第一篇：以優(yōu)勢(shì)為本培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

以優(yōu)勢(shì)為本培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

來源：哈佛商業(yè)評(píng)論

成功的領(lǐng)導(dǎo)人有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,如喬布斯（Steve Jobs）的遠(yuǎn)見創(chuàng)新，唐納德·特朗普（Donald Trump）的高調(diào)張狂，理查德·布蘭森(Richard Branson)的天馬行空，任正非的紀(jì)律嚴(yán)明，李嘉誠(chéng)的謹(jǐn)言慎行。成功的領(lǐng)導(dǎo)人也有一個(gè)共性：他們都擁有自己的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵（Substance）和完整性（Integrity），換句話說，他們都是“真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者(authentic leader)”。哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授比爾·喬治（Bill George）曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提到，“真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者”是“非表面的優(yōu)越”，他們本性如此，以致他們并沒有需要帶有目的性地打動(dòng)或討好別人，他們以堅(jiān)定的自我意識(shí)與價(jià)值成全了自己的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

根據(jù)比爾·喬治的理念，筆者認(rèn)為，真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者的核心價(jià)值包含三個(gè)主要理念：自我意識(shí)（Self awareness）、發(fā)展和實(shí)踐固有價(jià)值觀（Develop & Practice Solid Values）以及由心而導(dǎo)（Lead with heart）。我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)為本的領(lǐng)導(dǎo)力”（Strength Based Leadership，SBL），即領(lǐng)導(dǎo)者需清楚自身優(yōu)勢(shì)并對(duì)其加以發(fā)展，讓優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)工作方向及愿景價(jià)值。“優(yōu)勢(shì)為本”的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能看清自身的優(yōu)勢(shì)，由心而導(dǎo)，更善于了解并發(fā)展員工與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們能據(jù)此制定合理的組織發(fā)展戰(zhàn)略，保持穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)員工的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行激勵(lì)和培養(yǎng)，將他們的優(yōu)勢(shì)最大化地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，從而實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。然而，“優(yōu)勢(shì)為本的領(lǐng)導(dǎo)力”一直停留在概念理論上的研究，欠缺科學(xué)的支持。令人欣喜的是，最近，凱斯西儲(chǔ)大學(xué)魏德海管理學(xué)院(Weatherhead School of Management)一項(xiàng)從神經(jīng)學(xué)角度的研究，已經(jīng)證實(shí)了“優(yōu)勢(shì)為本”領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)管理上的成效。該研究榮獲了管理學(xué)會(huì)(Academy of Management)最佳論文獎(jiǎng)。此次研究以功能性磁力共振成像（fMRI）追蹤神經(jīng)活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)“優(yōu)勢(shì)為本”的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練能喚起積極情緒引子（Positive Emotional Attractor），并激發(fā)正面情緒和副交感神經(jīng)系統(tǒng)的活動(dòng)，從而提高認(rèn)知、情感、知覺和行為的接受性和功能。“優(yōu)勢(shì)為本”的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練是指專注于激發(fā)積極情緒吸引的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，著眼于希望、正念、愿景和同情心的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。

魏德海管理學(xué)院的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅30分鐘的“優(yōu)勢(shì)為本”領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，就能激活大腦中與認(rèn)知、感知和情感有關(guān)的細(xì)胞，同時(shí)由于幸福力被提高，個(gè)人的自我意識(shí)和反思也將得到提高。該研究表明，側(cè)重于批判、修正弱項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練會(huì)激發(fā)負(fù)性情緒引子（Negative Emotional Attraction），導(dǎo)致人們?yōu)樽约恨q護(hù)，減低對(duì)認(rèn)知、情感、知覺和行為的接受性，抹殺人們發(fā)展可持續(xù)的變革。然而，透過fMRI發(fā)現(xiàn)，以優(yōu)勢(shì)及幸福力為中心發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，能大大提高與想象力密切相關(guān)的視覺皮層活動(dòng)，為神經(jīng)元干細(xì)胞發(fā)育創(chuàng)造條件，有助于激勵(lì)學(xué)習(xí)和作出行為變化的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。

此研究不但為“優(yōu)勢(shì)為本”的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練提供了神經(jīng)學(xué)的基礎(chǔ)，更以科學(xué)印證了筆者在《員工越幸福，企業(yè)越“發(fā)福”》中提到的，幸福力與競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)力和持續(xù)發(fā)展力的互動(dòng)關(guān)系。

如今，“優(yōu)勢(shì)為本”的領(lǐng)導(dǎo)力理念已被有效運(yùn)用于全球各行各業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)管理戰(zhàn)略中，用以打造幸福企業(yè)，增加企業(yè)的生產(chǎn)力。根據(jù)我們的調(diào)研，在豐田北美地區(qū)加利福尼亞中心的54個(gè)團(tuán)隊(duì)中，一年內(nèi)以“優(yōu)勢(shì)為本”領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力提高了6%-9%；英杰華集團(tuán)“優(yōu)勢(shì)為本”的招聘策略，不僅提高了員工滿意度，縮短了一周的員工培訓(xùn)時(shí)間，還提高了21％的績(jī)效和12%的客戶滿意度；巴西營(yíng)養(yǎng)食品公司的“肯定式探詢（Appreciated Requirement）”員工管理模式，著眼于搜尋組織內(nèi)以及其他相關(guān)群體的優(yōu)勢(shì)，將其放大，并集中于正面思考，在6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，幫助巴西營(yíng)養(yǎng)食品公司創(chuàng)下了利潤(rùn)增長(zhǎng)200%的新紀(jì)錄。除此之外，“優(yōu)勢(shì)為本”的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)華人企業(yè)高層管理者，也同樣具有重要性及適用性。香港特別行政區(qū)前財(cái)政司司長(zhǎng)、現(xiàn)任南豐集團(tuán)行政總裁的梁錦松，最近就對(duì)筆者總結(jié)他的領(lǐng)導(dǎo)理念：“千萬不要先請(qǐng)一個(gè)高管，再考慮怎么改善其短處，我們要做的是看到他的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)，根據(jù)他的優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)工作內(nèi)容。他高興，你也能拿到企業(yè)希望的效益。”讓高管做自己擅長(zhǎng)的事，不僅提高了他們的留存率，降低了企業(yè)高層變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，更能激勵(lì)他們自信地提出新策略，推動(dòng)企業(yè)的管理優(yōu)化。

中國(guó)傳統(tǒng)文化以人為本、重人情，而企業(yè)文化即是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的延伸，因此，理論上來講，“優(yōu)勢(shì)為本”在中國(guó)的重要性和實(shí)用性都比西方更大，“優(yōu)勢(shì)為本”的領(lǐng)導(dǎo)力能夠更有效地應(yīng)用在中國(guó)商業(yè)環(huán)境中。然而，“優(yōu)勢(shì)為本”領(lǐng)導(dǎo)力的概念與內(nèi)涵畢竟是舶來品，我們還需要更多的研究與數(shù)據(jù)將其本土化，深入了解和挖掘有中國(guó)特色的“優(yōu)勢(shì)為本”領(lǐng)導(dǎo)力。在“打造幸福企業(yè)”成為企業(yè)未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，“優(yōu)勢(shì)為本”領(lǐng)導(dǎo)力也將成為幸福企業(yè)的重要工具。這個(gè)工具將為企業(yè)高管提供新的戰(zhàn)略路線，以便改善組織內(nèi)部的管理策略，并將其發(fā)展成共享價(jià)值觀，從而培養(yǎng)融洽、包容的企業(yè)文化，最終提升員工的幸福感、實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)價(jià)值。（江珊/譯）

蘇德中(Timothy T.C.So)是劍橋大學(xué)幸福研究院亞太主任、羅蘭貝格管理咨詢公司獨(dú)立董事、全球華人積極心理學(xué)協(xié)會(huì)主席，創(chuàng)立并管理International Flourishing Group(IFG)；江珊是明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院研究生、劍橋大學(xué)幸福研究院研究員。

第二篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個(gè)偉大的企業(yè)！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導(dǎo)“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認(rèn)真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實(shí)就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅(jiān)持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營(yíng)人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢(shì)，并充分運(yùn)用特有的文化宣導(dǎo)和有效的激勵(lì)方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻(xiàn)智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點(diǎn)：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項(xiàng)工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財(cái)富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動(dòng)力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國(guó)家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實(shí)企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵(lì)上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎(jiǎng)勵(lì)無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時(shí)長(zhǎng)來衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價(jià)值觀，奮斗有無創(chuàng)造價(jià)值、提高自己等。華為認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個(gè)層次：普通勞動(dòng)者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻(xiàn)，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報(bào)酬甚至比社會(huì)稍微高一點(diǎn)。通過對(duì)《以奮斗者為本》一書的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻(xiàn)等基本要素外，還要具備忠誠(chéng)企業(yè)核心價(jià)值觀、責(zé)任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、堅(jiān)持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質(zhì)。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會(huì)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審閱。

第三篇：怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培訓(xùn)互聯(lián)網(wǎng)

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在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領(lǐng)導(dǎo)力來自兩個(gè)方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個(gè)人魅力對(duì)別人的影響力。前一種來自職務(wù)本身，別人是被動(dòng)服從；后一種來自己，是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的人格深深認(rèn)同后產(chǎn)生的一種主動(dòng)跟隨行為。那么，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才具有超一流的領(lǐng)導(dǎo)力呢？怎么極強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)呢

一、關(guān)注目的三流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心手段，二流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注目標(biāo)，一流的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注目的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一定要有戰(zhàn)略思考的能力。著名張宇先生

CMA集訓(xùn)班特聘講師，國(guó)內(nèi)多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特

聘講師。

MBA、美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）會(huì)員。

10年的職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，前4年主要講授營(yíng)銷以及質(zhì)量和設(shè)備管理、最近6年主要講授管理會(huì)計(jì)的知識(shí)體系。

10年世界500強(qiáng)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。

決策和管理水平。的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并將兩者進(jìn)行完美結(jié)合。因此既能為企業(yè)財(cái)務(wù)人士授課，又能為經(jīng)營(yíng)部門的管理人員授課。

出版書籍

《財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力》

擅長(zhǎng)課程

《美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）課程系列》、《管理者的財(cái)務(wù)素養(yǎng)課程系列》、《全面預(yù)算編制實(shí)務(wù)課程》、《經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)的績(jī)效管理課程》、《戰(zhàn)略成本管理課程》、《投資與經(jīng)營(yíng)的決策分析課程》

培訓(xùn)客戶

中國(guó)電信、中石油、中石化、中國(guó)移動(dòng)、中海油、南車集團(tuán)、中國(guó)船舶、中國(guó)國(guó)家投資、中國(guó)工商銀行、民族證券、華潤(rùn)集團(tuán)、今世緣酒業(yè)、寧波港、徐州礦業(yè)、摩托羅拉（中國(guó)）、樂斯福（明光）有限公司、法國(guó)歐尚超市有限公司、法國(guó)希諾基發(fā)電運(yùn)營(yíng)有限公司、世紀(jì)聯(lián)華超市有限公司、杭州中糧美特容器有限公司、廣州奧桑味精有限公司等

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家約瀚.阿代你指出，戰(zhàn)略思是指：“了解全部情況、在紛繁復(fù)雜中識(shí)別出本質(zhì)、進(jìn)行與重要程度相匹配的思考。”也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是確定方向，即目的。并以此為出發(fā)點(diǎn)來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以確保組織能夠達(dá)成目標(biāo)。做任何事情前都需要精密地策劃和思考，特別要搞清楚的正是做事情的最終目的。

二、率先垂范

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)thldl.org.cn時(shí)，古羅馬著名將軍色諾芬曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)人無論倡導(dǎo)什么，只要表明他自己最擅長(zhǎng)履行，就很少會(huì)遭到手下人的蔑視。”。行動(dòng)的感召力和影響力

比語言強(qiáng)了百倍，這是人的一種天性。實(shí)現(xiàn)際，人從幼兒開始，便有強(qiáng)烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年后并未消失，仍然是主導(dǎo)我們行為的最主要力量，三、關(guān)心下屬

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，看這個(gè)例子：春秋時(shí)期，吳國(guó)著名將領(lǐng)吳起非常體恤關(guān)

心下屬，他在巡視戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)看見一個(gè)士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到后大哭，別人問為什么，她答道：“我兒的命不久矣，他有一個(gè)哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，后來戰(zhàn)死沙場(chǎng)”。果然，不久這個(gè)士兵便因感激而勇猛作戰(zhàn)，最后戰(zhàn)死”。這就是下屬感動(dòng)后激發(fā)出來的潛力。著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是感動(dòng)下屬。感動(dòng)下屬其實(shí)并不難，只需要溝通、關(guān)心、肯定、承擔(dān)責(zé)任、站在下屬的立場(chǎng)思考問題則可。

四、知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時(shí)說過：“作為一個(gè)領(lǐng)袖人物，劉邦最大的特點(diǎn)是‘知人’，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的優(yōu)點(diǎn)，又知道人性中的弱點(diǎn)，這才能最大限度地團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，又能孤立敵人各個(gè)擊破，終于運(yùn)天下于股掌之中。在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，他還懂一個(gè)道理：世間一切事物中，人是第一個(gè)可貴的”。其實(shí)，真正的領(lǐng)導(dǎo)都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長(zhǎng)”，而包容人才的短處和缺點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是用人，人一用對(duì)，整盤棋就活了。

五、目標(biāo)高遠(yuǎn)

《西游記》里最沒有本事的應(yīng)該就是唐僧了，可為什么孫悟空、豬八戒和沙僧都愿意追隨他？就是因?yàn)樗羞h(yuǎn)大的目標(biāo)。阿代爾在《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)》一書中指出：“士氣只能為成功或?qū)ψ罱K成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的辦公室或更好的報(bào)酬只能給士氣帶來瞬間的效果，因?yàn)殄X財(cái)或物資不

六、智力、經(jīng)驗(yàn)和美德

在古西臘，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯；經(jīng)驗(yàn)?zāi)苁谷嗣髦牵苊庾邚澛贰⒎稿e(cuò)誤；最重要的是美德，美德才是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉。如果一個(gè)人身上擁有包容、咸恩、愛和同理心，那么他一個(gè)能夠受到別人的尊重和感激，繼而能激發(fā)別人跟隨的欲望和行為，這叫“以德服人”。

在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，有的人說領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，有的人說領(lǐng)導(dǎo)力只可意會(huì)不可言傳。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天的訓(xùn)練培養(yǎng)出來的。著名成功學(xué)大師詹姆斯。庫澤斯曾說過：領(lǐng)導(dǎo)力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態(tài)發(fā)揮出來的一個(gè)過程，在分析怎么加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，當(dāng)你把自身的領(lǐng)導(dǎo)力釋放出來的時(shí)，你就能成就非凡的事業(yè)。能買來本質(zhì)上屬于精神層面的東西。”因而，真正的領(lǐng)導(dǎo)，一定懂得利用遠(yuǎn)大的目標(biāo)在激發(fā)下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績(jī)效。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：中國(guó)優(yōu)秀公司的新實(shí)踐

當(dāng)投資、出口、內(nèi)需都不給力的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)如何增長(zhǎng)？

當(dāng)成本縮減的招數(shù)已經(jīng)無所不用其極，利潤(rùn)還是持續(xù)下降，中國(guó)企業(yè)還能怎樣增長(zhǎng)？ 當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)極度不確定、中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)放緩跡象之際，中國(guó)企業(yè)靠什么競(jìng)爭(zhēng)、憑什么贏？ 當(dāng)下，這些嚴(yán)峻的問題，正縈繞在中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機(jī)會(huì)資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？ 其實(shí)，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費(fèi)或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、激情、積極性和創(chuàng)造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，大約有60%的中國(guó)員工對(duì)于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因?yàn)闆]有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強(qiáng)的挫折感。

這一發(fā)現(xiàn)令人震驚！特別可怕的是，中國(guó)的勞動(dòng)力成本不斷上漲，中高級(jí)管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達(dá)國(guó)家水平，而與之反差強(qiáng)烈的是，人力資源的浪費(fèi)和流失驚人的嚴(yán)重。

可以想象，如果能夠從這些對(duì)工作承諾度不高的員工中，爭(zhēng)取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會(huì)得到怎樣的商業(yè)回報(bào)！但問題是How（怎樣做）？

出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個(gè)重大的原因是領(lǐng)導(dǎo)和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領(lǐng)導(dǎo)的？他們是怎樣調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的？

Hay（合益）集團(tuán)在中國(guó)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級(jí)管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個(gè)60%的數(shù)字，說明了中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調(diào)動(dòng)幾百萬幾千萬員工的積極性和創(chuàng)造性；同時(shí)也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。中國(guó)一些領(lǐng)先企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)充分意識(shí)到問題的戰(zhàn)略性和嚴(yán)重性。在《中國(guó)企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團(tuán)最新出爐的“2011中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實(shí)踐。

自“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人方面，已經(jīng)取得重要進(jìn)展。其主要特點(diǎn)表現(xiàn)為：

很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)。這些領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價(jià)值觀；

很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系。過去幾年來，很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了包括360度問卷等反饋工具，設(shè)計(jì)并實(shí)施了分層分級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人測(cè)評(píng)和培養(yǎng)體系。在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運(yùn)用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、實(shí)踐活動(dòng)等等； 很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、特別是一把手都對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的問題投入大量時(shí)間和承諾。全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的新挑戰(zhàn)

本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為全球化公司。因此，與領(lǐng)先的、成熟的跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)，把握它們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式上的新趨勢(shì)，借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為必要。

當(dāng)今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場(chǎng)為企業(yè)未來發(fā)展的基石，越來越成為全球領(lǐng)先公司的共識(shí)。現(xiàn)在的世界變化非常快，這個(gè)過程當(dāng)中挑戰(zhàn)大的不得了；還有全球市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)怎樣去結(jié)合本地市場(chǎng)的需求，都會(huì)給組織進(jìn)化帶來很多課題。Hay（合益）集團(tuán)通過對(duì)“2010全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”的調(diào)研分析，也深深體察到這一重要趨勢(shì)。

一個(gè)非常重要的事情就是全球的人口已經(jīng)達(dá)到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。嬰兒潮時(shí)代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領(lǐng)導(dǎo)人要退休，不管是政府、公營(yíng)機(jī)構(gòu)，還是私營(yíng)機(jī)構(gòu)。大批的領(lǐng)導(dǎo)人退休之后造成的領(lǐng)導(dǎo)力真空情況非常非常嚴(yán)峻。美國(guó)好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國(guó)企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個(gè)歷史的機(jī)遇—這個(gè)歷史機(jī)遇的窗口期對(duì)中國(guó)來說也不會(huì)太長(zhǎng)。

另一方面，面對(duì)人口結(jié)構(gòu)的變化，全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司正不斷適應(yīng)年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國(guó)的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當(dāng)然你可以說這是歐美企業(yè)的“專利”，跟迅速成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)還是離得太遠(yuǎn)。但是你可以看到這些企業(yè)對(duì)員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵(lì)員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，然后他愿意主動(dòng)自發(fā)地去貢獻(xiàn)這個(gè)創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”身上我們可以學(xué)到什么？可以歸納為三點(diǎn)：第一、未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更好地激勵(lì)、調(diào)動(dòng)員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；第三、不要使領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成為空談，要在實(shí)踐當(dāng)中培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)人。

中國(guó)優(yōu)秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點(diǎn)？它們有什么經(jīng)驗(yàn)值得其它中國(guó)企業(yè)分享？ 首先，無論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)文化和核心價(jià)值觀都是這些優(yōu)秀企業(yè)最為看重的基礎(chǔ)和根本。比如三一和中化，都強(qiáng)調(diào)“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標(biāo)準(zhǔn)”，第一個(gè)就是要求干部必須要有遠(yuǎn)大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻(xiàn)身，要為中華民族的偉大復(fù)興而奮斗。與之類似，華潤(rùn)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個(gè)方面的要求：一個(gè)是追求卓越；一個(gè)是正直和坦誠(chéng)。

其次，這些TOP20中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)最看重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思維、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和執(zhí)行力。同時(shí)，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過去一年都啟動(dòng)或強(qiáng)化了后備干部培養(yǎng)計(jì)劃。無論是三一集團(tuán)的“三級(jí)后備干部?jī)?chǔ)備模式”，華潤(rùn)的高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個(gè)面向未來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

最后，在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)最強(qiáng)調(diào)的是“壓擔(dān)子”和“有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃”。他們認(rèn)為，這種壓擔(dān)子和有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領(lǐng)導(dǎo)人才從實(shí)踐中獲得成長(zhǎng)，又能聚焦資源，提升領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率。1.服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要

雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質(zhì)不同，但是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題的提出和體系架構(gòu)，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時(shí)候，正式成立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。三一集團(tuán)則在2008年提出了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的課題。而華潤(rùn)有組織地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機(jī)。這之中的玄妙之處一如軍隊(duì)的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結(jié)合”。

與華潤(rùn)一樣，同為從貿(mào)易轉(zhuǎn)身實(shí)業(yè)、業(yè)務(wù)多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個(gè)月的時(shí)間，正式確定了自己的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”。對(duì)其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)領(lǐng)軍人物數(shù)量不足的問題”。其領(lǐng)導(dǎo)力模型中，處處滲透著強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅(qū)動(dòng)力”，并結(jié)合中糧的“企業(yè)文化”，最后推演到“高境界、重市場(chǎng)、強(qiáng)合力”的“三元領(lǐng)導(dǎo)力模型”。

2.在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

TOP20的中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并為此設(shè)計(jì)了形式多樣的模擬或?qū)崙?zhàn)項(xiàng)目。

研究證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)70%靠實(shí)踐，20％靠教練、輔導(dǎo)或觀察學(xué)習(xí)，10％靠課堂學(xué)習(xí)。作為一家跨國(guó)公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。他們讓后備干部去全球擔(dān)任“真正的領(lǐng)導(dǎo)崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理等，而不只是讓他們?nèi)ズＭ庾唏R觀花。同時(shí)，他們非常強(qiáng)調(diào)幫助這些領(lǐng)導(dǎo)人“復(fù)盤”－一個(gè)聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過集體反思和學(xué)習(xí)，獲得真知灼見。聯(lián)想還設(shè)計(jì)了一個(gè)準(zhǔn)實(shí)戰(zhàn)型的培訓(xùn)模塊，“國(guó)際化體驗(yàn)之旅”。他們?cè)谌蛘业揭粋€(gè)非常不同于中國(guó)的市場(chǎng)，印度市場(chǎng)，然后把中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)和核心后備人才編組，對(duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)“旋風(fēng)式的市場(chǎng)進(jìn)入體驗(yàn)項(xiàng)目”。這些學(xué)員需要在一天一夜的時(shí)間里，用各種方式去了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，然后做出市場(chǎng)的開發(fā)方案，并且要馬上實(shí)施，最后還要進(jìn)行結(jié)果的呈現(xiàn)。剛開始的時(shí)候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過一天一夜的努力，他們確實(shí)做到了。這個(gè)項(xiàng)目培養(yǎng)了學(xué)員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤(rùn)集團(tuán)在高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃（60班和70班）中，也設(shè)計(jì)了獨(dú)特的實(shí)踐活動(dòng)。他們要求高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，以小組為單位，運(yùn)用各種工具，到華潤(rùn)集團(tuán)的各個(gè)戰(zhàn)略利潤(rùn)中心進(jìn)行實(shí)際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點(diǎn)小組、實(shí)地考察、問卷調(diào)查、討論辯論等方式，形成組織診斷報(bào)告。然后向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和被診斷的利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)呈送，同時(shí)接受質(zhì)詢。他們還組織較年輕的70班的學(xué)員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理極限，體驗(yàn)“絕地”中真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展的實(shí)踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來學(xué)習(xí)。

2011年，中化集團(tuán)針對(duì)業(yè)務(wù)板塊較多，關(guān)鍵崗位隊(duì)伍視野和創(chuàng)新能力局限的問題，重點(diǎn)推行“領(lǐng)軍行動(dòng)計(jì)劃”。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的結(jié)果，他們選擇了5個(gè)重要議題，選出高潛力人才，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)板塊的編組，通過解決實(shí)際問題，來突破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革管理的能力。

3.領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

很多TOP20的中國(guó)企業(yè)非常重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化和實(shí)踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著眼點(diǎn)放在了培養(yǎng)基層領(lǐng)導(dǎo)力這一更具前瞻性的議題上。

華潤(rùn)集團(tuán)在今年設(shè)計(jì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃（70班）的時(shí)候，特別重視內(nèi)部教練和輔導(dǎo)計(jì)劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學(xué)員擔(dān)任70班學(xué)員的教練。這些相對(duì)資深的領(lǐng)導(dǎo)，需要定期為70班學(xué)員講述自己在華潤(rùn)的成長(zhǎng)經(jīng)歷，同時(shí)掌握被輔導(dǎo)對(duì)象的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)結(jié)果，并編制和實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃。三一集團(tuán)也在公司積極推廣“導(dǎo)師制”。他們?cè)O(shè)計(jì)了流程，使導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者都根據(jù)固定的模板來記錄輔導(dǎo)的過程和收獲。在輔導(dǎo)過程中，不僅導(dǎo)師要記錄下輔導(dǎo)的重點(diǎn)和重要的觀察，被輔導(dǎo)者也需要記錄下感受，以及收獲的要點(diǎn)和接下來的行動(dòng)計(jì)劃。

東軟實(shí)施了一個(gè)面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項(xiàng)目。他們根據(jù)一線主管的核心職責(zé)，將領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人與一線主管的績(jī)效計(jì)劃緊密結(jié)合在一起。在年初，上級(jí)要幫助下級(jí)識(shí)別能力挑戰(zhàn)項(xiàng)，每一年擬定行動(dòng)計(jì)劃，并且納入到與下級(jí)的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績(jī)效總結(jié)和評(píng)估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。

越來越多的中國(guó)大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在實(shí)踐中悟到：發(fā)展業(yè)務(wù)就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務(wù)。在未來更為復(fù)雜和不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，是企業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力！

（作者為Hay（合益）集團(tuán)東北亞區(qū)總裁）

第五篇：以奮斗者為本(第一章)

1.1 圍繞價(jià)值創(chuàng)造展開人力資源管理

1.1.1 什么是價(jià)值

我們通過保持增長(zhǎng)速度，給員工提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)，給員工提供了合理的報(bào)酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長(zhǎng)速度，才能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

企業(yè)的發(fā)展要情調(diào)客戶、資本、勞動(dòng)者多贏。因此，我們要強(qiáng)調(diào)要真正努力實(shí)現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對(duì)客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實(shí)現(xiàn)的員工。以長(zhǎng)期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)。我們一定要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)資本的貢獻(xiàn)價(jià)值，在這個(gè)價(jià)值下，每增加一個(gè)人，就要增加一部分增值價(jià)值。辦企業(yè)一定要客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時(shí)，也要使貢獻(xiàn)者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。（來源：《關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見》，2005）

我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個(gè)更有價(jià)值的公司。公司價(jià)值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額在大小不能代表一切，當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)表也不能完全反映公司價(jià)值。在公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的條件下，這個(gè)價(jià)值應(yīng)表現(xiàn)為公司現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來潛在獲利機(jī)會(huì)的貨幣化表現(xiàn)。因此，華為對(duì)公司價(jià)值的追求，只能是持續(xù)有效增長(zhǎng)。（來源：電郵文號(hào)【2012】05號(hào)，《做好公司價(jià)值管理，追求公司有效增長(zhǎng)》）

1.1.2 活下去是企業(yè)的硬道理

我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場(chǎng)。沒有市場(chǎng)就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質(zhì)量，就難以參與競(jìng)爭(zhēng)，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）

整改干部隊(duì)伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些障礙公司發(fā)展的人下去，或者說把那些不利于我們發(fā)展的作風(fēng)徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》，1999）

華為公司的最低綱領(lǐng)是要活下。

（來源：任正非在IPD動(dòng)員大會(huì)上的講話，1999）

對(duì)華為公司來講，長(zhǎng)期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價(jià)值。活下去的基礎(chǔ)是不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的必然結(jié)果是企業(yè)的發(fā)展壯大。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

對(duì)于我個(gè)人來講，我并沒有遠(yuǎn)大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進(jìn)步，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。活下去，永遠(yuǎn)是企業(yè)的硬道理。近期的管理進(jìn)步，必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。有了這個(gè)導(dǎo)向，我們抓近期的管理就不會(huì)迷失方向。朝著這個(gè)方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠(yuǎn)期發(fā)展就不會(huì)發(fā)生矛盾，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價(jià)值。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因?yàn)閯e人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡(jiǎn)單地活下去。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。因?yàn)樗繒r(shí)每刻都面對(duì)外在不斷地改進(jìn)和提高的過程中才能活下去。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。（來源：《華為的冬天》，2001）

十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。（來源：《華為的冬天》，2001）

我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽(yù)，而要的是實(shí)在，希望大家對(duì)待老產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品有正確的心態(tài)，不要老想著搞最先進(jìn)的設(shè)備，搞最新的技術(shù)。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，2002）

隊(duì)形要根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行變化，不能僵化和教條，要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們的宗旨就是活下去。（來源：《人事駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內(nèi)部保持活力和創(chuàng)新機(jī)制的東西，才能在激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中存活下去。歷史和現(xiàn)實(shí)都告訴我們，全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是和平時(shí)期的戰(zhàn)爭(zhēng)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中任何企業(yè)都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級(jí)公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時(shí)在歷史風(fēng)雨中。前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長(zhǎng)期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因?yàn)檫@樣就是對(duì)奮斗者、貢獻(xiàn)者的不公平，這樣對(duì)奮斗者和貢獻(xiàn)者就不是激勵(lì)而是抑制。幸福不會(huì)從天降，只能靠勞動(dòng)來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）

企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競(jìng)爭(zhēng)力，能贏得客戶的信任，在市場(chǎng)上能存活下來。要為客戶服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報(bào)，并保持長(zhǎng)期的健康。（來源：任正非在市場(chǎng)部年中大會(huì)上的講話紀(jì)要，2008）

1.1.3 企業(yè)的一切互動(dòng)都應(yīng)導(dǎo)向商業(yè)成功

華為是一個(gè)功利集團(tuán)，它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價(jià)值和利益。

（來源：任正非答1997年應(yīng)屆畢業(yè)生問摘錄，1997）

核心價(jià)值觀的第一條是解決華為公司追求什么。現(xiàn)在社會(huì)上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤(rùn)率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只將利潤(rùn)保持一個(gè)較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務(wù)。

（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們將按照我們的實(shí)業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。

（來源：《華為公司基本法》，1998）我們是商業(yè)集團(tuán)，只求商業(yè)集團(tuán)的社會(huì)責(zé)任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個(gè)公司的災(zāi)難。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，就是實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的。其他都不是目的。這一點(diǎn)一定要搞清楚。我們一定要有一個(gè)導(dǎo)向就是商業(yè)成功才是成功。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）公司的最終目標(biāo)只有一個(gè)：商業(yè)成功。（來源：EMT決議[2008]031號(hào)）

任何先進(jìn)的技術(shù)。產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。（來源：EMT紀(jì)要[2008]041號(hào)）

我們公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能追求利潤(rùn)最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)方針不能追求利潤(rùn)最大化。利潤(rùn)最大化實(shí)際上就是榨干未來，上海了戰(zhàn)略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。

（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會(huì)上的講話）

公司的生存發(fā)展需要利潤(rùn)，但我們強(qiáng)調(diào)深淘灘，低作堰，只賺取合理的利潤(rùn)。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤(rùn)，營(yíng)造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)健。

（來源：EMT決議[2011]052號(hào)，關(guān)于正確理解以客戶為中心的決議）

1.2 價(jià)值創(chuàng)造的來源

1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。（來源：《華為公司基本法》，1998）

顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。（來源：《華為基本法》，1998）

公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）

從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。因此，企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，而不是某個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖。（來源：《華為公司的核心價(jià)值觀》，2007年修改）

1.2.2 價(jià)值創(chuàng)造的辯證關(guān)系

只提愛祖國(guó)、愛人民是空洞的，我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛祖國(guó)、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對(duì)自己子女的愛，總還是勝過對(duì)一般員工的愛。這才是實(shí)事求是，實(shí)事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感知他的奮斗與祖國(guó)的前途、民族的命運(yùn)是聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅(jiān)決反對(duì)空洞的思想。要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，如支持希望工程。平時(shí)關(guān)心同事，以及周圍有困難的人，修養(yǎng)自己。只有有良好的個(gè)人修養(yǎng)，才會(huì)關(guān)懷祖國(guó)的前途。為國(guó)家，也為自己和親人，這是兩部發(fā)動(dòng)機(jī)，我們要讓他們都發(fā)動(dòng)起來。實(shí)事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。客觀上實(shí)現(xiàn)了為國(guó)家。（來源：《走出混沌》，1998）

為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價(jià)值最大化。有的公司是為股東服務(wù)，股東利益最大化，這其實(shí)是錯(cuò)的，看看美國(guó)，很多公司的崩潰說明這條口號(hào)未必就是對(duì)的；還有人提出員工利益最大化，但現(xiàn)在日本公司已經(jīng)有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會(huì)在買公司的設(shè)備，我們也就活下來了。我們的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、服務(wù)方式、工作技巧一定要圍繞這個(gè)主要的目的，好好地進(jìn)行轉(zhuǎn)變來適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的發(fā)展。

（來源：任正非在技術(shù)支援部2002年一季度例會(huì)上的講話）

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客戶上是為國(guó)家、為人民。但主客觀的統(tǒng)一確實(shí)是通過為客戶服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的。沒有為客戶服務(wù)，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場(chǎng)部年中大會(huì)上的講話紀(jì)要，2008）

華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商??）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。（來源：《董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》，2012）

1.3 價(jià)值創(chuàng)造的要素

1.3.1 勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部?jī)r(jià)值

在華為公司，一個(gè)突破性的觀點(diǎn)就是認(rèn)為勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。華為公司為了建立它的價(jià)值分配體系，必須在理論上對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的要素做新的確認(rèn)。這種確認(rèn)實(shí)際上突破了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)價(jià)值創(chuàng)造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的理論，那么，這個(gè)突破就為它的價(jià)值分配系統(tǒng)的設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）

我們現(xiàn)在在高技術(shù)領(lǐng)域里重新認(rèn)識(shí)這個(gè)問題的時(shí)候，主要是正確估價(jià)知識(shí)在創(chuàng)造價(jià)值中的作用以及重新正確估價(jià)企業(yè)家在創(chuàng)造價(jià)值中的作用，而不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單僅去考慮一般的勞動(dòng)，特別是體力勞動(dòng)的作用。因?yàn)樵诟呒夹g(shù)企業(yè)里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D人員占40%，市場(chǎng)營(yíng)銷人員占到35%，真正的生產(chǎn)人員只占15%，而真正在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到，這樣的話，整個(gè)公司的價(jià)值到底是誰創(chuàng)造的？實(shí)際上不能以一般的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的意義來理解，而要特別突出知識(shí)和企業(yè)家這整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造中的租用。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）

1.3.2 勞動(dòng)

在華為應(yīng)該有這樣一個(gè)定理：?jiǎn)T工靠知識(shí)、靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)，應(yīng)得到較好的報(bào)酬，不靠城市勞動(dòng)及知識(shí)就能賺到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風(fēng)氣，誠(chéng)實(shí)去勞動(dòng)，有效去進(jìn)步。（來源：《當(dāng)干部是一種責(zé)任》，1996）

盡心與盡力，是兩回事。一個(gè)人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養(yǎng)一批用心的干部。用心的干部，及時(shí)技術(shù)上差一點(diǎn)，也會(huì)趕上來，因?yàn)橐矔?huì)積極開動(dòng)腦筋，想方設(shè)法去工作。因此在加強(qiáng)部門實(shí)力建設(shè)過程中，一是培養(yǎng)隊(duì)伍，而是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標(biāo)性地完成任務(wù)。（來源：中研傳輸部匯報(bào)紀(jì)要，1996）

我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級(jí)干部就得盡心。全心全意與努力是兩個(gè)概念，盡心做事與盡力做事是兩個(gè)根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設(shè)中試部》，1996）

有些員工不負(fù)責(zé)任，老說流程改了，又有新規(guī)定出臺(tái)而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個(gè)員工接到他人的求助時(shí)，都要盡力去想辦法，積極主動(dòng)地區(qū)解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力是有本職區(qū)別的，這種區(qū)別在評(píng)定中一定要體現(xiàn)出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）

一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學(xué)家、企業(yè)家、善于經(jīng)營(yíng)的個(gè)體戶、養(yǎng)豬能手，他們都是思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點(diǎn)，為了得到一個(gè)科學(xué)上的突破，為了一個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)占有率，為了比別人價(jià)格更低些，為了養(yǎng)更多更好的豬，他們?cè)诰裆铣惺芰穗y以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價(jià)值。評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作應(yīng)考慮這種區(qū)別。（來源：任正非早期講話紀(jì)要，1996）

我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)的思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn)在于：思想上艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）

一切員工在公司長(zhǎng)期工作的基礎(chǔ)是誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點(diǎn)》，1999）

什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）

為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗。我們把煤炭洗的白白的，但對(duì)胡可沒產(chǎn)生價(jià)值，再辛苦也不叫奮斗。兩個(gè)小時(shí)可以干完的活，為什么要加班加點(diǎn)拖14個(gè)小時(shí)來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值，還增加了照明成本、空調(diào)的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值。

（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀(jì)要，2008）

任何員工，無論你來自哪個(gè)國(guó)家，無論新老，只要堅(jiān)持奮斗，績(jī)效貢獻(xiàn)大于成本，我們都將視為寶貴財(cái)富，不斷激勵(lì)你成長(zhǎng)。

（來源：任正非在EMT辦公會(huì)議上的講話，2009）

每周只工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時(shí)間喝咖啡，我們將永遠(yuǎn)追不上別人。（來源：《市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最好的競(jìng)爭(zhēng)方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

1.3.3 知識(shí)

我們這個(gè)時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它的核心就是人類創(chuàng)造財(cái)富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。隨著時(shí)代的進(jìn)步，特別是由于信息網(wǎng)絡(luò)給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財(cái)富的方式主要是由知識(shí)、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業(yè)要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動(dòng)，資本在價(jià)值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是知識(shí)雇傭資本。知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）對(duì)一些高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應(yīng)多強(qiáng)調(diào)知識(shí)、勞動(dòng)的力量，這就是知識(shí)資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）

我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。（來源：《華為公司基本法》，1998）

1.3.4 企業(yè)家

我們繼續(xù)提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險(xiǎn)精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發(fā)新的市場(chǎng)與新的技術(shù)。要不斷地培養(yǎng)職員的商業(yè)與技術(shù)的敏銳的嗅覺與遠(yuǎn)見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應(yīng)運(yùn)而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個(gè)透徹的人生哲學(xué)，一直激勵(lì)奮發(fā)有為者。“狹路相逢勇者勝”。

（來源：任正非在清產(chǎn)核資動(dòng)員會(huì)上的講話，1991）

華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，為了抓出機(jī)會(huì)，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識(shí)、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）

關(guān)于企業(yè)家的含義，美國(guó)哈佛大學(xué)有一個(gè)教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是這個(gè)領(lǐng)域得權(quán)威，他說企業(yè)家精神就是追求機(jī)會(huì)，而不顧手中現(xiàn)有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個(gè)特點(diǎn)，完全是一種典型的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)方式。所以，華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上，第一個(gè)是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動(dòng)。第二個(gè)，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，它還充分利用社會(huì)的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業(yè)才能夠迅速做大。現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，任何一個(gè)組織的發(fā)展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關(guān)鍵是你能不能調(diào)動(dòng)起來。第三個(gè)是壓強(qiáng)原則。(來源：《抓住機(jī)會(huì)，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997)我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，這個(gè)魂是永遠(yuǎn)存在的。我在十年前學(xué)過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我講管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成水汽，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海里，海又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”，它忘了這個(gè)“圣者”，只管自己流。這個(gè)“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以企業(yè)家還具有很高的威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)家最沒有希望、最危險(xiǎn)的時(shí)候。（來源：《在理性與平實(shí)中存活》，2003）

領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

一個(gè)領(lǐng)袖干什么？一個(gè)領(lǐng)袖其實(shí)就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準(zhǔn)方向。（來源：任正非在PSST體系干部大會(huì)上的講話，2008）一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，大家來跟隨，這就是領(lǐng)袖的作用。

（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會(huì)上的講話）

思想領(lǐng)袖更多地是在價(jià)值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領(lǐng)作用。思想領(lǐng)袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學(xué)層面；戰(zhàn)略領(lǐng)袖要規(guī)劃未來的戰(zhàn)略格局；商業(yè)領(lǐng)袖要集中在淮海戰(zhàn)役、遼沈戰(zhàn)役的成功上來考慮；高端專業(yè)就是做系統(tǒng)性的規(guī)劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會(huì)上的講話）

1.3.5資本

公司下一步發(fā)展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場(chǎng)，公司股權(quán)讓公司以外的人來購(gòu)買；第二種就是擴(kuò)大生產(chǎn)，增加利潤(rùn)，自我積累。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動(dòng)為本位，而不是資本為本位的體制。采取對(duì)勞動(dòng)成果高度肯定的態(tài)度，以工資、股票等形式對(duì)勞動(dòng)者給予報(bào)酬。盡管目前這種體制還是靠公司領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人品質(zhì)來維持，體制本身也處于探索中，但這種機(jī)制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤(rùn)積累，而應(yīng)在二者之間尋求平衡點(diǎn)。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）

我們?cè)诋a(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營(yíng)，利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制更大規(guī)模地調(diào)動(dòng)資源。實(shí)踐表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實(shí)力、營(yíng)銷實(shí)力、管理實(shí)力和時(shí)機(jī)。外延的擴(kuò)張取決于做實(shí)內(nèi)涵，機(jī)會(huì)的捕捉取決于事先準(zhǔn)備。（來源：《華為公司基本法》，1998）任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術(shù)企業(yè)在初期使用知本（知識(shí)資本）的概念是很準(zhǔn)確的；資本要考慮知本和風(fēng)險(xiǎn)資本兩個(gè)方面，知本要轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)資本，風(fēng)險(xiǎn)資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)作；風(fēng)險(xiǎn)資本既包括企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)資本，也包括外部風(fēng)險(xiǎn)資本；在價(jià)值分配中要考慮風(fēng)險(xiǎn)資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的貢獻(xiàn)累計(jì)起來以后的出路是什么？看來是轉(zhuǎn)化為資本。我們不能把創(chuàng)造出來的價(jià)值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中去。（來源：《走出混沌》，1998）

我司的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)立足于實(shí)行普遍教育的人口大國(guó)下的規(guī)模化研發(fā)低成本。我司的商業(yè)模式是通過將網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)來構(gòu)建全球化，國(guó)家化水準(zhǔn)的市場(chǎng)平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)、管理平臺(tái)，在此平臺(tái)上培養(yǎng)干部、發(fā)展新業(yè)務(wù)，并通過新業(yè)務(wù)的資本運(yùn)作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號(hào)，《關(guān)于公司全球競(jìng)爭(zhēng)策略的原則性指導(dǎo)意見》）

1.4價(jià)值創(chuàng)造的文化支撐

1.4.1 以奮斗者為本

華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機(jī)制，不在于它的人才、市場(chǎng)、技術(shù)等。華為是有良好制約機(jī)制的集體奮斗。（來源：《集體奮斗發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)》，1996）

華為是一個(gè)功利集團(tuán)，我們一切都是圍繞商業(yè)利益。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務(wù)文化，因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的含義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級(jí)，員工的思想意識(shí)、家庭生活??因此，我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭(zhēng)取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務(wù)，就是要關(guān)門、破產(chǎn)了。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個(gè)人生命的始終。（來源：《資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業(yè)文化建設(shè)就是建立一個(gè)思想統(tǒng)一的平臺(tái)，權(quán)利再分配的基礎(chǔ)就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年再未達(dá)成企業(yè)共識(shí)時(shí)就實(shí)施權(quán)力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅(jiān)定不移地推行ISO9000》，1997）思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，思想權(quán)和文化權(quán)的具體體現(xiàn)是假設(shè)權(quán)。比如知識(shí)是資本，雷鋒不吃虧。立項(xiàng)也是假設(shè)，立項(xiàng)后我們用時(shí)間去證實(shí)這個(gè)假設(shè)。假設(shè)權(quán)必須控制在公司手中。（來源：《思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)》，1997）

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動(dòng)機(jī)驅(qū)使的，如果完全利用這個(gè)動(dòng)機(jī)去驅(qū)使他呢，就會(huì)把人變得斤斤計(jì)較，相互之間沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，沒有追求了。那么，文化的作用就是在物質(zhì)文明和物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實(shí)現(xiàn)的需要，把他的潛能充分調(diào)動(dòng)起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認(rèn)，這些需求就構(gòu)成了整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）華為公司就是要解決一個(gè)綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎(chǔ)就是文化。如果沒有一個(gè)組織、文化的認(rèn)識(shí)，就無法綜合平衡。“從心所欲而不逾矩”，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調(diào)整、自我前進(jìn)。自我調(diào)整不是靠領(lǐng)袖來實(shí)現(xiàn)的，領(lǐng)袖只是一匹狼，主要是抓機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)以后就有狼群自動(dòng)實(shí)現(xiàn)綜合平衡。這是一種以文化為基礎(chǔ)的自覺的綜合推進(jìn)系統(tǒng)。

（來源：任正非在基本法第四稿修改會(huì)議上的講話，1997）

資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）

奮斗這個(gè)詞的含義是豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動(dòng)者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與者里面，他就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。所以奮斗包含著兩個(gè)方面。這兩個(gè)方面的目標(biāo)是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀(jì)要，2008）

以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。（來源：《干部要擔(dān)負(fù)起公司價(jià)值觀的傳承》，2010）一個(gè)以客戶為中心，一個(gè)以奮斗者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們?nèi)窍蚬伯a(chǎn)黨學(xué)的，為實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終生，為祖國(guó)實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化而奮斗，為祖國(guó)的繁榮昌盛而風(fēng)斗，為了你的家鄉(xiāng)建設(shè)得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產(chǎn)黨的口號(hào)，我們不高舉這些口號(hào)，我們高舉什么？但手段上由于我們民營(yíng)體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測(cè)量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎(jiǎng)金。我們不能倒過來，為了獎(jiǎng)金和股票而奮斗，如果這樣價(jià)值觀就倒退了。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質(zhì)鼓勵(lì)的手段，我認(rèn)為可能是找到了一條路，我們堅(jiān)持這個(gè)路線不動(dòng)搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了是嗎，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個(gè)東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺。這個(gè)文化里面應(yīng)還有：長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，自我批判。（來源：《成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А罚?011）

1.4.2 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場(chǎng)部有個(gè)很著名的口號(hào)：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先，擴(kuò)大突破口》，1996）下一個(gè)時(shí)代是群體奮斗、群體成功的時(shí)代，這個(gè)群體奮斗要有良好的心理素質(zhì)。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識(shí)。（來源：任正非在“96科技夏令營(yíng)開幕式”上的講話）第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場(chǎng)，以推動(dòng)和導(dǎo)向企業(yè)正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會(huì)普及大多數(shù)人，才會(huì)形成宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍。才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。這個(gè)導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國(guó)，走向自由王國(guó)》，1998）

要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的奮斗，協(xié)同的奮斗。要從考核激勵(lì)上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。要從虛擬統(tǒng)計(jì)、虛擬考核入手，從激勵(lì)機(jī)制上保證后方支持隊(duì)伍與前方作戰(zhàn)隊(duì)伍，助攻隊(duì)伍和協(xié)同作戰(zhàn)的友軍一起分享勝利果實(shí)。（來源：EMT紀(jì)要[2008]021號(hào)）華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。所以你們?nèi)绻麑硐胗写笞鳛椋欢ㄒ訌?qiáng)心理素質(zhì)訓(xùn)練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學(xué)會(huì)怎么做人。只有學(xué)會(huì)了做人，你將來才會(huì)做事。在關(guān)鍵時(shí)刻，你才會(huì)勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號(hào)[2011]16號(hào)，《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》2011）

1.4.3 “狼性”

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，意識(shí)敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。所以要構(gòu)建一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們把目標(biāo)瞄準(zhǔn)世界上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場(chǎng)系統(tǒng)必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存的組織和機(jī)構(gòu)，吸引、培養(yǎng)大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)。同事培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢(shì)。狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的。只是這時(shí)狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的組織和機(jī)制》，1997）

1.5 價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)輪子

1.5.1 管理第一，技術(shù)第二

為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實(shí)體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，體現(xiàn)的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報(bào)會(huì)上的講話，1997）

什么是貢獻(xiàn)？并不是所有人都要去調(diào)板子、編程序才叫貢獻(xiàn)，管理所包含的內(nèi)涵更加豐富、深刻。一個(gè)群體在進(jìn)行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻(xiàn)是不是一定比勞動(dòng)者少呢？那是不對(duì)的。原則上組織者一定是比實(shí)際干活的人貢獻(xiàn)大，當(dāng)然不排除少數(shù)專家可以超出管理者，但絕大多數(shù)專家應(yīng)該是置于管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強(qiáng)化管理，形成職業(yè)家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為共同建立的管理思想變成組織、變成行動(dòng)，最后產(chǎn)出糧食。公司第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期是一手抓產(chǎn)品開發(fā)，一手抓市場(chǎng)建設(shè)；現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期是要加強(qiáng)管理建設(shè)，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機(jī)會(huì)。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)一個(gè)企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個(gè)方面，管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。十年來公司深深地體會(huì)到這一點(diǎn)。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》，2000）

所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會(huì)退化；有一流管理，即使技術(shù)二流也會(huì)進(jìn)步。

（來源：任正非于2000—22期學(xué)員交流紀(jì)要）

未來的挑戰(zhàn)不是技術(shù)或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)方面，根本是企業(yè)的管理上。我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內(nèi)部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術(shù)）等方面建設(shè)適應(yīng)市場(chǎng)需求和及時(shí)滿足需求的管理體系。否則，公司再擴(kuò)張就會(huì)出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我們始終要保持對(duì)組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵(lì)中約束，在約束中激勵(lì)。取得激勵(lì)與約束的平衡，并使這種平衡在動(dòng)態(tài)中不斷地優(yōu)化。（來源：《華為的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)》，2000）

對(duì)技術(shù)的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。（來源：《華為公司的核心價(jià)值觀》，2007修訂版）

互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來了技術(shù)的透明，管理的進(jìn)步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，我們要在管理上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距。（來源：華為EMT紀(jì)要[2008]028號(hào)）

我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業(yè)務(wù)建設(shè)，不夠重視組織建設(shè)和干部建設(shè)。在組織建設(shè)上、流程建設(shè)上、干部建設(shè)上，我們做得不夠，所以我們?nèi)迥瓯灰m當(dāng)改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。

（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會(huì)上的講話）

華為認(rèn)為，作為一家技術(shù)型公司，技術(shù)重要，但管理更重要。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場(chǎng)做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的所有資源和要素有效整合起來，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，這是管理的價(jià)值，也是管理的目標(biāo)。事實(shí)上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。

（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）

工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。不能老是以技術(shù)為導(dǎo)向，公司要貫徹從技術(shù)導(dǎo)向走向商業(yè)導(dǎo)向，我們要重視管理。項(xiàng)目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。

（來源：任正非在EMT辦公例會(huì)上的講話，2012年6月）

公司運(yùn)轉(zhuǎn)是依靠?jī)蓚€(gè)輪子，一個(gè)輪子是商業(yè)模式，一個(gè)輪子是技術(shù)創(chuàng)新。（來源：電郵文號(hào)[2012]35號(hào)，任正非于2012實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要）

1.5.2 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要“擰麻花“

回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》，2000）

經(jīng)歷過這些年以后，我們已經(jīng)開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務(wù)要求，促進(jìn)客戶的盈利，客戶盈利才會(huì)買我們的產(chǎn)品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）

我們以前做產(chǎn)品時(shí)，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時(shí)候是可行的，我們也習(xí)慣了這種模式。但是現(xiàn)在形勢(shì)發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審會(huì)議上的講話，2003）我們一定要真正明白客戶需求導(dǎo)向，在客戶需求導(dǎo)向上堅(jiān)定不移。我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。

（來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審會(huì)議上的講話，2003）我們將來的發(fā)展目標(biāo)是以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求。客戶需求導(dǎo)向與以前的產(chǎn)品導(dǎo)向有什么區(qū)別？就是先發(fā)制人和后發(fā)制人的區(qū)別。對(duì)我們公司來說，技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司前進(jìn)的速度開始減慢，響應(yīng)客戶需求開始加快。這是合乎社會(huì)發(fā)展規(guī)律的。（來源：任正非在2004年三季度國(guó)內(nèi)營(yíng)銷工作會(huì)議上的講話）

在產(chǎn)品和解決方案領(lǐng)域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案，只有轉(zhuǎn)化為客戶的商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。在產(chǎn)品投資決策上，我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對(duì)產(chǎn)品和解決方案進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，我們的產(chǎn)品和解決方案才會(huì)有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時(shí)代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會(huì)從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，會(huì)忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。將來我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個(gè)以客戶為中心，來做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心，來做未來架構(gòu)性的平臺(tái)。

（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會(huì)上的講話）

在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強(qiáng)調(diào)價(jià)值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價(jià)值。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。

（來源：電郵文號(hào)[2012]35號(hào)，任正非與2012實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要）

加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時(shí)代。（來源：司發(fā)[2012]081號(hào)，《關(guān)于2012年經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)策略的指導(dǎo)意見》）

1.6 擺脫三個(gè)依賴

1.6.1 擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)資本的依賴，對(duì)人才的依賴

全面而系統(tǒng)地建設(shè)公司是我們正在思考的問題。公司是一個(gè)技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對(duì)人才的依賴，對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)資金的依賴，從必然王國(guó)逐步走向自由王國(guó)。（來源：《勝利鼓舞著我們》，1994）

我說過有三個(gè)擺脫——擺脫對(duì)技術(shù)的依賴、擺脫對(duì)人才的依賴、擺脫對(duì)資金的依賴。完成了這三個(gè)擺脫，我們就從必然王國(guó)走向了自由王國(guó)。人利用科學(xué)技術(shù)就自由了，管理也要做到這一點(diǎn)。我們有ISO9000，有MRPⅡ（制造資源計(jì)劃），我們還有文檔，萬一出現(xiàn)了意外，只要我們這些東西都訊在，我們可以再建一個(gè)新華為，這才是財(cái)富。管理雖然很抽象，實(shí)際上也是一種物質(zhì)性的東西。以前我們對(duì)才讀這個(gè)定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認(rèn)識(shí)，什么叫財(cái)富？財(cái)富就是管理，是文檔。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部工作匯報(bào)會(huì)上的講話，1997）

衡量管理的好不好，就是要擺脫對(duì)人的依賴。不是說你制造一個(gè)系統(tǒng)，使人家擺脫對(duì)人的依賴，而是你們本身就要擺脫對(duì)人的依賴。外國(guó)人的人才流動(dòng)比我們大得多，人家說兩月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人，人家為什么還能運(yùn)行得非常良好，其實(shí)就是ISO9000，就是MRPⅡ。誰走了都無所謂，你看得懂這個(gè)程序，會(huì)敲鍵盤，你上班吧。發(fā)命令，發(fā)計(jì)劃單，人家就生產(chǎn)了，肯定沒有問題都是很準(zhǔn)確的。所以在管理上有須有要推進(jìn)，華為公司下定巨額慈寧要用三年到五年時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理上與國(guó)際接軌，任重而道遠(yuǎn)。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部工作匯報(bào)會(huì)上的講話，1997）

擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。通過有效的管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為要實(shí)行管理變革，拖行一系列的制度和規(guī)范，就是要擺脫對(duì)人、對(duì)資金、對(duì)技術(shù)的依賴，讓公司走上長(zhǎng)治久安。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，2002）

1.6.2 從必然王國(guó)到自由王國(guó) 管理學(xué)上又一個(gè)觀點(diǎn)：“管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)”。這實(shí)際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為”。基本法就是為了使公司達(dá)到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司這么就前進(jìn)了？這就是我們管理者的最高境界。（來源：任正非在基本法第四稿修改會(huì)議上的講話，1997）

一個(gè)企業(yè)的內(nèi)、外法陣規(guī)律是否真正認(rèn)識(shí)清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對(duì)必然而言。自由是對(duì)客觀的認(rèn)識(shí)。人為地制定一些規(guī)則，進(jìn)行引導(dǎo)、制約，使之運(yùn)行合理就是自由。必然是對(duì)客觀規(guī)律還沒有完全認(rèn)識(shí)，還不能駕馭和控制這個(gè)規(guī)律，主觀還受到客觀的支配。（來源：《要從必然王國(guó)，走向自由王國(guó)》，1998）

只要公司的機(jī)制和流程的建設(shè)是很好的，就能極大地拖動(dòng)公司的進(jìn)步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價(jià)值觀已經(jīng)能自“圓”其說了，華為的紅旗到底能打多久？結(jié)果是不言而喻的。“圓”就是不間斷和循環(huán)，我們的機(jī)制和流程經(jīng)過不斷的優(yōu)化，而形成一種良好的循環(huán)機(jī)制后，機(jī)制還是能很好地不斷運(yùn)行下去，這就是華為的紅旗到底能打多久的關(guān)鍵因素——機(jī)制和流程。（來源：《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤》，1998）

華為曾經(jīng)是一個(gè)“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個(gè)人的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。（來源：《職業(yè)管理者的使命與責(zé)任》，2000）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須依“法”，遵循自認(rèn)法則和社會(huì)法則，不斷地求“是”（規(guī)律）。我們所能做的就是認(rèn)識(shí)這些法則，遵循這些法則，而不是違背它，破壞它。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）