第一篇：ABB：領導力培養以內部課程為主

ABB：領導力培養以內部課程為主

ABB領導力培養體系的精華是其內部課程，其在全球市場的實戰經歷成為課程的主要內容。

從去年12月起，馬來西亞籍的李瑞昇開始擔任ABB北亞區及中國人力資源負責人。在這之前，他的職務是ABB合肥變壓器有限公司總裁。從業務部門的管理者轉向資源支持型部門的負責人，李瑞昇的職務變化綜合了ABB戰略目標和其個人發展的需要。

“中國是ABB本土以外最重要的市場，為了有效支持這里業務的高速發展，ABB在人才戰略上頗為用心，他們希望找業務方面有經驗的人負責人力資源工作，從而促使人力資源工作更好地理解和匹配業務部門的需要。”曾經在財務、銷售、市場等多個崗位擔任過管理者的李瑞昇顯然是合適的人選。“其實，在做?One ABB?時，我第一次非常系統地理解人力資源管理到底是什么，覺得非常有意思，當時我曾想是不是有一天能成為人力資源部的經理，想不到現在成真了。”李瑞昇的主觀意愿也促成了“轉崗”成功。

從1989 年加入ABB至今，李瑞昇的“晉升”路線圖頗具ABB特色。從會計師做起，后升至ABB馬來西亞公司首席財務官，之后又擔任ABB新加坡公司企業并購業務負責人，這期間，李瑞昇還算是在他的“老本行”—財務領域發展。在1999 年至2012 年間，李瑞昇又分別擔任過ABB中國負責銷售、市場及后勤負責人，ABB(OsA)項目負責人和ABB合肥變壓器有限公司總裁，從專業職能部門走向了全面管理者。這看似“錯綜復雜”的履歷也正好折射出ABB多維的領導力培養框架和理念。

有重點的階梯培養架構

“人人都是領導”是ABB的領導力培養理念。從基層員工到高層管理者，ABB總結出了八項領導力行為要素：第一是以結果為導向；第二是戰略導向；第三是培養人才(這是作為經理的領導必的能力)；第四是個人領導力；第五是變革管理；第六是跨文化協作(ABB要求每一個經理級的領導對于跨文化保持較高敏感度，理解跨文化的必要要素)；

第七是協作；

第八是對外部環境、客戶的理解。對于不同級別的管理者，八項領導力要求的主體是相同的，不同的是考核的標準，比如初級經理在戰略能力上的要求就相對小一些。

大的框架定下來之后，就是對具體的崗位標準進行確認。為了讓標準既有考核作用又有督促效果，就需要大量、細致的調查評估工作。“這是一個技術活兒。評估者和一個普通員工對話，最少需要3 小時，還要詢問他的上下級、同級，再加上討論，一個評估報告至少也要花費14 個小時。因此，整個投入是巨大的。”李瑞昇說，算下來，每一個人要完成20 個評估才算是合格的。通過這樣360 度的評估之后，員工或者管理者在這過程當中就知道了自己欠缺什么，應該著力培養哪些能力。

“有了崗位理解和標準，我們就可以針對不同級別的人提供定制化的領導力課程。”李瑞昇說。每年ABB在中國開設的課程有30 0多堂，這些課程中就包含經理級以上的管理者需要學習的領導力內容。

要參加ABB內部的領導力培訓課程都需要上級領導的推薦，并且要列出明確的推薦理由。“因為這些課程是經過我們多年對崗位所需能力的理解，以及連續不斷對評估效果進行總結提出的，所以我們會挑選合適的人進行培訓。如果參加的人數太多，反而會影響課程效果。”李瑞昇說。在課程學習過程中，“同學”之間的互動也很關鍵，因為這是他們形成自己人脈網絡，以備在今后工作中互相協作的好機會。每年，ABB的績效考核(PDA)要求每一級的管理者都要和下屬進行溝通，內容包含被考核者的業務目標、行為目標，還有個人職業發展計劃。其中考核得分高，極具潛質的員工，ABB將安排跨部門的經理和他再次進行溝通，“這樣，我們可以加深對人才的理解，同時保證透明度。”李瑞昇說。這些人將按照ABB的領導力階梯培養架構進行一級級的學習。

在ABB的領導力培養體系中，也包含一些外部的培訓課程，但精華還是其內部課程，其中I MD(洛桑國際管理發展學院，International Institute for Management Development的簡稱)就是以ABB為真實案例的課程。李瑞昇說：“比如我們最近收購了一家公司，課堂上大家就可以分析這次收購案例，然后去探討有哪些經驗教訓，以后再有收購該怎么做。”對于ABB員工來講，參加外部課程的機會很多，但是要真正了解企業自身戰略、經營行為，還是要通過內部的領導力培訓來學習。

成長之路：崗位學習+ 培養+ 培訓

“ABB鼓勵員工70% 在工作崗位上進行學習，20% 通過一些導師幫助你，10% 是上課。”李瑞昇在總結自己的經驗后認為，自我學習更關鍵，無論在什么崗位，最好的老師就是一起工作的同事。

李瑞昇是會計專業畢業就直接進入了ABB，因為學習能力強，很快就擔任了一個項目的經理，并且在一年半左右的時間內，成為了兩家子公司的財務總監。“我喜歡琢磨東西”，李瑞昇說，但是由于太年輕就面對了很多高級別的領導，也讓他有了更大的壓力。比如，因為年輕，對事情的看法不免有短視的時候，而當上級或同事提出一些超前的想法時，李瑞昇經常理解不了，以至于不敢回應和討論。在這種壓力下，他每天都堅持做總結和思維訓練，努力使自己快速“成長”。在考慮問題的時候，李瑞昇刻意地去勾畫項目的邏輯框架。在這個

過程中，他發現，雖然自己可能不懂具體的技術如何達到，但是對解決問題的方向和步驟有大致的思路、輪廓，然后再去找相關領域的人做。“這樣一來，人的管理理念就形成了。”李瑞昇說。

“和你一起工作的人進行討論，有助于我們能夠看得更長遠。”李瑞昇認為在工作中有能力的同事都是可以學習的老師。現在，他經常會要求下屬，用三個幻燈片把最近2-3 個月內發生的事情敘述完。這種要求其實就是鍛煉他們的高度概括能力。

在李瑞昇看來，從員工到帶領團隊的領導，需要不斷擴充自身的容量。“做管理者涉及的東西比較豐富，如果沒有在不同崗位的不同經驗，你是很難消化大家的觀點的。”李瑞昇的體會是多做，多看。財務工作做到一定職位后，李瑞昇主動提出想做些別的工作。于是，他開始接觸銷售、市場等業務。“做銷售后發覺世界真是太豐富了，我覺得自己好像差一點，是不是可以有機會再豐富一點。”就這樣，李瑞昇有了在ABB不同崗位的歷練。

ABB頗具特色的就是輪崗文化。在ABB，除了公司層面的安排和調動，也鼓勵員工主動申請。ABB通過這種人才的流動性，將培養對象放在具體的實踐操作環境中去鍛煉他們的領導力。“換崗并不一定代表要往上走，很多時候，也是橫向的交流，甚至是后退一級。因為每當遇到瓶頸時，我們都需要退一步去重新審視自己的問題。”李瑞昇說，特別是在面對業務轉型時，不是所有的人都能夠應對，因此退一步對職業發展未嘗不是一件好事。

第二篇：作文教學以培養興趣為主

作文教學以培養興趣為主

屯留縣漁澤中心校

崔紅霞

作為教師，給學生批改作業是很平常的工作，但作為一名語文老師，為學生批改作文就不是一件輕松的事，甚至得煞費苦心，大費周折，我想，作為同行都肯定深有同感。在批改作文時，錯別字、語句不通、層次不分、段落不明、內容空洞、流水賬、沒有中心、應付、抄襲，這些都是常見的現象，也是令老師頭疼的問題。錯別字可以勾出，語句可以理順，但評語特別難寫。如何提高學生的作文水平，使學生寫出像樣的作文呢？我覺得必須培養學生的寫作興趣。興趣是最好的老師，學生有了興趣才有主動性與積極性，才可以發揮自己的想象力，才樂于動腦，勤于動筆。

如何培養學生的寫作興趣呢？在作文教學中，我不斷探索，下了一些功夫，有了一點收獲。

一、上好語文課，充分利用教材資源。

語文課本就是最好的教材，我們應該充分利用教材資源，上好語文課。

（一）每一篇課文都是字、詞、句、段學習的好教材。在學習每一篇課文時，我都是讓學生自己預習生字詞，自己不懂的查字典解決，讓學生養成勤查字典的好習慣，這樣學生對字詞掌握得比較牢固，久而久之，學生作文中的錯別字就會減少。在學生理解詞語的基礎上，我通常讓 學生口頭造句，及時訓練。稍有難度的詞語造句，可給學生思考的時間，可以先寫下來，修改通順后再讀出來，一定要讓學生掌握。這樣，詞語在平時的學習中就可以積累下了。課文中的比喻句、擬人句、排比句和精彩段落，在課堂上一定要精講，讓 學生體會其特點與在文中的作用，有特色的句子可鼓勵學生當堂仿寫，進行句、段的寫作訓練。學生通過當堂訓練、交流，加上老師的表揚就會產生濃厚的興趣，老師不失時機地鼓勵學生在自己的作文中用上一些修辭手法，學生就會很有信心。

（二）每一篇課文的寫作特色都是作文借鑒的好方法。

在上每一篇課文時，我都很注重讓學生掌握文章的體裁和分析寫作特點。根據不同的課文可讓學生陸續掌握記敘文順敘、插敘、倒敘的寫作方法，可讓學生理解散文寫景抒情、借物喻人、托物言志的寫作特色等。每學一種新方法，都要讓學生及時仿寫，進行訓練，都要讓學生及時交流、評價，評價要以鼓勵為主，從而激發學生的寫作興趣。

二、重視作文指導與作文修改。

學生習作前，一定要進行作文指導，決不能讓學生盲目下筆。要給學生講清習作要求，指導寫作方法，幫助學生列好提綱。要鼓勵學生動筆，激發他們的寫作興趣，幫他們樹立信心。

學生完成習作后，要讓他們養成認真修改的好習慣。我通常采取這樣的方法讓學生修改作文：

（一）先自己修改。學生自己把自己的作文多讀幾遍，發現錯別字及時改正，讀不通的句子要理順。自己修改滿意后，要大聲朗讀自己的作文。

（二）交換修改。兩個同學交換作文進行修改，發現錯別字及時指出并改正，發現什么問題要指出來，要虛心接收別人的建議。

（三）小組評價。小組內進行交流，評出本組內好的習作推選到全班，并在全班進行朗讀。這樣，通過修改，發現了自己的優點與不足，使自己的習作不斷完善。既調動了學生的主動性與積極性，也激發了學生的寫作興趣。

三、注重材料的收集與整理。

要想讓學生寫作時有話可說，做到內容具體生動，必須注意平時收集作文素材。

（一）閱讀收集。鼓勵學生多看書看報，把自己平時看到的好詞好句、名言警句、俗語、歇后語、精彩片段摘錄下來，并定期交流。

（二）觀察積累。讓學生走進大自然、走進生活，留心觀察大自然的一草一木，觀察神秘的動物世界，留心身邊的人和事，并隨時記好觀察筆記。

四、勤寫多練。

寫作文不能規定時間來寫，要勤寫多練。

（一）讀書后要隨時寫出自己的寫得體會。(二)學完一篇課文后要進行仿寫。比如，學了寓言故事后，可以讓學生自編寓言故事；學了寫人記事的記敘文就讓學生寫一篇記敘文；學了借物抒情的散文可讓學生仿寫一篇等。

（三）隨時隨地都可練寫。比如，開學了，就讓學生寫一篇新學期的計劃；教師節到了，可以給老師寫一封信，說說自己的心里話；秋天到了，就可以描繪一下秋色等。學生通過多寫多練，就會逐漸提高自己的寫作水平，產生濃厚的興趣

五、保留學生的習作，期末總評。

把學生的每次習作都保留下來，整理成冊，并讓學生自己設計上自己喜歡的封面，期末進行總評。評價以表揚為主，以鼓勵為主。這樣，每個學生都有成就感，對作文的興趣有增無減。

教無定法，學無止境。在今后的語文教學與作文教學中，我還要繼續努力，不斷加強學習，勤于鉆研，勇于探索。

第三篇：以優勢為本培養領導力

以優勢為本培養領導力

來源：哈佛商業評論

成功的領導人有不同的領導風格,如喬布斯（Steve Jobs）的遠見創新，唐納德·特朗普（Donald Trump）的高調張狂，理查德·布蘭森(Richard Branson)的天馬行空，任正非的紀律嚴明，李嘉誠的謹言慎行。成功的領導人也有一個共性：他們都擁有自己的實質內涵（Substance）和完整性（Integrity），換句話說，他們都是“真實的領導者(authentic leader)”。哈佛商學院管理學教授比爾·喬治（Bill George）曾在《哈佛商業評論》上提到，“真實的領導者”是“非表面的優越”，他們本性如此，以致他們并沒有需要帶有目的性地打動或討好別人，他們以堅定的自我意識與價值成全了自己的個人魅力和領導風格。

根據比爾·喬治的理念，筆者認為，真實的領導者的核心價值包含三個主要理念：自我意識（Self awareness）、發展和實踐固有價值觀（Develop & Practice Solid Values）以及由心而導（Lead with heart）。我們應該強調“優勢為本的領導力”（Strength Based Leadership，SBL），即領導者需清楚自身優勢并對其加以發展，讓優勢引導工作方向及愿景價值。“優勢為本”的領導者不僅能看清自身的優勢，由心而導，更善于了解并發展員工與企業的競爭優勢。他們能據此制定合理的組織發展戰略，保持穩定的領導風格，并根據員工的優勢進行激勵和培養，將他們的優勢最大化地轉化為企業的內在動力，從而實現組織的共同目標。然而，“優勢為本的領導力”一直停留在概念理論上的研究，欠缺科學的支持。令人欣喜的是，最近，凱斯西儲大學魏德海管理學院(Weatherhead School of Management)一項從神經學角度的研究，已經證實了“優勢為本”領導力在企業管理上的成效。該研究榮獲了管理學會(Academy of Management)最佳論文獎。此次研究以功能性磁力共振成像（fMRI）追蹤神經活動，發現“優勢為本”的領導力訓練能喚起積極情緒引子（Positive Emotional Attractor），并激發正面情緒和副交感神經系統的活動，從而提高認知、情感、知覺和行為的接受性和功能。“優勢為本”的領導力訓練是指專注于激發積極情緒吸引的領導力訓練，著眼于希望、正念、愿景和同情心的領導力訓練。

魏德海管理學院的研究發現，僅僅30分鐘的“優勢為本”領導力訓練，就能激活大腦中與認知、感知和情感有關的細胞，同時由于幸福力被提高，個人的自我意識和反思也將得到提高。該研究表明，側重于批判、修正弱項的領導力訓練會激發負性情緒引子（Negative Emotional Attraction），導致人們為自己辯護，減低對認知、情感、知覺和行為的接受性，抹殺人們發展可持續的變革。然而，透過fMRI發現，以優勢及幸福力為中心發展領導力，能大大提高與想象力密切相關的視覺皮層活動，為神經元干細胞發育創造條件，有助于激勵學習和作出行為變化的關鍵競爭力。

此研究不但為“優勢為本”的領導力訓練提供了神經學的基礎，更以科學印證了筆者在《員工越幸福，企業越“發福”》中提到的，幸福力與競爭力、創造力、領導力和持續發展力的互動關系。

如今，“優勢為本”的領導力理念已被有效運用于全球各行各業的人力資源戰略及企業管理戰略中，用以打造幸福企業，增加企業的生產力。根據我們的調研，在豐田北美地區加利福尼亞中心的54個團隊中，一年內以“優勢為本”領導的團隊的生產力提高了6%-9%；英杰華集團“優勢為本”的招聘策略，不僅提高了員工滿意度，縮短了一周的員工培訓時間，還提高了21％的績效和12%的客戶滿意度；巴西營養食品公司的“肯定式探詢（Appreciated Requirement）”員工管理模式，著眼于搜尋組織內以及其他相關群體的優勢，將其放大，并集中于正面思考，在6個月的時間內，幫助巴西營養食品公司創下了利潤增長200%的新紀錄。除此之外，“優勢為本”的領導力對華人企業高層管理者，也同樣具有重要性及適用性。香港特別行政區前財政司司長、現任南豐集團行政總裁的梁錦松，最近就對筆者總結他的領導理念：“千萬不要先請一個高管，再考慮怎么改善其短處，我們要做的是看到他的長處與優勢，根據他的優勢設計工作內容。他高興，你也能拿到企業希望的效益。”讓高管做自己擅長的事，不僅提高了他們的留存率，降低了企業高層變動的風險，更能激勵他們自信地提出新策略，推動企業的管理優化。

中國傳統文化以人為本、重人情，而企業文化即是企業領導者領導風格的延伸，因此，理論上來講，“優勢為本”在中國的重要性和實用性都比西方更大，“優勢為本”的領導力能夠更有效地應用在中國商業環境中。然而，“優勢為本”領導力的概念與內涵畢竟是舶來品，我們還需要更多的研究與數據將其本土化，深入了解和挖掘有中國特色的“優勢為本”領導力。在“打造幸福企業”成為企業未來核心競爭力的同時，“優勢為本”領導力也將成為幸福企業的重要工具。這個工具將為企業高管提供新的戰略路線，以便改善組織內部的管理策略，并將其發展成共享價值觀，從而培養融洽、包容的企業文化，最終提升員工的幸福感、實現企業社會價值。（江珊/譯）

蘇德中(Timothy T.C.So)是劍橋大學幸福研究院亞太主任、羅蘭貝格管理咨詢公司獨立董事、全球華人積極心理學協會主席，創立并管理International Flourishing Group(IFG)；江珊是明尼蘇達大學卡爾森管理學院研究生、劍橋大學幸福研究院研究員。

第四篇：怎么加強領導力培養

怎么加強領導力培養，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培訓互聯網

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在分析怎么加強領導力培養中，領導力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領導力來自兩個方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。前一種來自職務本身，別人是被動服從；后一種來自己，是下屬對領導的人格深深認同后產生的一種主動跟隨行為。那么，什么樣的領導才具有超一流的領導力呢？怎么極強領導力培養呢

一、關注目的三流的領導關心手段，二流的領導關注目標，一流的領導關注目的。作為一個領導，一定要有戰略思考的能力。著名張宇先生

CMA集訓班特聘講師，國內多家培訓機構的特

聘講師。

MBA、美國管理會計師協會（IMA）會員。

10年的職業講師經驗，前4年主要講授營銷以及質量和設備管理、最近6年主要講授管理會計的知識體系。

10年世界500強企業的管理經驗。

決策和管理水平。的銷售、生產、采購等經營活動，并將兩者進行完美結合。因此既能為企業財務人士授課，又能為經營部門的管理人員授課。

出版書籍

《財務領導力》

擅長課程

《美國注冊管理會計師（CMA）課程系列》、《管理者的財務素養課程系列》、《全面預算編制實務課程》、《經營與財務的績效管理課程》、《戰略成本管理課程》、《投資與經營的決策分析課程》

培訓客戶

中國電信、中石油、中石化、中國移動、中海油、南車集團、中國船舶、中國國家投資、中國工商銀行、民族證券、華潤集團、今世緣酒業、寧波港、徐州礦業、摩托羅拉（中國）、樂斯福（明光）有限公司、法國歐尚超市有限公司、法國希諾基發電運營有限公司、世紀聯華超市有限公司、杭州中糧美特容器有限公司、廣州奧桑味精有限公司等

領導學家約瀚.阿代你指出，戰略思是指：“了解全部情況、在紛繁復雜中識別出本質、進行與重要程度相匹配的思考。”也就是說，領導的首要任務是確定方向，即目的。并以此為出發點來設計戰略和戰術，以確保組織能夠達成目標。做任何事情前都需要精密地策劃和思考，特別要搞清楚的正是做事情的最終目的。

二、率先垂范

在分析怎么加強領導力培養thldl.org.cn時，古羅馬著名將軍色諾芬曾經說過：“領導人無論倡導什么，只要表明他自己最擅長履行，就很少會遭到手下人的蔑視。”。行動的感召力和影響力

比語言強了百倍，這是人的一種天性。實現際，人從幼兒開始，便有強烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年后并未消失，仍然是主導我們行為的最主要力量，三、關心下屬

在分析怎么加強領導力培養中，看這個例子：春秋時期，吳國著名將領吳起非常體恤關

心下屬，他在巡視戰場時看見一個士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到后大哭，別人問為什么，她答道：“我兒的命不久矣，他有一個哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，后來戰死沙場”。果然，不久這個士兵便因感激而勇猛作戰，最后戰死”。這就是下屬感動后激發出來的潛力。著名職業經理人唐駿認為，管理的本質就是感動下屬。感動下屬其實并不難，只需要溝通、關心、肯定、承擔責任、站在下屬的立場思考問題則可。

四、知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時說過：“作為一個領袖人物，劉邦最大的特點是‘知人’，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的優點，又知道人性中的弱點，這才能最大限度地團結一切可以團結的力量，又能孤立敵人各個擊破，終于運天下于股掌之中。在分析怎么加強領導力培養中，他還懂一個道理：世間一切事物中，人是第一個可貴的”。其實，真正的領導都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長”，而包容人才的短處和缺點。領導力的核心是用人，人一用對，整盤棋就活了。

五、目標高遠

《西游記》里最沒有本事的應該就是唐僧了，可為什么孫悟空、豬八戒和沙僧都愿意追隨他？就是因為他有遠大的目標。阿代爾在《戰略領導》一書中指出：“士氣只能為成功或對最終成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的辦公室或更好的報酬只能給士氣帶來瞬間的效果，因為錢財或物資不

六、智力、經驗和美德

在古西臘，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯；經驗能使人明智，避免走彎路、犯錯誤；最重要的是美德，美德才是領導力的源泉。如果一個人身上擁有包容、咸恩、愛和同理心，那么他一個能夠受到別人的尊重和感激，繼而能激發別人跟隨的欲望和行為，這叫“以德服人”。

在分析怎么加強領導力培養中，有的人說領導力是天生的，有的人說領導力只可意會不可言傳。其實，領導力是可以通過后天的訓練培養出來的。著名成功學大師詹姆斯。庫澤斯曾說過：領導力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態發揮出來的一個過程，在分析怎么加強領導力培養中，當你把自身的領導力釋放出來的時，你就能成就非凡的事業。能買來本質上屬于精神層面的東西。”因而，真正的領導，一定懂得利用遠大的目標在激發下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績效。

第五篇：領導力培養

領導力培養：中國優秀公司的新實踐

當投資、出口、內需都不給力的時候，中國企業如何增長？

當成本縮減的招數已經無所不用其極，利潤還是持續下降，中國企業還能怎樣增長？ 當世界經濟極度不確定、中國經濟出現放緩跡象之際，中國企業靠什么競爭、憑什么贏？ 當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業領導人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機會資源已經使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？ 其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經驗、激情、積極性和創造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團的研究發現，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。

這一發現令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經逼近某些發達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。

可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業將會得到怎樣的商業回報！但問題是How（怎樣做）？

出現這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領導和管理這些員工的人，他們創造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領導的？他們是怎樣調動員工的積極性和創造性的？

Hay（合益）集團在中國關于領導人行為的研究發現，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個60%的數字，說明了中國企業領導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調動幾百萬幾千萬員工的積極性和創造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領導力水平。中國一些領先企業和企業領導人已經充分意識到問題的戰略性和嚴重性。在《中國企業家》雜志和Hay（合益）集團最新出爐的“2011中國最佳領導力培養公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實踐。

自“中國最佳領導力培養公司TOP20”榜單創立四年來，中國領先企業在系統培養各級管理者和領導人方面，已經取得重要進展。其主要特點表現為：

很多中國領先企業都建立了自己的領導人標準。這些領導人或領導力標準在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀；

很多中國領先企業都建立了自己培養領導人的體系。過去幾年來，很多中國領先企業都根據自己的領導人標準，設計了包括360度問卷等反饋工具，設計并實施了分層分級的領導人測評和培養體系。在領導人培養方式上，也出現了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動學習、實踐活動等等； 很多中國領先企業的高層領導、特別是一把手都對培養領導人的問題投入大量時間和承諾。全球領導力發展的新挑戰

本屆榜單上，如聯想、華為、三一等很多企業已經或者正在努力成為全球化公司。因此，與領先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領導力發展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經驗就顯得尤為必要。

當今世界，視創新效率和新興市場為企業未來發展的基石，越來越成為全球領先公司的共識。現在的世界變化非常快，這個過程當中挑戰大的不得了；還有全球市場的運營怎樣去結合本地市場的需求，都會給組織進化帶來很多課題。Hay（合益）集團通過對“2010全球最佳領導力培養公司TOP20”的調研分析，也深深體察到這一重要趨勢。

一個非常重要的事情就是全球的人口已經達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯網時代的人群，煥發積極性、創造性、主動性，變得越來越具有挑戰性。嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領導人要退休，不管是政府、公營機構，還是私營機構。大批的領導人退休之后造成的領導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。

另一方面，面對人口結構的變化，全球最佳領導力培養公司正不斷適應年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業在中國的公司，現在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業的“專利”，跟迅速成長中的中國企業還是離得太遠。但是你可以看到這些企業對員工的心態和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵員工產生創新的想法，一定要讓員工真正敬業，然后他愿意主動自發地去貢獻這個創新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領導力培養公司”身上我們可以學到什么？可以歸納為三點：第一、未來領導者應該更好地激勵、調動員工投入到創新與發展中去；第二、建立有效的團隊協作能力；第三、不要使領導力培養成為空談，要在實踐當中培養新的領導人。

中國優秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國最佳領導力培養公司TOP20”企業呈現出怎樣的特點？它們有什么經驗值得其它中國企業分享？ 首先，無論是人才培養，還是發展領導力，企業文化和核心價值觀都是這些優秀企業最為看重的基礎和根本。比如三一和中化，都強調“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，第一個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業奮斗獻身，要為中華民族的偉大復興而奮斗。與之類似，華潤對職業經理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越；一個是正直和坦誠。

其次，這些TOP20中國領先企業最看重培養領導人的戰略思維、團隊協作和執行力。同時，他們非常重視加速后備干部培養，過去一年都啟動或強化了后備干部培養計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發展計劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個面向未來的領導團隊。

最后，在領導人培養的方法論方面，這些企業最強調的是“壓擔子”和“有針對性的領導力培養計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領導力培養的組合，能夠既幫助領導人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領導人才培養的效率。1.服務于企業戰略轉型的需要

雖然各家企業所處行業不同，發展階段不同，甚至企業性質不同，但是領導力發展問題的提出和體系架構，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時候，正式成立領導力發展中心。三一集團則在2008年提出了領導力培養的課題。而華潤有組織地、成系統地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養戰交替”、“養戰結合”。

與華潤一樣，同為從貿易轉身實業、業務多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領導力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業領軍人物數量不足的問題”。其領導力模型中，處處滲透著強化業務發展戰略的影子：從“全產業鏈戰略”出發，到確定“商業驅動力”，并結合中糧的“企業文化”，最后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領導力模型”。

2.在實踐中培養領導人

TOP20的中國企業強調在實踐中培養領導人，并為此設計了形式多樣的模擬或實戰項目。

研究證明，企業領導人的成長70%靠實踐，20％靠教練、輔導或觀察學習，10％靠課堂學習。作為一家跨國公司，聯想非常重視讓人才在實踐中培養領導能力。他們讓后備干部去全球擔任“真正的領導崗位”，例如產品經理或區域經理等，而不只是讓他們去海外走馬觀花。同時，他們非常強調幫助這些領導人“復盤”－一個聯想創造的方法，使人通過集體反思和學習，獲得真知灼見。聯想還設計了一個準實戰型的培訓模塊，“國際化體驗之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風式的市場進入體驗項目”。這些學員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當地的市場，然后做出市場的開發方案，并且要馬上實施，最后還要進行結果的呈現。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養了學員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤集團在高級人才發展計劃（60班和70班）中，也設計了獨特的實踐活動。他們要求高級領導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰略利潤中心進行實際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調查、討論辯論等方式，形成組織診斷報告。然后向集團領導和被診斷的利潤中心的領導呈送，同時接受質詢。他們還組織較年輕的70班的學員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰身體和心理極限，體驗“絕地”中真正的團隊協作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領導力的培養和發展的實踐性，還體現在用自己的案例來學習。

2011年，中化集團針對業務板塊較多，關鍵崗位隊伍視野和創新能力局限的問題，重點推行“領軍行動計劃”。根據集團戰略質詢會的結果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業務板塊的編組，通過解決實際問題，來突破思維局限，從而提升其戰略規劃、執行能力、業務創新和變革管理的能力。

3.領導人培養領導人

很多TOP20的中國企業非常重視領導人培養領導人的文化和實踐，還有一些企業已經把著眼點放在了培養基層領導力這一更具前瞻性的議題上。

華潤集團在今年設計高級領導人才培養計劃（70班）的時候，特別重視內部教練和輔導計劃。他們讓已畢業的60班的學員擔任70班學員的教練。這些相對資深的領導，需要定期為70班學員講述自己在華潤的成長經歷，同時掌握被輔導對象的領導力測評結果，并編制和實施輔導計劃。三一集團也在公司積極推廣“導師制”。他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據固定的模板來記錄輔導的過程和收獲。在輔導過程中，不僅導師要記錄下輔導的重點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。

東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養項目。他們根據一線主管的核心職責，將領導人培養領導人與一線主管的績效計劃緊密結合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協議”中去。在年底的績效總結和評估中，一線主管需要體現出基層領導能力的提升。

越來越多的中國大型企業領導人，在實踐中悟到：發展業務就是發展人，發展人就是發展業務。在未來更為復雜和不確定的競爭環境中，領導人和員工的學習和創新能力，是企業唯一的核心競爭力！

（作者為Hay（合益）集團東北亞區總裁）