第一篇：領導力培養是個系統工程(第一章參考資料)

領導力培養是個系統工程

領導力，重要但普遍缺乏

什么叫領導力，每個教科書里的定義都不一樣。總結一下各方及我個人的體會，我認為：領導力就是影響他人或團隊達成目標的能力。所以領導力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡單來說，就是讓人們產生敬佩、信服、認同和服從等心態的能力。也就是說別人愿意聽你的，按你說的做。

影響力由四個方面的因素構成。首先是知識，這是很有影響力的，尤其在中國這方面更明顯。很多領導者是由技術尖子提拔上來的，因為他們在技術或行業方面的知識比較強，所以很多技術人員變成了領導，缺乏知識很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說話有人愛聽，有人就不愛聽，這就是技能。第三個是領導的品格。我個人認為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發他人實現目標，就取決于這方面的能力。

如果四個方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會受到影響。

我們發現，目前領導力表現比較好的是個人的聰明才智、個人技術方面的能力；表現弱的是發展員工、自我學習、了解他人的能力。很多管理者做業務時很強，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會導致影響別人的能力下降。這些因素，在企業發展初級階段還不要緊，但企業一旦進入成長壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會出現很多問題。

領導力就是競爭力。優秀的領導力跟差的領導力在對公司貢獻的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業帶來更高的利潤。數據表明，好的領導力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現在員工敬業度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無論公司有多好，他也會走掉。

領導力這么重要，其現狀究竟如何呢？根據全球一項調查數據顯示，真正能夠達到領導力要求的也只有70%左右。

現在全球都面臨人才短缺的問題，中國最嚴峻，我們尤其缺乏具有領導力的人才。一般來說，成為領導有三個步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領團隊和管好內部成員。只有做好前兩點，你才有可能管理好其他的團隊（跨區域的團隊）。通過這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領導者。

但在中國不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國的現狀。這種現狀造成什么后果？一個人很快地被提升，提升之后沒有經驗，缺乏相應知識，又不去咨詢別人。當然，真正可以讓大家學習的領導人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開。在中國的外企都有一個現象，如果你三年不被提升的話，說明你就要離開公司了。所以說，目前中國企業家很多，但是能夠作為領導者的企業家卻很少。

培養領導力需要四大步驟

企業如何擁有領導力？無非三個辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業常用的手段；第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來提升自己的領導力；第三是自己培養。

這三種方法各有所長。“買”的最大問題是企業的適應度。“借”涉及到費用，包括企業對咨詢公司的接受度。培養則是需要時間，以及企業內部有沒有足夠的資源支持整個培養項目。培養是一個過程，不是光靠課程培訓就能解決的。

“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時采取“借”的方式，而培養策略大部分企業都可采用。

培養是一個方法，但不能上來就著手培養，先要確定自己企業需要什么樣的領導力。比如：IBM的領導力模型包括：必勝的決心、執行的能力、持續的動能、事業的激情。是不是所有公司都這樣？有些公司肯定不是。

簡單來說，一家公司都會有一個整體的戰略——為什么說領導力培養要先了解公司的策略，這是因為處在激烈變革狀態和漸進變化狀態的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

培養領導力需要通過四個步驟來完成，而不是一個簡單的培訓就完了。

首先，確定公司的領導力戰略，即我們用什么樣的戰略來發揚我們公司的領導力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養為主，或者是兼用？這個戰略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領導力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經樹立了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業管理。當確定這些東西以后，公司才有可能進入到下一步，否則一開始就先做領導力培養項目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養可能會失敗，因為雖然培養本身做的很好，但沒有跟公司的戰略相銜接。

接下來是校準。當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

第四個步驟就是進入開發階段。大部分做培訓的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因為這是實際開發層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領導力培訓的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果培養項目結束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。當我們知道這個系統后，假如公司說我們要培養人，培養領導力，你就必須去想，現在公司是不是具備這些條件來支持。如果有，這個培養過程就會很順利，如果這些條件不確定，你的培養過程就有可能出現問題。

領導力培養項目的執行

領導力培養開發不只是上課，還有幾個比較重要的部分：第一，知識的學習；第二，實踐。在實踐中固化學到的知識，把別人的知識變成自己的能力。此外，在很多行為方面，如果沒有什么壓力，大家都會用那些學到的技能，可是真正到了關鍵時刻、到有壓力的時候，學員真正的行為就暴露出來了。所以，一定要有機會讓學員在困難狀態下去解決問題。另外，要幫他們建立一定的關系，讓他們有機會跟高層人士接觸，了解高層人士的想法，開擴他們的眼界。這是領導力培養需要關注的幾件事情。

在領導力培養項目的執行中，還要注意下面幾點關鍵：

第一，戰略驅動。不是任何企業都要做領導力培養，任何時候都適合啟動項目的，這要看戰略驅動，即公司的戰略有無要求。

UT斯達康的領導力項目是2004年底才做的，為什么以前不做，因為之前這不是公司所專注的。以前的業務比較好，好像是滿地撿錢的時代。在那個時代，只要撿好錢就可以了，不一定要高瞻遠矚地看待將來。隨著競爭的加劇，業務增長愈發因難。很多領導在遇見了不同的問題和挑戰后，不知道怎么做。在這個時期，領導力培養項目就開始設立了。所以項目的設定要跟戰略密切聯系，要分析好公司現在的現狀，以前是什么樣，現在是什么樣，通過這些分析，才能明確項目的重點。

第二，高層介入。高層介入不光是講課，高層有幾個方面的工作要做：

一、能力素質的確定。這是一定要高層參與的事情，因為公司的CEO知道公司要什么樣的人才，想把公司帶到什么地方去。如果HR悶頭去做，風險則會很大。

二、人員的選拔。HR要有選拔機制，但是這個選拔機制要由高層介入，因為只有他們才知道部下中誰最需要提升或者是學習，然后由HR或者培訓部門去做測評。

三、經驗分享。很多課程本身其實講的是理論，很多人覺得沒有辦法實現，因為不同的環境用的方法不一樣，所以經驗分享確實很重要。

例如，從理論上說，越級報告是不好的，但有時也未必，緊急事件為什么不可以越級報告，這樣效率比較快。但是要分析好什么時候要越級報告、什么時候不要。高層還要提出挑戰、共同討論。這包括兩部分：第一部分是學員要提出問題，高層回答；第二部分是要挑戰一些員工，讓他們有機會去討論。當然項目監督也是領導要做的事情。

第三，自主學習和管理的學分制。眾所周知，要想改變行為，績效考核是很重要的，獎勵、懲罰措施是一種行為改變的驅動力。學分制的目的是進行目標管理，有學分制就知道學習目標，能夠驅動他去學習和參與一些實踐活動。包括導師也要自己去找，要讓學員明白有些環節是需要自己去做，要對自己負責任。如果你能找個好導師，說明你自己能夠滿足這些條件，這也是一個挑戰。

一般初級管理者很難有輪崗的機會，那在項目過程中就要給他制定一些活動或讓學員自己去制定活動。在UT斯達康我們要他們自己策劃、組織和實施一些實踐活動，最大的活動就是幾個班聯合起來進行的社會公益活動。比如，“朝陽之旅”是組織學員愛心捐款，這是一個很大的挑戰。他們想了很多辦法，運用學到的知識。這樣既鍛煉了他們，又實現了一定的社會效益。

總之，整個領導力的發展是一個系統的工程，而不是一個項目，要跟公司的戰略相匹配，并在培養過程中特別注意學習和實踐。

第二篇：華為是如何培養領導力的

華為是如何培養領導力的

關于華為

華為手機終端也就這兩年才開始做，華為上世界五百強靠的可不是這玩意兒，他可是中國最大的通信設備運營商，就算在世界上也是數的著的，你們這些噴子知道啥啊，你知道華為一年利潤有多少個億嗎，終端這玩意兒也就是捎帶著玩玩兒的，都在這叫喚蘋果機好，難道你沒見過蘋果機死機，蘋果機爆炸？什么東西都不敢保證100%完美，好不容易自己國家出個品牌，還在這里瞎噴，這思想這覺悟，幸好中國人人多，國家未來不是靠你們這幫人來奮斗的

切，你們買個華為手機多少錢？買個蘋果，三星多少錢？拿別人的低端機和高端機比，有得比嗎？華為手機的D2，MT1-U06，P6，這些經典機型你們用過嗎？我用華為MT1-U06半年了，被我摔了N次還不小心被我踩了一腳還不是照樣用。國產品牌出一點問題就無線放大，蘋果炸了N次，三星燙死你就是好品牌？

經營范圍

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

我可以先搜人物具體經歷

獨特的用人機制

20年來，華為在人力資本上的持續投入相當驚人。僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，國際排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內就先后請了三家。

人們通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。即使在當年盈利狀況不佳，華為也堅守原則。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。

華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系。優勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷優化。通過持續 “淘金”，華為構建出一支超越國內競爭對手的團隊。

徐直軍

出生于1967年，畢業于南京理工大學，博士。1993年加入華為，歷任公司無線產品線總裁、戰略與Marketing總裁、產品與解決方案總裁、公司EVP及產品投資評審委員會主任等。

胡厚崑

畢業于華中理工大學，本科。1990年加入華為，曾擔任公司中國市場部總裁、拉美地區部總裁、全球銷售部總裁、銷售與服務總裁、戰略與Marketing總裁、公司網絡安全委員會主席、美國華為董事長、公司EVP及人力資源委員會主席等職務。

一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道（老板新年賀詞）作者---任正非

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當為人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民

主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺的“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后

，就必須產生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀??。那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間，他們是公司的最高的行政首長。他們更多的著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、片區，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免

問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們的出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大力神就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。

作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們無法準確預測未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移的繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去的榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠桿比，推動經濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會還賬的。經濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。

第三篇：怎么加強領導力培養

怎么加強領導力培養，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培訓互聯網

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在分析怎么加強領導力培養中，領導力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領導力來自兩個方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。前一種來自職務本身，別人是被動服從；后一種來自己，是下屬對領導的人格深深認同后產生的一種主動跟隨行為。那么，什么樣的領導才具有超一流的領導力呢？怎么極強領導力培養呢

一、關注目的三流的領導關心手段，二流的領導關注目標，一流的領導關注目的。作為一個領導，一定要有戰略思考的能力。著名張宇先生

CMA集訓班特聘講師，國內多家培訓機構的特

聘講師。

MBA、美國管理會計師協會（IMA）會員。

10年的職業講師經驗，前4年主要講授營銷以及質量和設備管理、最近6年主要講授管理會計的知識體系。

10年世界500強企業的管理經驗。

決策和管理水平。的銷售、生產、采購等經營活動，并將兩者進行完美結合。因此既能為企業財務人士授課，又能為經營部門的管理人員授課。

出版書籍

《財務領導力》

擅長課程

《美國注冊管理會計師（CMA）課程系列》、《管理者的財務素養課程系列》、《全面預算編制實務課程》、《經營與財務的績效管理課程》、《戰略成本管理課程》、《投資與經營的決策分析課程》

培訓客戶

中國電信、中石油、中石化、中國移動、中海油、南車集團、中國船舶、中國國家投資、中國工商銀行、民族證券、華潤集團、今世緣酒業、寧波港、徐州礦業、摩托羅拉（中國）、樂斯福（明光）有限公司、法國歐尚超市有限公司、法國希諾基發電運營有限公司、世紀聯華超市有限公司、杭州中糧美特容器有限公司、廣州奧桑味精有限公司等

領導學家約瀚.阿代你指出，戰略思是指：“了解全部情況、在紛繁復雜中識別出本質、進行與重要程度相匹配的思考。”也就是說，領導的首要任務是確定方向，即目的。并以此為出發點來設計戰略和戰術，以確保組織能夠達成目標。做任何事情前都需要精密地策劃和思考，特別要搞清楚的正是做事情的最終目的。

二、率先垂范

在分析怎么加強領導力培養thldl.org.cn時，古羅馬著名將軍色諾芬曾經說過：“領導人無論倡導什么，只要表明他自己最擅長履行，就很少會遭到手下人的蔑視。”。行動的感召力和影響力

比語言強了百倍，這是人的一種天性。實現際，人從幼兒開始，便有強烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年后并未消失，仍然是主導我們行為的最主要力量，三、關心下屬

在分析怎么加強領導力培養中，看這個例子：春秋時期，吳國著名將領吳起非常體恤關

心下屬，他在巡視戰場時看見一個士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到后大哭，別人問為什么，她答道：“我兒的命不久矣，他有一個哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，后來戰死沙場”。果然，不久這個士兵便因感激而勇猛作戰，最后戰死”。這就是下屬感動后激發出來的潛力。著名職業經理人唐駿認為，管理的本質就是感動下屬。感動下屬其實并不難，只需要溝通、關心、肯定、承擔責任、站在下屬的立場思考問題則可。

四、知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時說過：“作為一個領袖人物，劉邦最大的特點是‘知人’，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的優點，又知道人性中的弱點，這才能最大限度地團結一切可以團結的力量，又能孤立敵人各個擊破，終于運天下于股掌之中。在分析怎么加強領導力培養中，他還懂一個道理：世間一切事物中，人是第一個可貴的”。其實，真正的領導都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長”，而包容人才的短處和缺點。領導力的核心是用人，人一用對，整盤棋就活了。

五、目標高遠

《西游記》里最沒有本事的應該就是唐僧了，可為什么孫悟空、豬八戒和沙僧都愿意追隨他？就是因為他有遠大的目標。阿代爾在《戰略領導》一書中指出：“士氣只能為成功或對最終成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的辦公室或更好的報酬只能給士氣帶來瞬間的效果，因為錢財或物資不

六、智力、經驗和美德

在古西臘，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯；經驗能使人明智，避免走彎路、犯錯誤；最重要的是美德，美德才是領導力的源泉。如果一個人身上擁有包容、咸恩、愛和同理心，那么他一個能夠受到別人的尊重和感激，繼而能激發別人跟隨的欲望和行為，這叫“以德服人”。

在分析怎么加強領導力培養中，有的人說領導力是天生的，有的人說領導力只可意會不可言傳。其實，領導力是可以通過后天的訓練培養出來的。著名成功學大師詹姆斯。庫澤斯曾說過：領導力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態發揮出來的一個過程，在分析怎么加強領導力培養中，當你把自身的領導力釋放出來的時，你就能成就非凡的事業。能買來本質上屬于精神層面的東西。”因而，真正的領導，一定懂得利用遠大的目標在激發下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績效。

第四篇：領導力培養

領導力培養：中國優秀公司的新實踐

當投資、出口、內需都不給力的時候，中國企業如何增長？

當成本縮減的招數已經無所不用其極，利潤還是持續下降，中國企業還能怎樣增長？ 當世界經濟極度不確定、中國經濟出現放緩跡象之際，中國企業靠什么競爭、憑什么贏？ 當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業領導人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機會資源已經使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？ 其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經驗、激情、積極性和創造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團的研究發現，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。

這一發現令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經逼近某些發達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。

可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業將會得到怎樣的商業回報！但問題是How（怎樣做）？

出現這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領導和管理這些員工的人，他們創造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領導的？他們是怎樣調動員工的積極性和創造性的？

Hay（合益）集團在中國關于領導人行為的研究發現，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個60%的數字，說明了中國企業領導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調動幾百萬幾千萬員工的積極性和創造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領導力水平。中國一些領先企業和企業領導人已經充分意識到問題的戰略性和嚴重性。在《中國企業家》雜志和Hay（合益）集團最新出爐的“2011中國最佳領導力培養公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實踐。

自“中國最佳領導力培養公司TOP20”榜單創立四年來，中國領先企業在系統培養各級管理者和領導人方面，已經取得重要進展。其主要特點表現為：

很多中國領先企業都建立了自己的領導人標準。這些領導人或領導力標準在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀；

很多中國領先企業都建立了自己培養領導人的體系。過去幾年來，很多中國領先企業都根據自己的領導人標準，設計了包括360度問卷等反饋工具，設計并實施了分層分級的領導人測評和培養體系。在領導人培養方式上，也出現了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動學習、實踐活動等等； 很多中國領先企業的高層領導、特別是一把手都對培養領導人的問題投入大量時間和承諾。全球領導力發展的新挑戰

本屆榜單上，如聯想、華為、三一等很多企業已經或者正在努力成為全球化公司。因此，與領先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領導力發展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經驗就顯得尤為必要。

當今世界，視創新效率和新興市場為企業未來發展的基石，越來越成為全球領先公司的共識。現在的世界變化非常快，這個過程當中挑戰大的不得了；還有全球市場的運營怎樣去結合本地市場的需求，都會給組織進化帶來很多課題。Hay（合益）集團通過對“2010全球最佳領導力培養公司TOP20”的調研分析，也深深體察到這一重要趨勢。

一個非常重要的事情就是全球的人口已經達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯網時代的人群，煥發積極性、創造性、主動性，變得越來越具有挑戰性。嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領導人要退休，不管是政府、公營機構，還是私營機構。大批的領導人退休之后造成的領導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。

另一方面，面對人口結構的變化，全球最佳領導力培養公司正不斷適應年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業在中國的公司，現在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業的“專利”，跟迅速成長中的中國企業還是離得太遠。但是你可以看到這些企業對員工的心態和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵員工產生創新的想法，一定要讓員工真正敬業，然后他愿意主動自發地去貢獻這個創新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領導力培養公司”身上我們可以學到什么？可以歸納為三點：第一、未來領導者應該更好地激勵、調動員工投入到創新與發展中去；第二、建立有效的團隊協作能力；第三、不要使領導力培養成為空談，要在實踐當中培養新的領導人。

中國優秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國最佳領導力培養公司TOP20”企業呈現出怎樣的特點？它們有什么經驗值得其它中國企業分享？ 首先，無論是人才培養，還是發展領導力，企業文化和核心價值觀都是這些優秀企業最為看重的基礎和根本。比如三一和中化，都強調“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，第一個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業奮斗獻身，要為中華民族的偉大復興而奮斗。與之類似，華潤對職業經理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越；一個是正直和坦誠。

其次，這些TOP20中國領先企業最看重培養領導人的戰略思維、團隊協作和執行力。同時，他們非常重視加速后備干部培養，過去一年都啟動或強化了后備干部培養計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發展計劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個面向未來的領導團隊。

最后，在領導人培養的方法論方面，這些企業最強調的是“壓擔子”和“有針對性的領導力培養計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領導力培養的組合，能夠既幫助領導人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領導人才培養的效率。1.服務于企業戰略轉型的需要

雖然各家企業所處行業不同，發展階段不同，甚至企業性質不同，但是領導力發展問題的提出和體系架構，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時候，正式成立領導力發展中心。三一集團則在2008年提出了領導力培養的課題。而華潤有組織地、成系統地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養戰交替”、“養戰結合”。

與華潤一樣，同為從貿易轉身實業、業務多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領導力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業領軍人物數量不足的問題”。其領導力模型中，處處滲透著強化業務發展戰略的影子：從“全產業鏈戰略”出發，到確定“商業驅動力”，并結合中糧的“企業文化”，最后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領導力模型”。

2.在實踐中培養領導人

TOP20的中國企業強調在實踐中培養領導人，并為此設計了形式多樣的模擬或實戰項目。

研究證明，企業領導人的成長70%靠實踐，20％靠教練、輔導或觀察學習，10％靠課堂學習。作為一家跨國公司，聯想非常重視讓人才在實踐中培養領導能力。他們讓后備干部去全球擔任“真正的領導崗位”，例如產品經理或區域經理等，而不只是讓他們去海外走馬觀花。同時，他們非常強調幫助這些領導人“復盤”－一個聯想創造的方法，使人通過集體反思和學習，獲得真知灼見。聯想還設計了一個準實戰型的培訓模塊，“國際化體驗之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風式的市場進入體驗項目”。這些學員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當地的市場，然后做出市場的開發方案，并且要馬上實施，最后還要進行結果的呈現。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養了學員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤集團在高級人才發展計劃（60班和70班）中，也設計了獨特的實踐活動。他們要求高級領導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰略利潤中心進行實際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調查、討論辯論等方式，形成組織診斷報告。然后向集團領導和被診斷的利潤中心的領導呈送，同時接受質詢。他們還組織較年輕的70班的學員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰身體和心理極限，體驗“絕地”中真正的團隊協作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領導力的培養和發展的實踐性，還體現在用自己的案例來學習。

2011年，中化集團針對業務板塊較多，關鍵崗位隊伍視野和創新能力局限的問題，重點推行“領軍行動計劃”。根據集團戰略質詢會的結果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業務板塊的編組，通過解決實際問題，來突破思維局限，從而提升其戰略規劃、執行能力、業務創新和變革管理的能力。

3.領導人培養領導人

很多TOP20的中國企業非常重視領導人培養領導人的文化和實踐，還有一些企業已經把著眼點放在了培養基層領導力這一更具前瞻性的議題上。

華潤集團在今年設計高級領導人才培養計劃（70班）的時候，特別重視內部教練和輔導計劃。他們讓已畢業的60班的學員擔任70班學員的教練。這些相對資深的領導，需要定期為70班學員講述自己在華潤的成長經歷，同時掌握被輔導對象的領導力測評結果，并編制和實施輔導計劃。三一集團也在公司積極推廣“導師制”。他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據固定的模板來記錄輔導的過程和收獲。在輔導過程中，不僅導師要記錄下輔導的重點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。

東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養項目。他們根據一線主管的核心職責，將領導人培養領導人與一線主管的績效計劃緊密結合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協議”中去。在年底的績效總結和評估中，一線主管需要體現出基層領導能力的提升。

越來越多的中國大型企業領導人，在實踐中悟到：發展業務就是發展人，發展人就是發展業務。在未來更為復雜和不確定的競爭環境中，領導人和員工的學習和創新能力，是企業唯一的核心競爭力！

（作者為Hay（合益）集團東北亞區總裁）

第五篇：加強領導力培養：學會溝通是第一步

加強領導力培養：學會溝通是第一步

我經常接到企業中基層管理人員培訓的需求，有的企業培訓負責人或培訓機構的培訓顧問說，在加強領導力培養過程中，這家企業中基層管理人員存在的主要問題就是溝通問題，所以，您就直接給做一個有效溝通培訓吧，有的還說，中基層管理人員的問題主要表現在執行力不行，所有做個執行力培訓吧，好更徹底地加強領導力培養，對這個問題，我是這樣看的。首先，企業要加強領導力培養，要對中基層管理人員進行培訓。中基層管理人員往往都是優秀員工提拔上來的，他們也許是業務骨干，也許是技術骨干，老員工，可實際工作中經常發現，他們做員工時還很讓人滿意，一旦提拔成管理者就不能恭維，為什么呢，因為他們雖然職位上變成管理者了，可工作習慣，思維模式都還處在員工的狀態，角色還沒轉變過來，因此，溝通問題，執行力問題，有時只是表象問題，可能根源問題是，有些中基層管理人員對自己的管理角色，尚不清晰，或者心態意識上還沒調整過來。

所以，對中基層管理人員培訓，最好從管理者的角色認知開始，再講一些管理者應該具備的心態，然后再進入技能部分，如果直接從技能開始，效果不是太好，這樣也不會很好地加強領導力培養。

周正業老師，團隊建設專家，實戰營銷專家，南京師大文學學士、法學碩士，上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級經理，歐洲最大培訓公司合作講師，現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長。

所以同時中基層管理人員的培訓，要先了解培訓對象的實際情況，如果是任職多年的，而且之前也進行過一些培訓，就可以直接講溝通或執行力等技能課程；如果剛剛提拔到管理崗位的，建議先從角色認知開始。作為中層管理培訓師有責任個性化地給企業提出培訓建議。清楚的認知中層管理者的角色和自我定位，了解自我成長的途徑，培養正確的心態，做一個勇擔責任，值得信賴的管理者

掌握自我管理的方法，學習時間管理的方法與工具，安排好日常工作。

了解作為經理人應掌握的基本人事知識和財務知識，做好基礎管理。

學會應用目標來管理團隊，并將愿景轉化為具體工作目標去執行。

掌握激勵下屬的理論和方法，點燃員工的熱情，并幫助員工調整情緒，減輕壓力。掌握有效指導員工的方法，能夠對員工的工作進行跟進和指導。

學會根據員工在做不同工作時的不同工作狀態實施有效的領導，從而達成組織績效。建立團隊規則，并對偏離團隊目標的行為進行控制。

掌握管理技能的核心，溝通技能，學會與上司溝通，與同級溝通。

我認為對于中層領導者很多技巧和理論，在加強領導力培養的過程中，他就算不知道也會在長期的一線工作中運用的靈活自如，因為實踐出真知。但國家現在的市場經濟環境讓很多人拼命賺錢的同時，忽略了自己想要什么，自己的心需要怎樣的東西。

如果思想理念不重新調整，新的觀念無法進入，他的提高會是有限的，就像有一句話說優秀的人之所以不能卓越就是因為他的優秀，之所以沒有優秀的領導力氣質是因為加強領導力培養不夠全面。所以我建議從信念和思想認知上做領導力培訓，從而從另外一個角度審視自身的發展。