第一篇：華為：如何培養職業化經理人

華為：如何培養職業化經理人

2007-08-22 11:00 來源:

世界營銷評論(http://mkt.icxo.com)

企業通過職業發展通道的設計和鼓勵經理人在職業通道上的不斷進階，希望達到經理人利益與企業利益“共贏的目的。

在許多經理人看來，職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮，登山是指在層級式的組織結構中，越往上爬位置越少，還要同時顧及一不留神出溜下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯路或回到起點的情況時有發生。

作為一種持續激勵的手段，各種職業生涯規劃設計方案應運而生，馬斯洛的需求層次論成了主要的理論依據；對個人而言，不僅需要追求物質利益的滿足，還要不斷尋求“自我實現”。因此，企業通過職業發展通道的設計和鼓勵經理人在職業通道上的不斷進階，希望達到經理人利益與企業利益“共贏”的目的。

話雖如此，多數情況下，經理人職業發展的規劃設計，卻不是一個自動自發的過程，華為推行經理人職業化發展的思路，是從解決管理隊伍的新老接替問題開始的。

1995年，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到15億，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段，創業期涌現的一批管理“干部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成了制約公司繼續發展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發展階段，就必須依靠規范的管理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但華為當時面臨著一個中國社會的普遍問題：官只能越做越大，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的模式，以盡量減少對人們心理所造成的沖擊，就成了解決問題的關鍵。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”，1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交二份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和公司發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。

“集體辭職”，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等。競聘上崗，又體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”，毛生江代總裁慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，這充分展現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選“干部”的面子。

但就本質而言，“集體辭職”還是一種“群眾運動”的新老接替模式，弊端也是相當明顯的。其一，運動都具有突發性，對公司業務經營的沖擊比較強烈；其二，運動方式，與依據自然法則的優勝劣汰不同，帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數據可以依循，很多“下崗干部”還是“口服”而“心不服”。在肯定“集體辭職”成功經驗的基礎上，探索如何從制度上實現管理隊伍的新老接替，就成了任正非不斷思考的一個問題。“前些年，由于快速的發展，我們提拔了很多人，提拔時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學的管理規律。”

1997年，華為與NVQ（英國國家職業資格委員會）合作，開始設計公司員工職業化發展的制度體系，其核心就是任職資格制度，制度主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分。

多數情況下，經理人職業發展的規劃設計，卻不是一個自發的過程

“五級雙通道”——從此華山多條路

“五級雙通道”（見圖一），就是將員工的職業發展設計為管理和專業二個基本通道，根據需要，還可以將專業通道再細分為技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等等，每個通道上又縱向劃分出五個職業資格等級。這樣，對于每一名員工而言，根據自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展，從而妥善解決了一般企業中“自古華山一條路”、萬眾一心奔“仕途”的問題。

圖一：職業發展的“五級雙通道”

以研發部門為例，員工至少可以選擇技術與管理二個職業發展通道，技術通道包括助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家等。由于兩條通道的資格要求不同，員工可以根據自身的特點做出選擇，如果技術特點突出，但領導能力或人際關系處理能力相對欠缺的話，就可以選擇技術通道發展；而一旦成長為資深技術專家，即使不擔任任何管理職位，同樣可以享受公司副總裁級的薪酬與職業地位，企業也可以因此而保留一批具有豐富經驗的資深技術骨干。很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，最后采取就高不就低的原則來確定基本的職等待遇，一旦失去管理職位后，員工可以憑借其相應的技術等級資格，轉向技術職業發展通道，這就有效解決了企業管理隊伍新老接替過程中下崗“干部”無法安置的問題。

職業發展等級標準——管理者來自優秀骨干

從圖一中可以看出，管理者職業發展通道中只設有三個基本等級，即監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級），它們分別對應于我們通常所說的基層（團隊）、中層（部門）和高層（公司）管理者。要想成為三級（基層）管理者，必須具備相關的專業二級以上任職資格，這就意味著除少數“空降兵”之外，管理者一般是從優秀的專業骨干中選拔產生。

管理者職業發展等級資格標準的設計，是根據任職者取得高績效所應該具備的關鍵行為提煉而成的，其直接的目的是為了提高管理者的職業化工作水準，但最終目的還是提高管理者的績效水平。因此，資格等級標準側重衡量的是行為標準，也就是考核評價任職者為了完成工作任務所應該具備的行為要素。資格標準由行為單元構成（見圖二），每個行為單元又包括若干行為要項以及行為標準項。例如，對于三級（基層）管理者而言，最重要的行為單元就是任務管理，而任務管理又是由制定合理的目標和計劃、組織實施工作計劃、指導和控制工作計劃的實施以及工作績效的改進四個行為要項組成，每個行為要項中，均含有若干個衡量評價行為要項的關鍵行為標準。而資歷、經驗等因素僅僅作為參考項，不會造成“論資排輩”。此外，行為標準易于通過日常的工作過程和工作成果進行“舉證”，符合評價標準“客觀性”和“可衡量”的基本要求。

圖二：管理者任職資格行為單元

三個級別管理者工作內容的不同，體現在相應行為單元的差異上面（見圖二）。對于三級管理者，主要承擔的是基層管理工作，因此有效的完成工作任務（任務管理），所負責團隊的建設和管理（團隊建設），按照流程規范的要求開展工作（流程執行），合理有效的利用各種資源（資源有效利用），就是其關鍵的行為單元；而成為四級管理者之后，隨著管理幅度的增加，主要的管理職責也就由對任務的管理轉變為對目標的管理，同時，對部門組織文化的建設和周邊部門的協調，也就成了其重要的工作職責；作為公司級領導的五級管理者，目標管理又進一步提升為方針管理，也就是對重大方向的決策把握。此外，公司層面的組織與文化建設，以及干部隊伍的選拔與培養就顯得尤為重要，這與GE高層的用人標準不謀而合。

將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移。不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現象也會發生，由此實現了“干部能上能下”的制度化管理。

職業發展資格等級的認證——實現“干部能上能下”的制度化管理

職業等級資格標準建立之后，就可以對管理者進行職業發展等級資格的評價認證，認證可以分為初次認證與周期性認證二種。初次認證就好比是“一個蘿卜一個坑”，職業發展等級資格標準，規定了職業發展路徑上不同職位等級的職位要求——“坑”的大小。而比照行為標準，衡量評價管理者的職位勝任能力——“蘿卜”的尺寸，將相應尺寸的“蘿卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企業人/職匹配的基本過程（見圖三）。當然，“蘿卜”與“坑”的完全匹配只是一種理想狀態。因此，對于每一級標準，匹配程度可以分為四種基本情況，即職業等（完全勝任）、普通等（勝任）、基礎等（基本勝任）、預備等（尚未勝任），職位勝任情況，又和管理者的職位薪酬范圍相對應。初次認證之后，將來每隔1-2年，都會對管理者職業發展狀況進行周期性認證，根據認證結果，將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移。不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現象也會發生，由此實現了“干部能上能下”的制度化管理。

圖三：一個“蘿卜”一個“坑”

企業的國際化，一般所指就是市場國際化和資本運作國際化，實際上，經理人以及員工隊伍的職業化才是根本意義上的國際化。

經理人的職業化才是根本意義上的國際化

中國目前的企業環境，還無法產生真正意義上的職業經理人，是時下普遍的觀點，但我們究竟需要什么樣的職業經理人，應該鼓勵管理者沿著什么方向發展成長？大家的見解就不那么一致了。其實，從一般意義上分析，經理人的職業化程度與足球運動員的職業化程度并沒有本質的區別，都需要從所謂職業素質上來評判，最簡單的評判維度就是職業技能和職業心態。中國足球隊也好，中國企業的經理人也好，在這兩個方面與國際水平都相去甚遠。以華為為例，推行職業化管理之前，大家習慣的工作方式就是邊干邊改，沒有事先的工作計劃，這種想到哪里就打到哪里的習慣，也許不出問題，但出問題卻成了遲早的事情。相反，IBM顧問在推行IPD（集成產品開發）的時候，卻非常強調工作的計劃性，在研發流程中，產品開發計劃制定的時間有時長達三個月以上，從而為產品最終的市場成功打下了良好的基礎。“沒有時間一次做好，卻有時間將事情一做再做”，是當時國際同行對華為人的基本評價。另外一點，就是不按規矩做事，“狼性”實足，工作敢打敢拼，卻不講究章法，例行的工作，張三李四還要各有一套，缺乏知識經驗的積累和傳承。在向國際優秀企業學習時，華為人逐漸認識到，不改變這些不良的工作習慣，工作效率將無法提高。因此，在推行職業化管理過程中，按流程要求做事，講求一次性做好，就成了對經理人的基本要求。隨著不斷地達標認證，以及各種針對職業發展資格標準的系列培訓，管理者從觀念到實際行動都逐漸接受了這些良好的職業化標準，而最終的結果必然是體現在企業的經營效益的提升：1996年，大家幾乎天天加班，但公司人均銷售收入才57萬元/年，而到2003年，加班現象越來越少，人均銷售收入卻增加到了120萬元/年。當然，人均效益的提升是企業全方位管理改進的結果，但不能否認推行職業化管理所起到的重要作用。

普遍認為，國內現行的企業制度體系，不適合“空降兵”的生存和發展，這里固然有“空降兵”自身適應能力的問題，但企業內部職業化管理水平的提升，也是同樣需要關注的問題。“我們現在還沒有消化‘空降部隊’的能力。他們做的那套東西我們適應不了，結果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發揮作用。但是，如果我們不用他們呢，像我們這樣的‘農民’，何時才能革命成功呀。”1999年，任正非發出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理規范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層。” 談到企業的國際化，一般所指就是市場國際化和資本運作國際化，實際上，經理人以及員工隊伍的職業化才是根本意義上的國際化。90年代的華為，在與IBM、摩托羅拉等國際企業的合作過程中，談判桌上大發雷霆或預約好的時間爽約，管理者“不職業”的現象時有發生。走出國門之后，不按牌理出牌，代價是非常昂貴的。1998之后，在華為的研發管理流程的每個階段中，都按照是否違反知識產權保護以及是否通過申請專利保護企業利益進行審查，而管理者必須嚴格按照規定的研發流程執行，這樣，才為2003年與思科的知識產權之爭中，“用美國的方式，在美國當地打贏官司”創造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家里的規矩辦，不能說你是農村來的，就在人家的客廳里摳腳丫子。”在任正非的心目中，員工達到了國際水準的職業化，華為才能算得上是一家真正意義上的國際級企業。

第二篇：華為：職業化發展“提速”執行力

“就如一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力，不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，而并不是真正的英雄。”這是任正非一段關于華為管理變革的論述。

2005年，任正非在為中共廣東省委做華為發展歷程的報告中，清晰地闡述了他對企業發展戰略的哲學思維和方法論：“要達到優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革。只有持續的管理變革，才能真正構筑?端到端?的流程，才能真正職業化、國際化，達到業界最佳的運作水平。這個?端到端?的流程，輸入端是市場，輸出端也是市場，因此，必須快捷有效，流程順暢。如果達到快速的服務，就會降低人工成本、財務成本、管理成本。”

事實上，華為從一個“英雄創造歷史”的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理公司。任正非認為：“淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。只有職業化、流程化，才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。” 職業化發展管理的由來

1995年，隨著自主開發的C&C08交換機占據國內市場，華為的銷售額達到15億，華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批管理“干部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為制約公司繼續發展的瓶頸。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。但就本質而言，“集體辭職”還是一種“群眾運動”的新老接替模式，當然，其弊端也是相當明顯的。

1997年，華為與NVQ（英國國家職業資格委員會）合作，開始設計公司員工職業化發展的制度體系，后來，又與Hay集團合作，設計了任職資格制度，主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分。

目前，中國企業仍處在職業化管理的初級階段，許多企業都希望通過管理體系的規范化、標準化來推進職業化管理。但是，由于員工隊伍的職業化素養不夠，流程與制度推行的效果就會大打折扣。而社會上流行的各種職業等級資格認證，大多還屬于寬泛的入門級階段，無法滿足企業發展的不同需求。一個突出問題是，如何將企業對員工的職業化要求與員工個人發展的切身利益聯系起來？而以員工的職業發展規劃來推進企業的職業化進程，就是妥善解決二者之間矛盾的最佳措施

圖1 華為任職資格演變過程

圖2 華為任職資格衡量要素

職業發展 “五級雙通道”

在有些企業里，經常會聽到一些不太易懂的頭銜，像什么正部級設計師，副處級績效主管，正科級業務員等等。試著問個究竟，不外乎就是在具體職位前面加上了相應的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。

1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規定一下參會人員的級別范圍，如科級以上或者處級以上等，不論你是管理人員，還是其他專業人士，只要滿足相應的級別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件的話，可以先去問一問上司。

伴隨著企業的發展，除管理層之外，也涌現出技術、營銷、制造、采購、財務以及人力資源等方面的專業人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜，已經進步了許多，至少承認了專業人士的基本地位，但還是沒有完全跳出“官本位”思想的束縛。畢竟，享受某某級別的待遇與真正的某某官銜相比，總是會有低人一等的感覺。在許多專業人士看來，最好還能兼個科長、處長之類的行政職位，或者干脆直接轉向管理職位發展，否則職業前景依然黯淡。職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級式的組織結構中，越往上爬位置越少，還要同時顧及一不留神出摔下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯路或回到起點的情況也時有發生。

傳統的職位價值評估，基本上可以解決專業人士薪酬待遇方面的問題，但是，是否擁有與自己能力相匹配的明確身份，以及明確的專業發展方向也同樣的重要。如果這些問題不能妥善解決的話，企業要么很難培養出各類專家人才，要么無法長期保留這些專業人才。

要鼓勵員工不斷提高職業技能，首先要讓他們明確知道自己職業發展的上行通道。華為在借鑒英國模式的基礎上，設計了著名的“五級雙通道”模式。

先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如，技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五大臺階構成，而管理通道是從三級開始，分為監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級）。圖3 華為管理類任職資格標準構成

圖4 華為任職資格體系示意

在這個多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業發展通道。以技術人員為例，在獲得二級技術資格之后，根據自身特長和意愿，既可以選擇管理通道，也可以選擇技術通道發展。由于兩條通道的資格要求不同，如果技術特點突出，但領導或管理能力相對欠缺的話，就可以選擇在技術通道上繼續發展，一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位，也可以享受公司副總裁級的薪酬與職業地位，企業也得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業采取“就高不就低”的原則來確定員工的職等待遇。

當時華為的常務副總裁李一男等一批技術領導就同時兼有技術和管理兩個通道的等級資格。作為一名技術部門的管理者，一旦失去管理職位后，憑借其相應的技術等級資格，可以再轉回到技術通道上發展，這就解決了管理隊伍新老接替中“下崗干部”無法安置的問題。為了大致區分棋力的高下，圍棋運動中將職業和非職業選手分為若干個段位。通過職業發展通道設計、職業能力等級標準制定和職業等級認證三個方面的制度設計，企業中不同類型的員工，也可以擁有自己的職業“段位”，以及不斷提升“段位”的機會。

這樣，對于每一名員工而言，根據自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展，從而妥善解決了一般企業中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題。任職資格標準與認證

明確了職業發展的通道和臺階，接下來就要確定各個臺階所要求的任職資格標準。任職資格標準究竟是基于技能、行為、績效還是資歷、學歷等其它要求，是等級標準設計需要解決的關鍵問題。

英美專家一致發現，以員工持續產生高績效所需要的關鍵行為為核心的任職資格標準，最能客觀評價任職者的勝任程度。首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過舉證來判定，同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據主觀印象來評判，而是根據行為事實舉證的原則，正面的證據可以支持，反面的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。

其次，以績效標準進行評價，存在“天上掉餡餅”的偶然性。行為是產生績效的最直接因素，行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效貢獻以及在完成工作之中的過程行為。如果某個人只是偶爾為之的話，不一定能夠滿足資格標準的要求，這就避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應知應會、資歷、經驗等只作為參考項，也擺脫了傳統的“論資排輩”現象。

行為標準的設計遵循三個基本原則：是否相對獨立而不重疊；是否屬于該要項中的關鍵行為；是否可以在員工的具體工作中找到判定的證據。其中尋找證據，是行為標準設計的難點，為了方便操作，在資格標準設計完成之后，還可以設計關鍵行為標準的舉證庫。

1998年，華為在開始推行以IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）為核心的流程化管理時，IBM的咨詢顧問非常強調工作的計劃性，IPD中產品開發計劃制定的時間甚至會超過開發設計本身的時間，從而達到了在降低開發風險、保證開發質量的前提之下，縮短產品上市時間（TTM，Time to market）的目的。

華為人多年來一直不重視計劃，喜歡邊干邊改，這種想到哪里就做到哪里的習慣，使得產品開發處于隨機狀態，質量、進度和費用都無法控制。因此，華為在任職資格標準的設計中，對是否制定工作計劃、計劃制定的水平做出具體的規定。

華為人常犯的另外一個毛病，就是不習慣按規矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，張三李四還要各有一套，缺乏知識經驗的積累和傳承。“沒有時間一次做好，卻有時間將事情一做再做”是IBM顧問對華為人的基本評價。針對這一點，華為在設計員工任職資格標準中，主要不是考察員工某一次工作的完成結果，而是看工作是否符合相應的標準規范，是否能夠有效的利用各種資源并始終堅持一次性做好的原則。這些符合職業化要求的行為標準的制定，使得員工在爭取職業等級不斷提升的同時，職業化素養也在切實地提高。

圖5 華為任職資格等級與角色

圖6 華為任職資格標準開發步驟

從“一個蘿卜一個坑” 到“能上能下”

職業等級資格標準建立之后，就可以對員工進行職業發展等級資格的評價認證。認證可以分為初次認證與周期性認證兩種。初次認證就好比是“一個蘿卜一個坑”。職業發展等級資格標準，規定了職業發展路徑上不同能力等級的要求——“坑”的大小，而人的實際行為能力決定了“蘿卜”的尺寸。資格認證就是比照行為標準將相應尺寸的“蘿卜”放入大小匹配的“坑”中。

當然，“蘿卜”與“坑”的完全匹配只是一種理想狀態，因此，對于每一級標準，匹配程度可以分為四種基本情況，即職業等（完全勝任）、普通等（勝任）、基礎等（基本勝任）、預備等（尚未勝任），員工的勝任情況又和其靜態薪酬范圍相對應。初次認證之后，將來每隔1－2年，都會對職業發展狀況進行周期性認證，根據認證的結果，將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移，不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現象也會發生。華為由此實現了“干部能上能下”的制度化管理。

在華為的職業發展通道中，管理者職業發展通道中的三個基本等級，即監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級），分別對應的即是我們通常所說的基層（團隊）、中層（部門）和高層（公司）管理者。要想成為三級（基層）管理者，必須具備相關的專業二級以上任職資格。這就意味著除少數“空降兵”之外，管理者一般是從優秀的專業骨干中選拔產生。在華為，管理者職業發展等級資格標準的設計，是根據任職者取得高績效所應該具備的關鍵行為提煉而成的，其直接的目的是為了提高管理者的職業化工作水準，但最終目的還是提高管理者的績效水平。因此，資格等級標準側重衡量的是行為標準，也就是考核評價任職者完成工作任務所應該具備的行為要素。資格標準由行為單元構成，每個行為單元又包括若干行為要項以及行為標準項。

例如，對于三級（基層）管理者而言，最重要的行為單元就是任務管理，而任務管理又是由制定合理的目標和計劃、組織實施工作計劃、指導和控制工作計劃的實施以及工作績效的改進四個行為要項組成。每個行為要項中，均含有若干個衡量評價行為要項的關鍵行為標準，而資歷、經驗等因素僅僅作為參考項。此外，行為標準易于通過日常的工作過程和工作成果進行“舉證”，符合評價標準“客觀性”和“可衡量”的基本要求。

三個級別管理者工作內容的不同，體現在相應行為單元的差異上面。三級管理者主要承擔的是基層管理工作，因此，有效完成工作任務（任務管理），負責團隊的建設和管理（團隊建設），按照流程規范的要求開展工作（流程執行），合理有效地利用各種資源（資源有效利用），就是其關鍵的行為單元；而成為四級管理者之后，隨著管理幅度的增加，主要的管理職責也就由對任務的管理轉變為對目標的管理，同時，對部門組織文化的建設和周邊部門的協調，也成為其重要的工作職責；作為公司級領導的五級管理者，目標管理又進一步提升為方針管理，也就是對重大方向的決策把握。此外，公司層面的組織與文化建設，以及干部隊伍的選拔與培養就顯得尤為重要，這與GE高層的用人標準不謀而合。

職業發展管理的實施意義

目前中國企業在人才能力發展方面普遍面臨三大難題：一是沒有明確的能力發展方向，不清楚到底需要重點培養哪些類型的人才；二是缺乏人才能力發展水平的衡量標準，既不能對內部人員進行合理區分，又無法與業內水平進行有效比對，由此導致不論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊建設，都缺乏有效的人才評價依據；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業首先要明確究竟需要什么樣的人才，接著再來解決如何衡量并持續培養所需人才的問題，這就是人才能力發展的整體解決方案，也是任職資格體系的真正意義所在。

從華為的實施效果來看，任職資格體系的推行產生了重要的作用：首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評判標準，任職資格體系成為“競聘上崗”的主要依據;其次，它給員工開辟了多條職業發展通道，有利于員工實現“與企業共同發展”的價值追求;再次，加強了勝任力培養。通過資格認證，將員工的能力與標準進行比較，從中發現差距，從而進行系統的、有針對性的培養；最終，為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎。另外，任職資格體系的建立，還可以產生“人才競爭”的作用，通過“看得見”的能力標尺，讓員工感覺到能力“不進則退”的壓力，從而激發出內在強烈的自我學習的動力。

第三篇：職業化的培養

職業化的培養

前言：職業化=專業+領導力（剛進入新公司）一．職業化的內涵：

1.職業化的工作技能

2.職業化的工作形象

3.職業化的工作態度

4.職業化的工作道德 二．

1.一個頂尖的業務員什么都能賣，因為顧客要的不是產品而是你。

2.做什么事情就是要認真的做，努力地做，堅持的做好。

3.便利店的核心文化就是：速度+便捷 三．要自我檢討

1.我們這個行業的核心文化和基本要求什么

2.本公司哪里明顯不足？那些干部和員工很不理想？

3.本公司在行業里面的排名怎么樣？

4.除了自己的發現外，我們還要從各個方面觀察自己的“不專業”

1）搜集整理客戶的意見和投訴

2）征求供應商、經銷商、協作廠商的想法

3）與競爭對手交流向他們觀摩學習

第一單元 職業化的工作技能

一．應該像一個做事的樣子（表現要內行）

1.很多公司沒有職業化的原因：

1）整個公司沒有這種意識，也不想要求。（老板）

2）個人無所謂，反正可以隨便換工作。（員工）

3）客戶除了無奈，只能小心。（顧客）

二．每個部門或者崗位都要有必須具備的能力（技術）。

1.列明這些崗位能力應該擁有的知識、技巧，就是要做好這個崗位需要那些知識和技巧。

2.知識管理：把優秀的人才的技巧和知識教育接班人。

3.記錄每位干部、員工的能力差距（缺口）

4.培訓公司的干部用自己的教材，用自己的優秀員工做教練和講師。

5.把公司從剛成立到現在的問題和解決措施編寫成一個教材。

6.排成學習日程，量化學習效果，指定輔導人員。

7.把公司的問題整理出來后編成教材。

8.在上課時有爭議或者可以改進的地方，應用到現實中去檢驗。

9.打造一個教育平臺。

10.有需要的話請供應商和客戶一起參加培訓。三．Marketing不同于Sales.1.采用顧問式營銷，顧客不知道的你知道，顧客知道的你比他更清楚，更了解，更正確。

2.從范圍上來講，你除了專業知識外，你還要多元化的智能擴展知識面。先發現買點，再去開發賣點。

3.從立場上來講，你是幫助客戶“買”東西，而不是“賣”東西給客戶。

4.從效果上來講，他不是只來一次，他是永遠的客戶。

5.要做人家的顧問，自己先要有很好的創意，以及知識和技巧積累。A：啟發創意

1.常常讀書

2.多去觀摩，發現人家的有點。

3.模仿+改良

4.改變人的工作和生活方式

5.有創意，拿出來，小規模的實驗。

6.與他人磋商。

B：幫顧客“買”東西，指什么？

1.了解顧客的“真正問題”“真正需求”“真正目的”

2.解決他最困惑的技術問題，提供“指導性建議”，而不是“機械化的數字”

3.敘述你產品的“性質”“特色”“利益”，尤其是“利益”（核心價值）舉例：T袖

羊毛衫 圍巾 榔頭 牛奶

性質

功能

特殊利益 棉

吸汗

干爽 毛

暖和

御寒 絲

輕柔

高雅

這是六角形的榔頭

易握緊不易滑動

打得準不會歪 這是低脂牛奶

不會發胖

獲得營養與苗條 四．每一個員工，包括干部都要有一套自己整理的產品檔案或資料夾

1.公司的材料只是一個基本材料（性質）

2.員工要準備一套顧客希望了解的重點材料，給客戶的材料：簡單的先看——清楚的再看——復雜的讓他帶回去看。

3.公司的信息部門，應該定期的搜集整理并傳閱相關產業的情報，制成文件，供大家傳閱。

4.公司應指導員工閱讀相關網絡信息與專業書報。

5.公司應該定期法人去觀摩競爭對手或者行業翹楚。

1）先開討論會，我們去觀摩什么。

2）我們怎么看“交流、簡報、拍照、攝影”

3）怎么分工？

4）沒有回來之前，每天晚上做整理，那些東西缺，那些東西忘了看，那些東西做得不夠。

5）回來以后，馬上討論，我們那些東西可以拿出來用。

6）有什么方法可以用

7）誰負責監督，沒有效果怎么辦？

8）多久要把他做出來？

6.公司應該對每一個員工，包括干部進行考核其優化或改善業務的能力，公司每年從項目經理至員工都應該提起一次優化和改善的建議，針對工作流程。五．客戶為什么對賣方沒有好感？（怕什么）1.商家的原因：

1）掩飾問題的真相

2）夸張產品的服務、功能和效用。

3）銷售后就不再關心產品了。

4）銷售員對說話藝術和異議處理、工作流程都不夠熟悉。

2.有什么辦法可以改善。

1）重要產品產品售出的時候，都要記錄銷售員的信息。

2）名片或者宣傳單上“我不相信你會找不到我們”

3）銷售單上有員工的電話，干部電話，公司電話，甚至員工的手機。

4）長期的客戶，車子，房子，空調。。每年或兩年聯系一次

5）盡量讓當初賣給他的銷售人員來處理顧客的投訴。

6）盡量負起自己的責任

第二單元 職業化的工作形象

前言：

1.職業化的工作形象就是看起來像一個做事的樣子。

2.顧客從你的名片、招牌/工廠的車間、地板/員工穿著、儀容儀表就可以想象你的產品

一.CIS（企業識別系統）不知要區隔你與其他競爭者，還要區隔你的專業檔次。

1.公司所以的用品、裝飾、擺設的器具都要在顏色、造型、流程、質感上“力求統一”。

2.公司所有的“流程、文書、檔案、作業都在愛操作上“力求標準”，而且要“力求簡化”

3.行政簡化：

1）層級簡化

2）部門簡化

3）作業程序簡化

4.公司所有的建筑、門廳、招聘、展示間、辦公場所都需要在設計和布置上“力求精致”

1）精致不是奢華，不是浪費，不是浮華，是細致、高尚、典雅 二．統一、標準與簡化、精致

1.當別人跟你提到海軍或者樂隊指揮時，你腦海里面會浮現出來什么樣子？

2.注意員工衣著與談吐。

1）干凈從服裝開始，員工上班穿著整潔、干凈、統一。

2）隨和并不是隨便

3）使用成語

4）引用典故

5）俗語俗詞和太現代的字眼不用

6）教育員工講話簡練、明確、有針對性。

3.注意員工準備資料的完整和仔細

1）做一張需求的清單

2）出門的時候檢查是否備齊

3）盡量不使用客戶的東西

4）在去拜訪客戶之前，要做好準備，那些問題可以回答，那些問題回答不了，該怎么解決，時間上有沒有要求。

5）出去之前自己先演練

4.注意員工解決問題的方法與效率

1）自己常用的方法

2）我們的領導或者前輩建議我們改善的方法

3）我們從人家那里學到的方法

4）要相信永遠有更好的方法，方案一定有更好的可以替代。

5.注意員工回答問題疑難的肯定與明快

1）遇到自己暫時不能解答的疑難問題，應該告訴顧客我什么時候找到答案告訴你。

2）自己能答復的一定要正確。

6.注意員工提供的信息的正確與及時

1）如果提供的信息不正確，那么最好自己盡快的找到正確的信息。

7.注意員工的協調本事與溝通技巧

1）跟客戶溝通的時候，是一個雙贏的方案

2）會溝通的人都是先聽，后說，從客戶的破綻進行切入

3）內部溝通好，在出去溝通外部客戶。

第三單元 職業化的工作態度

前言：

1.職業化的工作態度就是“用心把事情做好”

1）客戶沒有批評，只能說是把事情做完了，表現在預期之外，客戶才會驚喜，才會難忘。

2）認真做事只能把事情做對，用心做事才能把事情做好。一．做事不用心的表現

1.同樣的一個錯誤重復三次以上，既不自覺，也無心改正。

2.凡事都是別人找他溝通，自己不會主動鏈接，主動關心。

3.準備兩本本子，一本是記錄領導的話，一本記錄員工的錯誤。（最好是讓員工也記錄）

4.自我管理：

1）我的優點是什么？我的強項是什么？我如何發揮我的優點和強項來彌補我領導的弱項？

2）平常做事用的是什么方法？有多少方法是自悟出來的？有多少方法是跟公司前輩學來的？有多少方法是在公司外體會得到的？

3）我幫過誰？我與誰主動的溝通過？我關心過公司的什么問題?部門和公司的現況有沒有關心過？

4）去一個公司上班的目的是什么？你的價值觀是什么？你這一生打算做什么？你到這個公司想要學到什么？你在這個公司體會到什么？將來你要帶著什么離開這家公司？你對這家公司做了什么貢獻？

5.自我檢查

1）做事情總是留下一些尾巴，等別人提醒，等到別人來收拾。

2）永遠想不出更好的方法，更快的方法，更妥當的方法。

3）對可能發生的意外，困難或者危機事前沒有任何準備。

4）從不承認自己的錯誤，既不反省，也不道歉。

5）不忙的時候，不會思考自己的工作，也不會幫忙別人的工作。

6）客人詢問來臨時，也不知道自己就是窗口

（1）當客人有問題找到你時，不管你是不是承辦人，最好從你的嘴巴里面再去回復給這個客人

（2）當一個客人找到你的時候，千萬不能說不知道，也不要說我們公司沒有這個東西。

（3）當客戶找到你的時候，你自己去跟公司各個部門做鏈接，給顧客結果。二．表現不好的員工怎么處理

1.口頭上要求干部或者員工用心，不是事倍功半，就是無濟于事。

2.各部門的主管對下屬的缺失或不力，要用文字提醒，甚至公布

優——良——可——劣/公布數字——公布姓名

3.對不夠用心的項目，要以交叉詢問的方法追究責任，并做成檔案查考，追究問題的目的不是處罰，是避免下次再犯同樣的錯誤，4.采用連坐責任：員工被開除——主管記大過——副總記小過——總經理書面檢討。

5.不管用什么辦法，優勝劣汰一定要做的 1）每年2%，年底找幾個人出來

2）習慣了之后，每單位、組織部門、分公司每年2%

3）幾年后5%--10% 6.遇到問題，應該提出自己的解決辦法。舉例： 王小姐遲到一周五次？

（1）了解王小姐的近況

（2）幫助她想辦法解決

（3）限期改進

第四單元 職業化的工作道德

前言：

1.職業化的工作道德就是“對一個品牌信譽的堅持”

2.品牌是一種整體意思，除非全員努力，否則很難創立，更難持久。一．客戶要接納一個品牌，可分為三個階段

1.讓他喜歡你（產品的差異化或核心競爭力）。核心競爭力：我們的產品別人不能替代，我們的本事別人不能模仿。

2.讓他信任你。

（1）答應的事情一定要做到

（2）如果做不到，在客戶問起前，先告訴他。

（3）信守承諾，效果與期望相吻合；反映在一切事物上。

3.讓他依賴你。

（1）你產品的知名度

（2）你產品的影響力

（3）對你產品的忠誠度

二．品牌的效應需要一點滴的積累，一旦崩塌，就在也無法回生。

1.企業領導人的價值觀，會起到一個標桿的作用。

2.就自己比較突出的優勢，展開“必勝的戰役”（MWB）

舉例：聯合利華打開非洲市場

1）讓聯合利華的標識出現在非洲的大街小巷，地毯式轟炸。

2）提供的產品滿足每個非洲人的日常生活所需。

3）將資源集中在三個隊今后發展關系重大的品類上。

4）選擇一個重點開拓市場，先易后難，作為切入口。

5）凡事做大最好，派去最優秀的人員去開拓市場。

3.在競爭對手的弱項進行搶灘，但縱深不能太強。保質期，外包裝，穩扎穩打。

4.做品牌戰役五個字：“小”，“穩”，“強”，“大”，“久”。

5.為誠信支付代價，是品牌成本。思考：有些品牌為什么會被顧客遺忘？

1.因為他們不夠堅持，不想追求完美，也不愿意多走一步，無論做什么事，從事什么行業要強過競爭對手，就是要比競爭對手多走一步。

2.堅持風格

3.堅持品質（精品）

4.堅持細節

5.不需要太多識別元素，就知道他是精品。

三．在企業邁向職業化的過程中管理者自己要注意什么？

1.整個公司或全體員工不可能自動的職業化，除非各層者自己先朝這個方面努力。

1）董事長、副董事長職業化

2）總經理、副總經理職業化

3）經理、副經理職業化

4）全體員工職業化

2.職業化應該是“至上由下”地要求，管理者必須自己先身體力行，對下屬起到一個標桿學習的作用。

1）一天要做一件實事

2）每個月要做一件新事。

3）每年要做一件大事

4）一輩子要做一件有意義的事。

3.自己職業化后，管理者才可以批評或糾正下屬不夠職業化的地方。

4.通常管理者與下屬的職業化在“進度”與“效果”上存在一定的函數與比例關系

5.職業化的下屬，通常看不起非職業化的主管，輕則怠工，重則求去，最后就是集體平庸化。

嚴防集體平庸化：

1）比員工更職業化，更有技巧，更有太度，更有能力。

2）一旦公司有壞員工，沒能糾正，就拿掉。

3）物質與生活上保持與員工一致，但是要求更加嚴謹。

總結

領導班子應該從哪些方面切入

1.前面講到的4個職業化，既要對下屬要求，同時也適用于所有的管理者，上行下效。

2.職業化以部門為單位，像區塊一樣地分工完成，然后合在一起總結分析，哪些方面還有待加強。

3.4個職業化每一種按重要性，先列出來2至3個必須全力改善或者優化的條件（作為管控排程）

4.任何職業化活動都一定要“可以量化”或有說得清楚的方法，否則無法操作，每一個細節都要有方法說明

5.職業化督導組應該有正或副總經理牽頭，各部門主管參與，并且建立單一考核機制，附帶獎懲辦法。

6.注意你和競爭對手在職業化程度上的相對差距。

第四篇：《經理人職業化的作用》-理清老師

經理人職業化的作用

---職業化管理與培訓專家 理清老師

《孫子兵法》開篇中講到戰爭的五要素“一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法”，“凡此五者，將莫不聞。知之者勝，不知者不勝。”姑且不論道、天、地法的重要性，在論及人的因素時提出“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，孫子所謂為“將”要具備“五德”，將領要足智多謀，賞罰有信，愛撫部屬，勇敢堅毅，樹立威嚴。所謂將之“五德”，就是對作為將領的素質方面的要求，“兵眾孰強，士卒孰練”，軍隊實力強大，將士訓練有素，是決定勝負的關鍵要素。

第一、向職業化方向努力，有助于提高我國經理人階層的職業化素質，提高企業在國際市場上的競爭力。真正成功的職業經理人要獲得社會與企業的認可，必須具備非常高的素質。對于企業各級經理人員，在向職業化努力的過程中，必須要努力提升自己的職業化素質，職業化精神的修煉，加強各種專業知識的學習，增強各種必備的職業化能力，適應企業經營管理的變革與發展，使自己成為企業高速發展的中流砥柱。

第二、職業化是經理人合作共贏與發展的必由之路。知識經濟時代，是以合作共贏為主題的時代。科學技術的迅速發展，使得專業化分工成為必然的工作方式，專業化人才必須互相合作，才能取得最大的效益。單兵作戰的時代已經不適應現代社會與經濟的發展，團隊協作的合力更具有競爭性。作為經營管理人員不能僅僅看重自己本身的能量，必須發揮團隊的整體優勢，要帶領團隊協作創造效益。只有團隊的成功經理人才能獲得成功，只有企業成功才能使經理人獲得更大的成功。協作精神是每個向職業化方向努力的人才必須具備的精神，否則難以在團隊中發揮更大的作用，也很難與團隊一起走向共贏的美好未來。

第三、經理人的職業化，有助于人才市場資源的合理配置，優化資源結構，發揮高素質經理人階層的整體協同效應，推動整個職業經理人階層的規范與成熟。經理人雖然不是企業的資產所有者，但是卻擔負著企業經營成敗的重任，同時也在經營著自身的資產與價值，那就是其良好的職業道德和職業聲譽。企業經營得好，業績卓著，自然會得到相應的回報，在經理人的市場上就會得到認可，也會為自己的職業生涯打造更廣闊的發展空間。在美國一般來說一個高級職業經理人錘煉期大約要七到十年左右的時間，競爭淘汰率在80%以上，只有很少的精英人才會成為最頂尖的人物獲得成功。那些不具備企業經營管理才能的人，在經理人的市場中會逐漸失去發展的機會。優勝劣汰的市場規則會逐漸提高經理人階層的人員素質，在發展與競爭中使得整個職業經理人階層的素質得到進一步提升，并逐步走向規范與成熟。

第五篇：員工職業化素養培養

完善自我 成就未來

——談員工職業化素養培養

現代市場的競爭歸根結底是人才的競爭，對于一個企業來說，人才儲備的狀況標志著企業的競爭實力，象征著企業的未來財富，而真正的人才是具備高度職業化素養的。

“21世紀最寶貴的是什么？人才！”這是電影《天下無賊》里面的一句臺詞，看似輕松簡單的一句話，但它卻是屬于世界的，屬于中國的，同樣屬于銀江。現代市場的競爭歸根結底是人才的競爭，對于一個企業來說，人才儲備的狀況標志著企業的競爭實力，象征著企業的未來財富，而真正的人才是具備高度職業化素養的。

三人行必有我師焉。公司首席執行官章建強先生，擁有豐富的職業經驗和超越的管理才華，是銀江全體員工學習的導師和榜樣，現與銀江全體員工一起探討如何培養我們的職業素養，分享他成功的經驗。

職業素養之我見

只有個人成長了，才能幫助企業成長。

職業素養，一個與我們日常生活工作產生許多交集的東西，不同的人也許有不同的理解，就像有一千個讀者就有一千個哈姆雷特。廣義上，職業素養可以歸納為人類在社會活動中要遵守的行為規范和個人行為的總和，其本質是一種個人行為規范及行為本身；狹義上，職業素養就是一種工作狀態的標準化、規范化、制度化，即在合適的時間、合適的地點，用合適的方式，做合適的事情。有人認為職業化素養包括職業道德、職業意識和職業心態；也有人認為職業素養至少包

含兩個重要因素：敬業精神及合作態度。我更傾向于后者，表達簡潔明了，易于理解。

所謂敬業精神就是在工作中，員工要將自己作為銀江公司的一份子，不管是什么崗位，不管做什么工作，一定要發揮出實力，把工作做到最好，對于錯誤一定要及時地更正。敬業不僅僅是能夠吃苦耐勞，更重要的是要用心去做好公司分配下來的每一個任務；態度可以說是職業素養的核心，良好的合作態度比積極的，自信的，樂于助人等態度起著更關鍵的作用。

當然，良好的職業素養不是要求員工一味的付出，企業的成長是建立在員工的成長基礎之上的，員工不斷的提高，企業才會進步。就像銀江“共創、共享、共贏“的企業理念所表達的一樣。

“名表原理”

企業就像一塊百達翡麗，有了內部精密打造的零件后，顧客才會對它光鮮的外表賣賬。一切事物都在變化之中，而且是一種加速度變化。當我們面臨挑戰的時候，我們必須做出對等的反應。但是，當我們面對新的、更高的挑戰時，過去賴以成功的模式、流程和方法不再奏效時，我們此時需要做出全新的反應……

員工的整體素養決定了銀江未來的生存。對于公司來說，在越來越激烈的市場競爭環境下，要想成為業內的長勝將軍，首先必須得有一套有效的管理體系，而在這個龐大的體系中，高度職業素養的人才是其正常運行的保障.企業就像一塊百達翡麗，有了內部精密打造的零件后，顧客才會對它光鮮的外表賣賬。

對于我們每個員工來說，職業素養是一個人職業生涯成敗的關鍵因素。職業素養量化而成“職商”（英文career quotient 簡稱CQ），也可以說一生成敗

看職商。換一種說法也就是說，高度的職業化素養是我們在企業人才需求變化情況下，保持自身強大競爭力的重要籌碼。

雅典詩人梭倫說過”活到老學到老“，不管是新員工還是老員工都要保持這種心態。首先，新員工尤其是應屆畢業生，在工作和處事方面還缺乏實際應用能力，進入銀江后又是一個與校園生活不一樣的環境，面臨著巨大工作壓力，如不培養起優秀的職業素養，將難以勝任手頭的工作；而對于那些長期處于基層的老員工，不斷強化自己的職業化思維也同樣很重要。身邊越來越多的朋友，長期重復的工作，逐漸讓人變得對工作麻木、厭倦，沒有快樂感、沒有成就感和事業感，找不到前進的方向，亦或是陷入某種人際關系的危機中，頻繁跳槽，可依舊找不到感覺，最終只能淪落為職場“植物人”。

不斷提高自我的職業素養才會在一個企業里面走得更遠。高度的職業化素養是我們由開闊型人才到管理型人才、關系型人才到知識型人才、招募人才到培養人才轉變的必經之路，是我們取得事業成功的不竭動力。在銀江，不論是新老員工都要學會未雨綢繆，樹立起或者強化自己的職業化思維，以高效的執行力來適應無處不在變化，通過不斷的學習提高自身價值。

5個“C”

吾善養吾浩然之氣

任何事物都有其外在的表現形式，如果從美學角度來說的話，內涵和形式的統一是最理想的境界。古有孟子“吾善養吾浩然之氣“，其”浩然之氣“乃仁、義、道、德的高度融合。所以員工的職業素養也應該是全方位的，其表現可以用”5C”來表現：

Confidence信心。信心代表著一個人在事業中的精神狀態和把握工作的熱忱，以及對自己能力的正確認知。在銀江，無論是在生活還是在工作，員工面對任何困難和挑戰都要相信自己才是最棒的；

Communication溝通。這里的溝通是指在工作中掌握交流與交談的技巧，每天面對不同的部門，不同的人群，如何有效溝通，表達自己的理想與見解至關重要，它是一門很大的學問，也是決定銀江和員工個人在社會上是否能夠成功的關鍵；

Competence能力。能力的培養是和真正不斷地吸收新知識新經驗密不可分的，只有充實自己，才能贏在各個起跑點上。做為銀江員工，應該像戰友一樣與團隊生死與共，互補互助；

Creation創造。在這個不斷進步的時代，在這個信息產品和技術無處不在的時代，我們不能沒有創造性的思維。我們要緊跟市場和現代社會發展的節奏，不斷在工作中注入新的想法和提出合乎邏輯的有創造性的建議，創造力也是戰斗力；

Cooperation合作。在企業里做事情，如果只是單槍匹馬地戰斗，不借助團隊的力量是難以取得真正的成功的，員工要想獲得成功都應該學會與你身邊的人合作。

七個“P“（professional）

要不斷用“職業化“來武裝自己

在其位，謀其職！如果以十分來評比的話，你會給自己的職業化素養打多少分呢？高度的職業化素養包括了很多方面，希望銀江全體戰友不斷用“職業化“來

武裝自己，培養以下七個“P”：

職業思想。培養職業化思想首先要對企業和個人關系有正確的認識。我們是在打工嗎？我們是在為誰打工？前者的答案是肯定得，但我們要扭轉為別人打工的意識。在銀江，我們每個人其實都是在為自己而打工，自己才是自己的Boss，企業是你發展的平臺，也是你賴以謀生的機會，當我們努力工作、努力提升的時候，是對企業的貢獻也是在經營自己。當我們對自己的職業定位有了清晰的認識，就要以堅忍不拔的毅力、頑強的拼搏精神和開拓創新的行動去為之努力奮斗。職業理想源于現實又高于現實，它比現實更美好。周恩來12歲就發出“為中華之崛起而讀書”的誓言，表達了他從小立志振興中華的偉大志向，在職場中摸爬滾打的你會有什么樣的職業理想？

職業道德。所謂道德就是依靠社會輿論、傳統習慣、教育和人的信念的力量去調整個人與個人、個人與社會之間關系的一種特殊行為規則。在工作中我們要十分明確“該怎樣”和“不該這樣”，要有明確的心里意識和行為準則，愛崗敬業、誠實守信、忠誠公平、關系和尊重他們、勇于承擔責任、追求卓越，這是銀江所崇山的，也是你事業成功的保證。

職業意識。“意識”意味著清醒、警覺、注意集中，善于分析因果關系，想想時不時存在的可能性，計劃未來的行動，用預期的目標來指引我們工作中的行為。在銀江，要想成為優秀的職業人，需要培養和具備目的、問題、成本、客戶、效率、責任、團隊等多方面的意識。

職業心態。人與人之間有很小的差異，這種差異就是對待事物的態度，這種差異往往造成人生結果的巨大差異，是成功還是失敗。個人事業的成功，最重要的不是你的才華，而是你的態度，成為職業人首先要改變自己的態度，養成積極

主動、學習競爭、坦然自信以及感恩、專注的心態。

職業行為。具體來說行為是指一個人說了什么、做了什么和想了什么，作為職業人要堅守正確的職業規范，嚴格按照行為規范來要求自己。俗話說“沒規矩不成方圓”，每個企業都有自己的行為規范，銀江也有屬于自己的員工手冊，希望銀江每個員工都能夠嚴格要求自己，因為這是你成為職業人的保障。

職業資質和職業技能。職業資質就是從事本職業的基本素質和能力要求，是能夠勝任本職業的基本標準；職業技能是指工作崗位對工作者專業技能的要求。兩者在很打程度上是相通的，每個員工都應該有自己的職業規劃管理，掌握各種技巧，并得到企業和外界的認可。銀江公司每年都會組織許多專業培訓和考試，員工應該積極參加。

結束語

在競爭趨于白熱化的時代，不論是對企業還是員工本來說，高度的職業化素養是保持競爭優勢的重要籌碼，是事業取得成功的基本保障。希望大家對職業化素養的培養工作重視起來，堅持自我完善，通過培訓和主動學習，有所思、有所得、有所動。

最后，以王填的“觀念主導行動，行動養成習慣，習慣形成品德，品德決定出路”與全體銀江同仁共勉，共創銀江美好明天！