第一篇：怎么加強領(lǐng)導力培養(yǎng)

怎么加強領(lǐng)導力培養(yǎng)，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培訓互聯(lián)網(wǎng)

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在分析怎么加強領(lǐng)導力培養(yǎng)中，領(lǐng)導力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領(lǐng)導力來自兩個方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。前一種來自職務(wù)本身，別人是被動服從；后一種來自己，是下屬對領(lǐng)導的人格深深認同后產(chǎn)生的一種主動跟隨行為。那么，什么樣的領(lǐng)導才具有超一流的領(lǐng)導力呢？怎么極強領(lǐng)導力培養(yǎng)呢

一、關(guān)注目的三流的領(lǐng)導關(guān)心手段，二流的領(lǐng)導關(guān)注目標，一流的領(lǐng)導關(guān)注目的。作為一個領(lǐng)導，一定要有戰(zhàn)略思考的能力。著名張宇先生

CMA集訓班特聘講師，國內(nèi)多家培訓機構(gòu)的特

聘講師。

MBA、美國管理會計師協(xié)會（IMA）會員。

10年的職業(yè)講師經(jīng)驗，前4年主要講授營銷以及質(zhì)量和設(shè)備管理、最近6年主要講授管理會計的知識體系。

10年世界500強企業(yè)的管理經(jīng)驗。

決策和管理水平。的銷售、生產(chǎn)、采購等經(jīng)營活動，并將兩者進行完美結(jié)合。因此既能為企業(yè)財務(wù)人士授課，又能為經(jīng)營部門的管理人員授課。

出版書籍

《財務(wù)領(lǐng)導力》

擅長課程

《美國注冊管理會計師（CMA）課程系列》、《管理者的財務(wù)素養(yǎng)課程系列》、《全面預(yù)算編制實務(wù)課程》、《經(jīng)營與財務(wù)的績效管理課程》、《戰(zhàn)略成本管理課程》、《投資與經(jīng)營的決策分析課程》

培訓客戶

中國電信、中石油、中石化、中國移動、中海油、南車集團、中國船舶、中國國家投資、中國工商銀行、民族證券、華潤集團、今世緣酒業(yè)、寧波港、徐州礦業(yè)、摩托羅拉（中國）、樂斯福（明光）有限公司、法國歐尚超市有限公司、法國希諾基發(fā)電運營有限公司、世紀聯(lián)華超市有限公司、杭州中糧美特容器有限公司、廣州奧桑味精有限公司等

領(lǐng)導學家約瀚.阿代你指出，戰(zhàn)略思是指：“了解全部情況、在紛繁復(fù)雜中識別出本質(zhì)、進行與重要程度相匹配的思考。”也就是說，領(lǐng)導的首要任務(wù)是確定方向，即目的。并以此為出發(fā)點來設(shè)計戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以確保組織能夠達成目標。做任何事情前都需要精密地策劃和思考，特別要搞清楚的正是做事情的最終目的。

二、率先垂范

在分析怎么加強領(lǐng)導力培養(yǎng)thldl.org.cn時，古羅馬著名將軍色諾芬曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導人無論倡導什么，只要表明他自己最擅長履行，就很少會遭到手下人的蔑視。”。行動的感召力和影響力

比語言強了百倍，這是人的一種天性。實現(xiàn)際，人從幼兒開始，便有強烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年后并未消失，仍然是主導我們行為的最主要力量，三、關(guān)心下屬

在分析怎么加強領(lǐng)導力培養(yǎng)中，看這個例子：春秋時期，吳國著名將領(lǐng)吳起非常體恤關(guān)

心下屬，他在巡視戰(zhàn)場時看見一個士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到后大哭，別人問為什么，她答道：“我兒的命不久矣，他有一個哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，后來戰(zhàn)死沙場”。果然，不久這個士兵便因感激而勇猛作戰(zhàn)，最后戰(zhàn)死”。這就是下屬感動后激發(fā)出來的潛力。著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿認為，管理的本質(zhì)就是感動下屬。感動下屬其實并不難，只需要溝通、關(guān)心、肯定、承擔責任、站在下屬的立場思考問題則可。

四、知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時說過：“作為一個領(lǐng)袖人物，劉邦最大的特點是‘知人’，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的優(yōu)點，又知道人性中的弱點，這才能最大限度地團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，又能孤立敵人各個擊破，終于運天下于股掌之中。在分析怎么加強領(lǐng)導力培養(yǎng)中，他還懂一個道理：世間一切事物中，人是第一個可貴的”。其實，真正的領(lǐng)導都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長”，而包容人才的短處和缺點。領(lǐng)導力的核心是用人，人一用對，整盤棋就活了。

五、目標高遠

《西游記》里最沒有本事的應(yīng)該就是唐僧了，可為什么孫悟空、豬八戒和沙僧都愿意追隨他？就是因為他有遠大的目標。阿代爾在《戰(zhàn)略領(lǐng)導》一書中指出：“士氣只能為成功或?qū)ψ罱K成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的辦公室或更好的報酬只能給士氣帶來瞬間的效果，因為錢財或物資不

六、智力、經(jīng)驗和美德

在古西臘，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯；經(jīng)驗?zāi)苁谷嗣髦牵苊庾邚澛贰⒎稿e誤；最重要的是美德，美德才是領(lǐng)導力的源泉。如果一個人身上擁有包容、咸恩、愛和同理心，那么他一個能夠受到別人的尊重和感激，繼而能激發(fā)別人跟隨的欲望和行為，這叫“以德服人”。

在分析怎么加強領(lǐng)導力培養(yǎng)中，有的人說領(lǐng)導力是天生的，有的人說領(lǐng)導力只可意會不可言傳。其實，領(lǐng)導力是可以通過后天的訓練培養(yǎng)出來的。著名成功學大師詹姆斯。庫澤斯曾說過：領(lǐng)導力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態(tài)發(fā)揮出來的一個過程，在分析怎么加強領(lǐng)導力培養(yǎng)中，當你把自身的領(lǐng)導力釋放出來的時，你就能成就非凡的事業(yè)。能買來本質(zhì)上屬于精神層面的東西。”因而，真正的領(lǐng)導，一定懂得利用遠大的目標在激發(fā)下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績效。

第二篇：領(lǐng)導力培養(yǎng)

領(lǐng)導力培養(yǎng)：中國優(yōu)秀公司的新實踐

當投資、出口、內(nèi)需都不給力的時候，中國企業(yè)如何增長？

當成本縮減的招數(shù)已經(jīng)無所不用其極，利潤還是持續(xù)下降，中國企業(yè)還能怎樣增長？ 當世界經(jīng)濟極度不確定、中國經(jīng)濟出現(xiàn)放緩跡象之際，中國企業(yè)靠什么競爭、憑什么贏？ 當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業(yè)領(lǐng)導人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機會資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？ 其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗、激情、積極性和創(chuàng)造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團的研究發(fā)現(xiàn)，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。

這一發(fā)現(xiàn)令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。

可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會得到怎樣的商業(yè)回報！但問題是How（怎樣做）？

出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領(lǐng)導和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領(lǐng)導的？他們是怎樣調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的？

Hay（合益）集團在中國關(guān)于領(lǐng)導人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級管理和領(lǐng)導者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個60%的數(shù)字，說明了中國企業(yè)領(lǐng)導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調(diào)動幾百萬幾千萬員工的積極性和創(chuàng)造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領(lǐng)導力水平。中國一些領(lǐng)先企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導人已經(jīng)充分意識到問題的戰(zhàn)略性和嚴重性。在《中國企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團最新出爐的“2011中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實踐。

自“中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來，中國領(lǐng)先企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級管理者和領(lǐng)導人方面，已經(jīng)取得重要進展。其主要特點表現(xiàn)為：

很多中國領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己的領(lǐng)導人標準。這些領(lǐng)導人或領(lǐng)導力標準在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價值觀；

很多中國領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領(lǐng)導人的體系。過去幾年來，很多中國領(lǐng)先企業(yè)都根據(jù)自己的領(lǐng)導人標準，設(shè)計了包括360度問卷等反饋工具，設(shè)計并實施了分層分級的領(lǐng)導人測評和培養(yǎng)體系。在領(lǐng)導人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動學習、實踐活動等等； 很多中國領(lǐng)先企業(yè)的高層領(lǐng)導、特別是一把手都對培養(yǎng)領(lǐng)導人的問題投入大量時間和承諾。全球領(lǐng)導力發(fā)展的新挑戰(zhàn)

本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為全球化公司。因此，與領(lǐng)先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領(lǐng)導力發(fā)展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經(jīng)驗就顯得尤為必要。

當今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場為企業(yè)未來發(fā)展的基石，越來越成為全球領(lǐng)先公司的共識。現(xiàn)在的世界變化非常快，這個過程當中挑戰(zhàn)大的不得了；還有全球市場的運營怎樣去結(jié)合本地市場的需求，都會給組織進化帶來很多課題。Hay（合益）集團通過對“2010全球最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司TOP20”的調(diào)研分析，也深深體察到這一重要趨勢。

一個非常重要的事情就是全球的人口已經(jīng)達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯(lián)網(wǎng)時代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動性，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領(lǐng)導人要退休，不管是政府、公營機構(gòu)，還是私營機構(gòu)。大批的領(lǐng)導人退休之后造成的領(lǐng)導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。

另一方面，面對人口結(jié)構(gòu)的變化，全球最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司正不斷適應(yīng)年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業(yè)的“專利”，跟迅速成長中的中國企業(yè)還是離得太遠。但是你可以看到這些企業(yè)對員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，然后他愿意主動自發(fā)地去貢獻這個創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司”身上我們可以學到什么？可以歸納為三點：第一、未來領(lǐng)導者應(yīng)該更好地激勵、調(diào)動員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團隊協(xié)作能力；第三、不要使領(lǐng)導力培養(yǎng)成為空談，要在實踐當中培養(yǎng)新的領(lǐng)導人。

中國優(yōu)秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點？它們有什么經(jīng)驗值得其它中國企業(yè)分享？ 首先，無論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領(lǐng)導力，企業(yè)文化和核心價值觀都是這些優(yōu)秀企業(yè)最為看重的基礎(chǔ)和根本。比如三一和中化，都強調(diào)“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，第一個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻身，要為中華民族的偉大復(fù)興而奮斗。與之類似，華潤對職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越；一個是正直和坦誠。

其次，這些TOP20中國領(lǐng)先企業(yè)最看重培養(yǎng)領(lǐng)導人的戰(zhàn)略思維、團隊協(xié)作和執(zhí)行力。同時，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過去一年都啟動或強化了后備干部培養(yǎng)計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發(fā)展計劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個面向未來的領(lǐng)導團隊。

最后，在領(lǐng)導人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)最強調(diào)的是“壓擔子”和“有針對性的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領(lǐng)導力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領(lǐng)導人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領(lǐng)導人才培養(yǎng)的效率。1.服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要

雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質(zhì)不同，但是領(lǐng)導力發(fā)展問題的提出和體系架構(gòu)，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時候，正式成立領(lǐng)導力發(fā)展中心。三一集團則在2008年提出了領(lǐng)導力培養(yǎng)的課題。而華潤有組織地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結(jié)合”。

與華潤一樣，同為從貿(mào)易轉(zhuǎn)身實業(yè)、業(yè)務(wù)多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領(lǐng)導力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)領(lǐng)軍人物數(shù)量不足的問題”。其領(lǐng)導力模型中，處處滲透著強化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅(qū)動力”，并結(jié)合中糧的“企業(yè)文化”，最后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領(lǐng)導力模型”。

2.在實踐中培養(yǎng)領(lǐng)導人

TOP20的中國企業(yè)強調(diào)在實踐中培養(yǎng)領(lǐng)導人，并為此設(shè)計了形式多樣的模擬或?qū)崙?zhàn)項目。

研究證明，企業(yè)領(lǐng)導人的成長70%靠實踐，20％靠教練、輔導或觀察學習，10％靠課堂學習。作為一家跨國公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實踐中培養(yǎng)領(lǐng)導能力。他們讓后備干部去全球擔任“真正的領(lǐng)導崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理等，而不只是讓他們?nèi)ズＭ庾唏R觀花。同時，他們非常強調(diào)幫助這些領(lǐng)導人“復(fù)盤”－一個聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過集體反思和學習，獲得真知灼見。聯(lián)想還設(shè)計了一個準實戰(zhàn)型的培訓模塊，“國際化體驗之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風式的市場進入體驗項目”。這些學員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當?shù)氐氖袌觯缓笞龀鍪袌龅拈_發(fā)方案，并且要馬上實施，最后還要進行結(jié)果的呈現(xiàn)。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養(yǎng)了學員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤集團在高級人才發(fā)展計劃（60班和70班）中，也設(shè)計了獨特的實踐活動。他們要求高級領(lǐng)導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰(zhàn)略利潤中心進行實際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調(diào)查、討論辯論等方式，形成組織診斷報告。然后向集團領(lǐng)導和被診斷的利潤中心的領(lǐng)導呈送，同時接受質(zhì)詢。他們還組織較年輕的70班的學員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理極限，體驗“絕地”中真正的團隊協(xié)作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領(lǐng)導力的培養(yǎng)和發(fā)展的實踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來學習。

2011年，中化集團針對業(yè)務(wù)板塊較多，關(guān)鍵崗位隊伍視野和創(chuàng)新能力局限的問題，重點推行“領(lǐng)軍行動計劃”。根據(jù)集團戰(zhàn)略質(zhì)詢會的結(jié)果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業(yè)務(wù)板塊的編組，通過解決實際問題，來突破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革管理的能力。

3.領(lǐng)導人培養(yǎng)領(lǐng)導人

很多TOP20的中國企業(yè)非常重視領(lǐng)導人培養(yǎng)領(lǐng)導人的文化和實踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著眼點放在了培養(yǎng)基層領(lǐng)導力這一更具前瞻性的議題上。

華潤集團在今年設(shè)計高級領(lǐng)導人才培養(yǎng)計劃（70班）的時候，特別重視內(nèi)部教練和輔導計劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學員擔任70班學員的教練。這些相對資深的領(lǐng)導，需要定期為70班學員講述自己在華潤的成長經(jīng)歷，同時掌握被輔導對象的領(lǐng)導力測評結(jié)果，并編制和實施輔導計劃。三一集團也在公司積極推廣“導師制”。他們設(shè)計了流程，使導師和被輔導者都根據(jù)固定的模板來記錄輔導的過程和收獲。在輔導過程中，不僅導師要記錄下輔導的重點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。

東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項目。他們根據(jù)一線主管的核心職責，將領(lǐng)導人培養(yǎng)領(lǐng)導人與一線主管的績效計劃緊密結(jié)合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰(zhàn)項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績效總結(jié)和評估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領(lǐng)導能力的提升。

越來越多的中國大型企業(yè)領(lǐng)導人，在實踐中悟到：發(fā)展業(yè)務(wù)就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務(wù)。在未來更為復(fù)雜和不確定的競爭環(huán)境中，領(lǐng)導人和員工的學習和創(chuàng)新能力，是企業(yè)唯一的核心競爭力！

（作者為Hay（合益）集團東北亞區(qū)總裁）

第三篇：蘇泊爾：分級領(lǐng)導力培養(yǎng)

蘇泊爾：分級領(lǐng)導力培養(yǎng)

編者按：蘇泊爾根據(jù)不同層級員工的領(lǐng)導力、核心能力和專業(yè)能力的特點，量身定制個性化課程。在領(lǐng)導力培養(yǎng)上，從啟航班、揚帆班、遠航班，最后到領(lǐng)航班，逐級深入、知行合一地培養(yǎng)中高層員工的領(lǐng)導力。

蘇泊爾作為中國最大的炊具研發(fā)制造商和小家電領(lǐng)先品牌，在領(lǐng)導力培養(yǎng)方面有獨到之處。本文介紹一下蘇泊爾的領(lǐng)導力培養(yǎng)，希望對您有幫助！

分層級解讀領(lǐng)導力內(nèi)涵

蘇泊爾開發(fā)的能力素質(zhì)模型涵蓋三種能力：領(lǐng)導力、核心力、專業(yè)力。對于不同層級不同職能的員工，能力的具體要求又各有不同。

就領(lǐng)導力而言，能力解讀的第一個層級即個人，從自我認知出發(fā)，定義個人的領(lǐng)導力內(nèi)容與風格；作為團隊的領(lǐng)導者，領(lǐng)導力需要加入影響力，比如如何影響團隊共同達成目標；到公司副總層級，領(lǐng)導力則需要考慮如何共啟愿景、指導或教練下屬、承接公司和部門戰(zhàn)略等。

領(lǐng)導力培養(yǎng)，層層遞進

領(lǐng)導力是蘇泊爾素質(zhì)模型中最重要的一項能力，為此，蘇泊爾大學對應(yīng)所有中高層人員的領(lǐng)導力等級，設(shè)計了分層分級的領(lǐng)導力課程體系和多種培訓培養(yǎng)方式：針對高管培養(yǎng)的領(lǐng)航班，面向中層管理者的遠航班，培育新任經(jīng)理的揚帆班和為后備人才設(shè)計的啟航班。根據(jù)蘇泊爾對未來人才發(fā)展體系的規(guī)劃，人才培養(yǎng)將與職位晉升相結(jié)合。在蘇泊爾要想獲得職位晉升，必須通過蘇泊爾大學的領(lǐng)導力培養(yǎng)。

領(lǐng)導力第一步--啟航高潛人才

啟航班的學員主要是現(xiàn)任高級主管、主管和科員等高潛質(zhì)人才。進入啟航班的學員首先會被安排參加角色認知課程，通過PDP（個人特質(zhì)工作坊）或DISK這兩門課程和測試報告讓學員清楚地進行自我角色認知，并清晰地了解自己以及如何與他人溝通。

在角色認知之后，學員將正式開啟領(lǐng)導力課程。其中，“周一清晨領(lǐng)導課”是經(jīng)典課程，在不同的領(lǐng)導力班級教授的內(nèi)容深淺度不同，講師也會結(jié)合不同班級學員的特 質(zhì)進行調(diào)整，定制化培養(yǎng)。啟航班“周一清晨領(lǐng)導課”涵蓋目標設(shè)定、績效管理、團隊管理、變革管理、時間管理、沖突管理等六個模塊，主要讓學員明白作為經(jīng)理 需要具備的能力素質(zhì)。

“五進階”，助力中高層遠航

遠航班是蘇泊爾大學領(lǐng)導力培養(yǎng)項目中人數(shù)最多的班級，共五個班，每班35人左右。一班和二班的學員是部門的經(jīng)理或總監(jiān)，三班和四班是部門副經(jīng)理級員工，五班大部分是職能經(jīng)理。由于每個班的學員所處的職位不同，學習能力也不同，對他們的要求自然也會有所不同。

遠航班課程在啟航班和揚帆班的基礎(chǔ)之上，結(jié)合能力素質(zhì)模型與課程體系，從“周一清晨領(lǐng)導課”了解作為管理者所需要具備的基本能力，隨后逐步分解每一個細 項，比如有效溝通和團隊管理，到績效管理、邏輯思維、情境領(lǐng)導、無邊界管理群策群力，并引入了教練式領(lǐng)導力和行動學習。

領(lǐng)航班集中了蘇泊爾內(nèi)部所有的高管，包括VP、總部總監(jiān)、事業(yè)部基地總經(jīng)理等人員。對于這些人群，蘇泊爾大學更聚焦于戰(zhàn)略管理、新思維新理念的開拓，所以不 局限于引入專家授課，更多的是“送出去”，送他們?nèi)MD、中歐商學院、香港科技大學、上海交通大學、復(fù)旦大學等知名院校學習。

第四篇：卓越領(lǐng)導力如何培養(yǎng)

卓越領(lǐng)導力如何培養(yǎng)

在正常情況下有超常發(fā)揮叫優(yōu)秀，在超常情況下有正常發(fā)揮那才叫卓越。有1件事情你能做得好，那叫合格：有10件事情你能做得好，那叫優(yōu)秀；有50件事情你能都做好，那叫卓越；有100件事情，你還想努力把它們都做好，那就叫找死！我不提倡合格與優(yōu)秀，也不提倡找死——我提倡的理念是卓越。

在著名企管專家老師的領(lǐng)導力課堂，有學員會問：什么是卓越領(lǐng)導力？我看——超越優(yōu)秀就是卓越！看動物世界的時候，了解到——老鷹會在雛鷹的羽毛豐滿時，“殘忍”地把雛鷹的翅膀折斷，并把它拱出鷹巢推下懸崖迫使其振翅飛翔，否則就被大自然淘汰而摔死。雛鷹在被折翅后仍然能夠克服劇痛不停飛翔，而復(fù)生的翅膀?qū)⒏訌娊∮辛ΑＮ蚁搿頌殡r鷹；已然優(yōu)秀；折翅重生，方為卓越！此為卓越領(lǐng)導者明鑒！

首先，我們先來了解什么是領(lǐng)導力——領(lǐng)導力（Leadership）可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領(lǐng)導去要去的地方，不是簡單的服從。根據(jù)領(lǐng)導力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領(lǐng)域看到領(lǐng)導力，我們先看一個故事吧——

一個人到花鳥市場去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標有：這只鸚鵡會兩種語言，售價300元。另一只鸚鵡前則標著：這只鸚鵡會四種語言，售價600元。到底該買哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛。他想啊想啊，一時拿不定主意。這時，他忽然發(fā)現(xiàn)，不遠處還有一只鸚鵡，忙走過去。他看到這是一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，精神不振，但奇怪的是，這只鸚鵡的價格標簽上竟寫著1200元。于是，他趕緊將老板叫來問：“這只鸚鵡難道會說八種語言？”

店主說不是。這人就有些不解了：“它又老又丑又沒有能力，為什么會值那么多呢？”店主回答道：“因為它能指揮另外兩只鸚鵡高效干活，是‘老板’。”鸚鵡老板在語言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。管理者并不需要樣樣都行，但一定要具備領(lǐng)導能力。

事實確是如此，湘軍在鎮(zhèn)壓太平天國起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的。可見曾國藩本人的臨陣指揮能力并不高，他對此也很有自知之明，所以后來凡是重大的戰(zhàn)役，他都會盡量避免親自指揮。就連1863年到1864年湘軍在攻打太平天國的首都南京時，他都沒有親臨前線。但沒有站在戰(zhàn)爭的最前沿并沒有影響到曾國藩的威信。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當做是自己的老師。如才華橫溢、心高氣傲、成就卓著的李鴻章就一輩子都對曾國藩非常敬崇：“過去我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領(lǐng)；現(xiàn)在跟著曾帥，如同有了指南針。”中國諸葛智囊顧問諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領(lǐng)最愛跟隨毛主席，為什么？老師表示，杰出的領(lǐng)袖有超常的領(lǐng)導能力 ——就是北斗星、指南針啊。

美國現(xiàn)任國務(wù)卿鮑威爾（ColinPowell）將軍被認為，是一個深知如何去激勵別人創(chuàng)佳績的領(lǐng)導，他將領(lǐng)導力定義為：“領(lǐng)導力是一們藝術(shù)，它會完成更多管理科學認為不可能的東西。”美國前國務(wù)卿基辛格（HenryKissenger）博士也曾說：“領(lǐng)導就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。”

現(xiàn)新任重慶市市長黃奇帆曾概括過21世紀優(yōu)秀企業(yè)家應(yīng)具備的6大卓越素養(yǎng)，其中有兩點是：

1、具有吸引人、感召人的指揮能力和領(lǐng)導魅力，充滿正義感和責任感；

2、具有高超的協(xié)調(diào)控制能力，善于通過交流、溝通，建立高效團隊。看來，作為領(lǐng)導者，必須努力學習，不斷地吸取新知識，增長才干和能力，從而具備多謀善斷的決策才能、知人善任的組織才能、運籌帷幄的指揮能力、順應(yīng)時代的創(chuàng)新能力以及必要的應(yīng)變能力等。只有這樣，才能為下級所佩服、所信賴，下級才會相信其指揮的正確性，自覺地服從其領(lǐng)導。領(lǐng)導力專家老師以為，偉大領(lǐng)導人必須具備以下8點能力，簡稱卓越領(lǐng)導力“天龍八部”：

1、卓越影響力

一個偉大的領(lǐng)導人，必須具備強大影響力，否則還難成為偉大的領(lǐng)導人，因為要改革、要推進新的管理措施，必然會引來強大的阻力或者是不和諧的聲音，這時，領(lǐng)導人如果缺乏對他人的影響能力，必將使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的貫徹和實施。

2、卓越領(lǐng)導力

美國前國務(wù)卿基辛格博士說：“領(lǐng)導就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。”老師認為，卓越領(lǐng)導力必須要有效認清現(xiàn)在，同時制定切實可行的目標，并且?guī)ьI(lǐng)團隊有效達到目標，這是領(lǐng)導力三個核心因素的真實寫照，缺一不可。

3、卓越信念力

一個沒有堅定信任的人，是不可能成為偉大領(lǐng)導者的，因為到達勝利的目標或者終點的路上，是不可能一帆風順的。因為在通往成功的路上，有可能會碰上這樣、或者那樣的問題或者阻礙，這時如果沒有堅定的信念，是很難戰(zhàn)勝困難，勇往直前的。

4、卓越溝通力

溝通是一種自我推銷能力，是一種良好的口頭表達能力，作為一個偉大領(lǐng)導人，須具備卓越的溝通能力，因為只有溝通才能消除隔閡，消除不理解，最終達成默契，最終在執(zhí)行的過程中，大家步調(diào)一致、統(tǒng)一行動。

5、卓越規(guī)劃力

作為團隊的領(lǐng)導人，你得有能力結(jié)合組織所處行業(yè)與發(fā)展階段向團隊描繪未來的愿景，你得有能力規(guī)劃出吸引人的未來，你得有能力清晰地指出整個團隊未來能達成什么目標，有能力夠激起員工參與的熱情，讓成員與組織的雙贏成為可能，成員才會努力工作。

6、卓越表達力

可以說：中國企業(yè)的領(lǐng)導人對于怎么發(fā)展企業(yè)？怎么尋找客戶？怎么開展業(yè)務(wù)？怎么跟政府打交道？怎么跟銀行打交道？哪些位置上需要用什么能力的員工？他們比企業(yè)中的任何一個人都清楚要如何去處理！但是，作為領(lǐng)導人怎樣將這些信息傳遞給團隊，怎樣用最通俗的語言，讓員工來理解？領(lǐng)導人必須具備這-全球品牌網(wǎng)-樣的表達能力：能夠?qū)⒔M織中復(fù)雜的目標和議題，以簡單通俗易懂的方式解釋給員工聽，確保大家對目標和議題的了解一致，才能更容易進行討論與計劃。

7、卓越人際力

老師表示，領(lǐng)導人要愿意投資在建立與保持人際關(guān)系上，有能力讓團隊成員信服，帶得動工作團隊，而且需要的時候，找得到人幫忙。

8、卓越包容力

對我們自己而言，有時候舌頭和牙齒也會“打架”。更何況是企業(yè)的人，身為企業(yè)的領(lǐng)導人，有時候也會被下屬、客戶、供應(yīng)商，甚至社區(qū)等誤會。作為企業(yè)的領(lǐng)導人，是繼續(xù)沖撞對抗，還是停下來找出口？領(lǐng)導人得有包容能力。正所謂宰相肚中能撐船！否則，企業(yè)就很難運作下去了！

總之，要問什么是卓越領(lǐng)導力？我看——超越優(yōu)秀就是卓越！

第五篇：基于企業(yè)文化的領(lǐng)導力培養(yǎng)

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基于企業(yè)文化的領(lǐng)導力培養(yǎng)

作者：藍浩溥

來源：《沿海企業(yè)與科技》2010年第08期

[摘要]文章從領(lǐng)導力培養(yǎng)的視角,主要從企業(yè)文化的角度入手,探求領(lǐng)導力培養(yǎng)的途徑。首先從領(lǐng)導力的概念起步,分析領(lǐng)導力的定義,進而對目前領(lǐng)導力培養(yǎng)方法的研究與實踐概況作一些梳理,然后從企業(yè)文化與領(lǐng)導力培養(yǎng)的關(guān)系入手,主要是企業(yè)文化對領(lǐng)導力培養(yǎng)的作用,進行充分的分析、展開。在此分析的基礎(chǔ)上,就如何發(fā)展企業(yè)文化來推進領(lǐng)導力培養(yǎng),提出幾點建議。

[關(guān)鍵詞]領(lǐng)導力;企業(yè)文化;領(lǐng)導力培養(yǎng)

[作者簡介]藍浩溥,中共百色市委黨校,研究方向:行政領(lǐng)導與戰(zhàn)略管理,廣西百色,533000

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723(2010)08-0060-0004

一、領(lǐng)導力的概念

領(lǐng)導力的概念,在廣泛的學術(shù)研究與發(fā)展過程中有不同的解釋體系,頗難定義。早初的研究中,多從個人特性、素質(zhì)方面去研究,認為領(lǐng)導力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質(zhì),認為不可復(fù)制與培養(yǎng),其結(jié)果就是阻礙了領(lǐng)導力的培養(yǎng)。這種觀點沒有注意到領(lǐng)導力在領(lǐng)導過程中的動態(tài)性與交互性。有的學者也認為領(lǐng)導力是發(fā)生在領(lǐng)導過程中起作用的因素的總和、合力,如領(lǐng)導職能、領(lǐng)導體制、領(lǐng)導素質(zhì)等多種因素。20世紀90年代,廣為認可的是約瑟夫·羅斯特的定義,即“領(lǐng)導力是一種意圖實現(xiàn)實質(zhì)性變化以反映其相互目的的領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的影響關(guān)系”。這種觀點體現(xiàn)了領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者是一種合作關(guān)系。學者們逐漸認為領(lǐng)導力是人與人在特定的社會形式下的一種關(guān)系。領(lǐng)導力是一個動態(tài)的、上下交互作用的過程。領(lǐng)導過程發(fā)生于團體內(nèi)部,領(lǐng)導力不只是存在于領(lǐng)導者身上的某種特質(zhì),更是發(fā)生在領(lǐng)導者與下屬之間的互動過程。過程意味著領(lǐng)導者影響下屬,同時也被下屬影響。領(lǐng)導力是一個相互影響、相互依存、相互作用的過程,涉及高層、中層、基層領(lǐng)導及下屬員工。這樣,領(lǐng)導力體現(xiàn)的不僅是個人的領(lǐng)導力,而更是組織的領(lǐng)導力。領(lǐng)導力是組織中存在的,每個人都可能具有、可以通過學習而具備的能力,企業(yè)里的任何一個角色都有發(fā)展領(lǐng)導力的需求。領(lǐng)導力培養(yǎng)是通過激發(fā)團隊的熱情,使所有員工全力以赴,來共同完成一個目標的實踐過程。領(lǐng)導力的動態(tài)過程,是有一個共同的目標指引的。波恩斯對領(lǐng)導力的定義為:“領(lǐng)袖勸導追隨者為某些目標而奮斗,而這些目標體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者的共同的價值觀和動機、愿望、需求、抱負、理想。”

二、領(lǐng)導力培養(yǎng)方法的研究與實踐概況

領(lǐng)導力培養(yǎng)的方法有很多種,就培養(yǎng)主體而言有兩種:一是企業(yè)對領(lǐng)導力的培養(yǎng);二是企業(yè)領(lǐng)導者的領(lǐng)導力自我培養(yǎng)。我們主要研究的是企業(yè)對領(lǐng)導力的培養(yǎng)。企業(yè)對領(lǐng)導力的培養(yǎng)也有許多方法,如惠普公司對員工領(lǐng)導力的培養(yǎng)有“目標管理法”,其主要內(nèi)容有:設(shè)定目標(Set

Objective)、制定工作計劃(Business Plan)、進展總結(jié)(Review Progress)、總體性的績效評估(Performance Evaluation)。思科公司有“創(chuàng)造”崗位(即創(chuàng)立一些崗位用于高潛質(zhì)員工的崗位輪換)、“3E”模式(“Education”、“Experience”和“Exposure”)、“一對一”教練(即公司內(nèi)部的經(jīng)理或高績效的員工與其他員工建立較正式的師徒關(guān)系,也引進一些外部的高級教練)等。像UT斯達康通訊有限公司高級總監(jiān),UT斯達康大學校長鞠偉認為領(lǐng)導力的培養(yǎng)分為以下幾個部分:(1)學習領(lǐng)導和管理的知識;(2)練習和實踐所學的技能和方法;(3)在困難情況下解決問題;(4)檢討所經(jīng)歷的行為;(5)建立一定的關(guān)系;(6)開拓視野。

在具體的領(lǐng)導力培養(yǎng)方法上,還有“輪崗計劃”、“導師制”、“發(fā)展性工作委派”、“體驗式學習”等,人們在方法上更加注重學習的實踐性,在實踐上開發(fā)領(lǐng)導力。但對領(lǐng)導力的培養(yǎng)還沒有成為一個系統(tǒng)來開發(fā),成為一種企業(yè)文化來營造。像一些比較大的公司如IBM、GE、思科、英特爾等都比較注意從企業(yè)文化的建設(shè)來實行領(lǐng)導力培養(yǎng),也積累了比較好的經(jīng)驗。

在領(lǐng)導力的培養(yǎng)上,中國企業(yè)往往只重視領(lǐng)導力培訓這個階段,而且這種培訓多放在課程培訓,比如說兩到三周或是一個月的培訓,甚者脫產(chǎn)學習一兩年、讀MBA課程等。這種培訓與學習結(jié)束之后,缺乏后續(xù)學習與工作,缺少能發(fā)揮所學,在培訓設(shè)計上缺乏一種連續(xù)性思維。一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領(lǐng)導的話,幾周的培訓是起不了多少作用的,更需要的是后續(xù)工作的支撐。比如:定期將他們組織起來做一些回顧與反思,看是否在工作中運用了相關(guān)理論,領(lǐng)導力是否得到提升與改善,進行不斷的學習。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐,更核心的是需要一個開放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學習與實踐的環(huán)境,提供文化與制度的支撐。如許多中國企業(yè)的高層領(lǐng)導人,在海外經(jīng)過很多培訓,領(lǐng)導理念與技能都很好,但回到國內(nèi)企業(yè)后,他們的領(lǐng)導方式、思維方式,又回到了原來的狀態(tài)。所以,當一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領(lǐng)導力技能的發(fā)揮時,就需要對企業(yè)文化進行變革,重塑企業(yè)文化以適應(yīng)領(lǐng)導力的發(fā)展。

三、企業(yè)文化與領(lǐng)導力培養(yǎng)

(一)企業(yè)文化的含義及其作用

企業(yè)文化理論誕生的標志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》,之后在他們合著的《公司文化》里,對企業(yè)文化定義為:企業(yè)文化是一個企業(yè)所信奉的主要價值觀,是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來的研究中有不同的定義,但一般來說,企業(yè)文化是指被全體成員共同認可的企業(yè)經(jīng)營的觀念、價值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價值觀、共同愿景等方面;廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關(guān)系等方面。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)與靈魂,對企業(yè)的經(jīng)營具有巨大的作用。企業(yè)文化通過改變員工的舊價值觀念,培育其認同、歸屬感,在組織與成員之間建立依存關(guān)系,使個人的行為、思想、習慣等與整個組織達到有機結(jié)合,形成相對穩(wěn)定的文化氛圍,凝聚合力,激發(fā)員工的主觀能動性,努力達成組織的共同目標。具體來說有凝聚作用、導向作用、規(guī)范作用、激勵作用和育人作用等,其中企業(yè)的育人作用起到核心作用,企業(yè)文化的眾多作用或功能,正是通過企業(yè)文化內(nèi)

化于人,在人的身上養(yǎng)成,通過育人來逐步實現(xiàn)、發(fā)揮它的功能與作用的,對身在其中的領(lǐng)導人與員工的領(lǐng)導力培養(yǎng)均是這樣。

(二)企業(yè)文化對領(lǐng)導力培養(yǎng)的作用

1.文化對領(lǐng)導力培養(yǎng)的前提見解

領(lǐng)導力的培養(yǎng)固然可以對領(lǐng)導力的內(nèi)容進行分解提煉,逐項訓練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要,也必然有文化的基因為這種分解提供基礎(chǔ),同時也為這種養(yǎng)成提供社會文化環(huán)境支撐,為領(lǐng)導力培養(yǎng)提供方向。在中國傳統(tǒng)文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。領(lǐng)導力的培養(yǎng)是通過自身內(nèi)在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的,即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”,由內(nèi)而外的“內(nèi)圣外王”之道。要達到對家、對國、對天下的領(lǐng)導,要從修身做起,修身的工作即是“格物致知正心誠意”,通過格物致知找到一個正確的價值觀、理念,以此修正自己,真誠去實踐,便是修身之工作。這就是通過文化,具體地說是以文化的價值觀來培養(yǎng)領(lǐng)導力。在道家那里不提倡有為的領(lǐng)導,而是通過個人自治,即個人能自己領(lǐng)導自己,秩序自會井然有序,如“小國寡民”世界,達到無為而治。故領(lǐng)導力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的,并在一定的文化情境中認可、融合養(yǎng)成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化視野里,領(lǐng)導力的品質(zhì)多少是存在一定的差異的。

2.企業(yè)文化對領(lǐng)導力培養(yǎng)的作用

(1)企業(yè)文化對領(lǐng)導力培養(yǎng)的導向作用

企業(yè)文化,作為文化嵌入企業(yè)的一種文化形態(tài),它的養(yǎng)成與存在,培育著企業(yè)的員工與領(lǐng)導人,并為其所接受,必然對特定情境下的企業(yè)領(lǐng)導力產(chǎn)生影響。企業(yè)文化對領(lǐng)導力的培養(yǎng)首先起到的是一種導向作用。企業(yè)文化提供了領(lǐng)導力培養(yǎng)的一種價值標準、一種形象指向、一種路徑指引。具體來說,企業(yè)文化的價值觀,提供了一個我們想要怎樣的領(lǐng)導力,怎樣的領(lǐng)導力適合我們,因為正如前面我們對領(lǐng)導力的定義所說的,領(lǐng)導力是一個動態(tài)的、交互的過程,領(lǐng)導者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價值觀的領(lǐng)導力才能導致兩者的互動作用,才能會彼此接受,才會有領(lǐng)導的影響力。企業(yè)文化正是能提供給領(lǐng)導者與下屬一個共同的價值觀、一個共同的愿景。不能適應(yīng)企業(yè)文化價值觀的領(lǐng)導力培養(yǎng)都是失敗的,它不符合企業(yè)的文化,就很難推動下屬的行動,形成一致的行動來完成目標。所以,在不同的企業(yè)文化中對領(lǐng)導力的具體要求是不一樣的,對領(lǐng)導力的內(nèi)容、形象要求也是有出入的。前段時間,《哈佛商業(yè)評論》里有一篇文章,就談到GE輸出的領(lǐng)導有很大比例是不成功的。這一方面是因為他以前在GE的工作經(jīng)歷、做領(lǐng)導的經(jīng)歷,和他目前崗位之間的匹配程度不是很高;但另一方面也是因為領(lǐng)導力是依賴環(huán)境的,是依存于一定的企業(yè)文化中的,特別是企業(yè)的價值觀,到了新的企業(yè)、新的企業(yè)文化環(huán)境,原來的領(lǐng)導力就無效了。

(2)HR系統(tǒng)對領(lǐng)導力培養(yǎng)的制度化作用

HR系統(tǒng)是企業(yè)文化中重要的制度文化,在人員的招聘、選拔、培訓、培養(yǎng)、升遷和解雇等中,就具體而微地體現(xiàn)了企業(yè)文化的價值觀。通過這個途徑,領(lǐng)導力的培養(yǎng)途徑、領(lǐng)導力的提升,通過具體的培訓、職位升遷得到貫徹。在招聘環(huán)節(jié)就要從企業(yè)的價值觀開始考慮適合企業(yè)文化的領(lǐng)導人與員工,招聘進來的員工只有適應(yīng)企業(yè)文化才可能實現(xiàn)領(lǐng)導力的發(fā)展。如微軟的公司文化是:工作努力、創(chuàng)新、愛爭論、表現(xiàn)優(yōu)異,所有的特征都反射出蓋茨的個人特性。他工作努力,樂于與人辯論,也接受別人提出不同意見。為了保持這種公司文化,蓋茨采用了扁平化的公司結(jié)構(gòu),沒有設(shè)置中層經(jīng)理。他按照不同的任務(wù)將員工組織起來,只有一個項目經(jīng)理調(diào)節(jié)團隊內(nèi)的工作,但沒有被授予凌駕于別人之上的權(quán)力。從公司招聘人員時就看重其素質(zhì)是否適合企業(yè)文化(如很多軟件工程師并沒有計算機學位),挑選人員的問題與程序、員工的培訓與學習項目,都有一套HR措施幫助其完成。

企業(yè)文化對招用、發(fā)展具有領(lǐng)導潛能的人產(chǎn)生影響,也影響企業(yè)的員工,決定他們是否盡力發(fā)揮領(lǐng)導作用。要在競爭激烈的商戰(zhàn)中贏得勝利,就需要在企業(yè)組織的各個層次都具有精明能干的領(lǐng)袖人物。造就這樣的領(lǐng)袖人物必須要有共同的價值觀念和協(xié)作精神。事實證明,只要采取措施仔細挑選、培養(yǎng)人才、激勵群眾,眾多的人都能在同一企業(yè)組織中發(fā)揮出重要的領(lǐng)導作用。

(3)領(lǐng)導力在企業(yè)文化創(chuàng)建和再造中養(yǎng)成1)在企業(yè)文化創(chuàng)建中培養(yǎng)和提升領(lǐng)導力

在領(lǐng)導力的定義中,我們強調(diào)領(lǐng)導力過程一說,在組織發(fā)展要涉及的方方面面中,員工是一個非常重要的因素。員工滿意度、對組織的忠誠度以及他們潛能的開發(fā)對于領(lǐng)導力的發(fā)揮都有著影響。企業(yè)文化的創(chuàng)建涉及領(lǐng)導者與員工的雙向參與,以領(lǐng)導者為主導,在此過程中伴隨的是領(lǐng)導者與下屬員工領(lǐng)導力的培養(yǎng)與提升。以中國第一彩色顯像管制造企業(yè)彩虹集團為例,彩虹領(lǐng)導力文化的第一條就是開發(fā)員工潛能。為什么呢?第一,在彩虹的競爭領(lǐng)域里,面臨的都是跨國公司,面對這些巨人沒有信心,生存和發(fā)展都是不行的;第二,彩虹提倡競爭上崗,干部公開招聘。很多人雖然有能力當領(lǐng)導,但是他們有時會礙于傳統(tǒng)思想而不好意思表現(xiàn)。彩虹的企業(yè)領(lǐng)導力文化啟發(fā)員工的熱情,鼓勵每個有條件的人沖到第一線。同時,彩虹很重視員工文化,社會發(fā)展越來越快,競爭越來越激烈,員工心理壓力也越來越大,沒有具有高凝聚力的員工文化根本適應(yīng)不了這種快速的變化,壓力和心理健康有著很深的聯(lián)系,彩虹反復(fù)強調(diào)從點滴做起,用持之以恒的方法鍛煉人的意識。再有,雖然有那么多的領(lǐng)導力文化成功例子,但是彩虹仍然認為領(lǐng)導力文化建設(shè)是需要不斷實踐、總結(jié)和提高的,不能照搬別人的,要有自己的東西,同時要保持領(lǐng)導力文化的統(tǒng)一性,不能換一屆領(lǐng)導換一次文化。文化的核心應(yīng)當簡潔明了,如果制定很多,什么也記不住。領(lǐng)導力文化就是意識,是企業(yè)能夠認同和影響他人的價值觀,應(yīng)當要融入到員工的工作和生活中去。由此可見,領(lǐng)導力效能的發(fā)揮與領(lǐng)導力文化密不可分,一個企業(yè)文化的塑造,良好的文化體現(xiàn)出領(lǐng)導者真正注意到員工的需求,將員工作為文化塑造的出發(fā)點。同時,員工需要的滿足和對組織的忠誠度自然而然地形成一種良好的文化。所以,領(lǐng)導力文化不僅僅是領(lǐng)導者要做的事情,而是一個企業(yè)的全體員工都需要付出努力的。

2)在企業(yè)文化再造中實現(xiàn)領(lǐng)導力的培養(yǎng)與發(fā)展

北美Woods Creek咨詢公司創(chuàng)始人和總裁南希·特魯伊特·皮爾斯(Nancy Truitt Pierce)在接受《財經(jīng)時報》訪談時說:“領(lǐng)導力要根據(jù)企業(yè)增長的階段、市場的動向、產(chǎn)品和組織的成熟程度適時改變。”確實,領(lǐng)導力是不斷前進的,新的領(lǐng)導力的培養(yǎng)與養(yǎng)成,會超越原來企業(yè)所在狀態(tài)的企業(yè)文化視野。這就需要前進的領(lǐng)導力對企業(yè)文化進行再造,尋找新的企業(yè)價值觀,使它適應(yīng)不斷變化的市場、產(chǎn)品與組織,為新的領(lǐng)導力培養(yǎng)與養(yǎng)成,找到新的企業(yè)文化環(huán)境背景,促進企業(yè)的發(fā)展與成長。如IBM也曾經(jīng)有去不掉的文化DNA,比如他們曾經(jīng)過于專注大型計算機。1993年,當個人電腦沖擊市場時,IBM失去了這個機會,導致一年損失70億美元。這就是因為他們長期禁錮在老的文化DNA里,雖然IBM領(lǐng)導人的領(lǐng)導力很高,但還是沒辦法避免這種錯誤。企業(yè)領(lǐng)導力的成長與發(fā)展,需要企業(yè)文化的再造。

四、在企業(yè)文化的發(fā)展中推進領(lǐng)導力培養(yǎng)

領(lǐng)導力培養(yǎng)在方法上固然有很多,但基本停留在技術(shù)層面的東西是不夠系統(tǒng)的,容易半途而廢。要有一個系統(tǒng)的且適合本企業(yè)的領(lǐng)導力培養(yǎng)方法,就需要從深層影響領(lǐng)導力培養(yǎng)的企業(yè)文化來尋求,找到適合本企業(yè)的領(lǐng)導力培養(yǎng)方法。下面就企業(yè)文化的發(fā)展,從企業(yè)文化的角度探討企業(yè)領(lǐng)導力培養(yǎng),提幾個建議。

(一)注意企業(yè)文化的建設(shè)與再造,文化塑造領(lǐng)導力

從企業(yè)文化與領(lǐng)導的交互作用分析,可以把領(lǐng)導因素分為領(lǐng)導角色和領(lǐng)導效能。領(lǐng)導角色對企業(yè)文化具有影響作用,企業(yè)文化導致了管理行為或決策模式選擇等偏向,進而對領(lǐng)導效能也具有影響作用。有效的領(lǐng)導力是在一定的企業(yè)文化中塑造出來的。企業(yè)的價值觀影響領(lǐng)導力的愿景目標,企業(yè)文化內(nèi)核的思維模式影響決策思維,企業(yè)文化的行為模式影響執(zhí)行力。只有注意建設(shè)好的企業(yè)文化才能促進良好的領(lǐng)導力的培養(yǎng)與發(fā)展。然而,對于老的企業(yè)來說就存在一個文化再造的問題,以適應(yīng)領(lǐng)導力培養(yǎng)的變革。先進企業(yè)有一個文化再造的問題,落后企業(yè)更有一個文化再造的問題,在促進企業(yè)發(fā)展過程當中,文化再造是推動企業(yè)前進的原動力。進行企業(yè)文化再造的最根本的問題就是企業(yè)共同價值觀,一方面是領(lǐng)導者價值觀對于企業(yè)領(lǐng)導力文化再造的影響;另一方面員工價值觀對他的影響;再有就企業(yè)原有文化對于新文化的影響,這涉及到企業(yè)內(nèi)個體、群體以及社會三個層面。企業(yè)文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領(lǐng)導層和管理層的領(lǐng)導力。

(二)從企業(yè)文化的價值觀培養(yǎng)領(lǐng)導力

以企業(yè)的價值觀為本,培養(yǎng)領(lǐng)導者與員工的價值觀認同,使其認同企業(yè)的價值觀,理解企業(yè)的宗旨、愿景、使客戶滿意,而不是將制度放在第一位。通過文化、價值觀教育,讓領(lǐng)導者與下屬員工提升內(nèi)在素質(zhì),取得價值觀認同,還要適時崗位輪換,要讓其看到,如果干得好,會有光明的未來。同時,也還要給予他們同高層領(lǐng)導溝通的機會。一個人只有經(jīng)常與上級溝通,得到領(lǐng)導者的賞識,他才會有歸屬感,這就是培養(yǎng)價值觀的認同感。

(三)企業(yè)設(shè)計一套全面的HR體系

這包括招聘和選拔、培訓和開發(fā)員工、員工流動、獎勵系統(tǒng)及勞工關(guān)系等。企業(yè)文化一定程度上是企業(yè)的制度決定的,需要制度來推行,在HR體系中要一以貫之地統(tǒng)一、貫徹企業(yè)的價值觀。最好從招聘開始就進行領(lǐng)導力的測試與價值觀的認同考核,盡量招聘認同公司企業(yè)文化和價值觀的員工。英特爾的“伙伴計劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗的員工作為新員工的伙伴,來傳幫帶新員工,并因材施教對員工進行領(lǐng)導力培養(yǎng),使新員工取得價值觀認同。像思科公司,在招聘領(lǐng)導人上注意價值觀,有一個比較系統(tǒng)的領(lǐng)導力面試流程(Leadership Review Process)。

(四)建立一套基于本企業(yè)的企業(yè)文化的領(lǐng)導力培養(yǎng)系統(tǒng)

要在考察研究好自身企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進行,才能就領(lǐng)導力培養(yǎng)的對象、內(nèi)容、方法和步驟等有一個全盤計劃,使其融為企業(yè)文化的重要組成部分。在企業(yè)文化中時時處處體現(xiàn)領(lǐng)導力的培養(yǎng),成為員工與領(lǐng)導者,員工與員工之間溝通的一部分。

由于中西方企業(yè)文化和背景的不同,再加上沒有足夠多的相似應(yīng)用的經(jīng)驗的情況下,這就需要中國的企業(yè)領(lǐng)導人以更務(wù)實、更多的精力投放在領(lǐng)導力培養(yǎng)上。特別是要注意中國自身的文化特性、自身企業(yè)文化的特征,提出自己的領(lǐng)導力模型,提出自己的領(lǐng)導力培養(yǎng)方案,要在整個企業(yè)文化的背景中思考,融入企業(yè)文化中去實現(xiàn)。

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