第一篇：價值觀是領導力的種子

價值觀是領導力的種子

在西方，麥肯錫從成功企業提煉出的7S模型中，戰略、結構、系統三個硬性要素，風格、技能、人員三個軟性要素，也是要以企業核心價值觀為中心，形成一個互相匹配的系統。一位咨詢顧問講過這樣一個笑話，“你到任何一家企業，和一位員工或經理坐下來對他訪談一陣。然后你很嚴肅地對他說，‘我覺得貴公司的內部溝通有不少問題。深入的看，根源是領導力不足’。他多半會很佩服的看著你，覺得你說到了點子上。”

這雖是一個笑話，卻暴露出了企業領導力困惑的普遍性。難怪在商學院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領導，領導開發人才，人才推進業務）之類的口號屢見不鮮，而暢銷書榜單中，領導力也是長年的關鍵詞。然而，“領導力就像愛情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說清楚。”

什么是價值觀領導

有人的地方就有領導，領導的歷史同人類文明一樣悠久、深遠。現代管理學對領導的研究也有近百年的歷史，出現了數十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領導、認知型領導、魅力型領導等等。這些領導學理論仍然需要回答兩個重要問題：領導人究竟靠什么來影響和改變下屬？領導者要能激勵下屬，那么領導者自己是通過什么要素來驅動？

與此同時，當前的企業實踐對領導力也提出了更高的要求：知識員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來挑戰；組織形態的變化和工作方式的轉變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競爭、經濟和勞動力市場的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發公眾對企業領導理念的討論和反思，等等。難怪有人評論，“現在是歷史上最強調領導力，卻也最缺乏領導力的時代”。

在這樣的背景下，西方出現了一些新的領導理論，比如服務型領導、宗教型領導、魅力型領導等等。其中，我們認為美國的領導學專家R.J.House于上世紀90年代中期提出的基于價值觀的領導理論更為適合中國企業的文化環境。這種理論認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發生共鳴，把組織理念內化到個人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過愿景表達和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。

通過一系列的實證研究，House和其他學者進一步發現，價值觀領導對企業業績有顯著的正向作用，在實踐價值觀領導的企業中，3年內企業利潤率提高了15%~25%。這些研究在設計上控制了企業規模、環境變化和獲利能力等影響業績的因素。

在中國環境中，我們連續數年的研究得出的結論也是非常肯定的。比如，在剛剛完成的一項大規模的針對CEO和中層經理的實證研究中，我們發現，CEO的價值觀比其領導行為對下屬的影響力更大。當CEO的價值觀是“自我超越型”的時候，即使他展現出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領導行為，如強調任務、獨裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認可。而當CEO的價值觀是“自我中心型”的時候，即使他經過精心思考展現出變革型領導行為，比如展望愿景、溝通使命，對提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因為“言行不一”而產生副作用。

其實，價值觀領導并非一個全新的領導方式。在中國，從古語中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳的“思想政治工作”，都是價值觀領導方式的體現。在西方，麥肯錫從成功企業提煉出的7S模型中，戰略、結構、系統三個硬性要素，風格、技能、人員三個軟性要素，也是要以企業核心價值觀為中心，形成一個互相匹配的系統。

價值觀領導四步驟

明白理論不難，難就難在如何把價值觀領導理論落實在每天的管理實踐中。實現價值觀領導的過程，本質上是讓領導人和下屬成為更完全的人(more fully human)的過程，圖1展示了領導價值觀如何影響組織價值觀，并最終影響組織內外部人員的過程。

第一環節：個人價值觀修煉

要用價值觀影響組織成員，領導者首先要具備明確而崇高、有驅動能力的價值觀。“明確”的價值觀才能有意識地向組織注入并影響組織；“崇高”的價值觀才能贏得下屬的認可和信任，長期激勵下屬；“有驅動能力”的價值觀，有“超越個人小我”、“關注長遠”的特點。擁有這樣價值觀的領導者，大都有一種源于內心的安全感，愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能看到大畫面和未來，能關注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂于追隨他們。

1981年，Narayana Murthy（穆爾蒂）和6個朋友用250美元創立的Infosys，如今成長為價值超過百億美元的IT服務巨人。身為印度教徒的Murthy一直認為，“自己創辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在創業時居住的兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進入Infosys。他的價值觀也贏得了創業伙伴的認可：他們的個人財富中有60%被放進Infosys基金，用來資助慈善事業。

穆爾蒂這樣總結自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；第三，偉大的公司掌握著自己的命運，判斷一個人、一個公司的價值，只能看你如何解決問題，如何為市場增加價值。”

不難發現，價值觀問題直指領導人的內心深處，同其人生觀、財富觀有緊密的聯系。牛根生41歲創辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創造了一個企業成長的奇跡。他自己深信“財聚人散，財散人聚”的理念，始終過著普通人的日子，卻很樂于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時，就習慣于把自己的獎金分給員工，獎勵給他個人的汽車讓給下屬。“小勝靠智，大勝考德”，牛根生在企業擁有很高的威望，“工作特別好開展。”“很多員工跟著我，因為他們覺得我不自私，能讓大家都賺到錢。”

經歷了“從無到有”的艱苦創業期，在蒙牛成功上市后，他又把價值數億的股份悉數捐出，成立“老牛基金會”，轉眼間完成了“從有到無”的回歸。對于權力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計劃在2008年辭去董事長職務。

當然，我們不能以這兩個例子為標準要求大多數企業家，不是只有當圣人才能辦企業。領導者可以要求自己奉獻，但對員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎上的工作關系更為符合實際。要想領導他人，首先要修煉自己的內心。只考慮個人利益的管理者，不可能成為偉大的領導者。

柯林斯和波勒斯在《基業長青》中，反復強調核心價值觀的重要：“這定義了一個組織持久不變的特質”,而“高瞻遠矚公司的締造者們最重要的貢獻就是核心理念??關鍵是怎樣從個人的層次著手，再上升到組織的層次。”他們建議領導者問自己這樣一些問題：

你持有什么樣的核心價值觀——始終追求的，不管怎樣都會堅持？

你會怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？

假如你有了一大筆錢，不用工作了，你還會堅持這樣的價值觀嗎?

除了你自己，你的價值觀還會以怎樣的方式影響到哪些其他人？

100年后，你的價值觀還會像今天一樣有意義嗎？

如果你的價值觀的一部分讓你在競爭中有所不利，你還愿意堅持他們嗎？

如果你現在建立一個全新的公司，你愿意給它注入什么核心價值觀？

第二環節：價值觀外化至行為和人際互動，并注入組織

事實上，無論你是否有意識地反省自己的價值觀，它都會體現在你待人接物、制定執行決策的過程中。所以，實施價值觀領導，需要把修身過程中提升的自我價值觀反映在日常的管理行為和人際互動中。

這方面，玫琳凱的創始人艾施女士是個很好的例子。她基于自己的價值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個人領導行為。“我們的每項管理決策，都根據這項黃金法則來制定。”身為虔誠的基督教徒，她認為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經理“在對待所接觸的每一個人時，都應當覺得對方在提醒你： ‘讓我覺得自己是重要的’。”

她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤）和“lost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。這樣的價值觀通過她個人的行為散播開去，玫琳凱在美國和中國都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進入哈佛的原因，就是艾施建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。她“善于認可和欣賞周邊的每個人，以玫琳凱的方式關心他人，努力工作，堅忍不拔，具有大家庭感和樂施精神。”這樣創造出了團結、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優秀的業績。艾施自己總結說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個人事業與公司發展結為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務，也樂于承擔。”

華人首富李嘉誠一直把“誠信”視為天條。當年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤的財務報告，李嘉誠的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠卻堅持按原計劃出售，他說“還是留些好處給買家，將來再配售會順利點，賺錢并不難，難的是保持良好的信譽。”他的價值觀是“在與合作伙伴合作時，如果拿10%的利潤是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機會。”推己及人的價值觀，為李嘉誠的商業王國奠定了堅實基礎。

第三環節：把價值觀外化到組織層面

企業核心價值觀是對企業領導價值觀的“組織化改寫”，而組織的愿景又同其價值觀息息相關的。如圖1所示，領導者需要通過三個途徑——愿景溝通、企業文化和管理制度，把核心價值觀外化到組織的各個角落，最終形成下屬和員工的自我管理。

國內的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長率，從幾個人的小企業到全球布點并打造 “愛國者”品牌，創始人馮軍認為，這同他信奉的“六贏”價值觀有很大關系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長期發展機會，公司才能走上良性循環的道路。

馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業的核心，也成了我個人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會對照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅決不做。”當華旗在戰略上受到誘惑時，堅持用“六贏”理念去判斷。凡是達不到六贏的，即使一時能賺到錢，早晚也會變成陷阱。“比如上個世紀90年代，中關村一度流行做水貨生意，覺得來錢快，像我們這樣做實業太辛苦。我們用六贏來分析，覺得水貨是除了社會之外的五贏，遲早會出問題，就堅決不做。如今，當年那些企業都已經消失不見了。”

在企業中，馮軍將六贏的理念灌輸到企業的戰略決策、管理層會議、日常業務運營、員工培訓等各個層面，成為管理層共同的信條。“做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會有風險，中國是地震的多發區，大廈經常毀于頃刻。”

管理學大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構建一個良好的組織，使普通人也能達成非凡的成績。在他們總結的經驗中，第一條就是“以價值觀和文化為本”，而“只有價值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價值觀，其次，組織的價值觀和管理實踐必須很好的匹配。”以HR管理實踐為例，這些成功公司都在六個環節上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團隊的工作體系；相應的回報體系。

第四環節：把價值觀注入組織DNA，影響內外部人員

這是價值觀領導的最高境界，讓組織承載優質價值觀，獨立于領導人而存在，并影響更多的內外部人士。惠普公司創始人之一帕卡德去世時，其同伴休利特評價說：“對于公司，他在身后留下的最大貢獻是一套源自他個人信念的道德標準，這套理念從1938年提出后就一直引導著公司。它包括對個人的深切尊敬，對質量和可靠性的追求，對社會責任的承擔(帕卡

德把自己價值43億美金的惠普股票捐贈給福利基金會)，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進人類進步、做出技術貢獻的理念。”

這些理念經過數次修改，并在實踐中制定了許多具體規劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”。惠普之道幫助惠普從車庫創業時的538美元資產，成長為2006年營業額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運作的各個環節。在創始人故去多年之后，惠普之道依然發揮著重大的影響力。同時，惠普為整個IT界培養了大量的經理人才，他們去其他公司后，也帶入了惠普之道的精神，其影響遠遠超出了惠普公司的邊界，有人認為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國商業樹立了一個典范）。這是價值觀型領導的一個絕佳案例。

有意思的是，價值觀過程的四個步驟，同我國傳統文化提倡的“修身、齊家、治國、平天下”能夠一一對應，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價值觀的領導》一書所寫的序言中，也提到了給海爾注入創新的價值觀“并非易事，首先需要領導個人具有這樣的價值觀，更要得到全體員工的認同。”張瑞敏把得到認同的過程分成“播種、共享、基因”三個階段：在海爾創業初期，“由質量事故的責任人親手砸毀76臺不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質量’這粒種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發為提高質量做了很多小革新后，海爾以發明者的名字為成果進行命名，“使得這種價值觀成為共享的氛圍”；之后，又設計市場鏈的管理模式，“把員工的價值體現在市場上為用戶創造的價值中，使得他們主動進行創新，把創新的價值觀體現在每個員工的成長基因中”。

價值觀領導的要點

價值觀領導是一個持續的旅程，而不是一個特定的終點。在實施價值觀領導的過程中，還有幾個要點需要說明：

不是最高領導的專利

上面我們以企業創始人或CEO的視角出發，談了價值觀領導的步驟。但這并不意味著，只有企業的最高領導才可以使用價值觀領導。價值觀領導是一種領導和下屬的相互關系，它存在于企業的各個層級，包括沒有職務隸屬關系的兩個員工之間，也可能有這種基于價值觀的領導力。

對一些中層經理來說，價值觀領導是可以從自己能夠影響的組織范圍內開始施行的。我們在企業中也會發現，不同的部門、甚至不同的小組之間會有不同的氣氛、文化和工作作風。部門領導對此有很大的決定作用。美國一些實施價值觀領導的企業，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個組織為什么存在”，到了部門層面，甚至個人層面，也有自己的“使命宣言”和實施體系，這樣互相聯接，產生合力。

價值觀領導還可能自下而上。比如，我們為一家全球領先的金融機構的香港分公司提供了數年的咨詢。起初，我們先在中層經理推動價值觀領導的實踐，得到了廣泛的認可。之后，中層經理要求企業重新界定組織使命和價值觀，高層經理也由此請我們把價值觀領導導入高層團隊，改變了整個企業的精神面貌，提升了企業績效。

需要匹配的系統

如同我們前面提到的7S體系，價值觀領導不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業文化、管理制度，戰略決策、HR體系等等。我們此前的一項實證研究也證實了CEO價值觀、企業的HR體系、企業文化的匹配效應：在三者都以人為本時，中層經理的組織承諾和工作投入最高。當只有單一的要素時，這個效應就不明顯了。

不是速效解藥

價值觀領導不是立竿見影、藥到病除的“處方”，它涉及到領導和員工的內心深處。需要耐心和堅持，才能見到效果。本質上，價值觀領導回答了關于“意義”的拷問，在當前的工作場所，人們越來越多的開始從“work for money”（為錢而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會提供服務的渠道，最終達成“自我管理”，釋放出員工的潛能。修煉價值觀對領導者的自我成長提出了要求。對此，在個人發展領域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個人都有四個方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個高效的領導人，每天至少要用1個小時在自己這四個方面的更新上。比如運動、和家人在一起、讀書、心靈反思等等。能自我更新的領導人，會把生命力和能量帶到組織中去。價值觀領導應該是個好老師

價值觀領導不是一個單向的灌輸系統，而是雙向的互動。價值觀領導能把工作任務和對人的培養整合起來，使得下屬在完成工作的同時，自身也發生了轉變。在別人看來，價值觀領導一定是個好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價值觀領導者，他相信“公司如果只以賺錢為目的是做不大的，只有以使命為驅動才有可能做大，要有使命感和價值觀”。在數次創業失敗后，原來的團隊成員放棄了去外企掙高薪的機會，追隨他回杭州創辦阿里巴巴。回顧創業歷程，馬云認為領導力的一個要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標和價值觀打工，而不是為你打工。”

馬云相信，“好的領導者一定具有好老師的特質，愿意教別人，樂于分享自己的心得、經驗和使命感，是既能不斷充實自己又能激發別人潛能的人。”他覺得一個領袖和一個經理人之間的區別是：經理人眼光看出去是‘這個人怎么樣，這個不好那個不好’；而領導看的是員工的潛力：‘這個人這方面很好，怎么把這個潛力發揮出來’。”

一位財經記者回憶王石和周正毅二者的不同之處時說到，采訪王石時，他談得最多的是“萬科除了自己的發展，怎樣為行業的健康做些事？”，以及“怎樣在城市化改造的過程里保護好古建筑？”而周正毅接受采訪時，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了。”企業家寧高寧也評論說，萬科與同時代深圳誕生的無數企業一樣，只是一顆小的種子，但這不是一個草種子，而是一顆樹種子。兩類種子的外觀差別不大，其中的基因卻截然不同，這個決定性的基因就是領導者價值觀。

第二篇：演講稿 基于價值觀的領導力

演講稿

基于價值觀的領導力

麥睿博

寶潔公司

首席執行官

（時任首席運營官）

在2008年和2009年分別面向寶潔公司新員工和幾所大學的學生所發表的講話 寶潔 2009 基于價值觀的令導力今天我要談一談價值觀問題，這個話題對我非常重要，我想對大家也是很重要的。

我的前提是有目標的人生更好，在為人處事時遵循一套原則、價值觀或道德準則更好。

假設你臨終前躺在一家醫院，當親友問你是否已完成生命中的目標，你的答案會是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過這個問題？

有一點可以肯定的是，作為一名專業人士，你的時間表將排得滿滿的，你也將面臨一個選擇：要么由你來掌控自己的時間表，要么讓時間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一道設立目標，然后確保你的時間表遵循這個目標。這將比漫無目的的在忙忙碌碌而永遠不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。

第二個前提是，每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動是重要的。去理解我們是如何社會化的，因為社會化使得我們更為獨特，然后去理解社會化是怎樣促成信念體系的。

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在我28年的寶潔職業生涯中，公司發生了巨大的變化。我初入寶潔時，美國之外的業務僅占公司業務總量的25%。而今天，寶潔近60%的營業額來自美國之外。1980年，我們的年銷售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷售額達到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記住：一切都將改變。

你們將投身一個新世界，在這個世界上企業要想成功就必須提高生產力。寶潔的銷售額增長了7倍，員工規模也增長了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購其他公司、全球規模和新技術等。在瞬息萬變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學習能力。

大家上大學的時候會學習各種知識，但學到的最重要的本領是如何學習。我可以肯定的是，未來將不同于現在。未來變革的速度實際上在不斷加快。你們將步入一個充滿競爭的、快節奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價值觀體系，它是你們在瞬息萬變的世界中的立足點。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基業長青》（Built to Last）和《從優秀到卓越》（Good to Great）中寫道，偉大的公司改變一切，唯有企業價值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因為，你們若不改變，就無法實現個人成長，也無法推動企業成長。

1980年我剛加入寶潔時，當時的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團體中成為一名高效領導就足夠好了。而今天，在經濟全球化浪潮中，你還必須能夠成為文

化背景和自己不同的團隊的高效領導，因此你必須學習。

每當我談及價值觀時，我首先會介紹寶潔公司的企業使命和價值觀。

我們的使命是提高全球消費者的生活質量。這也是多數員工加入寶潔的原因，也是激發我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。我幾乎走訪過寶潔開展業務的所有國家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產品和服務，我們對此非常非常認真。

我們也有健全的價值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領導力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領導者，像公司的主人那樣工作。事實上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的企業來說，這真是一個了不起的成績。因為員工持股能夠激勵大家以這樣一種態度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢和做出的每一個決策都關系到自己的利益。我們也信奉誠信：我們不說謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價值觀之一。

我們對爭取勝利充滿激情。我們每天工作的目標是贏得消費者、打敗競爭對手。最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實上，寶潔的企業文化注重員工的內部培養，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價值觀，同時也是我個人的價值觀。

寶潔的可持續發展工作與企業價值觀息息相關。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續寫170年的輝煌篇章。

我們認識到，要確保公司的持續發展，我們必須不斷取得卓越的業績，還必須關愛我們的環境、公眾以及我們業務所及的社區——不僅僅是現在，而且是長遠的未來。因此我們制定了大幅改善公司全球業務網絡的策略。此外，我們還在開發更有利于環境的新產品，它們的銷售額達到數十億美元。

在我看來，最優秀的公司和領導者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價值觀。人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價值觀的領導。

接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進一步探寶潔 2009 基于價值觀的令導力，第 4 頁，共 7 頁 索自己的價值觀體系，與你愛的人一起探討，為人生制定目標并將之寫下來，然后每隔6個月或12個月進行一次回顧。

第一信念：過有目標的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個層面得以體現。我在寶潔努力工作，通過公司旗下眾多品牌來改善全世界65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一個人產生積極影響。這種人生使命引領我在年輕時參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點軍校（West Point）并成為一名美國軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標清晰一致的領導者工作。領導者的任務是理解并幫助員工實現目標和夢想。從這種意義上講，領導者的任務成為一種使命、一種職業而不是一份簡單的工作。

第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團隊的一員。領導者必須創建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊。

我們作為領導者如何創建高績效環境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當鬧鐘響起時，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學去了，我將盡力去失敗？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會去努力考不及格？你們都認為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。

但作為領導者，這如何體現在我們對待同事的方式上？

在商業環境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是，我們有時候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來糾正這些錯誤，而不是去努力發現人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊里的時候，我帶了第一支隊伍，是大約有20位士兵組成的一個排，他們大多沒有高中畢業。我面臨的考驗是教他們如何成功，然后利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個成功通常會引發另一個成功，一個成功的人往往會影響另一個人走向成功。我們作為領導者的任務就是開啟這個成功的良性循環。第三信念：領導者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔任的每一個領導職位上，讓適當的領導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。那怎樣才能知道合適的領導者已經安排到適當的工作崗位上了呢？大家想一想讀書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長的事。如果某人整天都不開心，他們應該不在合適的崗位上。可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現在的工作。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發揮自身的優勢。

第四信念：品格是一個領導者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會確保所有士兵都在我之前進餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。

人們喜歡跟隨有性格的領導者。柯林斯將此稱為“第五級領導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個重要方面是負起責任。我第一天出現在西點軍校時，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學員，是一名新生，類似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問題有4種回答方式：“是，長官。”“不是，長官。”“長官，我不明白。”和“沒有任何借口，長官。”

現在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長官”（這真算不上什么回答。）“不是，長官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會說，“長官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題，其實只是因為我學東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長官。”沒有借口就是肩負責任。作為一名領導者，如果一切進展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現了問題，那就負起責任吧。“沒有任何借口。以后絕不會再發生這個問題。”

貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長讀物。有一天我們發現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來教訓女兒。她從她朋友的家里回來后直接進了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準

備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發生這個問題。”我想給她上一課的意愿頓時煙消云散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的對象是誰。

在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。這源于西點軍校的學生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態度。

寶潔之所以能夠立業170年是因為我們走了正確的道路，即便有時是很困難的。在出現任何潛在安全問題跡象時，我們要堅決將熱賣的產品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。

第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創新力。

多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務于各類消費者并需要不斷推動創新。創新是寶潔公司五大核心優勢之一。

創新源于聯系和合作。科學歷史學家詹姆斯伯克（James Burke）的紀錄片顯示，創新往往源自于似乎沒有交集的兩個想法的匯集。伯克是《Connections》科學歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會帶來更多可聯系的不同節點。

領導者的角色是為這種聯系和合作的發生創造環境。最高效的多元化團隊的領導者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領導者應該相當了解與其共事的團隊成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。

第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。如果你是一個組織的領導者，當出現問題時，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？

我是在愛德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓課程中獲得這一信念的。戴明是全面質量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進珠子中震蕩，目標是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。

我將拍子放在桶里不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發現藍珠子更多了。他教了我兩件事。首先，不管你在一個體系里做什么，得出的結果是一般性的。另外，有時我們給員工的體系是不好的。后來我發現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設計只會讓更多的藍珠子被卡住。

這是對領導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領導的給員工一個體系，我們給他們策略，我們試圖引領他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設計往往促使他們拿出當前的成績。因此，如果業績不佳，那么重新設計你的組織吧。如果業績良好，就繼續推進。

第七信念：組織中的一些成員不會一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰經常不開心。領導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人，幫助他們認識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業。第八信念：組織必須自我更新

對于任何組織和任何有機體來說，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變。

改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界，如果一家組織要不斷增長和改進，今天可接受的業績標準明天可能就無法接受。因此，領導者必須為組織中的成員提供培訓和發展的機會，促進他們的成長。

自我更新對于注重內部培養的寶潔公司來說尤為重要。在1955年首次出爐的“財富50強企業”中，目前只有包括寶潔公司在內的9家企業仍榜上有名。是什么導致企業停止增長呢？是因為沒有建設需要的能力。領導者必須判定市場上哪些變化會導致你的業務被淘汰，并為未來發展建設正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們在招募未來的領導者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學校，為什么前往世界各地的學校的原因。領導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內部培養的企業。當我退休時，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來的領導者。

第十信念：對領導者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績效。你是否已將組織能力提升至相當的水平，以至當你不在的時候，組織能夠繼續運轉、增長和成功？或者，你構筑了一個時刻不能離開你的組織？

盡管這有點不可思議，但作為領導者，你要打造的組織應該有足夠能力，確保不管領導者是否在場，其業績不會受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個組織保持長盛不衰。

謝謝大家！

第三篇：什么是價值觀

什么是價值觀

價值觀是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什么是好的、是應該的總看法，是推動并指引一個人采取決定和行動的原則、標準，是個性心理結構的核心因素之一。它使人的行為帶有穩定的傾向性。價值觀是人用于區別好壞，分辨是非及其重要性的心理傾向體系。它反映人對客觀事物的是非及重要性的評價，人不同于動物，動物只能被動適應環境，人不僅能認識世界是什么、怎么樣和為什么，而且還知道應該做什么、選擇什么，發現事物對自己的意義，設計自己，確定并實現奮斗目標。這些都是由每個人的價值觀支配的。價值觀決定、調節、制約個性傾向中低層次的需要、動機、愿望等，它是人的動機和行為模式的統帥。人的價值觀建立在需求的基礎上，一旦確定則反過來影響調節人進一步的需求活動。人們對各種事物，如學習、勞動、享受、貢獻、成就等，在心目中存在主次之分，對這些事物的輕重排序和好壞排序構成一個人的價值觀體系。價值觀體系是決定一個人行為及態度的基礎。價值觀受制于人生觀和世界觀，一個人的價值觀是從出生開始，在家庭和社會的影響下，逐漸形成的，一個人價值觀的形成受其所處的社會生產方式及經濟地位的影響是決定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同價值觀的人會產生不同的態度和行為。

由于個人的身心條件、年齡閱歷、教育狀況、家庭影響、興趣愛好等方面的不同，人們對各種職業有著不同的主觀評價。從社會來講，由于社會分工的發展和生產力水平的相對落后，各種職業在勞動性質的內容上，在勞動難度和強度上，在勞動條件和待遇上，在所有制形式和穩定性等諸多問題上，都存在著差別。再加上傳統的思想觀念等的影響，各類職業在人們心目中的聲望地位便也有好壞高低之見，這些評價都形成了人的職業價值觀，并影響著人們對就業方向和具體職業崗位的選擇。

價值觀是一種內心尺度。它凌駕于整個人性當中，支配著人的行為、態度、觀察、信念、理解等，支配著人認識世界、明白事物對自己的意義和自我了解、自我定向、自我設計等；也為人自認為正當的行為提供充足的理由。我們這里考察的職業價值觀，不是看人們如何看待“職業價值”的本質，而是注重探討人們在職業選擇和職業生活中，在眾多的價值取向里，優先考慮哪種價值。

價值觀代表一系列基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態比與之相反的行為類型或存在狀態更可取。這個定義包含著判斷的成分，這些成分反映了一個人關于正確與錯誤、好與壞、可取與不可取的觀念。價值觀包括內容和強度兩種屬性。內容屬性告訴人們某種方式的行為或存在狀態是重要的；強度屬性表明其重要程度。當我們根據強度來排列一個人的價值觀時，就可以獲得一個人的價值系統。每個人的價值觀都是一個層次，這個層次形成了每個人的價值系統。這個系統通過我們賦予自由、快樂、自尊、誠實、服從、公平等觀念的相對重要性程序而形成層次。

價值觀對于研究組織行為是很重要的，因為它是了解員工的態度和動機的基礎。同時它也影響我們的知覺和判斷。每個人在加入一個組織之前，早已形成了什么是應該的、什么是不應該的思維模式。當然，這些觀點不可能與價值觀毫無關系，相反，它們包含著對正確與否的解釋，而

且，它們隱含著一種觀念：某種行為或結果比其他行為或結果更可取。因此，價值觀使客觀性和理性變得含糊不清。

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價值觀的類型

人們的生活和教育經歷互不相同，因此價值觀也多種多樣。行為科學家格雷夫斯為了把錯綜復雜的價值觀進行歸類，曾對企業組織內各式人物做了大量調查，就他們的價值觀和生活作風進行分析，最后概括出以下七個等級：

第一級，反應型：這種類型的人并不意識自己和周圍的人類是作為人類而存在的。他們可是照著自己基本的生理需要做出反應，而不顧其他任何條件。這種人非常少見，實際等于嬰兒。第二級，部落型：這種類型的人依賴成性，服從于傳統習慣和權勢。

第三級，自我中心型：這種類型的人信仰冷酷的個人主義，自私和愛挑釁，主要服從于權力。第四級，堅持己見型：這種類型的人對模棱兩可的意見不能容忍，難于接受不同的價值觀，希望別人接受他們的價值觀。

第五級，玩弄權術型：這種類型的人通過擺弄別人，篡改事實，以達到個人目的，非常現實，積極爭取地位和社會影響。

第六級，社交中心型：這種類型的人把被人喜愛和與人善處看作重于自己的發展，受現實主義、權力主義和堅持己見者的排斥。

第七級，存在主義型：這種類型的人能高度容忍模糊不清的意見和不同的觀點，對制度和方針的僵化、空掛的職位、權力的強制使用，敢于直言。

這個等級分類發表以后管理學家邁爾斯等人在1974年就美國企業的現狀進行了對照研究。他們認為，一般企業人員的價值觀分布于第二級和第七級之間。就管理人員來說，過去大多屬于第四級和第五級，現在情況在變化，這兩個等級的人漸被第六、七級的人取代。

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價值觀的特性

1、價值觀是因人而異的。由于每個人的先天條件和后天環境不同，人生經歷也不盡相同，每個人的價值觀的形成會受到不同的影響，因此，每個人都有自己的價值觀和價值觀體系。在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀和價值觀體系的人，其動機模式不同，產生的行為也不同。

2、價值觀是相對穩定的。價值觀是人們思想認識的深層基礎，它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認知能力的發展，在環境、教育的影響下，逐步培養而成的。人們的價值觀一旦形成，便是相對穩定的，具有持久性。

3、價值觀在特定的環境下又是可以改變的。由于環境的改變、經驗的積累、知識的增長，人們的價值觀有可能發生變化。

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價值觀的作用

價值觀對人們自身行為的定向和調節起著非常重要的作用。價值觀決定人的自我認識，它直接影響和決定一個人的理想、信念、生活目標和追求方向的性質。價值觀的作用大致體現在以下兩個方面：

1、價值觀對動機有導向的作用，人們行為的動機受價值觀的支配和制約，價值觀對動機模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀的人，其動機模式不同，產生的行為也不相同，動機的目的方向受價值觀的支配，只要那些經過價值判斷被認為是可取的，才能轉換為行為的動機，并以此為目標引導人們的行為。

2、價值觀反映人們的認知和需求狀況，價值觀是人們對客觀世界及行為結果的評價和看法，因而，它從某個方面反映了人們的人生觀和價值觀，反映了人的主觀認知世界。

價值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個人對于什么是好、什么是對，以及什么會令人喜愛的意見。每一個求職者由于其所受教育的不同和所處的環境的差異，在職業取向上的目標和要求也是不相同的。在許多場合，我們往往要在的一些得失中作出選擇，而左右我們選擇的，往往就是我們的職業價值觀。例如，是要工作舒適輕松，還是要高標準的工資待遇，要成就一番事業，還是要安穩太平；當兩者有矛盾沖突時，最終影響我們決策是存在于內心的職業價值觀，而我們自己有時對自己的價值觀并不是很清楚。通過本測試，就可以大致了解自己的職業價值觀傾向，從而為自己選擇理想的職業提供信息。

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價值觀相關案例分析

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案例一：職場價值觀與領導力案例分析[1]

ST公司是一家成立于1996年的民營企業，主要以房地產開發為主要事業領域，涉及房地產開發、物業管理、實體投資、商業運營等。經過十多年的發展歷程，ST公司度過了艱難的生

存期，取得了輝煌的經營業績，在房地產行業內有一定的影響。特別是在最近幾年，ST公司在房地產行業動蕩不安、變革不斷的環境中以其獨特的經營模式和專業的管理團隊仍然保持業務和規模的高速增長。ST公司現有10家子公司，員工600多人，其中高級管理人員25人，專業技術人員50人。ST公司非常重視企業文化的建設和核心人才的培養，在總裁W先生的領導下，不斷完善管理制度、規范管理流程、規避經營風險，逐漸形成了ST公司在房地產行業生存和發展的核心競爭力。ST公司下轄三個產業板塊，在“忠誠于才能、感激與奉獻”核心價值觀的引導下，鍛造出一個以總裁W先生為核心的精英領導團隊。ST公司的價值觀對于加強公司的領導、保證組織的高效運轉等方面發揮了重要作用，ST公司在管理實踐中積累的經驗也非常有借鑒意義。

(1)基于價值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊的人事、行政、財務和工程項目管理制度與流程，每年定期更新。每項制度在保持前瞻性的同時，非常強調與管理實際結合的指導性，一般在調動一線業務人員參與編寫后由部門主管審核，最后交給管理層充分討論后由總裁簽字發布。為了落實各項制度，每項制度都有指定的責任部門和責任人進行監督檢查，另外，每位員工都可以隨時對制度執行過程中發現的問題提出意見以便在改版修訂時不斷完善。為了保持制度的嚴肅型，ST公司強調“尊重人才但不遷就人才”，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。

(2)基于價值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以“宏大事業感召人，優厚待遇吸引人，優秀文化凝聚人，創造條件成就人”為核心的人本主義戰略。在用人標準上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具備真才實學而不看你是否能說會道；看你是否忠誠守則而不看你頭頂光環繚繞閃耀；看你是否真抓實干而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業績實在而不看你左右逢緣關系特好。”ST公司認為比別人學得更快、持續改進和創新、勇于否定自我、敢于挑戰極限、不斷創造杰出業績的員工是ST的優秀人才。

(3)基于價值觀的晉升與考核。ST公司非常重視人才的培養和內部的晉升，按照“給最有智慧的人更高的榮譽和地位，給最有責任心、最有能力的人更大的權力和責任”的用人理念，一批有才能、有業績、講奉獻、講責任的員工得到重用。根據“賢者居上、智者居側、能者居中、平者居下”的原則，不拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發展，為員工開設多個晉升通道，創造均等發展機會。同時，ST公司積極推行競爭上崗和末位淘汰機制，強調無功即過，干部能上能下。

(4)基于價值觀的組織構架。為了保證組織高效運轉，ST公司根據發展戰略設立了三大業務板塊，各業務板塊的分管副總裁有相對獨立的自主經營決策權。在過去的三年中，ST公司經歷了4次重大的組織結構調整，組織結構逐漸偏向于整扁平化。集團總部只設立職能管理機構，業務管理部門分散到各子公司，每個部門一般不設副職。為了加強對子公司的管控，集團公司總裁每年與子公司總經理簽訂人事、財務授權書和績效合同。

(5)基于價值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對于提高組織運營效率、避免經營決策風險的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場合、不分職位等級，每位員工都可以自由地發表自己的觀點和意見，員工也可以通過各種途徑對上級和相關部門的工作提出質疑，只要是有建設性的意見都能夠在總裁辦的協調下得到妥善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公布了總裁的手機號碼和電子信箱并規定了總裁接待日，總

裁還經常走出辦公室很隨意地與員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統平臺，以保證員工之間實現更加平等、快捷的溝通。

(6)基于價值觀的文化氛圍。ST公司企業文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司從來不解雇員工，有十多位追隨公司總裁創業、為公司服務滿十年的員工。以體貼、熱情、紀律和高效為文化基調，在工作氛圍上，上級很少用強制式的命令推動工作，主要依靠情感激勵下屬，員工之間非常平等。在團隊協作方面，總裁像一位“家長”，威信極高，高管團隊緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認為企業文化應適應公司的發展戰略和經營環境的變化，在企業文化變革方面，ST公司認為應該樂于接受新事物、實踐新理論，在變革與創新中不斷豐富企業文化內涵。

(7)基于價值觀的危機管理。ST公司在處理危機時，強調主動承擔社會責任并把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認為加強危機的預防機制比落實危機的處理辦法更有價值，為此，ST公司建立了各種應急預案，定期檢查經營過程中的各種漏洞，對于可能危機員工、顧客和合作伙伴生命與財產安全的不穩定性因素及時采取相關措施，及時執行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。

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案例二：寶潔——一切圍繞價值觀

全球最大的消費品公司寶潔(Procter & Gamble)2009年末宣布了一項快速啟動增長引擎的全新業務戰略。它的出發點令人吃驚，幾乎是有悖直覺的——從公司價值觀和使命感入手。這項戰略的意思似乎是，只要直指內心，關注人的需求，財源自會滾滾而來。

2009年7月1日上任的新CEO麥睿博(BobMcDonald)正在推廣寶潔“以使命為動力的增長”戰略，目的是“在全球更多地區，更加全面地接觸和改善更多消費者的生活”。2009年9月10日，在一場分析師電話會議上，麥睿博解釋了此項戰略的財務意義，之后，我又在南波士頓(South Boston)吉列(Gillette)工廠的一次演講會上與他見面。他說，這其實就是簡單的算術。比如說，現在有70億的消費者，每人每年平均花14美元購買寶潔的產品，那么，如果你能想辦法滿足他們的需求，讓他們在今后五年里每年多花2美元(這還是負擔得起的)，寶潔的業務就能實現飛速增長。

寶潔巴西公司(P&G Brazil)早就采用了這種做法。10年前，寶潔的業務瀕臨絕境；員工甚至擔心公司會倒閉。人口增長速度最快的群體是低收入消費者，但寶潔的全球高端產品并不適合他們。堅守公司使命和價值觀的本地團隊覺得，他們沒能改善當地人的生活，因為一些家庭不是在使用廉價的劣質產品，就是干脆什么都不用。例如，他們仍然用手洗尿布，這種繁重而單調的勞動讓一些家庭成員沒法出去工作。于是，團隊成員和這些家庭一起生活，仔細分析寶潔的每道流程，進而開發出一些他們稱之為“basico”(在葡萄牙語中是“基本”的意思)的創新型產品。團隊成員認為，他們不只是在為公司創造利潤，也是在造福于世界。正是這種強烈的使命感，推動各個職能部門之間以及公司和客戶之間實現了空前緊密的合作，而對于客戶來說，這種興奮感也讓他們沉醉不已。

只要領導人能意識到價值觀的日益重要，任何企業都可以因地制宜地發揮這種戰略。為了滿足新一代員工的需求、在服務不足的市場上尋找創新機會、贏得公眾的尊敬，并獲得政府的優惠待遇，將價值觀融入領導理念至關重要。以下經驗值得所有人借鑒：

1、鼓勵員工不僅用腦思考，還要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘參加一個開發節能技術的項目，她說，原本她是來做“雇傭兵” 的，除了拿酬金以外，別的問題一概不關心，但聽到其他團隊成員談起改變世界的夢想以后，她發現自己改變初衷，成了寶潔價值觀的忠實信徒。有了價值觀的激勵，大家就會付出更多關愛，工作起來也更加努力。

2、在績效評估中再加上一個“潛在影響”的指標。在評估時，不要只看員工的績效與去年相比是進步了還是退步了，是超過還是落后于同僚，還要看看他具備多大的潛力。哪些受眾和客戶還沒有接觸到?哪些問題還未解決?哪些需求還沒得到滿足?發現尚未挖掘的潛力，就可以激勵員工的雄心壯志。

3、如果公司使命和商業利益發生沖突，就想辦法另辟蹊徑。比如說，由于凈水劑并未給寶潔帶來豐厚利潤，公司在這一市場陷入了進退兩難的境地，最后，它通過與政府和非政府組織合作，建立了一個非營利性機構，從而保全了這個項目。在此過程中，公司價值觀非但未遭到削弱，反而獲得了升華。

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第四篇：理想是一顆種子

理想是一顆種子

——讀《理想的風箏》有感

別人總是說一個人沒有夢想是不行的，我一直不明白為什么，一次無意間翻書，看到《理想的風箏》這篇文章后，我明白了。

文中的劉老師是個年過半百，個子不高的老師，他豁達開朗，身殘志堅。雖然只有一條右腿，但是劉老師依舊堅持為學生們上課，一天要站好幾個小時。劉老師也有熱愛生活的一面，他經常帶著學生，拿著自做的風箏，與學生們一起嬉戲。那一刻劉老師仿佛正值花季的少年。正是劉老師對生活積極樂觀的態度和那頑強的生命力影響了學生，在學生心里播下一顆顆理想的種子。

張海迪和劉老師一樣身殘志堅，心懷夢想。他雖然癱瘓了，可是心卻是跳動的。是什么讓她頑強地活了下去？又是什么讓她選擇了寫作這條艱難的道路？是理想。就是理想讓她在身體疼痛難忍時，又重新充滿了希望；就是理想，讓她在身體癱瘓時，選擇了寫作；就是理想，讓她一直堅持學完了大學的所有課程。理想是你在即將放棄時的動力，它無時無刻都在告訴你：為了理想，堅持！

我也有一個偉大的理想，就是當老師。可是當老師需要學問，需要口才好，更加重要的是有耐心。我一直認為當老師很好玩，可以批評學生，我讀了《理想的風箏》后知道了所有的老師批評學生時都是有原因的，老師絕不會隨意批評任意一個學生，她（他）會給學生一個又一個機會。當老師還需要耐心的教導學生。以我這個急性子，怕是當不上了吧。可是不爭饅頭爭口氣，我要認真、努力、堅持不懈地學習，朝著目標前進，哪怕失敗了，也不會因此傷心難過，以為我努力了。是的，我現在知道別人為什么會說沒有理想是不行的了。因為理想就是失望時的動力、灰心時的希望、憤怒時的鎮定劑、即將放棄時的提醒……

托爾斯泰曾經說過：“理想是指路明燈，沒有理想就沒有堅定的方向。”是呀！劉老師的事在我們的心里播下了種子，只有認真的為它“澆水”、“施肥”，它才有可能長成參天大樹。持之以恒也是最重要的原因。古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅韌不拔之志。

第五篇：究竟什么是領導力

究竟什么是領導力

cotmgj 發表于 2006-4-29 9:27:02

我們身處一個變化的時代。變化產生機會，也帶來風險與壓力。在速度變快、撲朔迷離的今天，無論是組織，或是我們自己都比以往更需要領導。領導究竟是什么？這個問題誰都能夠說上一兩個小時。不錯，領導的四個角色和基本內容是沒有多大變化的，但是，整個環境、作用對象發生了巨大的變化，有一些人成功地率領著一大批追隨者不斷創造歷史，也有很多人沒有能夠成功。今天的背景下，領導究竟是什么？

什么是領導？《領導力》一書給出的定義是：領導就是要帶領其他人走到他們從未走過的地方。這個定義很有意思，它強調了兩個意思：一是要帶領他人，二是要走到沒有走過的地方。

先說第二層意思，要帶領他人走到他們沒有走過的地方。沒有走過是關鍵詞，如果是已經走過，大家都知道怎么走，為什么走，就沒有人需要聽你的。這種情況下，充其量你的角色只是一個管理者。領導首先是要“看到”未來，并且相信這個未來能夠實現。

看到未來是最重要的，其次是要能夠描述未來，你要讓人知道有一個未來是可以爭取到的。因為“看到”所以“相信”，這樣的領導自然而然就會用自身的行動來身體力行，以身作則，并通過“描述”未來，透過愿景吸引眾多的追隨者一起走向未來。他們對未來的堅信使他們產生著激情，它點燃人們激情的火花。第一層意思也很關鍵，沒有追隨者就不成其為領導。從上面我們知道，要讓人追隨就要讓追隨者自己接受這個未來。領導不是命令，祈使句任何人都會說。要帶領他人，只能激發人們“心隨心動”，獻身于未來。領導究竟是什么？領導是一種關系。領導是一種想領導大家的人與選擇領導者的人之間的關系。這種關系歸根結底就是“我們如何很好的在一起工作”。多用“我們”講話，將與未來有關的所有人一起，用信任、授權、信息和自由讓每個人發揮自身才干，他們就會取得杰出的成果。

領導的作用究竟是什么？隨著領導作用的凸顯，領導的好與壞直接影響著企業的長遠發展，直接關系著企業現有的和潛在的收益。因此，從某個角度來講，領導的過程也是一種危險的體驗，是一種危險的旅行。我們說：三流企業拼領導，二流企業拼管理，一流企業拼文化，拼氛圍。在市場經濟的比拼中，無論是領導的決策，企業的管理，還是企業文化的培養，都離不開領導力的培養，不僅是身處領導的那些位高權重的領導者，還有參與其中的每一個人，所有的人。

新時代變化快，制勝之道在于有沒有看到未來。