第一篇：一個人的領導力培養之道(一)（最終版）

一個人的領導力培養之道(一)

什么叫領導力，每個教科書里的定義都不一樣。總結一下各方及我個人的體會，我認為：領導力就是影響他人或團隊達成目標的能力。所以領導力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡單來說，就是讓人們產生敬佩、信服、認同和服從等心態的能力。也就是說別人愿意聽你的，按你說的做。

影響力由四個方面的因素構成。首先是知識，這是很有影響力的，尤其在中國這方面更明顯。很多領導者是由技術尖子提拔上來的，因為他們在技術或行業方面的知識比較強，所以很多技術人員變成了領導，缺乏知識很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說話有人愛聽，有人就不愛聽，這就是技能。第三個是領導的品格。我個人認為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發他人實現目標，就取決于這方面的能力。

如果四個方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會受到影響。我們發現，目前領導力表現比較好的是個人的聰明才智、個人技術方面的能力；表現弱的是發展員工、自我學習、了解他人的能力。很多管理者做業務時很強，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會導致影響別人的能力下降。這些因素，在企業發展初級階段還不要緊，但企業一旦進入成長壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會出現很多問題。

領導力就是競爭力。優秀的領導力跟差的領導力在對公司貢獻的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業帶來更高的利潤。數據表明，好的領導力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現在員工敬業度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無論公司有多好，他也會走掉。

領導力這么重要，其現狀究竟如何呢？根據全球一項調查數據顯示，真正能夠達到領導力要求的也只有70%左右。

現在全球都面臨人才短缺的問題，中國最嚴峻，我們尤其缺乏具有領導力的人才。

一般來說，成為領導有三個步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領團隊和管好內部成員。只有做好前兩點，你才有可能管理好其他的團隊(跨區域的團隊)。通過這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領導者。

但在中國不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國的現狀。這種現狀造成什么后果？一個人很快地被提升，提升之后沒有經驗，缺乏相應知識，又不去咨詢別人。當然，真正可以讓大家學習的領導人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開。在中國的外企都有一個現象，如果你三年不被提升的話，說明你就要離開公司了。所以說，目前中國企業家很多，但是能夠作為領導者的企業家卻很少。

領導力培養需要四大步驟

企業如何擁有領導力？無非三個辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業常用的手段；第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來提升自己的領導力；第三是自己來盡心領導力培養。

這三種方法各有所長。“買”的最大問題是企業的適應度。“借”涉及到費用，包括企業對咨詢公司的接受度。領導力培養則是需要時間，以及企業內部有沒有足夠的資源支持整個領導力培養項目。領導力培養是一個過程，不是光靠課程培訓就能解決的。“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時采取“借”的方式，而領導力培養策略大部分企業都可采用。

領導力培養是一個方法，但不能上來就著手與領導力培養，先要確定自己企業需要什么樣的領導力。比如：IBM的領導力模型包括：必勝的決心、執行的能力、持續的動能、事業的激情。是不是所有公司都這樣？有些公司肯定不是。

簡單來說，一家公司都會有一個整體的戰略——為什么說領導力培養要先了解公司的策略，這是因為處在激烈變革狀態和漸進變化狀態的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

領導力培養需要通過四個步驟來完成，而不是一個簡單的培訓就完了。

首先，確定公司的領導力戰略，即我們用什么樣的戰略來發揚我們公司的領導力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養為主，或者是兼用？這個戰略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領導力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經樹立了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業管理。當確定這些東西以后，公司才有可能進入到下一步，否則一開始就先做領導力培養項目，做完之后，還要從外面招人，這樣的領導力培養可能會失敗，因為雖然培養本身做的很好，但沒有跟公司的戰略相銜接。

接下來是校準。當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

第四個步驟就是進入開發階段。大部分做培訓的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因為這是實際開發層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領導力培訓的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果領導力培養項目結束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。

當我們知道這個系統后，假如公司說我們要培養人，領導力培養，你就必須去想，現在公司是不是具備這些條件來支持。如果有，這個領導力培養過程就會很順利，如果這些條件不確定，你的培養過程就有可能出現問題。

第二篇：領導力培養

領導力培養：中國優秀公司的新實踐

當投資、出口、內需都不給力的時候，中國企業如何增長？

當成本縮減的招數已經無所不用其極，利潤還是持續下降，中國企業還能怎樣增長？ 當世界經濟極度不確定、中國經濟出現放緩跡象之際，中國企業靠什么競爭、憑什么贏？ 當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業領導人的心頭，令他們難以入睡。顯而易見的機會資源已經使用殆盡，還有什么新招可用？或者說，還有什么資源可以獲取？ 其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經驗、激情、積極性和創造性。全球管理顧問公司Hay（合益）集團的研究發現，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。

這一發現令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經逼近某些發達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。

可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業將會得到怎樣的商業回報！但問題是How（怎樣做）？

出現這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領導和管理這些員工的人，他們創造了怎樣的組織氛圍？他們是怎樣管理和領導的？他們是怎樣調動員工的積極性和創造性的？

Hay（合益）集團在中國關于領導人行為的研究發現，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。

上述兩個60%的數字，說明了中國企業領導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調動幾百萬幾千萬員工的積極性和創造性；同時也說明了問題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領導力水平。中國一些領先企業和企業領導人已經充分意識到問題的戰略性和嚴重性。在《中國企業家》雜志和Hay（合益）集團最新出爐的“2011中國最佳領導力培養公司TOP20”榜

度重視和承諾以及靈活有效的實踐。

自“中國最佳領導力培養公司TOP20”榜單創立四年來，中國領先企業在系統培養各級管理者和領導人方面，已經取得重要進展。其主要特點表現為：

很多中國領先企業都建立了自己的領導人標準。這些領導人或領導力標準在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀；

很多中國領先企業都建立了自己培養領導人的體系。過去幾年來，很多中國領先企業都根據自己的領導人標準，設計了包括360度問卷等反饋工具，設計并實施了分層分級的領導人測評和培養體系。在領導人培養方式上，也出現了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動學習、實踐活動等等； 很多中國領先企業的高層領導、特別是一把手都對培養領導人的問題投入大量時間和承諾。全球領導力發展的新挑戰

本屆榜單上，如聯想、華為、三一等很多企業已經或者正在努力成為全球化公司。因此，與領先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領導力發展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經驗就顯得尤為必要。

當今世界，視創新效率和新興市場為企業未來發展的基石，越來越成為全球領先公司的共識。現在的世界變化非常快，這個過程當中挑戰大的不得了；還有全球市場的運營怎樣去結合本地市場的需求，都會給組織進化帶來很多課題。Hay（合益）集團通過對“2010全球最佳領導力培養公司TOP20”的調研分析，也深深體察到這一重要趨勢。

一個非常重要的事情就是全球的人口已經達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯網時代的人群，煥發積極性、創造性、主動性，變得越來越具有挑戰性。嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領導人要退休，不管是政府、公營機構，還是私營機構。大批的領導人退休之后造成的領導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。

另一方面，面對人口結構的變化，全球最佳領導力培養公司正不斷適應年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業在中國的公司，現在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業的“專利”，跟迅速成長中的中國企業還是離得太遠。但是你可以看到這些企業對員工的心態和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做？最重要的是激勵員工產生創新的想法，一定要讓員工真正敬業，然后他愿意主動自發地去貢獻這個創新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

從“全球最佳領導力培養公司”身上我們可以學到什么？可以歸納為三點：第一、未來領導者應該更好地激勵、調動員工投入到創新與發展中去；第二、建立有效的團隊協作能力；第三、不要使領導力培養成為空談，要在實踐當中培養新的領導人。

中國優秀公司在做什么？

接下來，我們看看今年的“中國最佳領導力培養公司TOP20”企業呈現出怎樣的特點？它們有什么經驗值得其它中國企業分享？ 首先，無論是人才培養，還是發展領導力，企業文化和核心價值觀都是這些優秀企業最為看重的基礎和根本。比如三一和中化，都強調“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，第一個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業奮斗獻身，要為中華民族的偉大復興而奮斗。與之類似，華潤對職業經理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越；一個是正直和坦誠。

其次，這些TOP20中國領先企業最看重培養領導人的戰略思維、團隊協作和執行力。同時，他們非常重視加速后備干部培養，過去一年都啟動或強化了后備干部培養計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發展計劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個面向未來的領導團隊。

最后，在領導人培養的方法論方面，這些企業最強調的是“壓擔子”和“有針對性的領導力培養計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領導力培養的組合，能夠既幫助領導人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領導人才培養的效率。1.服務于企業戰略轉型的需要

雖然各家企業所處行業不同，發展階段不同，甚至企業性質不同，但是領導力發展問題的提出和體系架構，大多是近三年的事情。東軟在2007年的時候，正式成立領導力發展中心。三一集團則在2008年提出了領導力培養的課題。而華潤有組織地、成系統地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養戰交替”、“養戰結合”。

與華潤一樣，同為從貿易轉身實業、業務多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領導力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業領軍人物數量不足的問題”。其領導力模型中，處處滲透著強化業務發展戰略的影子：從“全產業鏈戰略”出發，到確定“商業驅動力”，并結合中糧的“企業文化”，最后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領導力模型”。

2.在實踐中培養領導人

TOP20的中國企業強調在實踐中培養領導人，并為此設計了形式多樣的模擬或實戰項目。

研究證明，企業領導人的成長70%靠實踐，20％靠教練、輔導或觀察學習，10％靠課堂學習。作為一家跨國公司，聯想非常重視讓人才在實踐中培養領導能力。他們讓后備干部去全球擔任“真正的領導崗位”，例如產品經理或區域經理等，而不只是讓他們去海外走馬觀花。同時，他們非常強調幫助這些領導人“復盤”－一個聯想創造的方法，使人通過集體反思和學習，獲得真知灼見。聯想還設計了一個準實戰型的培訓模塊，“國際化體驗之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風式的市場進入體驗項目”。這些學員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當地的市場，然后做出市場的開發方案，并且要馬上實施，最后還要進行結果的呈現。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養了學員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

華潤集團在高級人才發展計劃（60班和70班）中，也設計了獨特的實踐活動。他們要求高級領導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰略利潤中心進行實際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調查、討論辯論等方式，形成組織診斷報告。然后向集團領導和被診斷的利潤中心的領導呈送，同時接受質詢。他們還組織較年輕的70班的學員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰身體和心理極限，體驗“絕地”中真正的團隊協作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

領導力的培養和發展的實踐性，還體現在用自己的案例來學習。

2011年，中化集團針對業務板塊較多，關鍵崗位隊伍視野和創新能力局限的問題，重點推行“領軍行動計劃”。根據集團戰略質詢會的結果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業務板塊的編組，通過解決實際問題，來突破思維局限，從而提升其戰略規劃、執行能力、業務創新和變革管理的能力。

3.領導人培養領導人

很多TOP20的中國企業非常重視領導人培養領導人的文化和實踐，還有一些企業已經把著眼點放在了培養基層領導力這一更具前瞻性的議題上。

華潤集團在今年設計高級領導人才培養計劃（70班）的時候，特別重視內部教練和輔導計劃。他們讓已畢業的60班的學員擔任70班學員的教練。這些相對資深的領導，需要定期為70班學員講述自己在華潤的成長經歷，同時掌握被輔導對象的領導力測評結果，并編制和實施輔導計劃。三一集團也在公司積極推廣“導師制”。他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據固定的模板來記錄輔導的過程和收獲。在輔導過程中，不僅導師要記錄下輔導的重點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。

東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養項目。他們根據一線主管的核心職責，將領導人培養領導人與一線主管的績效計劃緊密結合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協議”中去。在年底的績效總結和評估中，一線主管需要體現出基層領導能力的提升。

越來越多的中國大型企業領導人，在實踐中悟到：發展業務就是發展人，發展人就是發展業務。在未來更為復雜和不確定的競爭環境中，領導人和員工的學習和創新能力，是企業唯一的核心競爭力！

（作者為Hay（合益）集團東北亞區總裁）

第三篇：怎么加強領導力培養

怎么加強領導力培養，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培訓互聯網

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在分析怎么加強領導力培養中，領導力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領導力來自兩個方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。前一種來自職務本身，別人是被動服從；后一種來自己，是下屬對領導的人格深深認同后產生的一種主動跟隨行為。那么，什么樣的領導才具有超一流的領導力呢？怎么極強領導力培養呢

一、關注目的三流的領導關心手段，二流的領導關注目標，一流的領導關注目的。作為一個領導，一定要有戰略思考的能力。著名張宇先生

CMA集訓班特聘講師，國內多家培訓機構的特

聘講師。

MBA、美國管理會計師協會（IMA）會員。

10年的職業講師經驗，前4年主要講授營銷以及質量和設備管理、最近6年主要講授管理會計的知識體系。

10年世界500強企業的管理經驗。

決策和管理水平。的銷售、生產、采購等經營活動，并將兩者進行完美結合。因此既能為企業財務人士授課，又能為經營部門的管理人員授課。

出版書籍

《財務領導力》

擅長課程

《美國注冊管理會計師（CMA）課程系列》、《管理者的財務素養課程系列》、《全面預算編制實務課程》、《經營與財務的績效管理課程》、《戰略成本管理課程》、《投資與經營的決策分析課程》

培訓客戶

中國電信、中石油、中石化、中國移動、中海油、南車集團、中國船舶、中國國家投資、中國工商銀行、民族證券、華潤集團、今世緣酒業、寧波港、徐州礦業、摩托羅拉（中國）、樂斯福（明光）有限公司、法國歐尚超市有限公司、法國希諾基發電運營有限公司、世紀聯華超市有限公司、杭州中糧美特容器有限公司、廣州奧桑味精有限公司等

領導學家約瀚.阿代你指出，戰略思是指：“了解全部情況、在紛繁復雜中識別出本質、進行與重要程度相匹配的思考。”也就是說，領導的首要任務是確定方向，即目的。并以此為出發點來設計戰略和戰術，以確保組織能夠達成目標。做任何事情前都需要精密地策劃和思考，特別要搞清楚的正是做事情的最終目的。

二、率先垂范

在分析怎么加強領導力培養thldl.org.cn時，古羅馬著名將軍色諾芬曾經說過：“領導人無論倡導什么，只要表明他自己最擅長履行，就很少會遭到手下人的蔑視。”。行動的感召力和影響力

比語言強了百倍，這是人的一種天性。實現際，人從幼兒開始，便有強烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年后并未消失，仍然是主導我們行為的最主要力量，三、關心下屬

在分析怎么加強領導力培養中，看這個例子：春秋時期，吳國著名將領吳起非常體恤關

心下屬，他在巡視戰場時看見一個士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到后大哭，別人問為什么，她答道：“我兒的命不久矣，他有一個哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，后來戰死沙場”。果然，不久這個士兵便因感激而勇猛作戰，最后戰死”。這就是下屬感動后激發出來的潛力。著名職業經理人唐駿認為，管理的本質就是感動下屬。感動下屬其實并不難，只需要溝通、關心、肯定、承擔責任、站在下屬的立場思考問題則可。

四、知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時說過：“作為一個領袖人物，劉邦最大的特點是‘知人’，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的優點，又知道人性中的弱點，這才能最大限度地團結一切可以團結的力量，又能孤立敵人各個擊破，終于運天下于股掌之中。在分析怎么加強領導力培養中，他還懂一個道理：世間一切事物中，人是第一個可貴的”。其實，真正的領導都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長”，而包容人才的短處和缺點。領導力的核心是用人，人一用對，整盤棋就活了。

五、目標高遠

《西游記》里最沒有本事的應該就是唐僧了，可為什么孫悟空、豬八戒和沙僧都愿意追隨他？就是因為他有遠大的目標。阿代爾在《戰略領導》一書中指出：“士氣只能為成功或對最終成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的辦公室或更好的報酬只能給士氣帶來瞬間的效果，因為錢財或物資不

六、智力、經驗和美德

在古西臘，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯；經驗能使人明智，避免走彎路、犯錯誤；最重要的是美德，美德才是領導力的源泉。如果一個人身上擁有包容、咸恩、愛和同理心，那么他一個能夠受到別人的尊重和感激，繼而能激發別人跟隨的欲望和行為，這叫“以德服人”。

在分析怎么加強領導力培養中，有的人說領導力是天生的，有的人說領導力只可意會不可言傳。其實，領導力是可以通過后天的訓練培養出來的。著名成功學大師詹姆斯。庫澤斯曾說過：領導力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態發揮出來的一個過程，在分析怎么加強領導力培養中，當你把自身的領導力釋放出來的時，你就能成就非凡的事業。能買來本質上屬于精神層面的東西。”因而，真正的領導，一定懂得利用遠大的目標在激發下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績效。

第四篇：蘇泊爾：分級領導力培養

蘇泊爾：分級領導力培養

編者按：蘇泊爾根據不同層級員工的領導力、核心能力和專業能力的特點，量身定制個性化課程。在領導力培養上，從啟航班、揚帆班、遠航班，最后到領航班，逐級深入、知行合一地培養中高層員工的領導力。

蘇泊爾作為中國最大的炊具研發制造商和小家電領先品牌，在領導力培養方面有獨到之處。本文介紹一下蘇泊爾的領導力培養，希望對您有幫助！

分層級解讀領導力內涵

蘇泊爾開發的能力素質模型涵蓋三種能力：領導力、核心力、專業力。對于不同層級不同職能的員工，能力的具體要求又各有不同。

就領導力而言，能力解讀的第一個層級即個人，從自我認知出發，定義個人的領導力內容與風格；作為團隊的領導者，領導力需要加入影響力，比如如何影響團隊共同達成目標；到公司副總層級，領導力則需要考慮如何共啟愿景、指導或教練下屬、承接公司和部門戰略等。

領導力培養，層層遞進

領導力是蘇泊爾素質模型中最重要的一項能力，為此，蘇泊爾大學對應所有中高層人員的領導力等級，設計了分層分級的領導力課程體系和多種培訓培養方式：針對高管培養的領航班，面向中層管理者的遠航班，培育新任經理的揚帆班和為后備人才設計的啟航班。根據蘇泊爾對未來人才發展體系的規劃，人才培養將與職位晉升相結合。在蘇泊爾要想獲得職位晉升，必須通過蘇泊爾大學的領導力培養。

領導力第一步--啟航高潛人才

啟航班的學員主要是現任高級主管、主管和科員等高潛質人才。進入啟航班的學員首先會被安排參加角色認知課程，通過PDP（個人特質工作坊）或DISK這兩門課程和測試報告讓學員清楚地進行自我角色認知，并清晰地了解自己以及如何與他人溝通。

在角色認知之后，學員將正式開啟領導力課程。其中，“周一清晨領導課”是經典課程，在不同的領導力班級教授的內容深淺度不同，講師也會結合不同班級學員的特 質進行調整，定制化培養。啟航班“周一清晨領導課”涵蓋目標設定、績效管理、團隊管理、變革管理、時間管理、沖突管理等六個模塊，主要讓學員明白作為經理 需要具備的能力素質。

“五進階”，助力中高層遠航

遠航班是蘇泊爾大學領導力培養項目中人數最多的班級，共五個班，每班35人左右。一班和二班的學員是部門的經理或總監，三班和四班是部門副經理級員工，五班大部分是職能經理。由于每個班的學員所處的職位不同，學習能力也不同，對他們的要求自然也會有所不同。

遠航班課程在啟航班和揚帆班的基礎之上，結合能力素質模型與課程體系，從“周一清晨領導課”了解作為管理者所需要具備的基本能力，隨后逐步分解每一個細 項，比如有效溝通和團隊管理，到績效管理、邏輯思維、情境領導、無邊界管理群策群力，并引入了教練式領導力和行動學習。

領航班集中了蘇泊爾內部所有的高管，包括VP、總部總監、事業部基地總經理等人員。對于這些人群，蘇泊爾大學更聚焦于戰略管理、新思維新理念的開拓，所以不 局限于引入專家授課，更多的是“送出去”，送他們去IMD、中歐商學院、香港科技大學、上海交通大學、復旦大學等知名院校學習。

第五篇：領導力學習：西點軍校的成功之道

領導力學習：西點軍校的成功之道

--明陽天下拓展培訓

如何培養軟、硬能力? 如何打造經營性人才? 如何提升經營決策能力? 如何建立高效團隊訓練模式? 如何真正實現“領導力”落地? 在市場競爭日趨激烈的環境下，企業領導力的強弱對其經營成敗具有決定性的作用。西點領導力是針對企業中、高層領導研發的領導力實戰課程。課程以中國本土環境為基礎，吸取西方商業思想之精粹，真正實現中西思想合璧。在研發過程中，得到了上海企業家協會、交通銀行、工商銀行的大力支持，傾注了企達團隊極大的熱情。為了追求課程實效性，長期追蹤“西點軍校在領導力訓練上為何如此成功?——是強健的體能?是嚴格的訓練?抑或精準的制度?”

領袖誕生從來都不是順順利利。需要勇敢變革、更需要勇敢放棄;需要信念與信心、更需要愛心;需要善變、更需要卓越的才干;需要勇氣，更需要堅韌不拔的意志;需要智慧，更需要有精神格局做到了才叫真正學到了，這是我們開發領導力訓練課程的根本宗旨。模擬商業環境，通過實戰演練、深切體驗領導力本質，培養領導們的市場競爭思維，運用領導力方法、領導力法則與原理去解決實際問題，用心靈真切感悟團隊管理，運用有效管理方法與工具，以達成團隊目標，體現領袖風采。在訓練當中，什么是自愿、主動擔當“責任”?什么是忠實履行?什么是堅守承諾?“責任”對任何一個真正領導來說，是上蒼賦予你的神圣使命，“責任”意味著犧牲，意味著付出。一個領導只有真正學會對部屬的行為無條件去擔當責任，沒有任何怨言與借口時，你的團隊將具有完成任何艱巨任務的能力。讓領導們深切體驗“責任”，培養西點所要求的“責任”精神??

全美任何一所商學院都沒有培養出如此眾多的管理精英。黃老師這些年一直在關注的這個問題，西點軍校培養出這么多位將軍和企業界的領軍人物，到底因何成就?支撐它的核心因素究竟是什么?著名領導力培訓專家黃先仁老師總結出以下幾點：

1.身體力行。

領導力不是對人馬列，對己自由。優秀的領導品格首先要從自己做起。中國著名的案例之一就是楚漢相爭，劉邦制勝關鍵在于他“開明”的領袖胸懷和品質，“夫運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房;鎮國家，撫百姓，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”項羽則自恃武藝超群，自以為是，破壞了團隊，更毀了自己。

領袖的魅力形成源于領袖身體力行的品格。權力是法定的，外界給予的，而魅力則是領導者自身的品行和素養形成的。高尚的品格會給領導者帶來巨大的影響力，使人產生敬佩感、凝聚力，讓人模仿、追隨。品格是一種非權力性的力量，是后天受到教育、熏陶、影響而逐步形成的。身體力行的領導正是通過吸引、感召、影響、凝聚、親和等方式統率千軍萬馬，所向披靡。

2.將意識轉化為習慣。

西點軍校援用了古希臘人的一個觀點。這個觀點認為：人的體能、大腦和精神三者相互依賴，不可分割。楊壯解釋說：西點軍校之所以極為強調體能，不是因為他們想讓學員變成五大三粗的運動員，而是因為體能本身是對精神的塑造和支撐，而且這種東西是極為關鍵的。大腦的知識、健壯的體能，在此基礎上形成一個人強大的精神力量，這種精神能支持人在任何情況下都可以做到巍然不動。而頑強的精神，是一個人在社會中成功的關鍵，對一個組織的成功也極為重要。

“西點精神培養的過程中，他們的使命大家也都熟悉：責任、榮譽、國家。”黃老師認為，“西點軍校學員需要確定的角色定位，在戰場上是斗士，在社會上是公仆;平常做一個品德高尚的領導者，在軍隊里是一個職業軍人。”基于這樣的定位，在這些角色建立過程中，在西點軍校整個培育過程中，它建立起了它的基本原則，包括六個方面：

首先是全身心投入。在西點的領導力訓練中，你是要完全進入這個環境的，24×7×47。就是說，一天24個小時，一周7天，一年中除去假期，還有47個星期，全部都要遵循這個原則。

第二是標準。在學習中暴露出自身發展中的缺口，找到缺口，你自己要進行彌補，在品格上進行改善提高。

第三是模范。每一個人都要身體力行，47周中的每24個小時，每一個人都是一個領軍人物，每一個人都是一個領導人。你的行為舉止會對別人產生影響。

第四是“長灰線”。長灰線是西點軍服上的一個標志，這代表的是200多年來西點的傳承和責任，這是他們的傳統。

第五是激發，激發燃燒起每個士官生的熱情。

第六是發展，學習的重點是不斷提升自身素質，讓意識逐漸成為習慣。

3.極限過后，無堅不摧。

在西點軍校上學是很難的，西點的很多學生都首先要挑戰自己。許多學生在這個過程中會被淘汰出局，能留下來的就看自己能不能把那些原則的東西堅持下來，能不能接受隨之而來的訓練過程中的各種嚴酷挑戰。西點的訓練方法有一套完整的體系：一開始就給學員以強烈的挑戰，讓他通過這些經驗去發展自己，這是發展性的經驗。

同時，會不斷給學員進行強大壓力的訓練，包括體能和智能上的訓練，以提高其抗壓的能力。而在這個過程中，集中挑戰關鍵是對學員在整個過程中的反應進行不斷的反饋，找到其發展過程中的缺陷，再通過360度的評估，包括正式和非正式評估，對其進行評定。不斷進行開放式探討和內在反思。這樣，通過四年的訓練，學員得到學校方方面面的資源和領導的支持，通過精心設計的不同情境的訓練，最后被培養成為一個領軍人物。

在西點軍校，楊壯曾遇到過一個年過古稀的老將軍，這位將軍退休之后到一個大學當校長。楊壯問這位老將軍：我們每個人每天都可能會碰到很多不盡人意的事，這些事總會讓我們感到苦惱和煩躁，當您遇到這種事情的時候您會有什么反應?老將軍思緒良久，然后非常平靜地說：“我一生中沒有遇到什么很煩惱的事情。遇到的只有挑戰，西點的經歷使我得以成功地面對每一次挑戰，沒有一次挑戰把我打倒。”

正如西點自己所宣傳的那樣，學員在進來之前是一顆煤球，經過兩大因素，第一叫壓力，第二叫熱量，這兩大因素的強度都到了極點，到了人幾乎不能承受的程度，這樣，最后出爐時，就成了鉆石。沒有壓力，沒有熱量，鉆石永遠出不來。西點人用“Hard”這個詞，來形容這種精神，就是像一個巖石一樣堅硬，不可摧垮。這也正是楊壯反復所強調的，西點的精神就是在任何壓力下，永遠不倒。而對那些經歷過這種嚴酷訓練的士官生而言，當真正達到極限時，就什么事情都不在話下了，無堅不摧。

在西點軍校的整個培育過程中，一個很重要的思維，也涉及到商學院的教育理念，那就是，這些入學的學員在挑選的時候已經具備了很高素質，等到了西點之后一加溫，馬上就可以變成領軍人物，這是一類。還有一類，可能來之前并沒有什么特別的地方，但經歷了這一整套的訓練之后，實際上也已經達到了社會精英的素質。

受惠于中國經濟的發展，許多企業家事業做得紅紅火火，但內心相當脆弱，一有風吹草動精神馬上崩潰，這種現象非常普遍。“這是我們需要向西點學習的地方。我們學它不是學它的很多技能，不是學它的很多技術，我們要學它的是這種無堅不摧的精神。”黃老師(博客zhiliangguanli.com)認為西點軍校培養領軍人物的獨到之處，就是塑造所謂有品格的領軍人物。而領軍人物的品格，根據西點的解釋，包括追求真理、評判是非，在行動中表現出的勇氣、承諾和責任;還包括道德，最高品德;同時也包括堅定、決斷、自我約束和判斷力。