第一篇：企業執行力的基礎是領導力范文

企業執行力的基礎是領導力

來源：總裁網 作者：周文斌

企業領導力決定執行力：有什么樣的企業領導力就會有什么樣的執行力。

1、企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于執行能力的高低。您的觀點呢?

如果說戰略是方向舵，那么執行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認為成功=5%的戰略+95%的執行。作為企業若不很好地解決執行力的問題，無論多么宏偉的藍圖，還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯、做起來就錯了，說得對卻做不對…這是不少企業當前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續的工程，它會因時代變遷、人員更迭發生變化。若你把執行力作為企業最重要的核心競爭力，一點也不過分。

企業的戰略與戰術容易復制或模仿，然而，企業的執行力卻不是那么容易，須一點一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評價企業戰略與戰術好壞的問題，其關鍵得看企業是否有擁有與其匹配的執行能力，或者說是否具備合適的執行人才，否則評價戰略與戰術的好壞，便失去實質意義。總之，企業無論在那一個階段都必須將執行力作為重要的工作來抓，它是企業發展過程中一切的基礎。

2、企業執行力建設的重點或核心是什么?如何評價一個企業執行力強不強?

多年來對企業執行力的研究與實踐發現：好的執行力來源于好的制度，進一步來源于優秀的企業文化。若想擁有持續的、穩定的執行力，必須重視制度與文化建設。提高執行力離不開培訓員工的素質與能力，但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執行文化---它是一項長期的工程，不管你接受與否。

評判企業執行力的強不強關鍵看結果---是否實現既定了目標，而非執行過程。結果是評判執行力強弱的最好標準，也是唯一的標準---不管你的過程是如何美妙。例如，評價一個員工的好壞，不是看它的工作態度有多好，而是看它創造了多少價值，企業只為結果買單，員工靠結果生存，沒有為企業創造價值，也就沒有結果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢。所以，企業執行力強不強，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創造了比別人更大的價值。它是執行力的基本底線，失去價值的貢獻，談論執行就沒有任何實際意義。

3、企業領導力決定執行力，執行力保障企業領導力，二者相互推動、相互促進，那么，如何處理好企業領導力與執行力的銜接問題，并真正實現執行力的落實?能否舉例說明?從某種意義上講，員工的執行力等于管理者的企業領導力，一個好的領導人才能帶出強大的執行團隊。它來源于明確的目標與責任人、即時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面，這些都屬企業領導力的重要范疇。同樣，企業中許多看起來缺乏執行力的員工，其實與目標、責任人、標準、利益等方面管理密不可分，當然還包括其它諸方面。執行力的落實不在員工，而在管理者的身上。企業領導力越強，執行力就強，企業領導力成就企業的執行力，而企業執行力是評價企業領導力的最好的標準。它不是單純的培訓教育，也不是一朝一夕就能達成。

4、導致企業缺乏執行力的因素有很多，例如管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高等原因。您是如何看待這一問題的?

員工的執行力問題其實是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當作重點來抓，以此提高員工的執行力。另外，戰略的本身不具有執行性，領導人在制定的戰略目標時，要與當時的時空背景、人文環境及員工執行力進行匹配，你有什么樣的執行人才就制定什么樣的戰略目標。其次，布置任務不等于完成工作，需要領導人的親自參與。把執行的責任直接歸結為下屬，認為戰略與制度執行不好就是下屬的問題是錯誤的。同時，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從;上梁不正、下梁歪。領導應該身先士卒，以身作則;在現代企業里，管理者更應該如此，一個領導的執行力是下屬執行力的上限。

5、執行力的關鍵在于透過文化影響企業員工的行為，因此營造執行文化是企業執行力建設的關鍵。那么，執行力文化和企業文化之間是什么關系?應該如何讓執行力文化能夠深入人心?

執行力打造來源企業領導人的第一推動力，有什么樣的領導人就有什么樣的執行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話印象深刻：“任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什么，傳統是一種性格，是一種氣質，這種性格和氣質大部分又是由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊的靈魂永在!”的確，執行文化來源于公司或團隊最高領導。當年，海爾為打造海爾員工品質第一的執行文化，在負債147萬的情況下，不惜價值把20萬的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質意識，這需要一種領袖魄力與氣質。當時張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣給外國人，有缺陷的產品出品轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤?只配用劣等品?這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責，難怪人家看不起我們。從今以后，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠…!”所以，要想執行文化深入人心，必須領導人瘋狂般地堅持自己思想與領袖氣質，公司的戰略目標方能真正實現。

第二篇：企業執行力基礎

企業執行力基礎

通過學習了《企業執行力基礎》這門課，我對企業的執行力有了更深一步的認識。

無論是個人還是企業，都在為取得成功而設計著宏偉的藍圖。然而，走到最后，許多人卻事與愿違收獲了成功的反面---失敗。面對失敗，我們常常將責任歸咎與自己的制度不夠合理；常將責任推諉于企業的策略不夠正確，卻很少能去思考自己是否認真地將與策略執行到位。當今社會競爭日益激烈，企業怎樣脫穎而出？一句話，不折不扣地執行！

任何企業只要能狠抓落實，就一定會取得成績；而落實不到位的企業，制度自然成了一張白紙，決策也就成了“水中月，鏡中花”。有一家大型企業，因為經營不善而面臨破產，后來這家企業被美國的一個大財團收購，企業人員都在翹首以盼美國人能帶來什么先進的管理理念，出乎意料的是，他們只派來了幾個人。除了財務、管理、技術等重要部門的管理人員換成美國人外，其他的根本沒動。制度沒有改變，員工沒有改變，機器設備沒有更換。但美方有一個要求：把先前所制定的方針、策略和制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業改變了局面，實現了扭虧為盈的目標。為什么美國人來治理這個企業就能夠取得成功呢？原因就是執行，將一切規章制度執行到位。因為執行是一個企業發展的原動力。沃爾瑪之所文秘雜燴網以能成為全球零售業的龍頭，海爾之所以能躋身世界500強企業之列，原因都在于他們的員工能不折不扣地執行企業的制度。

執行是推動企業發展的力量源泉，是促進企業騰飛的助推器；只有執行才能把口頭上講的理論、紙上寫的計劃付諸實施，并達到預期的目標；只有執行，才能使企業在激勵的競爭中立于不敗之地。

這次的學習讓我學到了更多的企業執行力。

第三篇：企業領導力執行力培訓心得

我小的時候聽過一首歌曲叫《中國志氣》，內容大約是“有啥也別有病，沒啥也沒有精神......”當時對這個歌詞的含義并不是那么在意，今天從中旭的年輕的團隊身上親身上驗到了精神的內涵，確實不一樣。當然感受是一方面，另一方面是對比，我是一個80后的年輕人，有時候在酒喝醉的時候感覺自己也努力了好多好多，呵呵，自我感覺良好，自我吹吹了。但和這些年輕的80后相比總感覺自己缺點什么，仔細對比一下確實大不同了。個個西裝革履，從斜道的淺紅色的領帶中更體現出了企業文化的精華所在，更使企業精神的向上力體現的淋漓盡致。讓我們也親身地感受到了年輕人的活力和動力。

企業改變的不是一個人而是一個人的思想

現在的大部分企業是將動態人力資源管理作為企業發展之核心，我們針對企業實際需求提供相應人力資源管理解決方案，致力于現代人力資源管理的優化與推進，將人力資源管理與企業戰略有效結合，使人力資源管理成為企業長期持續發展的強大推動力。確實，現在企業的大部分是80后的員工，更有好多企業的主心骨就是80后，如何讓這些年輕的員工在企業中貢獻自己的人生價值是每個企業家所必須思考的問題。也是在人力資源管理中比較燙手的洋芋。

有時候我們的企業確實應該整合一些企業的思想，讓80后的思維方式來推動企業的發展，成為新時代企業的一股助推力。時代的變遷會讓管理者的傳統的思想轉變為適應現在社會的發展模式。

企業偉大的制度執行系統是企業發展的標桿

一個企業的制度不健全，往往會引起員工因為不同的待遇問題、不同的辦事處理結果等等產生分歧，也會是管理者無法處理在工作中遇到的問題以至于使企業在生產發展中出現一些胡亂分歧的事項，是不利于企業發展和團結的。因此，企業在執行任何事情之前，指定切實有效有實際操作意義的制度，并在生產過程中嚴格執行是做好每一件的前提。

企業為員工建設更好的工作平臺是員工為企業更好奉獻的精神支柱

我想每一位在社會上拼搏的員工心中都一桿秤，心中都會有一個宏偉的理想，當然燕雀安知鴻鵠之志哉。年輕的夢想是需要毅力、需要頑強的精神，更需要一個發展自我的平臺來實現其心中的立志。原來微軟中國總裁唐駿也說過，“管理一個人其實管理的是一個人的心”。當然，做為企業管理者要了解的是員工的想法是很重要的管理手段了。尤其工作氛圍了。如果一個部門5個人，就你一個努力工作，你會不會做下去？如果5個人，4個在努力工作，你會怎么樣？人是人的環境，企業要努力創造良好工作的氛圍，每個人也要繼續把這個氛圍保持下去。如果企業有一個大環境，新來的員工什么都不用想就知道努力工作了。

因此，每一位員工都不愿在勾心斗角、魚目混珠的氛圍中工作，更不愿意每天在管理者的吆喝聲中來完成自己的任務。理所當然，一個企業如果能建設一個能夠使年輕人都能實現自己的理想，都能夠實現自己的人生規劃，那么企業的擔憂并不是考慮如何讓人才留住的問題了，而是考慮如何將企業做大做強的問題了。

結果不等于態度、職責和任務

在日常生活工作中，我們也時常聽到這么一句話“態度決定一切”；的確，好的態度是工作的動力之一。但在現在企業競爭比較激烈的時代，在物競天擇適者生存的年代，態度、職責和任務的理解我們是要有感性的認識，否則，態度、職責和任務決定的只是一個部分了。舉個例子，分配一個任務到某一位員工身上，不管結果如何，態度相當低誠懇，并且積極承諾，肯定辦的完美無瑕，但在實際中并不是執行的有色有味，幾天之后的結果還是原封不動，這是對態度、職責和任務的認同呢？還是對結果的一種接受？想想這確實不令人費解，態度確實值得深思，反過來講更值得思深。

第四篇：什么是企業執行力

由“鴨子”和“鷹”透視什么是企業執行力？

企業執行力成了中國企業界流行的熱門話題。如何理解企業執行力？有一則管理寓言很形象地展示執行力在上下級之間的微妙:耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是茫茫荒野，耶穌猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說:“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰。”

這個寓言很有意思，它反映出這樣一個問題:在企業中領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效地統一。執行力缺失，使領導者的所有工作都會變成一紙空文或一場空談。那么，企業如何避免出現執行力缺失呢？可以說，培養企業”執行文化”，是很重要的方面。

企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

沃爾瑪能一步步由小到大，由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，它的成功之道就在于不斷在傳統模式中開發出適合業務發展需要的方式，充分為我所用，并不折不扣地加以執行。而一些執行力較差的企業大多會存在這樣的”通病”，那就是不少管理者樂于做決定、布置任務，可在執行和落實的環節上卻打了折扣，布置的任務和做出的決定難以落到實處。那么，如何避免出現這種“通病”？由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監督作用的警察角色，而是一個教練加老師。就像是指揮一個新手開車一樣，教練要想將自己的經驗、智慧和要求傳達給學車的學員，而且必須陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執行力為文化的企業中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事時，企業就會變得現代化和高效率。管理中那個”最大的黑洞”，也會消失無形。

然而，在企業中，由于員工的能力大小和品行不同，執行力也會有不同的表現。我們可以做一個類比:就像是老鷹和鴨子一樣，雖然從表面上看有很多相似的地方，但從本質上卻截然不同。老鷹能在高空盤旋注視四面八方，而鴨子卻只能在水面上生活，整天只會嘎嘎叫，什么都不會做。擁有一只老鷹遠勝過擁有10只甚至以上的鴨子。因此，老鷹是我們成就的典范，任何企業都愿意擁有老鷹，而不愿意擁有許多個鴨子。

好的員工會在領導者的參與和交流中得到表現，領導者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，執行文化便會呈現出一種令人陶醉的人情味，而變得更加活潑、團結、高效，而且開放透明。

第五篇：企業如何建設“執行力”基礎（范文模版）

素材五：

企業如何建設“執行力”基礎

“執行力”建設實際上是企業一種執行文化（可大部分時候被曲解為一種“服從”文化）的建設！如何建設一座高樓，“地基”首先建設好，我們不能僅僅把目光鎖定在地表層的高大建筑物，而是要真正下番功夫去研究一下地表層下的水泥鋼鑄建筑結構是否合理和牢固？是否可以支撐得起地表層的高大建筑。如果你不去仔細研究一番，你可能會被表象的繁榮給掩蓋或是被蒙蔽，頃刻之間，你辛苦建起來的大廈，可能就化為了烏有！同樣的道理，企業要全面提升隊伍的“執行力”，那同樣不能忘記將企業“執行力”的基礎當作一項重要的工程來建設，沒有無源之水，沒有無根之木，可能會有人會說，照你的理論是企業先什么也別做，等把你說的“執行力”基礎建立起來再去經營，這是一個好比是先有雞還是先有蛋的問題，實際上“執行力”的基礎是在企業經營活動過程中逐漸形成的一種企業文化，沒有誰先誰后的概念！那么企業執行力的基礎是什么？

企業“執行力”的基礎就是企業文化，一種“敬業、責任、高效”的企業文化！一種文化的形成，不是喊幾句口號，貼幾條標語就能夠湊效的！文化是什么？企業文化是影響企業行為的潛在導向規則！哲學上有個最基本的原理：物質決 1

定意識，意識又反作用于物質！企業文化就是一種意識類別，如何形成一種高效執行力的文化？實際上就是企業文化建設的內容。我們很多企業的管理者僅僅將其簡單的理解成給員工洗腦，如是當前流行很多所謂執行力的書籍，如《致加西亞的一封信》、《自動自發》、《沒有任何借口》，《這是我的錯》、《敬業》等，實際上我們很多管理者出于某種目的的需要將其曲解為一種“服從”或“絕對服從”的強迫文化，有背離人性管理原則的嫌疑，終究是走不了多遠的！畢竟人不是機器！可能一時間能湊效，但用不了多久你會發覺自己實際上正在服毒！嚴重的扼殺了員工的創造性和積極性，沒有創新的企業終究是要玩玩的！前一段時間很多企業將此類書籍人手一冊，不是說這種做法不好，而是你是否真正去給予過引導和啟發，很多企業的做法大體是將書發下來，寫份讀后感交差了事，你能說這樣就能提高執行力了嗎？有家大型食品企業每次開全國銷售經理營銷會議的時候，老總事先都要定好會議的主基調，寫成一句口號，整個會議的組織、安排與主持都可以說是很出色的，但每次會后都讓人感覺到空洞，銷售經理們下到一線市場光記得口號，卻沒有實際的行動！這是否說明銷售經理們的素質太低，領悟理解能力太差嗎？不是！關鍵的原因是企業僅僅是將指導“精神”提出來，沒有將“精神”具體化，物化，而在后來的時間里也就得不到真正的延續！也怪不得銷售經理們只

記得空洞的口號和發出有感浪費時間的牢騷，而無法真正理解透管理者的良苦用心。“執行力”文化的塑造，不應該是空洞的口號，我們很多企業還沿用計劃經濟時的“高炮口號”的做法去建立自己的所謂企業文化，注定是要失敗的！曲高和寡的局面畢竟是避免不了了！作為企業的管理者，我們在苦惱企業執行力差的時候，應該更多的去省視我們是否做了將企業文化精神滲透到企業員工行為中的基礎工作，是否將“執行”文化的內涵物化成企業每一個員工都能理解的行為準則！

其次“執行力”基礎文化的建立需要企業能夠建立起相對完善的配套支持系統，比如企業的各項有效管理制度、行政、財務、薪資激勵等有效支持系統。目前我國稍大一點的企業就產生“官僚主義”大企業病，在很多企業，一線的營銷人員可能經常會遇到這樣的情況：一個市場申請報告需要將近半個月的時間才能審批結束，等報告審批結束，市場機會已經流失。這樣的系統能產生高效的執行力嗎？在很多企業執行力匱乏的原因主要有三：一是有效制度建設相對落后，主要集中在一些中小企業，沒有制度支持的執行關鍵在于執行主體的主觀能動性，你無法保證不出現偏差；二是一些相對大型企業雖有完善的有效管理制度，但制度僅僅是束之高閣的擺設，沒有有效得到落實，這是一種執行意識的問題。前幾天上網看到一篇網貼說：東北有家大型國有企業因

為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執行力，無條件的執行力。三是一些企業的制度建設存在眾多不合理的地方，將制度建設和實際工作本末倒置，工作圍繞制度去做，而不是制度服務和規范工作。比如在目前很多企業為控制終端市場，在全國市場進行深度分銷，在各地成立了眾多分支銷售服務機構，在制度建設過程中經常出現與各市場當地實際情況相背的條款，這樣的制度頒布后必然要被執行走樣，所謂的高效執行力也就無從談起。因此作為企業的管理者，我們一邊在強化員工執行意識的情況下，不要忘記將“執行力”基礎的建設工作提上自己管理工作日程，真正在企業內部形成一股高效的執行力文化氛圍。