更加關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

研究表明，擁有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文稱(chēng)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠組織好資源服務(wù)客戶，激勵(lì)員工以客戶為重心，跟蹤企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)水平，就可以將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力品牌轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額。他們研究了多家知名領(lǐng)導(dǎo)力品牌公司，如通用電氣、強(qiáng)生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過(guò)去10年的市盈率水平，始終高于所在行業(yè)的平均水平。

我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬(wàn)科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業(yè)的平均水平。

“有力的領(lǐng)導(dǎo)”才能有“有力的增長(zhǎng)”，2009年，沙鋼集團(tuán)是唯一入選財(cái)富500強(qiáng)榜單的內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)，排名444位，2008年沙鋼全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1452億元。這個(gè)強(qiáng)悍的鋼鐵沙皇，其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)戰(zhàn)略卻一直不為外界所知，危機(jī)之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓(xùn)新人上。沈文榮告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“沙鋼“十一五規(guī)劃”第一條，不是要增產(chǎn)多少?lài)嶄摗⒍嗌賴(lài)嶈F，而是要保證長(zhǎng)青的隊(duì)伍。”

另一個(gè)特別的例子是華為，金融危機(jī)導(dǎo)致通信設(shè)備銷(xiāo)售不振情況下，華為2008年銷(xiāo)售逆市增長(zhǎng)43%，超過(guò)幾乎所有競(jìng)爭(zhēng)者，2008年實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額233億美元，實(shí)際銷(xiāo)售額183億美元。除了華為的戰(zhàn)略聯(lián)盟和客戶融資等非常規(guī)武器，華為在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)也是另一個(gè)非常規(guī)武器。評(píng)委之

一、《創(chuàng)富志》主編張信東認(rèn)為華為的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)已經(jīng)登峰造極，“即便任正非退休了，華為憑借現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備和領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)機(jī)制，依然可以較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)屹立不倒。”

“老帥出馬”的故事只是2009年領(lǐng)導(dǎo)力變革的一個(gè)縮影，但緊接著的拷問(wèn)是，那公司的接！班人計(jì)劃是否有變？更大的疑問(wèn)則是，對(duì)于更多沒(méi)有“壓陣腳”老帥的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的熊熊烈火，如何讓繼任之樹(shù)長(zhǎng)青？如何為危機(jī)后的下一輪增長(zhǎng)積蓄最強(qiáng)悍的力量？

不花哨，更務(wù)實(shí)創(chuàng)新

我們2009年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，上榜企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人很少?gòu)膰?guó)外花哨的領(lǐng)導(dǎo)力概念中汲取力量，而是依托本土，根據(jù)本公司的現(xiàn)實(shí)路徑進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。

華潤(rùn)集團(tuán)有一個(gè)培養(yǎng)CEO級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的“60班”、“70班”，這是一個(gè)帶有獨(dú)特中國(guó)符號(hào)的名稱(chēng)，這種設(shè)置有點(diǎn)像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個(gè)培養(yǎng)國(guó)家“棟梁”的重點(diǎn)班，考慮到華潤(rùn)董事長(zhǎng)有過(guò)中央黨校的進(jìn)修經(jīng)歷，這種做法也非常切合央企的氣質(zhì)。在培訓(xùn)內(nèi)容上，也是中西合璧，有國(guó)際流行的MGL培訓(xùn)項(xiàng)目，也有貼近本土的客戶導(dǎo)向培訓(xùn)。

阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)構(gòu)叫“組織部”——借鑒**的經(jīng)驗(yàn)，將集團(tuán)和子公司高管統(tǒng)一培養(yǎng)和規(guī)劃。阿里巴巴培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)非常規(guī)戰(zhàn)術(shù)是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個(gè)高級(jí)管理者放到一個(gè)完全陌生的崗位上。事實(shí)上，輪崗制正是西方領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的一個(gè)流行理論，也是美國(guó)AT&T、IBM和施樂(lè)選拔領(lǐng)導(dǎo)人的準(zhǔn)則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現(xiàn)實(shí)的意義，培養(yǎng)“孤獨(dú)”的領(lǐng)導(dǎo)者——獨(dú)立決策的能力。

另外，和西方流行的“相馬”式接！班人培養(yǎng)計(jì)劃不同，中國(guó)企業(yè)家更強(qiáng)調(diào)“賽馬”模式，即在相互競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下選中最終勝出的黑馬。制造業(yè)巨頭郭臺(tái)銘就是這么做的，他在2008年退居二線時(shí)，就沒(méi)有指定一個(gè)唯一的接！班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復(fù)出時(shí)，在接！班人培養(yǎng)上仍是霧里看花。這

并不表示郭臺(tái)銘沒(méi)有接！班人計(jì)劃，他并不缺接！班人，缺的是能給鴻海指明未來(lái)方向的頂級(jí)接！班人，郭臺(tái)銘采取的務(wù)實(shí)性創(chuàng)新是獨(dú)創(chuàng)了“三部曲”接！班模式。

缺點(diǎn)是太務(wù)實(shí)，不領(lǐng)先

中國(guó)企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上的“人治”色彩明顯，換句話說(shuō)，必須“一把手”強(qiáng)力推動(dòng)才行。

對(duì)候選公司的調(diào)查結(jié)果顯示，超過(guò)八成的公司“一把手”足夠重視各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團(tuán)隊(duì)會(huì)以身作則，而且經(jīng)常參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。戰(zhàn)略思維、決策能力是中國(guó)公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上最受關(guān)注的所在。

同時(shí)，在評(píng)委們對(duì)候選企業(yè)打分評(píng)選的結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)，20家上榜公司5個(gè)單項(xiàng)平均得分最高的也是高管參與度。

但是，評(píng)委打分中，上榜公司的系統(tǒng)化和多樣性得分、排名較低。領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)培養(yǎng)不乏領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但為何中國(guó)優(yōu)秀公司仍缺乏著名的領(lǐng)導(dǎo)力品牌？最重要的一點(diǎn)就是中國(guó)公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上缺乏制度化、系統(tǒng)化。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不能成為公司正常經(jīng)營(yíng)的一種制度、一種根植每個(gè)公司職員的基因時(shí)，只靠領(lǐng)導(dǎo)人的推動(dòng)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以我們能看到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)缺乏多樣性、系統(tǒng)化，以至結(jié)果導(dǎo)向不足。

我們不妨看看某咨詢(xún)公司給華潤(rùn)的領(lǐng)導(dǎo)力診斷——缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維，系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足，缺乏有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作互助，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵(lì)。這些關(guān)鍵詞，估計(jì)也適用于大多上榜企業(yè)。華潤(rùn)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上已經(jīng)是先行者和領(lǐng)先者，但是，和國(guó)際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關(guān)鍵，就在于中國(guó)企業(yè)家這種務(wù)實(shí)型的驅(qū)動(dòng)風(fēng)格，偏問(wèn)題解決型，而不夠領(lǐng)先，真正站在未來(lái)發(fā)展的角度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

正如管理大師拉姆·查蘭對(duì)CEO的告誡，“如果公司沒(méi)有合理的人才培養(yǎng)機(jī)制，它必須從現(xiàn)在開(kāi)始著手建立。成立時(shí)間不長(zhǎng)的公司也應(yīng)當(dāng)設(shè)立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益。”

“老帥出馬”的故事只是2009年領(lǐng)導(dǎo)力變革的一個(gè)縮影，但緊接著的拷問(wèn)是，那公司的接！班人計(jì)劃是否有變？更大的疑問(wèn)則是，對(duì)于更多沒(méi)有“壓陣腳”老帥的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的熊熊烈火，如何讓繼任之樹(shù)長(zhǎng)青？如何為危機(jī)后的下一輪增長(zhǎng)積蓄最強(qiáng)悍的力量？

“2009中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”TOP20排行榜

排名企業(yè)名稱(chēng)高管參與度戰(zhàn)略性系統(tǒng)化多樣性結(jié)果導(dǎo)向總得分評(píng)委選擇比率綜合得分

1華為6.66.365.56.330.71495.45%32.06

22聯(lián)想6.465.75.65.629.31895.45%31.36

43中國(guó)糧油6.56.76.35.95.831.27386.36%30.7

54華潤(rùn)(集團(tuán))55.35.14.64.924.87590.91%28.347

5招商銀行5.65.75.45.15.527.35781.82%27.997

6萬(wàn)科5.95.95.55.15.628.05377.27%27.549

7海爾6.25.85.65.35.728.472.73%26.927

8青島啤酒5.65.55.35.35.226.972.73%26.177

9阿里巴巴6.565.75.75.729.4563.64%25.86

110蘇寧電器5.55.55.15.25.326.56363.64%24.418

11中國(guó)平安保險(xiǎn)5.55.45.55.55.327.18259.09%23.932

12上海寶鋼5.95.65.25.25.12750.00%22.25

13江蘇沙鋼65.95.35.15.72845.45%21.955

14鴻海集團(tuán)5.65.35.25.25.326.645.45%21.255

15TCL集團(tuán)5.45.24.95.35.326.08345.45%20.996

16宏電腦集團(tuán)6.25.95.65.85.729.13336.36%20.9

317長(zhǎng)江實(shí)業(yè)5.95.75.45.45.828.31336.36%20.52

18中國(guó)移動(dòng)5.65.45.45.14.826.30836.36%19.517

19比亞迪5.95.75.24.75.326.831.82%18.968

20美的5.65.35.155.126.21427.27%17.88

評(píng)選流程

·本次評(píng)選歷時(shí)5個(gè)月，由《中國(guó)企業(yè)家》雜志社及Hay(合益)集團(tuán)共同完成。香港城市大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)系協(xié)助了本次排行榜的港澳臺(tái)聯(lián)系工作。

·本次評(píng)選分為四個(gè)階段。第一階段，根據(jù)候選公司進(jìn)入條件，確定了200家候選公司。第二階段，候選公司調(diào)查，向所有候選公司發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，了解基本情況。第三階段，評(píng)委團(tuán)評(píng)選，評(píng)委團(tuán)由二十多位人力資源專(zhuān)家、教授及知名財(cái)經(jīng)類(lèi)媒體主編組成。第四階段，確認(rèn)榜單，根據(jù)評(píng)委評(píng)選、候選公司回復(fù)問(wèn)卷以及記者調(diào)查，綜合評(píng)定出上榜公司。

評(píng)選指標(biāo)

1.高管參與度—候選企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)本身參與以及關(guān)注企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的程度。

2.戰(zhàn)略性—候選企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，并將其當(dāng)作戰(zhàn)略工作推行、實(shí)施、評(píng)判的程度。

3.系統(tǒng)化—候選企業(yè)將人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力提升落實(shí)到不同層級(jí)、不同需求的系統(tǒng)化程度。

4.多樣性—候選企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面針對(duì)各階層員工、不同對(duì)象采用的不同培養(yǎng)方式。

5.結(jié)果導(dǎo)向—候選企業(yè)通過(guò)自身內(nèi)部培養(yǎng)所得到的中高層領(lǐng)導(dǎo)滿足企業(yè)所需程度的比例。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是個(gè)系統(tǒng)工程(第一章參考資料)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是個(gè)系統(tǒng)工程

領(lǐng)導(dǎo)力，重要但普遍缺乏

什么叫領(lǐng)導(dǎo)力，每個(gè)教科書(shū)里的定義都不一樣。總結(jié)一下各方及我個(gè)人的體會(huì)，我認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人或團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的能力。所以領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是讓人們產(chǎn)生敬佩、信服、認(rèn)同和服從等心態(tài)的能力。也就是說(shuō)別人愿意聽(tīng)你的，按你說(shuō)的做。

影響力由四個(gè)方面的因素構(gòu)成。首先是知識(shí)，這是很有影響力的，尤其在中國(guó)這方面更明顯。很多領(lǐng)導(dǎo)者是由技術(shù)尖子提拔上來(lái)的，因?yàn)樗麄冊(cè)诩夹g(shù)或行業(yè)方面的知識(shí)比較強(qiáng)，所以很多技術(shù)人員變成了領(lǐng)導(dǎo)，缺乏知識(shí)很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說(shuō)話有人愛(ài)聽(tīng)，有人就不愛(ài)聽(tīng)，這就是技能。第三個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)的品格。我個(gè)人認(rèn)為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發(fā)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就取決于這方面的能力。

如果四個(gè)方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會(huì)受到影響。

我們發(fā)現(xiàn)，目前領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)比較好的是個(gè)人的聰明才智、個(gè)人技術(shù)方面的能力；表現(xiàn)弱的是發(fā)展員工、自我學(xué)習(xí)、了解他人的能力。很多管理者做業(yè)務(wù)時(shí)很強(qiáng)，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會(huì)導(dǎo)致影響別人的能力下降。這些因素，在企業(yè)發(fā)展初級(jí)階段還不要緊，但企業(yè)一旦進(jìn)入成長(zhǎng)壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)力就是競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力跟差的領(lǐng)導(dǎo)力在對(duì)公司貢獻(xiàn)的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業(yè)帶來(lái)更高的利潤(rùn)。數(shù)據(jù)表明，好的領(lǐng)導(dǎo)力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現(xiàn)在員工敬業(yè)度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無(wú)論公司有多好，他也會(huì)走掉。

領(lǐng)導(dǎo)力這么重要，其現(xiàn)狀究竟如何呢？根據(jù)全球一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，真正能夠達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力要求的也只有70%左右。

現(xiàn)在全球都面臨人才短缺的問(wèn)題，中國(guó)最嚴(yán)峻，我們尤其缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才。一般來(lái)說(shuō)，成為領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和管好內(nèi)部成員。只有做好前兩點(diǎn)，你才有可能管理好其他的團(tuán)隊(duì)（跨區(qū)域的團(tuán)隊(duì)）。通過(guò)這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領(lǐng)導(dǎo)者。

但在中國(guó)不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國(guó)的現(xiàn)狀。這種現(xiàn)狀造成什么后果？一個(gè)人很快地被提升，提升之后沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，缺乏相應(yīng)知識(shí)，又不去咨詢(xún)別人。當(dāng)然，真正可以讓大家學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開(kāi)。在中國(guó)的外企都有一個(gè)現(xiàn)象，如果你三年不被提升的話，說(shuō)明你就要離開(kāi)公司了。所以說(shuō)，目前中國(guó)企業(yè)家很多，但是能夠作為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家卻很少。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要四大步驟

企業(yè)如何擁有領(lǐng)導(dǎo)力？無(wú)非三個(gè)辦法。第一就是“買(mǎi)”，從外面招聘，這是很多企業(yè)常用的手段；第二是“借”，和咨詢(xún)公司合作，借他們的方法來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力；第三是自己培養(yǎng)。

這三種方法各有所長(zhǎng)。“買(mǎi)”的最大問(wèn)題是企業(yè)的適應(yīng)度。“借”涉及到費(fèi)用，包括企業(yè)對(duì)咨詢(xún)公司的接受度。培養(yǎng)則是需要時(shí)間，以及企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有足夠的資源支持整個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目。培養(yǎng)是一個(gè)過(guò)程，不是光靠課程培訓(xùn)就能解決的。

“買(mǎi)”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時(shí)采取“借”的方式，而培養(yǎng)策略大部分企業(yè)都可采用。

培養(yǎng)是一個(gè)方法，但不能上來(lái)就著手培養(yǎng)，先要確定自己企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。比如：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：必勝的決心、執(zhí)行的能力、持續(xù)的動(dòng)能、事業(yè)的激情。是不是所有公司都這樣？有些公司肯定不是。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一家公司都會(huì)有一個(gè)整體的戰(zhàn)略——為什么說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)要先了解公司的策略，這是因?yàn)樘幵诩ち易兏餇顟B(tài)和漸進(jìn)變化狀態(tài)的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要通過(guò)四個(gè)步驟來(lái)完成，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就完了。

首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來(lái)發(fā)揚(yáng)我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前的狀況或者未來(lái)的狀況下，是以購(gòu)買(mǎi)為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用？這個(gè)戰(zhàn)略要首先確定。同時(shí)，你還要考慮是否要樹(shù)立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹(shù)立了，但對(duì)有些公司來(lái)說(shuō)，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當(dāng)確定這些東西以后，公司才有可能進(jìn)入到下一步，否則一開(kāi)始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養(yǎng)可能會(huì)失敗，因?yàn)殡m然培養(yǎng)本身做的很好，但沒(méi)有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。

接下來(lái)是校準(zhǔn)。當(dāng)我們確定目標(biāo)受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績(jī)效怎么樣，然后評(píng)估他們做的好還是不好。當(dāng)評(píng)估完成以后，就知道他們的問(wèn)題在哪里了。

第四個(gè)步驟就是進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對(duì)這個(gè)方面都是比較熟悉的，因?yàn)檫@是實(shí)際開(kāi)發(fā)層面。從整個(gè)公司角度來(lái)看，或者從人力資源角度來(lái)看，要看它有沒(méi)有激勵(lì)制度，有沒(méi)有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵(lì)回報(bào)機(jī)制。如果培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后，沒(méi)有回報(bào)，這些人還在原來(lái)的位置上呆著，沒(méi)有任何晉升，他們就有可能跳槽。當(dāng)我們知道這個(gè)系統(tǒng)后，假如公司說(shuō)我們要培養(yǎng)人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，你就必須去想，現(xiàn)在公司是不是具備這些條件來(lái)支持。如果有，這個(gè)培養(yǎng)過(guò)程就會(huì)很順利，如果這些條件不確定，你的培養(yǎng)過(guò)程就有可能出現(xiàn)問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)不只是上課，還有幾個(gè)比較重要的部分：第一，知識(shí)的學(xué)習(xí)；第二，實(shí)踐。在實(shí)踐中固化學(xué)到的知識(shí)，把別人的知識(shí)變成自己的能力。此外，在很多行為方面，如果沒(méi)有什么壓力，大家都會(huì)用那些學(xué)到的技能，可是真正到了關(guān)鍵時(shí)刻、到有壓力的時(shí)候，學(xué)員真正的行為就暴露出來(lái)了。所以，一定要有機(jī)會(huì)讓學(xué)員在困難狀態(tài)下去解決問(wèn)題。另外，要幫他們建立一定的關(guān)系，讓他們有機(jī)會(huì)跟高層人士接觸，了解高層人士的想法，開(kāi)擴(kuò)他們的眼界。這是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要關(guān)注的幾件事情。

在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行中，還要注意下面幾點(diǎn)關(guān)鍵：

第一，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。不是任何企業(yè)都要做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，任何時(shí)候都適合啟動(dòng)項(xiàng)目的，這要看戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，即公司的戰(zhàn)略有無(wú)要求。

UT斯達(dá)康的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目是2004年底才做的，為什么以前不做，因?yàn)橹斑@不是公司所專(zhuān)注的。以前的業(yè)務(wù)比較好，好像是滿地?fù)戾X(qián)的時(shí)代。在那個(gè)時(shí)代，只要撿好錢(qián)就可以了，不一定要高瞻遠(yuǎn)矚地看待將來(lái)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)愈發(fā)因難。很多領(lǐng)導(dǎo)在遇見(jiàn)了不同的問(wèn)題和挑戰(zhàn)后，不知道怎么做。在這個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目就開(kāi)始設(shè)立了。所以項(xiàng)目的設(shè)定要跟戰(zhàn)略密切聯(lián)系，要分析好公司現(xiàn)在的現(xiàn)狀，以前是什么樣，現(xiàn)在是什么樣，通過(guò)這些分析，才能明確項(xiàng)目的重點(diǎn)。

第二，高層介入。高層介入不光是講課，高層有幾個(gè)方面的工作要做：

一、能力素質(zhì)的確定。這是一定要高層參與的事情，因?yàn)楣镜腃EO知道公司要什么樣的人才，想把公司帶到什么地方去。如果HR悶頭去做，風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)很大。

二、人員的選拔。HR要有選拔機(jī)制，但是這個(gè)選拔機(jī)制要由高層介入，因?yàn)橹挥兴麄儾胖啦肯轮姓l(shuí)最需要提升或者是學(xué)習(xí)，然后由HR或者培訓(xùn)部門(mén)去做測(cè)評(píng)。

三、經(jīng)驗(yàn)分享。很多課程本身其實(shí)講的是理論，很多人覺(jué)得沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴煌沫h(huán)境用的方法不一樣，所以經(jīng)驗(yàn)分享確實(shí)很重要。

例如，從理論上說(shuō)，越級(jí)報(bào)告是不好的，但有時(shí)也未必，緊急事件為什么不可以越級(jí)報(bào)告，這樣效率比較快。但是要分析好什么時(shí)候要越級(jí)報(bào)告、什么時(shí)候不要。高層還要提出挑戰(zhàn)、共同討論。這包括兩部分：第一部分是學(xué)員要提出問(wèn)題，高層回答；第二部分是要挑戰(zhàn)一些員工，讓他們有機(jī)會(huì)去討論。當(dāng)然項(xiàng)目監(jiān)督也是領(lǐng)導(dǎo)要做的事情。

第三，自主學(xué)習(xí)和管理的學(xué)分制。眾所周知，要想改變行為，績(jī)效考核是很重要的，獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰措施是一種行為改變的驅(qū)動(dòng)力。學(xué)分制的目的是進(jìn)行目標(biāo)管理，有學(xué)分制就知道學(xué)習(xí)目標(biāo)，能夠驅(qū)動(dòng)他去學(xué)習(xí)和參與一些實(shí)踐活動(dòng)。包括導(dǎo)師也要自己去找，要讓學(xué)員明白有些環(huán)節(jié)是需要自己去做，要對(duì)自己負(fù)責(zé)任。如果你能找個(gè)好導(dǎo)師，說(shuō)明你自己能夠滿足這些條件，這也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

一般初級(jí)管理者很難有輪崗的機(jī)會(huì)，那在項(xiàng)目過(guò)程中就要給他制定一些活動(dòng)或讓學(xué)員自己去制定活動(dòng)。在UT斯達(dá)康我們要他們自己策劃、組織和實(shí)施一些實(shí)踐活動(dòng)，最大的活動(dòng)就是幾個(gè)班聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行的社會(huì)公益活動(dòng)。比如，“朝陽(yáng)之旅”是組織學(xué)員愛(ài)心捐款，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。他們想了很多辦法，運(yùn)用學(xué)到的知識(shí)。這樣既鍛煉了他們，又實(shí)現(xiàn)了一定的社會(huì)效益。

總之，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)的工程，而不是一個(gè)項(xiàng)目，要跟公司的戰(zhàn)略相匹配，并在培養(yǎng)過(guò)程中特別注意學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

第五篇：加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：學(xué)會(huì)溝通是第一步

加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：學(xué)會(huì)溝通是第一步

我經(jīng)常接到企業(yè)中基層管理人員培訓(xùn)的需求，有的企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)顧問(wèn)說(shuō)，在加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)過(guò)程中，這家企業(yè)中基層管理人員存在的主要問(wèn)題就是溝通問(wèn)題，所以，您就直接給做一個(gè)有效溝通培訓(xùn)吧，有的還說(shuō)，中基層管理人員的問(wèn)題主要表現(xiàn)在執(zhí)行力不行，所有做個(gè)執(zhí)行力培訓(xùn)吧，好更徹底地加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我是這樣看的。首先，企業(yè)要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，要對(duì)中基層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。中基層管理人員往往都是優(yōu)秀員工提拔上來(lái)的，他們也許是業(yè)務(wù)骨干，也許是技術(shù)骨干，老員工，可實(shí)際工作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，他們做員工時(shí)還很讓人滿意，一旦提拔成管理者就不能恭維，為什么呢，因?yàn)樗麄冸m然職位上變成管理者了，可工作習(xí)慣，思維模式都還處在員工的狀態(tài)，角色還沒(méi)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，因此，溝通問(wèn)題，執(zhí)行力問(wèn)題，有時(shí)只是表象問(wèn)題，可能根源問(wèn)題是，有些中基層管理人員對(duì)自己的管理角色，尚不清晰，或者心態(tài)意識(shí)上還沒(méi)調(diào)整過(guò)來(lái)。

所以，對(duì)中基層管理人員培訓(xùn)，最好從管理者的角色認(rèn)知開(kāi)始，再講一些管理者應(yīng)該具備的心態(tài)，然后再進(jìn)入技能部分，如果直接從技能開(kāi)始，效果不是太好，這樣也不會(huì)很好地加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

周正業(yè)老師，團(tuán)隊(duì)建設(shè)專(zhuān)家，實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，南京師大文學(xué)學(xué)士、法學(xué)碩士，上海交大客座教授，歷任美資跨國(guó)公司高級(jí)經(jīng)理，歐洲最大培訓(xùn)公司合作講師，現(xiàn)任天下伐謀咨詢(xún)公司高級(jí)合伙人、營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)。

所以同時(shí)中基層管理人員的培訓(xùn)，要先了解培訓(xùn)對(duì)象的實(shí)際情況，如果是任職多年的，而且之前也進(jìn)行過(guò)一些培訓(xùn)，就可以直接講溝通或執(zhí)行力等技能課程；如果剛剛提拔到管理崗位的，建議先從角色認(rèn)知開(kāi)始。作為中層管理培訓(xùn)師有責(zé)任個(gè)性化地給企業(yè)提出培訓(xùn)建議。清楚的認(rèn)知中層管理者的角色和自我定位，了解自我成長(zhǎng)的途徑，培養(yǎng)正確的心態(tài)，做一個(gè)勇?lián)?zé)任，值得信賴(lài)的管理者

掌握自我管理的方法，學(xué)習(xí)時(shí)間管理的方法與工具，安排好日常工作。

了解作為經(jīng)理人應(yīng)掌握的基本人事知識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)，做好基礎(chǔ)管理。

學(xué)會(huì)應(yīng)用目標(biāo)來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，并將愿景轉(zhuǎn)化為具體工作目標(biāo)去執(zhí)行。

掌握激勵(lì)下屬的理論和方法，點(diǎn)燃員工的熱情，并幫助員工調(diào)整情緒，減輕壓力。掌握有效指導(dǎo)員工的方法，能夠?qū)T工的工作進(jìn)行跟進(jìn)和指導(dǎo)。

學(xué)會(huì)根據(jù)員工在做不同工作時(shí)的不同工作狀態(tài)實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)，從而達(dá)成組織績(jī)效。建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則，并對(duì)偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的行為進(jìn)行控制。

掌握管理技能的核心，溝通技能，學(xué)會(huì)與上司溝通，與同級(jí)溝通。

我認(rèn)為對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)者很多技巧和理論，在加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的過(guò)程中，他就算不知道也會(huì)在長(zhǎng)期的一線工作中運(yùn)用的靈活自如，因?yàn)閷?shí)踐出真知。但國(guó)家現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境讓很多人拼命賺錢(qián)的同時(shí)，忽略了自己想要什么，自己的心需要怎樣的東西。

如果思想理念不重新調(diào)整，新的觀念無(wú)法進(jìn)入，他的提高會(huì)是有限的，就像有一句話說(shuō)優(yōu)秀的人之所以不能卓越就是因?yàn)樗膬?yōu)秀，之所以沒(méi)有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力氣質(zhì)是因?yàn)榧訌?qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)不夠全面。所以我建議從信念和思想認(rèn)知上做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，從而從另外一個(gè)角度審視自身的發(fā)展。