第一篇：“執(zhí)行力”問題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題

執(zhí)行力是近年來工商界比較熱門的話題，對(duì)執(zhí)行力的困惑、關(guān)注和探討一直就沒有停止過。那麼，執(zhí)行力究竟是個(gè)什麼東西？執(zhí)行力關(guān)係到那些人群？執(zhí)行力體現(xiàn)在哪些方面？如何才能培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力？

世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經(jīng)說過：成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和研究結(jié)論表明，“執(zhí)行力”問題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題！

赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執(zhí)行力的本質(zhì)——領(lǐng)導(dǎo)力！

1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)

戴爾電腦是個(gè)很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結(jié)為創(chuàng)始人邁克爾-戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太採購負(fù)責(zé)人方國(guó)健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見，他通常在認(rèn)定一個(gè)大方向以後就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。”

有兩個(gè)例子是邁克爾-戴爾本人領(lǐng)導(dǎo)力(執(zhí)行力)作用的明證：

一個(gè)例子是戴爾電腦推動(dòng)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的深度運(yùn)用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動(dòng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項(xiàng)工作，邁克爾-戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報(bào)，在這章海報(bào)上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報(bào)上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通！)”戴爾還在好幾個(gè)公開演講中熱情洋溢地重申他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過網(wǎng)路下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)路上實(shí)行。

另一個(gè)案例是關(guān)於戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品製造商的管理是戴爾公司的關(guān)鍵，戴爾本人非常重視，不僅對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)瞭若指掌，不僅派高級(jí)管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)考察數(shù)次，對(duì)生產(chǎn)細(xì)節(jié)深究不已。

2、容易被領(lǐng)導(dǎo)人忽視的一面：選拔人才

如果仔細(xì)觀察那些長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，觀察最高管理者和最高執(zhí)行者，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經(jīng)說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關(guān)鍵！優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人每年都會(huì)把大量的精力花在幹部選拔上，這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，3、執(zhí)行能力的核心所在：對(duì)項(xiàng)目的追蹤和跟進(jìn)

除了選人，對(duì)項(xiàng)目的追蹤、跟進(jìn)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行能力的核心所在，所有善於執(zhí)行的人都會(huì)帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)自己的既定計(jì)劃。通過跟進(jìn)工作能夠暴露出計(jì)畫和實(shí)際之間的差距，並迫使人們採取相應(yīng)的行動(dòng)來協(xié)調(diào)整個(gè)工作的進(jìn)展。

此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人(不一定是企業(yè)的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進(jìn)計(jì)畫：目標(biāo)是什麼？誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)？什麼時(shí)候完成？通過何種方式完成？需要?jiǎng)佑媚男┵Y源？下一次專案進(jìn)度討論在何時(shí)進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加？如果沒有精力對(duì)某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行徹底跟進(jìn)直到其最終滲透到整個(gè)組織當(dāng)中，就千萬不要批準(zhǔn)這個(gè)專案。

4、人才訓(xùn)練：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的手段

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，而且能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才。傑克-韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果我們想讓員工成長(zhǎng)，就應(yīng)該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責(zé)任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領(lǐng)導(dǎo)人的高度認(rèn)可。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該像一個(gè)火車頭，把自己與下屬的每一次會(huì)面都看成一次指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，把每一件託付給下屬的事都當(dāng)作鍛煉下屬的機(jī)會(huì)，把下屬的每一次進(jìn)步都當(dāng)作自己的進(jìn)步。請(qǐng)記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強(qiáng)就表示你的能耐越強(qiáng)，就表示你的執(zhí)行力越強(qiáng)！

5、中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人意圖的重要保障

領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：?jiǎn)l(fā)下屬認(rèn)識(shí)到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對(duì)他的期望；及時(shí)告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進(jìn)行。

中層管理者是企業(yè)的中層執(zhí)行者。如果把企業(yè)比做人，老闆就是腦袋，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊樑，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執(zhí)行者，一旦周圍同仁和領(lǐng)導(dǎo)從中層身上感受到了堅(jiān)定的力量，他們必然會(huì)信任中層，中層的態(tài)度必然會(huì)影響到他人的態(tài)度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來，那麼執(zhí)行過程的“腰”就軟了。同時(shí)，中層管理者必頇是團(tuán)隊(duì)成員和教練，必頇能夠激勵(lì)、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層必頇具備以下執(zhí)行能力：

一、領(lǐng)悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標(biāo)來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場(chǎng)發(fā)揮，指揮的方法與語氣，激發(fā)鬥志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等；

三、協(xié)調(diào)能力；

四、判斷能力；

五、創(chuàng)新能力等。所有這些能力都是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，並最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。

結(jié)語

在結(jié)束之前，讓我們重溫世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)力”！

為了適應(yīng)未來的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)需要培養(yǎng)更多的具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)理人。只有這樣，企業(yè)的“執(zhí)行力”才會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意圖和既定戰(zhàn)略才會(huì)得到貫徹和實(shí)現(xiàn)

第二篇：執(zhí)行力問題就是領(lǐng)導(dǎo)力問題

執(zhí)行力問題就是領(lǐng)導(dǎo)力問題

--明陽天下拓展培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)力是一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠(chéng)與均衡的藝術(shù)。而執(zhí)行力指的是貫徹團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益和成果的關(guān)鍵能力。通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我們感覺到二者之間是緊密聯(lián)系，不可分割的。誠(chéng)如世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士（Dr Paul Hersey）所說：成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和研究結(jié)論表明，“執(zhí)行力”問題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題。

執(zhí)行力對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)管理能力。在實(shí)際工作中，我們經(jīng)常會(huì)碰到執(zhí)行力方面的問題，譬如下達(dá)的銷售計(jì)劃和策劃方案執(zhí)行不力，影響銷售指標(biāo)的完成；交辦的工作進(jìn)展緩慢或者離預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，這個(gè)時(shí)候我們很多人經(jīng)常會(huì)責(zé)怪下面員工的執(zhí)行力達(dá)不到要求。

為什么會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力方面的問題呢？無非以下幾種原因：

1、員工不知道干什么。

2、不知道怎么干。

3、干起來不順暢。

4、不知道干好了有什么好處。

5、知道干不好沒什么壞處。針對(duì)以上問題，解決辦法有：

1、目標(biāo)明確。

2、方法可行。

3、流程合理。

4、激勵(lì)到位。

5、考核有效。從上可以看出，制定合理的目標(biāo)、尋找有效的工作方法、規(guī)范內(nèi)部流程、建立行之有效的激勵(lì)考核手段機(jī)制這些解決問題的辦法都與領(lǐng)導(dǎo)力xuexihr.com/h/l有直接或間接的關(guān)系，也是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇。我們?cè)谪?zé)怪員工執(zhí)行力差的同時(shí)是不是也要從自身找一下原因呢？是不是我們的領(lǐng)導(dǎo)力也達(dá)不到工作崗位的要求而需要提高呢？

愿景比管理更重要，信念比指標(biāo)更重要。在下達(dá)指標(biāo)的時(shí)候更要善于描繪美好的愿景，營(yíng)造良好的氛圍，調(diào)動(dòng)員工的積極性。在冷冰冰的指標(biāo)和考核面前，充滿人性化的鼓勵(lì)和引導(dǎo)有時(shí)候更重要。在面對(duì)金融危機(jī)前，溫總理說“信心比黃金更重要”也是這個(gè)道理。

團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要，授權(quán)比命令更重要。在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，我們更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，這樣有利于眾志成城，萬眾一心，勇攀高峰，個(gè)人英雄主義的做法即使僥幸成功，最后也終歸會(huì)曇花一現(xiàn)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)員工的信任和授權(quán)也越來越重要，市場(chǎng)信息瞬息萬變，一線人員通過授權(quán)和提高主觀能動(dòng)性，方能因地制宜，因時(shí)而異，順勢(shì)而為，與時(shí)俱進(jìn)，一味依賴指令是形而上學(xué)的做法。

綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力實(shí)際上是相輔相成，密不可分的，可以毫不夸張的說，沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力。要提高個(gè)人和組織的執(zhí)行力，首先就要提高各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力。而反過來，領(lǐng)導(dǎo)力提升了，更有利于促進(jìn)執(zhí)行力的提高。

第三篇：執(zhí)行力不夠,就是管理有問題!

【執(zhí)行力不夠，就是管理有問題！】 案例一：誰去給貓掛鈴鐺

有一群老鼠開會(huì)，研究怎樣應(yīng)對(duì)貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)這是一個(gè)好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無言了。

科學(xué)合理的戰(zhàn)略部署是執(zhí)行的前提！戰(zhàn)略如果脫離實(shí)際，就根本談不上執(zhí)行。案例二：忙碌的農(nóng)夫

有一個(gè)農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當(dāng)他走到40號(hào)田地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過倉庫時(shí)，望見旁邊有一片馬鈴薯田地，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見了一只生病的雞躺在地上....這樣來來回回跑了幾趟，這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕....顯然，最后他什么事也沒有做好。

做好目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃和預(yù)算是執(zhí)行的基礎(chǔ)。做好時(shí)間管理是提升執(zhí)行效率的保障。案例三：買復(fù)印紙的困惑

老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了，買了三張復(fù)印紙回來。老板大叫，三張復(fù)印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復(fù)印紙回來，老板罵道:怎么買了一個(gè)星期，才買好？員工回：你又沒有說什么時(shí)候要。一個(gè)買復(fù)印紙的小事，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會(huì)搖頭嘆道，員工執(zhí)行力太差了！員工心里會(huì)說，老板能力欠缺，連個(gè)任務(wù)都交待不清楚，只會(huì)支使下屬白忙活！

有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、良好溝通、獎(jiǎng)罰到位”。

1、目標(biāo)明確

目標(biāo)定的準(zhǔn)確、能實(shí)現(xiàn)落地，是做定政策、激勵(lì)考核等的基礎(chǔ)，是管理中最重要的事。

2、方法可行

執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該對(duì)其提供具體的操作方法。你的焦點(diǎn)是什么，員工的焦點(diǎn)就是什么。你強(qiáng)調(diào)成果，員工就做成果；你強(qiáng)調(diào)過程，員工就做過程。方法要結(jié)合實(shí)際，直指核心。且要注重團(tuán)隊(duì)合作。任何項(xiàng)目的推進(jìn)，必須以團(tuán)隊(duì)形式，有計(jì)劃、有措施進(jìn)行推動(dòng)。塑造出一支“狼”的隊(duì)伍。

3、良好的溝通

執(zhí)行過程中，溝通的作用十分重要。俗話說，“失之毫厘，差以千里”。怎樣溝通？怎么溝通才有效呢？最好的辦法是一個(gè)接一個(gè)地提出問題，直至計(jì)劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。在執(zhí)行之前，像這樣的溝通要持續(xù)地進(jìn)行，將領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中，將上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念成為下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對(duì)象，最終使整個(gè)組織都接受這種行為規(guī)范和信念。

4、獎(jiǎng)罰到位

獎(jiǎng)要及時(shí)，罰不過夜。不管是獎(jiǎng)勵(lì)，還是懲罰，都要在第一時(shí)間兌現(xiàn)，要大張旗鼓，公開兌現(xiàn)，讓所有人形成集體的榮譽(yù)跟恥辱的記憶。做一次，就讓他牢記一輩子。

沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，不解決執(zhí)行問題，再美麗的藍(lán)圖也只會(huì)是水中月、鏡中花。“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。”對(duì)個(gè)人來說，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，對(duì)公司來說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。”沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略和決策都實(shí)現(xiàn)不了。

第四篇：執(zhí)行力的問題

執(zhí)行力的問題，最終還是管理的問題(2008-12-16 17:56:33)

前一段時(shí)間，跟一幫子朋友聊起企業(yè)中執(zhí)行力太成問題的時(shí)候，大家首先想到的是說與做是兩張皮，是在人的層面上出了問題。接著這個(gè)話題，回來后查閱了很多資料，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題在各式各類的企業(yè)中比比皆是，而一個(gè)企業(yè)之所以或強(qiáng)或弱，正是源自于執(zhí)行力。

一、所謂“智慧”不是太少，而是太多

我們向來不缺智慧，從來沒有因?yàn)槿鄙僦腔鄱栾埐凰迹珕栴}就在這里，前邊所謂的智慧其實(shí)只是聰明、小聰明，是機(jī)會(huì)主義者，所謂的智慧都是零星的、破碎的，臨時(shí)的，結(jié)果導(dǎo)致善變，以至于眼花繚亂，以至于連自己都亂了陣腳，顯示出浮躁和唐突。對(duì)于做企業(yè)、對(duì)于做事業(yè)，我們一直以來最缺少的是整體的智慧、系統(tǒng)的智慧、立體的智慧、發(fā)展的智慧、面向未來的智慧。說到底，我們不能夠時(shí)時(shí)處處都跟著周圍環(huán)境去改變自己的步伐，一個(gè)企業(yè)，要有自己的主見，能夠落地生根的主見！秦池選擇的是天上的浮云，靠競(jìng)價(jià)標(biāo)王來實(shí)現(xiàn)價(jià)值，最終卻不過是浮云去了，自己垮了；德隆系選擇的是空手套白狼，最終也不過就是曇花一現(xiàn)，畢竟不是春天。做企業(yè)就要扎扎實(shí)實(shí)地走好每一步路，在這條道路上沒有捷徑，只有一步一個(gè)腳印地前行，這是做企業(yè)過程中最大的智慧。

二、管理沒有落地，只說不做

向管理要效益，關(guān)鍵是怎么才能讓管理產(chǎn)生效益。作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓——王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去“中國(guó)第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上終于邁出了第一步，邀請(qǐng)著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案；同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司開發(fā)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)；1997年，請(qǐng)廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告總體策劃。但是，所有的一切都僅僅落在紙上，沒有落到地上。耗資500萬請(qǐng)麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場(chǎng)上重塑第一店的機(jī)會(huì)，這樣恐怕是中國(guó)所有企業(yè)所要面對(duì)的一個(gè)基本層面的問題。

三、制度出臺(tái)不嚴(yán)謹(jǐn)，制度實(shí)施缺持久

沒有經(jīng)過認(rèn)真周密的論證就倉促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從，最后導(dǎo)致有好的制度出臺(tái)時(shí)也得不到有效執(zhí)行。深圳華為公司老總?cè)握怯袀€(gè)非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化、后優(yōu)化、再固化。用他在一次公司干部會(huì)上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。正是因?yàn)檫@種對(duì)制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。

四、制度本身不合理，掛羊頭賣狗肉

制度本身缺少針對(duì)性和可行性不利于執(zhí)行。一些企業(yè)企圖通過各種考核制度達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往事與愿違。企業(yè)每下一個(gè)制度就是給執(zhí)行者頭上戴一個(gè)緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理，最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長(zhǎng)人肉，而不是為了長(zhǎng)狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)常看到有些企業(yè)把西方的先進(jìn)管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的？適合自己才是最好的。

五、工作流程不合理，效率低下無效果

有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻多達(dá)4天。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響執(zhí)行效果。不要妄想顧客會(huì)理解，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長(zhǎng)時(shí)間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造，是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。

六、工作方法是瓶頸，團(tuán)隊(duì)合作成虛設(shè)

以咨詢公司為例，通常我們遇到公司在作業(yè)的時(shí)候會(huì)組建一個(gè)項(xiàng)目小組，然后把工作進(jìn)行分解，最后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實(shí)力。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議：充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會(huì)錯(cuò)。不至于本來應(yīng)該向東走，但開始的時(shí)候不進(jìn)行明確，等某人往西走了一公里了才說錯(cuò)了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋。方向比距離和速度更重要。

七、企業(yè)文化無凝聚力，人心不齊泰山不移

前面講的都是通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達(dá)到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識(shí)進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法，是一種更為有效的做法。

紅蜻蜓公司的老總認(rèn)為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認(rèn)同，假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會(huì)有人提醒他該怎么做，這種善意的提醒是一種融入

日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時(shí)候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時(shí)候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對(duì)不會(huì)在企業(yè)下滑的時(shí)候說：老板，現(xiàn)在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認(rèn)同了企業(yè)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的文化，所以在為消費(fèi)者提供服務(wù)的時(shí)候覺得很應(yīng)該，會(huì)很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個(gè)側(cè)面反映出企業(yè)文化對(duì)人的行為也就是執(zhí)行力的影響。

要強(qiáng)化一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進(jìn)行加強(qiáng)，還要充分考慮到環(huán)境對(duì)執(zhí)行者意識(shí)、心態(tài)的影響，最終還要對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行正確的引導(dǎo)，才能使一個(gè)規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行。靠制度約束可以讓執(zhí)行者做到60分，如果注重了執(zhí)行力的強(qiáng)化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會(huì)取得80分、90分的效果。

執(zhí)行力的根基是決策力，執(zhí)行到位的前提是決策到位(2008-07-08 15:37:54)

標(biāo)簽：公司 企業(yè) 管理 組織 機(jī)制 流分類：管理即秩序整合即定位 程 責(zé)任 效率 決策 決策力 執(zhí)行力 財(cái)經(jīng)

脫離其它一切相關(guān)聯(lián)的問題，一味強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、一味判定執(zhí)行力不足時(shí)企業(yè)效益不佳的判斷和做法是非常武斷的，是無法有效地解決實(shí)際問題的，當(dāng)然也就無法通過執(zhí)行力來使企業(yè)效益取得實(shí)質(zhì)性的提升。

與執(zhí)行力關(guān)聯(lián)最為緊密的是決策力和管理力。關(guān)于管理力其實(shí)重在工作流程和組織架構(gòu)，這個(gè)問題已經(jīng)在《企業(yè)的任、督二脈與效率的最優(yōu)化發(fā)展》詳細(xì)闡述過。現(xiàn)在專就決策力進(jìn)行一番論述。

在決策不力不明不到位的狀況下強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力將會(huì)是企業(yè)基層工作人員的一種災(zāi)難：朝令夕改是一種武斷的決策，遲遲不決策臨時(shí)才作為是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度——前者使執(zhí)行者的工作往往處在功虧一簣的境地，更多的時(shí)間是在做無用功，返工重工連綿不絕；后者使執(zhí)行者缺少完成某一項(xiàng)工作所應(yīng)具備的最基本的反應(yīng)時(shí)間。注意：請(qǐng)不要把這一切所產(chǎn)生的問題乃至后果都?xì)w罪于執(zhí)行者，總認(rèn)為是執(zhí)行力不足、不能夠適應(yīng)崗位工作的需要。

所以，在分析并改進(jìn)執(zhí)行力問題時(shí)，請(qǐng)首先檢討決策人的有效決策效率是否能夠適應(yīng)工作的需要，請(qǐng)首先檢討決策人的決策是否具有可操作性。請(qǐng)不要講決策之后應(yīng)該無條件執(zhí)行的話，這與悉心決策無關(guān)，如果以此來反對(duì)有效決策，這是推脫責(zé)任乃至不負(fù)責(zé)任的做法。誠(chéng)然在管理中的確應(yīng)當(dāng)100%地貫徹決策，但任何決策都需經(jīng)過深思熟慮、周延統(tǒng)籌，這是任何決策人都應(yīng)該給自己設(shè)定的基本門檻。

“寬以待人，嚴(yán)于律己”的說法其實(shí)很值得決策者們借鑒：如果不能夠嚴(yán)格要求自己將決策做到有效有力有度有統(tǒng)籌有周延，那么即便是執(zhí)行者們能力再強(qiáng)水準(zhǔn)再高經(jīng)驗(yàn)再豐富也只會(huì)是徒勞無功，企業(yè)效益也不見得就會(huì)升值；而相反，如果決策能力超強(qiáng)，而且合理到位，而且可以一攬子解決問題，那么在執(zhí)行過程中就會(huì)從容很多，到位很多。所謂的執(zhí)行第一，所謂的細(xì)節(jié)決定成敗，所謂的制度第一總裁第二、所謂的其它一切，在決策不力的前提下，都只能是水中花鏡中月，也都只能是遙不可及，哪怕是費(fèi)盡九牛二虎之力也都不過是徒有其表無有其實(shí)。

因執(zhí)行不力造成的損失，老板們總愿意把數(shù)字計(jì)算得觸目驚心，并以此來反面激勵(lì)督促員工們一定要執(zhí)行到位；可是因?yàn)闆Q策不力所造成的損失，又有誰來計(jì)算、又有誰來糾正、又有誰來埋單、又有誰來警醒這些老板們？

企業(yè)的任、督二脈與效率的最優(yōu)化發(fā)展(2008-06-30 18:40:27)

標(biāo)簽：愛在中國(guó)行 公司 企業(yè) 管理 機(jī)分類：管理即秩序整合即定位 制 啟蒙 效率 流程 管理層 組織架構(gòu) 財(cái)

經(jīng)

我一直在強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略需要細(xì)化需要落地，這一點(diǎn)毋庸臵疑，但適應(yīng)戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)和工作流程卻并不一定是非要細(xì)化不可，但一定是要簡(jiǎn)捷精煉無障礙，一定是便于操作與相互銜接的有機(jī)統(tǒng)一。

任何一個(gè)企業(yè)都必然要經(jīng)歷一個(gè)“簡(jiǎn)單-復(fù)雜-簡(jiǎn)練”的流程再造發(fā)展過程，但是這個(gè)過程的時(shí)間長(zhǎng)短要看決策人的決策能力、決策風(fēng)格以及性格特征，還有就是積弊扭轉(zhuǎn)乃至根除的出路與方式。我們的確不能夠寄希望于某一個(gè)人或者某一段時(shí)間，但是“千軍易得、良將難求”的癥結(jié)卻實(shí)實(shí)在在就是問題的關(guān)鍵乃至就是解決系列問題的瓶頸：癥結(jié)不除，瓶頸不通，結(jié)果就是希望破滅。

如果說決策人就是企業(yè)的那穴位，那么流程與組織架構(gòu)就成為整個(gè)企業(yè)的任、督二脈。任者，從下頜的承漿穴到下體的會(huì)陰穴，督者，從口部的齦交穴到背部最下的長(zhǎng)強(qiáng)穴，所謂打通任、督二脈從練功角度來說，當(dāng)是指兩條經(jīng)脈的“氣”連成一體，從而突破各種限制實(shí)現(xiàn)體內(nèi)循環(huán)以便于功法達(dá)到大成境界的做法。這樣一前一后、一內(nèi)一外、一陰一陽、一承一輔，一旦打通，則相匯相融、相輔相成，臻于上乘。那對(duì)于企業(yè)來講，流程不優(yōu)，如同人體經(jīng)脈紊亂，架構(gòu)不清，如同人體經(jīng)脈交叉錯(cuò)位，一亂一錯(cuò)，則人體病變至極，難以為繼。流程鏈過長(zhǎng)，致使效率盡失，架構(gòu)過于繁復(fù)，致使扯皮不斷：一長(zhǎng)一復(fù)，則盡是領(lǐng)導(dǎo)，沒有執(zhí)行。

流程的簡(jiǎn)潔化或者簡(jiǎn)捷化再造與組織架構(gòu)的模塊化或者歸口性統(tǒng)籌將是打通任、督二脈的根本。而以上兩點(diǎn)的目標(biāo)指歸在于提高效率。流程與組織架構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化使得效率的有效性成為現(xiàn)實(shí)。

所以其特征是：流程簡(jiǎn)捷精煉但實(shí)用到位，架構(gòu)組織模塊化但分工合理歸口管理；成本控制相對(duì)優(yōu)先但效率絕對(duì)優(yōu)先。

最終發(fā)現(xiàn)，人才，適合的人才，是制約一個(gè)組織能否扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)局面得以突破甚至實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍的根本，從范建厚到張學(xué)斌，從吳越到謝立，從郁亮到楊元慶，無不在宣示著這樣一個(gè)命題：得人才者得天下，得人才者先得人心，得人心者首須賞識(shí)、信任與尊重。

賞識(shí)一詞，信任二字，尊重之道，人們大多是說得但難能做得。并非人才難得，而是大道不行、乘桴浮于海。所以像黃宏生經(jīng)常跑財(cái)務(wù)看賬本也是在情理之中的，像王石只是抓耳撓腮心里空蕩蕩的已經(jīng)是皇恩浩蕩了。所以，這就是為什么很多企業(yè)高薪請(qǐng)不來真神、即便搬來大佛不久也會(huì)拂袖而去。

言約者，在其通達(dá)灑脫；言繁者，在其憂懼多慮(2008-05-04 14:29:42)

標(biāo)簽：企業(yè) 公司 文化 員工 總裁 舵分類：管理即秩序整合即定位 手 職業(yè)化 立司之本 人本主義 財(cái)經(jīng)

企業(yè)文化的定位、推行與變革的首要因素取決于掌舵人，而掌舵人的行為方式、行為習(xí)慣與處世/事風(fēng)格以及性格是最終能夠影響企業(yè)文化走向的決定性要素：若兩者相合，則能夠事半功倍地促進(jìn)與推行企業(yè)的膨脹性發(fā)展；若兩者不相吻合，則會(huì)是事倍功半的結(jié)果，甚至可能會(huì)出現(xiàn)“滯漲”效應(yīng)，文化不能夠?yàn)槠髽I(yè)員工所消化、吸收，不能夠約定俗成，自然也就無法扎根，無法凝集力量，形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

現(xiàn)在人們多詬病華為推行“狼性文化”所產(chǎn)生的負(fù)面影響，殊不知在最初20年的爆炸式發(fā)展中，任正非與華為是充分融為一體的，其頭狼脾性與華為的狼群行為一脈貫穿。其所制定的《華為基本法》洋洋灑灑兩萬言，涉及面甚廣，但一言以蔽之，不過是講如何跟隨頭狼，與頭狼保持高度一致，所以整個(gè)華為才能夠在實(shí)際中做到動(dòng)靜如一人、攻扼如影隨，戰(zhàn)無不勝、攻無不克。而華為的老鄰居萬科則是另外一種風(fēng)格，這從萬科文化只是一句話“健康而豐盛的人生”就可窺見一斑。如果說任正非憂懼多慮、不厭其煩地面面俱到，那么王石就屬于灑脫通達(dá)那一類的掌門人；如果說任正非是個(gè)仁者，是在改造華為人，是在培養(yǎng)數(shù)以萬計(jì)的如同他本人一樣的狼群，那么王石就是一個(gè)智者，他是在疏導(dǎo)萬科人，給大家留出充分的個(gè)人空間尤其是精神空間來，在成就個(gè)人的同時(shí)，成就萬科。

近幾年來的變化則顯示出：企業(yè)文化如果不能夠與掌舵人相匹配，其后果就會(huì)是要么消化不良、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，要么就是虛有其表、無有其實(shí)。華為在與中興的糾葛過程中，意識(shí)到狼性文化如同低碳鋼一般，太過于脆硬，柔韌性不足，易折不易保持。于是開始學(xué)習(xí)對(duì)手——中興的中和之道。但在此融合過程中，溫和之道與狼性之心互為水火，難以共生共存，遲遲不能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變——雖然任正非近年來性格也不再如當(dāng)年那樣暴躁異常，但這多半不是轉(zhuǎn)變，而是兩鬢斑白的見證。

這從另一個(gè)角度驗(yàn)證了兩件邏輯：首先，外來的和尚好念經(jīng)不假，但掌舵人的接班人最終還是要從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生，尤其是對(duì)一個(gè)有傳統(tǒng)的企業(yè)，這一點(diǎn)尤為重要；其次，作為掌舵人，不失根本的唯一出路是切勿違逆自己的脾性，從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行細(xì)節(jié)，概莫能外，一個(gè)詩意十足的掌門人制定出方方面面的框框架架來以便實(shí)現(xiàn)完全的管理，那是一件十分痛苦的事情：作為下屬，痛苦；作為掌門人，更加痛苦！

第五篇：企業(yè)高層問題：沒有領(lǐng)導(dǎo)力,就不可能有執(zhí)行力!

企業(yè)高層：有了領(lǐng)導(dǎo)力，才有真正的執(zhí)行力！

錫恩咨詢公司首席顧問：姜汝祥

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的總裁為什么那么忙？當(dāng)然原因很多，比如能人思維，比如制度與流程方面的缺乏等等。但其中有一個(gè)原因目前很少有人提到，那就是總裁周圍的企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)，普遍缺乏真正的領(lǐng)導(dǎo)力。而高層沒有領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)就很難建立起一個(gè)強(qiáng)大的管理層團(tuán)隊(duì)，結(jié)果就是企業(yè)管理體系的錯(cuò)位：總裁做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，基層做員工的事！

當(dāng)然，這種狀況很大程度與我們理論界有著密切關(guān)系，管理理論落后于中國(guó)企業(yè)實(shí)踐，這已經(jīng)是人所共知的現(xiàn)狀，最近這十年，我們基本上一直強(qiáng)調(diào)的是如何做管理做執(zhí)行，這當(dāng)然沒有錯(cuò)，但這種做法更多適應(yīng)于企業(yè)從游擊隊(duì)向正規(guī)軍轉(zhuǎn)型的早期與中期，在轉(zhuǎn)型的后期，我覺得與執(zhí)行力比起來，更加需要領(lǐng)導(dǎo)力！因?yàn)槠髽I(yè)成熟的一個(gè)重要標(biāo)志，就是要建立起總部戰(zhàn)略集權(quán)、執(zhí)行分權(quán)的管理體系，而這個(gè)體系的建立，前提是建立起總裁背后強(qiáng)大的職業(yè)管理層團(tuán)隊(duì)！以王石領(lǐng)導(dǎo)的萬科為例。萬科目前的高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)說是一個(gè)令人羨慕的“夢(mèng)之隊(duì)”，十來位副總裁級(jí)的高層職業(yè)經(jīng)理人，組成了一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)體系。而大家可能不知道，萬科也曾經(jīng)經(jīng)歷過一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理“各自為政，諸侯管理”的時(shí)代！在2000年前后，萬科決心轉(zhuǎn)型，致力于建立一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略集權(quán)管理體系！

為此，萬科明確了集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)：第一，工程技術(shù)體系的標(biāo)準(zhǔn)化，即總部直接對(duì)住宅項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行過程的模塊化與標(biāo)準(zhǔn)化控制。第二，設(shè)計(jì)體系的正規(guī)化與集約化，即建立起萬科以客戶為中心的住宅設(shè)計(jì)庫。第三，戰(zhàn)略人力資源體系的建立，即把公司戰(zhàn)略宣導(dǎo)、文化溝通、干部打造、員工培訓(xùn)等方面在集團(tuán)層面完成統(tǒng)一！

與此同時(shí)，萬科開始通過總經(jīng)理月度會(huì)議體系，季度例會(huì)體系，專題研討體系，在集團(tuán)層面建立起高層職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在建立的過程中，甚至提出了一個(gè)不成文的規(guī)則：董事長(zhǎng)（王石）的指示要過夜，意思就是董事長(zhǎng)王石的意見，經(jīng)過大家理解與溝通甚至反饋之后，大家覺得正確的才會(huì)執(zhí)行，而不是一開始就盲目的執(zhí)行！

從這里，我看到了企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的背后，是企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)的形成。而打造高層核心團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)，是要幫助他們懂得管理與領(lǐng)導(dǎo)的不同。懂得一個(gè)高層管理人員，重要的是領(lǐng)導(dǎo)力，只有擁有領(lǐng)導(dǎo)力，才會(huì)有真正的執(zhí)行力！

那么管理與領(lǐng)導(dǎo)有什么不同？有人說，管理是把事做好（do things right），而領(lǐng)導(dǎo)是把事做對(duì)(do right things)！我覺得這只說了一半，另一半是要分清管理與領(lǐng)導(dǎo)所針對(duì)的對(duì)象是不一樣的。管理強(qiáng)調(diào)的是事，強(qiáng)調(diào)的是制度與規(guī)則的力量（把一件事做好，重要的是捍衛(wèi)既定的方針政策）。管理的邏輯是，如果我們把規(guī)則當(dāng)成一只鞋子的話，在規(guī)則面前，凡是不合適這只鞋子的腳都是有問題的腳！為什么企業(yè)會(huì)存在大量的“上有政策，下有對(duì)策”現(xiàn)象，道理就源于此。當(dāng)企業(yè)高層經(jīng)理人去強(qiáng)迫所有人都削足適履，這時(shí)候人們自然要反抗，反抗的結(jié)果就是制度與政策的變形！

而領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)的卻是人本身，領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是一種讓下屬自愿服從的能力。領(lǐng)導(dǎo)力的邏輯是，人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變！決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的是人(lead people)而不是武器。對(duì)于真正的領(lǐng)導(dǎo)者而言，如果說權(quán)力與規(guī)則是只鞋，那么這只鞋只有在合腳的情況下才是好鞋！任何制度只不過是對(duì)人，也就是員工的適應(yīng)，沒有員工的認(rèn)同，任何制度與政策都只是花瓶而已！

當(dāng)然，做任何一件事，管理與領(lǐng)導(dǎo)是不可能完全分開的！但企業(yè)不同的人做同一件事，卻需要不同的能力結(jié)構(gòu)！因?yàn)椴煌瑢哟蔚娜藢?duì)應(yīng)的是不同的資源與不同的結(jié)果！層次越高，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力越多，強(qiáng)調(diào)管理能力越少。而層次越低，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力越少，但強(qiáng)調(diào)管理能力越多。所謂總裁，不就是那個(gè)值得大家跟從的人嗎（盡管他也要服從規(guī)則）？而所謂員工，不就是規(guī)則與命令最嚴(yán)格的執(zhí)行者嗎？

由此我們就明白了，當(dāng)管理強(qiáng)調(diào)規(guī)則的時(shí)候，更多是一種自上而下的命令或要求，規(guī)則是管理層制定的，執(zhí)行就是主要的使命！而領(lǐng)導(dǎo)卻正好相反，領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)的是，權(quán)力源于下屬自愿的跟從。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是自下而上的，你的員工認(rèn)同你多少？你權(quán)力就有多大！——你想要更大的權(quán)力嗎？那就請(qǐng)你提供更多的服務(wù)！為什么現(xiàn)代政府都要把自己塑造成服務(wù)型政府，原因也在于此！你不服務(wù)，你就喪失了權(quán)力之源！

所以，當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色不一樣時(shí)，事實(shí)上是在強(qiáng)調(diào)一個(gè)基本的問題，那就是權(quán)力是從哪兒來的？管理回答的是，權(quán)

力是從制度與規(guī)則中來的，我是“某某官”，所以，我就有什么權(quán)力要求你！這種邏輯不能說不對(duì)，但問題的關(guān)鍵不是對(duì)錯(cuò)，問題的關(guān)鍵是，如果你是對(duì)的，但大家不支持你，不認(rèn)同你，你的權(quán)力有用嗎？

在這一點(diǎn)上，領(lǐng)導(dǎo)力的巨大作用就體現(xiàn)出來了！這也是企業(yè)對(duì)高層與中下層經(jīng)理的不同要求！一個(gè)企業(yè)，不能夠是靠強(qiáng)權(quán)管理的企業(yè)，而領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命，就是在制定制度的時(shí)候尊重人性，在執(zhí)行制度的時(shí)候把制度深入人心！沒有人拒絕服從，人們拒絕的是強(qiáng)迫服從！權(quán)力是一支毒劑，在你沒有得到員工認(rèn)同之前，它可以讓你獲得暫時(shí)的好處，但卻會(huì)慢慢摧毀企業(yè)的凝聚力！

懂得了這一區(qū)別，我們就懂了，為什么中國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)力？這是因?yàn)槲覀儌鹘y(tǒng)中的“官本位”文化，強(qiáng)化的是對(duì)權(quán)力的迷戀，把使用權(quán)力與自己的“面子”聯(lián)系在一起，仿佛“服務(wù)”是一種沒有面子的事，而沒有認(rèn)真地反問自己一句：自己做員工的時(shí)候，會(huì)喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？服從什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？

記得我讀過一家跨國(guó)咨詢公司做的一個(gè)研究，他們的結(jié)論是：與歐美企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力普遍較弱。中國(guó)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)最大的問題是合作與信任！

什么是合作與信任？在我看來，所謂合作與信任，其實(shí)講的是一個(gè)企業(yè)有沒有大家共同信奉的價(jià)值觀與做事的方法論。沒有共同的價(jià)值觀與方法論，結(jié)果就是各自為政，最終就只能靠業(yè)績(jī)來掩蓋內(nèi)在的矛盾與沖突！

所以，當(dāng)中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，改革開放已經(jīng)進(jìn)入第三十個(gè)年頭，有一個(gè)問題我們必須回答了，那就是錢，還是信仰與價(jià)值觀，在支配著我們每一個(gè)人的行為？在我們很窮，為生存而折腰的時(shí)候，我們會(huì)為了活命而謙卑地活著，但現(xiàn)在我們究竟為了什么而工作？而奮斗？我們內(nèi)心到底在遵從什么？

當(dāng)我們呼喚并渴望企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，實(shí)際上是想說，中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)高層職業(yè)精英們，我們無數(shù)員工的生命與家人的幸福，都掌握在你們的手中，我們非常愿意服從你，但前提是，請(qǐng)你尊重我們每個(gè)人生命成長(zhǎng)的尊嚴(yán)，請(qǐng)你以生命成長(zhǎng)的名義，給我們一個(gè)服從的理由！

我想，這才是真正的執(zhí)行！