第一篇：德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理人培養(yǎng)計劃

“德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理人”培養(yǎng)計劃

目的建立和完善集團人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的培養(yǎng)計劃，合理地挖掘開發(fā)和培養(yǎng)集團戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立集團的人才梯隊，為集團的可持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。

“德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理人”培養(yǎng)計劃，是商學(xué)院根據(jù)集團發(fā)展需要，新推出的三年期經(jīng)理人才培養(yǎng)項目；是集團戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的組成部分。主要針對認(rèn)同東聯(lián)企業(yè)價值觀、愿與企業(yè)共同發(fā)展，具備優(yōu)秀的個人品德修養(yǎng)和良好的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的優(yōu)秀人才。

原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

目標(biāo)

培養(yǎng)具備優(yōu)秀的道德修養(yǎng)、具備本部門工作領(lǐng)域的全面知識，有較高管理水平的綜合型管理人才。

組織管理

職能部門和商學(xué)院負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。人才的甄選

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具備良好的個人品德修養(yǎng)、具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備管理人才。

甄選條件

進入“德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理人”培養(yǎng)隊伍的員工必須有明確的理想與目標(biāo)，有堅定的信心；有較高的素質(zhì)和修養(yǎng)，為人忠誠無私，吃苦耐勞，積極穩(wěn)重，充滿正氣；生活中孝順父母，上敬下和，家庭和睦，團結(jié)同事；熱愛本職工作，遵紀(jì)守法，自覺遵守公司管理制度，率先垂范；能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。

甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）

甄選程序

對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理、商學(xué)院院長確認(rèn)戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。培養(yǎng)模式

對于德才兼?zhèn)涞木C合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進行培養(yǎng)。

培養(yǎng)方法

對于列入“德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理人培養(yǎng)計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

內(nèi)部導(dǎo)師

由商學(xué)院院長作為內(nèi)部導(dǎo)師，對列入培訓(xùn)計劃的人員進行培養(yǎng)。

崗位輪換

1、輪崗目的：由于計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各公司根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進行管理。

內(nèi)部培訓(xùn)

凡列入公司“德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理人培養(yǎng)計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理人培養(yǎng)計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

淘汰與晉升

為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結(jié)合進行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

淘汰

經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領(lǐng)導(dǎo)建議，經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

在培養(yǎng)過程中，未能達到規(guī)定和公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議的，經(jīng)人力資源部確認(rèn)不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。

公司將根據(jù)《培訓(xùn)評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。

晉升

當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。課程設(shè)計

見附件

第二篇：做一名“德才兼?zhèn)洹钡穆殬I(yè)經(jīng)理人

做一名“德才兼?zhèn)洹钡穆殬I(yè)經(jīng)理人

時間：2007年6月9日 作者:酒店職業(yè)經(jīng)理人雜志 來源： 系統(tǒng)沒有此標(biāo)簽 回復(fù)數(shù)：0 推薦閱讀 加

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--訪泰達酒店管理有限公司首席執(zhí)行官 高天明先

生

1.《酒店職業(yè)經(jīng)理人》：我們知道，對于很多從事酒店行業(yè)的同行來說，都希望成為一名成功的酒店職業(yè)經(jīng)理人！您能否以您的成長經(jīng)歷談一談，成功的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備哪些條件？

高天明： “成功”不敢當(dāng)，只是積累了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，愿借此機會與大家交流一下。

首先，我想先對“職業(yè)經(jīng)理人”的定義闡明一下自己的觀點，本人以為所謂的“職

業(yè)經(jīng)理人”就是指那些以經(jīng)營管理現(xiàn)代企業(yè)、公司或集團為自己職業(yè)或事業(yè)的專業(yè)人才，他們其實是知識資本的所有者（即：“知本家”），而不是“店小二”或“高級打工仔”，他們與貨幣資本所有者（即：“資本家”）的關(guān)系是優(yōu)勢互補的合作伙伴關(guān)系，而不是簡單的雇傭與被雇傭的關(guān)系。舉酒店業(yè)為例：“資本家”（即：資本所有者）可憑借自己的貨幣資本或融資能力去投資建造或收購兼并酒店，但他們未必是經(jīng)營管理酒店的行家里手，因此必須聘請“知本家”（即：酒店職業(yè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)的酒店管理公司）來幫助他們經(jīng)營管理，這樣才能確保其酒店資產(chǎn)的保值增值，并不斷提高其投資回報率；而酒店職業(yè)經(jīng)理人或酒店管理公司則可憑借自己擁有的酒店經(jīng)營管理專長來受托管理酒店，并與貨幣資本所有者形成優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因而，貨幣資本所有者與知識資本所有者只有分工不同，沒有貴賤之分。這是成功職業(yè)經(jīng)理人所必須具備的自我價值觀。

其次，作為一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，他必須德才兼?zhèn)洹Ｋ^的“德”是指“道德品質(zhì)”，主要包括：“一恪守”，即：要恪守酒店職業(yè)道德，違反職業(yè)道德的話不說，事不做，切忌損人利己、弄虛作假、坑蒙拐騙；“二堅持”，即：①.要堅持“慎獨”精神，自覺自律，不因人不知而為之；②.要堅持“慎微”精神，防微杜漸，不因影響小而為之；“三熱愛”即：①“愛國”（不利國家的話不說、事不做，把好“愛國”的政治關(guān)，切忌違法亂紀(jì)、損公肥私、賣國求榮）；②“愛業(yè)”，（不利企業(yè)或事業(yè)的話不說、事不做，把好“愛業(yè)”的經(jīng)濟關(guān)，切忌吃奶罵娘、吃里扒外或假公濟私）；③“愛家”，（不利家庭和睦的話不說、事不做，把好“愛家”的生活關(guān)，切忌驕奢淫逸、生活放縱、作風(fēng)腐敗）。所謂的“才”是指“才干學(xué)識”，主要包括：“一資歷”，（即：求知的學(xué)歷或/和求技的經(jīng)歷）、二能力”，（即：獨立工作的能力和團隊協(xié)作的能力）、和“三潛力”（即：開拓創(chuàng)新的潛力、復(fù)合發(fā)展的潛力和自我實現(xiàn)的潛力）。“德才兼?zhèn)洹保f得容易，做得難，本人從業(yè)十八年以來一直在向以上標(biāo)準(zhǔn)看齊，但至今仍有許多缺憾。為此，本人愿以“德才兼?zhèn)洹迸c其他職業(yè)經(jīng)理人互勉！

再次，本人認(rèn)為：一個成功的職業(yè)經(jīng)理人必須同時具備忠于職守和開拓創(chuàng)新的基本素質(zhì)，并善于根據(jù)自身的優(yōu)劣勢和外界的機會與挑戰(zhàn)不斷調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃。所謂的“忠于職守”，就是指干一行、愛一行，要熱愛旅游飯店行業(yè)，不要見異思遷，不要常換職業(yè)，但不妨在遇到發(fā)展瓶頸或玻璃天花板時跳槽換單位或換崗位，否則難免會陷入周而復(fù)始、原地踏步的怪圈或沉淪在懷才不遇、心灰意冷的消極心態(tài)之中。在本人從事酒店管理的十八年經(jīng)歷中，盡管平均兩、三年就換一個單位或崗位，但始終沒有離開過旅游飯店行業(yè)（此間，曾有不少獵頭公司多次向本人推介來自IT業(yè)和零售業(yè)的誘人機會），因而學(xué)到了許多書本上學(xué)不到的知識，看到了不同集團的相對優(yōu)勢與劣勢，體驗了不同集團的獨特管理風(fēng)格和經(jīng)營模式，積累了寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗，并為本人獨立運作酒店管理集團夯實了基礎(chǔ)。所謂的“開拓創(chuàng)新”就是指不滿足現(xiàn)狀、不墨守成規(guī)、不因循守舊，而善于融會貫

通、善于自我否定、善于推陳出新，這一點其實與忠于職守并不矛盾。

譬如：本人曾忠于職守地從事酒店人力資源管理長達八年之久（1989-1997），但后來意識到：無論是國企的“精神激勵”還是外企的“物質(zhì)刺激”都無法長期有效地調(diào)動人的主動積極性，因此，必須結(jié)合中國國情創(chuàng)建一套超越傳統(tǒng)“精神激勵”和“物質(zhì)刺激”的長效機制，經(jīng)過反復(fù)實驗和論證，本人最后推出了 “動態(tài)人力資源管理模式”，并在十年前就得到了業(yè)界的普遍認(rèn)可。又如：本人還曾忠于職守地從事酒店集團管理工作長達八年之久（1998-2006），最后醒悟到：無論是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的發(fā)展模式（即：通過投資建造、收購兼并、行政劃撥、資產(chǎn)置換等產(chǎn)權(quán)擴張形式來發(fā)展壯大），還是以品牌為紐帶的發(fā)展模式（即：通過委托管理、顧問管理、特許經(jīng)營或租賃經(jīng)營等品牌擴張形式來發(fā)展壯大），亦或以網(wǎng)絡(luò)為紐帶的發(fā)展模式（即：通過共性聯(lián)盟、共系聯(lián)盟、共需聯(lián)盟、共求聯(lián)盟等網(wǎng)絡(luò)擴張形式來發(fā)展壯大）都有各自的局限性和發(fā)展瓶頸，如果我們東施效顰般地模仿外國的集團化發(fā)展模式與路徑，或亦步亦趨地跟在外國飯店集團后面拾遺撿漏，就永遠都不可能趕超外國的飯店集團并實現(xiàn)跨越式發(fā)展。因此，本人近年來一直在探索通過“創(chuàng)建虛擬聯(lián)盟、打造公共平臺”的方式來實現(xiàn)中國旅游飯店業(yè)跨越式發(fā)展的可能性，并繼而創(chuàng)立了“三帶合一、三維立體的集團化發(fā)展模式”，最近推廣后在業(yè)界引起了強烈的反響。

2.《酒店職業(yè)經(jīng)理人》：您認(rèn)為一個成功的酒店職業(yè)經(jīng)理人必須經(jīng)過哪幾個階段？在您的職業(yè)生涯中，您都親身經(jīng)歷了哪些重大挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)折點？

高天明： 作為職業(yè)經(jīng)理人一般都曾經(jīng)歷過以下三個階段：其一為“求知階段”（即：通過上學(xué)讀書來獲取知識的階段），其二為“求技階段”（即：通過工作實踐來積累技能和經(jīng)驗的階段），其三為“求新階段”（即：通過融會書本知識和實踐經(jīng)驗來開拓創(chuàng)新的階段）。其實，面對知識經(jīng)濟和信息社會的挑戰(zhàn)，一個職業(yè)經(jīng)理人只有不斷地求知、求技和求新，不斷的自我否定、自我發(fā)展和自我完善，不斷地重復(fù)以上的發(fā)展階段或發(fā)展過程，才能確保自己職業(yè)生涯的不斷成功發(fā)展。因此，“求知、求技、求新”實際上是貫穿每一個職業(yè)經(jīng)理人整個職業(yè)生涯的循環(huán)往復(fù)過程，而不是簡單的定位于某一時間點上的線性階段！

譬如：在本人的職業(yè)生涯中，主要經(jīng)歷了以下三大階段：①求知階段（1980年-1988年），此間本人曾先后攻讀過華盛頓市喬治城大學(xué)的國際關(guān)系學(xué)士學(xué)位，紐約州立大學(xué)奧伯尼分校的社會心理學(xué)碩士學(xué)位，紐約大學(xué)（私立）行政管理學(xué)院的行政管理博士學(xué)位，并成功地搭建了多元化、復(fù)合型、開放式的知識結(jié)構(gòu)；②求技階段（1989年-1997年），此間本人曾先后在香格里拉、喜來登、假日、君華、凱萊等著名酒店集團管理的酒店擔(dān)任過培訓(xùn)部經(jīng)理、人力資源部總監(jiān)、酒店副總經(jīng)理和代理總經(jīng)理等職務(wù)，并積累了豐富的人力資源管理和酒店日常運營的經(jīng)驗，親身體驗了不同集團的不同管理模式和運營方式，發(fā)現(xiàn)了理想與現(xiàn)實之間存在的差距，萌生了改革創(chuàng)新的激情；③求新階段（1998年-2006年），此間本人有幸先后在凱萊、東方和泰達這三大中國本土的酒店管理集團擔(dān)任過副總裁、首席執(zhí)行官和董事總經(jīng)理等職務(wù)，并先后創(chuàng)立和推廣了“動態(tài)人力資源管理模式”、“東方嘉柏酒店管理品牌”和“中國互聯(lián)網(wǎng)酒店聯(lián)盟”。目前本人正試圖通過虛擬聯(lián)盟形式來連接內(nèi)外網(wǎng)、串通上下游、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、共享信息源，并構(gòu)建跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)、跨平臺、跨地區(qū)的“公共在線旅游服務(wù)平臺”。在此過程中，本人又開始體驗新一輪的“求知、求技、求新”的征程。

回顧本人的職業(yè)生涯歷程，似乎每隔八、九年都要作出一次重大的抉擇或迎接一次重大的挑戰(zhàn)，譬如：1980年秋天被公派到美國讀大學(xué)時，曾經(jīng)歷了選擇專業(yè)和適應(yīng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，經(jīng)過不到三個月的適應(yīng)期，本人就率先搬出中國大使館，并與三個美國學(xué)生合租了一個TOWNHOUSE，最后又在1981年決定主修國際關(guān)系，兼修社會心理學(xué)；1988年秋天從美國回國后，又經(jīng)歷了選擇職業(yè)和面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，經(jīng)過半年多的過渡期，最后在1989年夏天決定放棄老師的鐵飯碗，并選擇了酒店職業(yè)經(jīng)理人的工作；1998年春天被調(diào)入凱萊集團總部時，又經(jīng)歷了選擇角色（即：是作酒店微觀管理者還是作集團宏觀管理者）和改變現(xiàn)實（即：改變現(xiàn)狀、推陳出新）的挑戰(zhàn)，經(jīng)過不到一年的磨合期，本人就在凱萊集團普及推廣了“動態(tài)人力資源管理模式”和“集團人力資源共享與調(diào)配系統(tǒng)”，并從2000年開始與中長石基、昆侖在線等軟件開發(fā)公司共同探討研發(fā)基于VPN的實時中央預(yù)訂系統(tǒng)、實時客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和實時集團化管理系統(tǒng)（如：房態(tài)遠程監(jiān)控、財務(wù)報表遠程查詢和自動生成等）。如今（2007年），本人又面臨著選擇支點（即：是通過“虛擬泛旅游聯(lián)盟”來搭建“公共在線旅游服務(wù)平臺”還是通過“公共在線旅游服務(wù)平臺”來構(gòu)筑“虛擬泛旅游聯(lián)盟”）和重新創(chuàng)業(yè)（即：創(chuàng)建“虛擬泛旅游聯(lián)盟”和“公共在線旅游服務(wù)平臺”百年大業(yè)）的挑戰(zhàn)。估計今年底前能作出最后的抉擇。

3.《酒店職業(yè)經(jīng)理人》：從事酒店行業(yè)值得您自豪的實踐經(jīng)驗有哪些？

高天明：根據(jù)時間順序可歸納為以下幾條引：

1、1989年-1994年：通過在香格里拉、喜來登、假日等國際集團管理的飯店從事培訓(xùn)和人力資源管理工作，積累的豐富的酒店籌建籌開和日常運營的經(jīng)驗，并對國際集團的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化的管理模式、運營方式進行了比較分析和綜合整理。

2、1995年-1996年：在北京首都大酒店工作期間，創(chuàng)建并試驗了“動態(tài)人力資源管理模式”，積累了國企工作的經(jīng)驗并首次接觸了互聯(lián)網(wǎng)（Internet）。

3、1997年-2001年：在凱萊國際酒店集團工作期間先后試驗并推行了“動態(tài)人力

資源管理模式”、“集團人力資源共享與調(diào)配系統(tǒng)”、“兩權(quán)分離和三權(quán)鼎立式的現(xiàn)代企業(yè)制度”，并從2000年開始與中長石基、昆侖在線等軟件開發(fā)公司共同探討研發(fā)基于VPN的實時中央預(yù)訂系統(tǒng)、實時客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和實時集團化管理系統(tǒng)（如：房態(tài)遠程監(jiān)控、財務(wù)報表遠程查詢和自動生成等）。

4、2002年-2004年：在東方酒店管理有限公司主持工作期間成功地打造了以“個性特色化、綠色環(huán)保化和電子網(wǎng)絡(luò)化（即：信息網(wǎng)絡(luò)化）”為基礎(chǔ)的“東方嘉柏”品牌，并通過虛擬聯(lián)盟方式先后與國內(nèi)八大酒店管理公司和E-龍、金蝶、聯(lián)想、清華同方等軟硬件公司組建了集實時中央預(yù)訂系統(tǒng)（CRS）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、實時采購庫存管理系統(tǒng)和酒店前后臺管理應(yīng)用服務(wù)軟件（ASP）為一體的“中國互聯(lián)網(wǎng)酒店聯(lián)盟”。

5、2005年-至今：在泰達旅游集團公司（于2004年在美國納斯達克上市）和北京泰達酒店管理有限公司主持工作期間推出了“以信息化推動集團化”的發(fā)展戰(zhàn)略，并嘗試通過“三帶合一”方式（即：收購兼并等產(chǎn)權(quán)紐帶+委托管理等品牌紐帶+虛擬聯(lián)盟等網(wǎng)絡(luò)紐帶）來打造基于公共在線旅游服務(wù)平臺的虛擬泛旅游聯(lián)盟。

第三篇：華為：如何培養(yǎng)職業(yè)化經(jīng)理人

華為：如何培養(yǎng)職業(yè)化經(jīng)理人

2007-08-22 11:00 來源:

世界營銷評論(http://mkt.icxo.com)

企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計和鼓勵經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進階，希望達到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益“共贏的目的。

在許多經(jīng)理人看來，職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮，登山是指在層級式的組織結(jié)構(gòu)中，越往上爬位置越少，還要同時顧及一不留神出溜下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯路或回到起點的情況時有發(fā)生。

作為一種持續(xù)激勵的手段，各種職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計方案應(yīng)運而生，馬斯洛的需求層次論成了主要的理論依據(jù)；對個人而言，不僅需要追求物質(zhì)利益的滿足，還要不斷尋求“自我實現(xiàn)”。因此，企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計和鼓勵經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進階，希望達到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益“共贏”的目的。

話雖如此，多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計，卻不是一個自動自發(fā)的過程，華為推行經(jīng)理人職業(yè)化發(fā)展的思路，是從解決管理隊伍的新老接替問題開始的。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機市場地位的提升，華為的銷售額達到15億，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問題，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但華為當(dāng)時面臨著一個中國社會的普遍問題：官只能越做越大，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的模式，以盡量減少對人們心理所造成的沖擊，就成了解決問題的關(guān)鍵。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”，1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，都要提交二份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。

“集體辭職”，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等。競聘上崗，又體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”，毛生江代總裁慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，這充分展現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選“干部”的面子。

但就本質(zhì)而言，“集體辭職”還是一種“群眾運動”的新老接替模式，弊端也是相當(dāng)明顯的。其一，運動都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的沖擊比較強烈；其二，運動方式，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才評價數(shù)據(jù)可以依循，很多“下崗干部”還是“口服”而“心不服”。在肯定“集體辭職”成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索如何從制度上實現(xiàn)管理隊伍的新老接替，就成了任正非不斷思考的一個問題。“前些年，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，提拔時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律。”

1997年，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，開始設(shè)計公司員工職業(yè)化發(fā)展的制度體系，其核心就是任職資格制度，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。

多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計，卻不是一個自發(fā)的過程

“五級雙通道”——從此華山多條路

“五級雙通道”（見圖一），就是將員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計為管理和專業(yè)二個基本通道，根據(jù)需要，還可以將專業(yè)通道再細(xì)分為技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等等，每個通道上又縱向劃分出五個職業(yè)資格等級。這樣，對于每一名員工而言，根據(jù)自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路”、萬眾一心奔“仕途”的問題。

圖一：職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道”

以研發(fā)部門為例，員工至少可以選擇技術(shù)與管理二個職業(yè)發(fā)展通道，技術(shù)通道包括助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家等。由于兩條通道的資格要求不同，員工可以根據(jù)自身的特點做出選擇，如果技術(shù)特點突出，但領(lǐng)導(dǎo)能力或人際關(guān)系處理能力相對欠缺的話，就可以選擇技術(shù)通道發(fā)展；而一旦成長為資深技術(shù)專家，即使不擔(dān)任任何管理職位，同樣可以享受公司副總裁級的薪酬與職業(yè)地位，企業(yè)也可以因此而保留一批具有豐富經(jīng)驗的資深技術(shù)骨干。很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認(rèn)證，最后采取就高不就低的原則來確定基本的職等待遇，一旦失去管理職位后，員工可以憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級資格，轉(zhuǎn)向技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道，這就有效解決了企業(yè)管理隊伍新老接替過程中下崗“干部”無法安置的問題。

職業(yè)發(fā)展等級標(biāo)準(zhǔn)——管理者來自優(yōu)秀骨干

從圖一中可以看出，管理者職業(yè)發(fā)展通道中只設(shè)有三個基本等級，即監(jiān)督者（三級）、管理者（四級）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級），它們分別對應(yīng)于我們通常所說的基層（團隊）、中層（部門）和高層（公司）管理者。要想成為三級（基層）管理者，必須具備相關(guān)的專業(yè)二級以上任職資格，這就意味著除少數(shù)“空降兵”之外，管理者一般是從優(yōu)秀的專業(yè)骨干中選拔產(chǎn)生。

管理者職業(yè)發(fā)展等級資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，是根據(jù)任職者取得高績效所應(yīng)該具備的關(guān)鍵行為提煉而成的，其直接的目的是為了提高管理者的職業(yè)化工作水準(zhǔn)，但最終目的還是提高管理者的績效水平。因此，資格等級標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重衡量的是行為標(biāo)準(zhǔn)，也就是考核評價任職者為了完成工作任務(wù)所應(yīng)該具備的行為要素。資格標(biāo)準(zhǔn)由行為單元構(gòu)成（見圖二），每個行為單元又包括若干行為要項以及行為標(biāo)準(zhǔn)項。例如，對于三級（基層）管理者而言，最重要的行為單元就是任務(wù)管理，而任務(wù)管理又是由制定合理的目標(biāo)和計劃、組織實施工作計劃、指導(dǎo)和控制工作計劃的實施以及工作績效的改進四個行為要項組成，每個行為要項中，均含有若干個衡量評價行為要項的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。而資歷、經(jīng)驗等因素僅僅作為參考項，不會造成“論資排輩”。此外，行為標(biāo)準(zhǔn)易于通過日常的工作過程和工作成果進行“舉證”，符合評價標(biāo)準(zhǔn)“客觀性”和“可衡量”的基本要求。

圖二：管理者任職資格行為單元

三個級別管理者工作內(nèi)容的不同，體現(xiàn)在相應(yīng)行為單元的差異上面（見圖二）。對于三級管理者，主要承擔(dān)的是基層管理工作，因此有效的完成工作任務(wù)（任務(wù)管理），所負(fù)責(zé)團隊的建設(shè)和管理（團隊建設(shè)），按照流程規(guī)范的要求開展工作（流程執(zhí)行），合理有效的利用各種資源（資源有效利用），就是其關(guān)鍵的行為單元；而成為四級管理者之后，隨著管理幅度的增加，主要的管理職責(zé)也就由對任務(wù)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕?biāo)的管理，同時，對部門組織文化的建設(shè)和周邊部門的協(xié)調(diào)，也就成了其重要的工作職責(zé)；作為公司級領(lǐng)導(dǎo)的五級管理者，目標(biāo)管理又進一步提升為方針管理，也就是對重大方向的決策把握。此外，公司層面的組織與文化建設(shè)，以及干部隊伍的選拔與培養(yǎng)就顯得尤為重要，這與GE高層的用人標(biāo)準(zhǔn)不謀而合。

將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移。不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發(fā)展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現(xiàn)象也會發(fā)生，由此實現(xiàn)了“干部能上能下”的制度化管理。

職業(yè)發(fā)展資格等級的認(rèn)證——實現(xiàn)“干部能上能下”的制度化管理

職業(yè)等級資格標(biāo)準(zhǔn)建立之后，就可以對管理者進行職業(yè)發(fā)展等級資格的評價認(rèn)證，認(rèn)證可以分為初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證二種。初次認(rèn)證就好比是“一個蘿卜一個坑”，職業(yè)發(fā)展等級資格標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了職業(yè)發(fā)展路徑上不同職位等級的職位要求——“坑”的大小。而比照行為標(biāo)準(zhǔn)，衡量評價管理者的職位勝任能力——“蘿卜”的尺寸，將相應(yīng)尺寸的“蘿卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企業(yè)人/職匹配的基本過程（見圖三）。當(dāng)然，“蘿卜”與“坑”的完全匹配只是一種理想狀態(tài)。因此，對于每一級標(biāo)準(zhǔn)，匹配程度可以分為四種基本情況，即職業(yè)等（完全勝任）、普通等（勝任）、基礎(chǔ)等（基本勝任）、預(yù)備等（尚未勝任），職位勝任情況，又和管理者的職位薪酬范圍相對應(yīng)。初次認(rèn)證之后，將來每隔1-2年，都會對管理者職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進行周期性認(rèn)證，根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移。不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發(fā)展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現(xiàn)象也會發(fā)生，由此實現(xiàn)了“干部能上能下”的制度化管理。

圖三：一個“蘿卜”一個“坑”

企業(yè)的國際化，一般所指就是市場國際化和資本運作國際化，實際上，經(jīng)理人以及員工隊伍的職業(yè)化才是根本意義上的國際化。

經(jīng)理人的職業(yè)化才是根本意義上的國際化

中國目前的企業(yè)環(huán)境，還無法產(chǎn)生真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，是時下普遍的觀點，但我們究竟需要什么樣的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該鼓勵管理者沿著什么方向發(fā)展成長？大家的見解就不那么一致了。其實，從一般意義上分析，經(jīng)理人的職業(yè)化程度與足球運動員的職業(yè)化程度并沒有本質(zhì)的區(qū)別，都需要從所謂職業(yè)素質(zhì)上來評判，最簡單的評判維度就是職業(yè)技能和職業(yè)心態(tài)。中國足球隊也好，中國企業(yè)的經(jīng)理人也好，在這兩個方面與國際水平都相去甚遠。以華為為例，推行職業(yè)化管理之前，大家習(xí)慣的工作方式就是邊干邊改，沒有事先的工作計劃，這種想到哪里就打到哪里的習(xí)慣，也許不出問題，但出問題卻成了遲早的事情。相反，IBM顧問在推行IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的時候，卻非常強調(diào)工作的計劃性，在研發(fā)流程中，產(chǎn)品開發(fā)計劃制定的時間有時長達三個月以上，從而為產(chǎn)品最終的市場成功打下了良好的基礎(chǔ)。“沒有時間一次做好，卻有時間將事情一做再做”，是當(dāng)時國際同行對華為人的基本評價。另外一點，就是不按規(guī)矩做事，“狼性”實足，工作敢打敢拼，卻不講究章法，例行的工作，張三李四還要各有一套，缺乏知識經(jīng)驗的積累和傳承。在向國際優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)時，華為人逐漸認(rèn)識到，不改變這些不良的工作習(xí)慣，工作效率將無法提高。因此，在推行職業(yè)化管理過程中，按流程要求做事，講求一次性做好，就成了對經(jīng)理人的基本要求。隨著不斷地達標(biāo)認(rèn)證，以及各種針對職業(yè)發(fā)展資格標(biāo)準(zhǔn)的系列培訓(xùn)，管理者從觀念到實際行動都逐漸接受了這些良好的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，而最終的結(jié)果必然是體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營效益的提升：1996年，大家?guī)缀跆焯旒影啵救司N售收入才57萬元/年，而到2003年，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s增加到了120萬元/年。當(dāng)然，人均效益的提升是企業(yè)全方位管理改進的結(jié)果，但不能否認(rèn)推行職業(yè)化管理所起到的重要作用。

普遍認(rèn)為，國內(nèi)現(xiàn)行的企業(yè)制度體系，不適合“空降兵”的生存和發(fā)展，這里固然有“空降兵”自身適應(yīng)能力的問題，但企業(yè)內(nèi)部職業(yè)化管理水平的提升，也是同樣需要關(guān)注的問題。“我們現(xiàn)在還沒有消化‘空降部隊’的能力。他們做的那套東西我們適應(yīng)不了，結(jié)果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發(fā)揮作用。但是，如果我們不用他們呢，像我們這樣的‘農(nóng)民’，何時才能革命成功呀。”1999年，任正非發(fā)出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層。” 談到企業(yè)的國際化，一般所指就是市場國際化和資本運作國際化，實際上，經(jīng)理人以及員工隊伍的職業(yè)化才是根本意義上的國際化。90年代的華為，在與IBM、摩托羅拉等國際企業(yè)的合作過程中，談判桌上大發(fā)雷霆或預(yù)約好的時間爽約，管理者“不職業(yè)”的現(xiàn)象時有發(fā)生。走出國門之后，不按牌理出牌，代價是非常昂貴的。1998之后，在華為的研發(fā)管理流程的每個階段中，都按照是否違反知識產(chǎn)權(quán)保護以及是否通過申請專利保護企業(yè)利益進行審查，而管理者必須嚴(yán)格按照規(guī)定的研發(fā)流程執(zhí)行，這樣，才為2003年與思科的知識產(chǎn)權(quán)之爭中，“用美國的方式，在美國當(dāng)?shù)卮蜈A官司”創(chuàng)造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家里的規(guī)矩辦，不能說你是農(nóng)村來的，就在人家的客廳里摳腳丫子。”在任正非的心目中，員工達到了國際水準(zhǔn)的職業(yè)化，華為才能算得上是一家真正意義上的國際級企業(yè)。

第四篇：國企如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人

國企如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人

國企如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人

存在問題近年來，我市對國有企業(yè)經(jīng)營管理者選拔任用進行了一系列改革和探索，積累了一定的經(jīng)驗，但也存在著一些問題，主要是：

選拔任用的主體不夠明確。黨委組織部門與企業(yè)工委、國資委之間還沒有完全建立分工合作的機制，真正做到管人與管事、管資產(chǎn)相結(jié)合。在企業(yè)內(nèi)部，有相當(dāng)一部分董事長兼任了總經(jīng)理。選拔任用的標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)。基本套用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容，存在把經(jīng)營管理者類同于黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的現(xiàn)象。

選拔任用的程序不夠規(guī)范。不同程度地

存在長官意志，組織選定常常變成個別人圈定。同時，選拔周期長，易導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故等問題發(fā)生。選拔任用的渠道不夠通暢。主要表現(xiàn)在“三多三少”，即組織任命的多，市場配置的少；本地區(qū)、同行業(yè)產(chǎn)生的多，跨地區(qū)、跨行業(yè)的少；能“上”的多，能“下”的少。問題原因

“官本位”思想根深蒂固。企業(yè)主管部門習(xí)慣于把國企經(jīng)營管理者等同于“行政官員”。二是管理模式缺乏創(chuàng)新，缺乏公開性與競[本文轉(zhuǎn)載自[那一世范文網(wǎng).://.找文章，到那一世范文網(wǎng).]爭性。三是市場配置體系不夠完善。經(jīng)營管理人才的市場社會化程度、專業(yè)化水平偏低。四是依法選用環(huán)節(jié)相對薄弱。選拔任用的政策法規(guī)體系建設(shè)相對滯后。如何建立

通過對發(fā)達國家經(jīng)營管理者選拔任用方式的比較研究，結(jié)合我國的實際情況，我們認(rèn)為國企經(jīng)營管理者選拔任用工作

要進一步改進。

以市場化改革為主要渠道，完善國有企業(yè)經(jīng)營管理者市場競爭機制。一是建立市場準(zhǔn)入機制。組建企業(yè)經(jīng)營管理者準(zhǔn)入與等級評定機構(gòu)，建立一套符合我國國情與企業(yè)發(fā)展特點的評定標(biāo)準(zhǔn)。按照準(zhǔn)入條件、評價指標(biāo)體系及評價方法，通過法定的全國統(tǒng)考、評估測試進行資格認(rèn)證，準(zhǔn)予注冊進入市場。二是健全市場評價機制。制定和完善科學(xué)的評價結(jié)構(gòu)體系。把企業(yè)各項經(jīng)濟指標(biāo)、核心競爭力、長遠發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化進行量化并作為考核標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容。按照出資人認(rèn)可和市場認(rèn)可原則，由出資人、董事會委托有資質(zhì)的中介機構(gòu)進行評價。三是嚴(yán)格市場退出機制。全面實行柔性任期制和契約管理制，以3年為基本任期，根據(jù)績效及評價決定連任、解聘、免職或引咎辭職，出資人與經(jīng)營管理者雙方的權(quán)利義務(wù)以合同約定為準(zhǔn)。四是完善社會化的市場體系。組建全國、省、市三級企業(yè)經(jīng)營管理人才大

市場，大力培育和扶持企業(yè)經(jīng)營管理人才行業(yè)協(xié)會，以逐步形成政府宏觀調(diào)控、市場主體公平競爭、行業(yè)協(xié)會嚴(yán)格自律、中介組織熱情服務(wù)的運行格局。

以職業(yè)化改革為主要方向，加快職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)步伐。一是健全職業(yè)經(jīng)理人管理體制。對“存量”企業(yè)經(jīng)營管理者進行系統(tǒng)培訓(xùn)，符合條件的發(fā)給相應(yīng)的任職資格證書；積極引進“增量”職業(yè)經(jīng)理人，以“增量”激活“存量”。二是構(gòu)建職業(yè)化服務(wù)體系。三是強化職業(yè)經(jīng)理人后備人才培養(yǎng)。四是推行首席執(zhí)行官制度，加快經(jīng)營者職業(yè)化步伐。

以民主化改革為主要支撐，建立健全國有企業(yè)經(jīng)營管理者民主選任機制。一是健全民主推薦機制。建立和實行考察預(yù)告、差額考察、述職述廉制度，讓每一個被考察對象接受員工評議。二是建立民主決策機制。組建由出資人、專家和員工代表共同組成的人才選拔委員會，采取“票決制”的辦法，即在民主推薦n+1的人選中，以投票的方式?jīng)Q定最

后人選。三是健全民主監(jiān)督機制。

以法制化改革為主要保障，建立健全選拔任用的法規(guī)體系。一是完善法人治理結(jié)構(gòu)。建立國家層面上的法律所有權(quán)與經(jīng)濟所有權(quán)分離。在國家與國企層面上，規(guī)范委托代理關(guān)系，使企業(yè)經(jīng)濟所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，規(guī)范二級委托代理關(guān)系。二是明確分層分類管理。做到企業(yè)經(jīng)管者與黨政干部分離，并按企業(yè)不同性質(zhì)、規(guī)模進行分層管理。國資委等國有資產(chǎn)監(jiān)督機構(gòu)依照有關(guān)規(guī)定，任免國有獨資企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師及其他企業(yè)負(fù)責(zé)人；任免國有[本文轉(zhuǎn)載自[那一世范文網(wǎng).://.找文章，到那一世范文網(wǎng).]獨資公司的董事長、副董事長、董事、監(jiān)事；推薦國有控股公司的董事長、副董事長和監(jiān)事會主席人選，并向其提出總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師人選的建議。三是創(chuàng)新激勵機制。加大對企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬管理，進一步強化精神激勵。對優(yōu)秀企業(yè)家給予相應(yīng)的榮譽，提高其政治地位，鼓勵他

們參政議政。實行對經(jīng)營管理者補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險金制度和退休后生活補貼等制度。四是切實強化約束機制。建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險約束和自律機制，推行經(jīng)營管理者經(jīng)營風(fēng)險抵押制度，加大對責(zé)任事故的追究力度，對有意或無意造成國有資產(chǎn)重大流失的，嚴(yán)格追究有關(guān)責(zé)任。

第五篇：淺談德才兼?zhèn)?/a>

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