第一篇：經理人月度總結與計劃

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陜西安康鴻慶科技有限公司

經理人月度工作總結、計劃提綱

一、當月工作總結：

1、各項工作績效數據的統計與考核；

（6大模塊：宣傳—收集—轉化—銷售—維護—轉介）

2、存在問題的原因和改進辦法；

二、次月工作計劃：

1、計劃事項和目標設立；

2、業績目標的分析分解；

3、工作期段劃分與詳細日程計劃；

4、工作核心與要害預防；

第二篇：世界經理人總結

1、人事工作： 對于企業來說，人力資源管理真的是很重要，除了有硬性的制度外，還要有軟性的人文文化，歸根到底，企業是人做的，有人就有思想，有思想就有文化，企業需要制度形成規矩，需要文化促進發展，這兩者是雞與蛋的關系，相輔相佐。處理得不好，都可能造成動蕩，就事論事，人事部經理的職位在企業管理中起到的作用是不容輕視的，人事部經理處于員工與管理層之間，是左還是右，這都可能主導企業的進程，對員工說，人事部是員工的組織代表，是娘家人，對企業來說，人事部是企業的人才庫，用人辭人，時時要激發員工的工作動力。

可是，人事部能做到穩健和平衡嗎？

做不好的。

目前我們絕大多數公司都是處于市場發展的初級階段，生存和贏利是公司面臨的主要任務，再從市場上看，好像也是人才流動供大于求，員工做事認真就行了，有必要要求員工認真做事嗎？雖說人事部是企業管理中一個重要環節，如何運用和發揮它的職能作用，目前我們很多企業經驗不足，人事部管理的人力是資源還是成本？是服務還是督導？好像沒有定性，如今連名稱也是市場上流行什么就稱呼什么，從行政部、人事部、人力資源部，主管也稱經理、人力資源總監，HR等等，其實中很多企業的人事部就是一個大抽屜，除了一大堆的登記表格，就沒有什么了，很多都是行政部門或是辦公室兼任。一些大一點的公司設立了人事主管，基本也是組織一些文體活動和考勤培訓什么的。中國的人力資源管理落后得很多，這是國情也是事實。

因為體制不健全，所以我們很多公司的人事部經理或是人力主管的工作得不到公司高層的重視，人事工作上率性而為，不知不覺成為了公司不穩定的安全隱患。歸結一下原因有三，一是對員工不聞不問式，人事部只是一個員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財務，業務有市場，除了入職和離職才與員工辦一些手續外，其他的時間都是兩相不往來，這樣的人事部只是擔了一個虛名，公司的未來發展順其自然。二是以制度管理人，人事部是執法部，對于人員進行執行，起到行政、財務、市場之外的監察作用，這樣公司下員工不知不覺成了**對象，人事部動不動就下文下單，員工不在沉默中無語就在沉默中爆發。而在現在勞資條例逐漸健全的時候，員工跳槽和勞動仲裁事件必然是層出不窮。三是以個人喜好處事。人事部對于所有員工不是一視同仁，有裙帶關系的，有后臺背景的，有業務能力的，分別對待，或是以老板的意志為已任，大老板怎么說就怎么改，公司的制度不能得到貫徹執行，而經常出通知和文件上，隨時在變，弄得員工無所事從。當然也有像A公司的人事部經理，處事起來是莫明其妙，搞不好就成了公司未來的“掘墓人”。

維護公司權益固然是很重要，但是在維護員工權益和激勵員工機制上也是很重要，人事部應當是維系員工和公司的橋梁。作為雙向溝通的通道，人事部經理應當是員工的合作者和伙伴，是可以激發員工的創新潛力和培養員工對公司的歸屬感。

能把墻上的企業文化口號放在員工的心里，你說歷害不歷害？ 四點：恪盡職守、秉公執法、一視同仁、深入人心。

2、產品：客觀上任何產品都有其生命周期。隨著市場環境的劇烈變化，這種周期還出現縮短跡象，所以當一個產品達到頂峰時，企業就必須把新的產品推上市場，以便在那些暢銷產品開始走下坡路時，新的產品能夠頂上去，形成好的循環，避免企業因為產品出現重大危機。當一個產品生命周期快走到盡頭時，企業需要調整產品的資源投入方向，對這些立下功臣的產品不是加大資源投入，相反應減少資源投入，使其自然走到生命的盡頭或者直接進行淘汰。

把原來的老產品重新拿出來運作的理由似乎也很充分，畢竟這些產品以前擁有龐大的市場基礎和消費群，現在重新推向市場，通過喚起那些消費者的回憶，自然就會增加銷量。另外一個原因就是企業曾經為了這些產品付出了太多的心血和感情，包括物質上的投入，總是希望能讓這些投入再得到更大的回報。

當企業在說這些理由的時候，根本的原因，還在于企業無法放下對這些曾經成功產品的感情，這種感情因素會讓企業在決策時忽略理性。就像一個病入膏肓的親人，盡管我們非常不愿意他的離開，但是我們所做的一切努力，除了能在一定程度上延續他的生命外，對于真正的結果其實是無補的，當然也不排除有生還的幾率，然而這種幾率又會是多少呢？對于企業來講，這種固執反而是在進行一場**，而且勝算幾率極低的**。

當我們的企業能夠擺脫“沉沒成本”，放棄對這些老產品的情節時，企業的才會得到有效益的發展。

3、企業核心能力建設：如果一個企業沒有核心能力，就必須要培養出自己的核心能力。一個企業若想形成自己的核心能力，至少要花8年到10年的時間。如果企業沒有對未來的發展做出計劃，沒有戰略思維，今天的核心能力就可能變成明天最大的障礙，或者是，今天的強項就可能變成明天的弱項。

個人、企業、組織，乃至一個國家都要具有核心能力。對個人來說，就是要充分發揮個人的長處；對企業、組織，乃至國家來說，就是要具有核心競爭能力，這種能力是建立在充分了解市場（世界）的基礎上的，同時也是只有通過實踐才能夠獲得的。創新需要有斷腕之力

4、企業管理：

揭短管理：實施下來有5個步驟，想揭短、敢揭短

（不但領導們想“揭短”，員工們還要敢“揭短”。這不但要求領導層素質要高，而且要求管理層、執行層人員也必須有高素質。當前許多管理人員素質不高，平時就怕員工打“小報告”，你揭短，不給你小鞋穿才怪呢！員工們誰會自找苦吃來“揭短”呢？）、會揭短

（不但要敢“揭短”，而且還要會“揭短”。一是“揭短”不是搞人身攻擊，要堅持對事不對人；二是“揭短”要注意時間、地點、場合和方式；三是“揭短”是幫助公司進步，不是“揭傷疤”；四是揭短不要搞成“群眾運動”，搞得“人人自危”-------）

常揭短

（揭短不應是到了該總結時再“揭短”，而應該是制度化、經常化、規范化、專業化。設置專人“挑刺”、“揭短”；設置專門機構負責“揭短”；建立揭短制度規范“揭短”等等。我公司利用總結評議公司領導的機會，除利用“意見箱”、“合理化建議”、員工座談會聽取一線員工的意見外，還要求參加評議的直接下屬對其主管領導寫出5點優點，3點問題和不足。寫優點比缺點多，大家都容易接受；要求寫缺點不能用“希望”、“沒突出問題”等“官話”、“套話”，找得不準要挨批評，保證“揭短批評”的質量。）

獎揭短（堅持對好的“揭短”進行表彰，利用獎勵規律規范“揭短”管理，是個好辦法，可在實際中應用、實行。）企業實施揭短管理的五個方面問題：

一、形式主義，雷聲大雨點小；

二、虎頭蛇尾，開始好，后來差；

三、領導喜好，領導變、做法變；

四、公司混亂，人心散、沒心思；

五、無人主抓，管理亂、一鍋粥；

5、創業：雷軍曾經說，要想創業成功，第一條，找準方向，選好項目；第二條，看五年、想三年、認認真真做好一兩年；第三條，在對的時候做對的事情。第四條，順勢而為。如果能選好方向，把握大的時機，把握好每個看似運氣的關鍵點，的成功就會變得輕輕松松。

第三篇：德才兼備的經理人培養計劃

“德才兼備的經理人”培養計劃

目的建立和完善集團人才培養機制，通過制定有效的培養計劃，合理地挖掘開發和培養集團戰略后備人才隊伍，建立集團的人才梯隊，為集團的可持續發展提供人力資源保障。

“德才兼備的經理人”培養計劃，是商學院根據集團發展需要，新推出的三年期經理人才培養項目；是集團戰略人才培養體系的組成部分。主要針對認同東聯企業價值觀、愿與企業共同發展，具備優秀的個人品德修養和良好的領導潛質的優秀人才。

原則

堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

目標

培養具備優秀的道德修養、具備本部門工作領域的全面知識，有較高管理水平的綜合型管理人才。

組織管理

職能部門和商學院負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。人才的甄選

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具備良好的個人品德修養、具有領導或專業潛質的后備管理人才。

甄選條件

進入“德才兼備的經理人”培養隊伍的員工必須有明確的理想與目標，有堅定的信心；有較高的素質和修養，為人忠誠無私，吃苦耐勞，積極穩重，充滿正氣；生活中孝順父母，上敬下和，家庭和睦，團結同事；熱愛本職工作，遵紀守法，自覺遵守公司管理制度，率先垂范；能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。

甄選工具

1、《戰略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4、職業滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五）

甄選程序

對于公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理、商學院院長確認戰略人才庫入選人員名單。培養模式

對于德才兼備的綜合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。

培養方法

對于列入“德才兼備的經理人培養計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

內部導師

由商學院院長作為內部導師，對列入培訓計劃的人員進行培養。

崗位輪換

1、輪崗目的：由于計劃主要在于培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各公司根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。

內部培訓

凡列入公司“德才兼備的經理人培養計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“德才兼備的經理人培養計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

淘汰與晉升

為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優秀人才加入。

淘汰

經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

在培養過程中，未能達到規定和公司簽訂培訓協議的，經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。

凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。

公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。

晉升

當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。課程設計

見附件

第四篇：創業者與職業經理人

創業者與職業經理人

隨著我國市場經濟的推進與發展，越來越多有想法的人通過創業而取得成功。成功的創業者擁有雄偉的戰略，勤勞肯干，有敢于創新的膽略和敢于充分展現自己的個性，他們能夠大膽追求并勇于實現自己的目標，建立自己理想中的企業。但是隨著企業的逐漸發展，專業知識就越可能成為最重要的生產要素，企業也必然會需要越來越多地掌握在擁有專業知識的企業高級經理人員和科技人員等，企業的人才重心逐漸傾斜，對創業者的管理能力要求逐漸變高。

作為創業初的小企業，成立時間不長且沒有成熟的組織結構分工，員工數量少、結構簡單，企業負責人可能有效控制企業內部運作，決定了企業的業務發展及內部管理工作，對企業影響較大，個人主觀判斷程度高；而隨著企業的日益發展，由于負責人忙于應付企業業務方向的工作，其已無法有效監控企業的一切，負責人與許多發展中的小公司一樣，將主要的精力放在公司業務發展上，對于公司的內部管理并沒有專門的人員來處理公司內部管理的相關事務，此時企業內部管理問題日益凸顯。

作為解決此問題的最好辦法，就是企業的經營權與所有權逐漸分離，引入一種專門負責企業日常經營事務的角色：職業經理人。

盡管創業者邀請職業經理人為他打理企業的管理事宜，創業者和職業經理人畢竟是互相需要、共生依存的關系——企業需要人才，人才也需要一個能實現自己價值的平臺。我們相信，在這個基礎上，雙方一定可以實現深層次的溝通，最終走向雙贏他們都是為了企業利益這個共同的目標走到一起來的，然而他們卻仍然在各個方面存在很多矛盾分歧。這同中國不成熟的市場環境分不開，而中國老板的職業經理人各自的成長歷程、只是背景、價值觀念、行為方式與性格差異更讓這些問題變得復雜。于是，職業經理人和老板的相處變成了一個不斷博弈的過程。許多企業就是因為沒處理好職業經理人任何老板的關系，導致職業經理人黯然出局，或者最初的創業者元氣大傷，甚至雙方鬧上法庭，爭得不可開交，彼此都受到了嚴重的傷害。從創維的黃宏生與陸強華對簿公堂，到國美的陳曉大戰黃光裕——隨著越來越多的民企老板聘請職業經理人來經營企業，職業經理人和老板之間的各種問題也漸漸浮上水面，收到社會的關注。

創業者和職業經理人為什么不能一直共同為企業收益而努力呢？我認為導致這一結果的原因是多方面的。創業者不能充分信任職業經理人，而職業經理人也不愿過多的涉足企業運營的內部，兩方面因素共同導致了兩者在長期發展問題上始終存在分歧。然而，創業者與職業經理人產生這些問題的具體原因主要有以下幾個方面:

首先是職業經理人的道德問題，這也是導致兩者無法充分合作的最主要原因。經理人在最初成長階段，其個人利益基本上是可以服從企業整體利益的，但隨著經理人自身經驗的不斷積累，其個人目標就會與企業的目標發生沖突，由經理人轉變為老板的思想也就會慢慢滋生。這與我國某些行業的市場準入門檻太低是有關系的，另外，關系資源在我國市場發展中所占的比例也過重導致職業經理人在常常把公司資產卷走的同時，將銷售方法、銷售渠道一并裕走，企業為經理人的個人成長交足了學費；另外，中國的職業經理人背棄原有企業，存在道德問題所產生的失信成本也是過低的，從一家企業跳到另一家，職業經理不用害怕找不到相似收益的工作這也是此類問題不斷發生的重要原因。

其次是職業經理人個體性差異及能力問題。職業經理人是否真的有能力管好企業，他的能力是否能夠在企業中得以發揮？這在不同的情況下表現出來的癥狀也是不同的：一種情況是職業經理人的能力、專業知識確實達不到企業所要求的程度；另外，職業經理人的管理方法也可能不適用于該企業，也許職業經理人的做法、思路是對的，但由于企業自身的不規范，執行起來出現偏差，甚至出現員工不負責任，敷衍經理人的做法，使其管理方法得不到有效地貫徹，其結果也就可想而知了。

再者幾乎某種情況下，有的老板并不知道自己的企業發展到什么階段，需要什么樣的職業經理人，而是只看到某些職業經理人身上美麗的光環，再加上自己的企業面臨瓶頸，就跟風爭搶。每位職業經理人都夢寐以求能找到一個好老板；許多老板也希望能請來“千里馬”，帶領企業一騎絕塵。然而，雙方的期望值不盡相同。老板其往往資金投入不受限制；職業經理人則期望老板和企業資金實力強。老板希望職業經理人全身心的投入；職業經理人則期望老板做好自己的事情。老板期望對方能夠絕對服從、尊重自己；職業經理人卻期待老板寬容、善待自己，聽從自己并能給更大的空間。有的老板，通過與職業經理人一番暢談，聽職業經理人高談闊論，許下高額薪水，將職業經理人引入自己企業。還有的老板，遇到有些員工在專業的表現上非常杰出，于是將其提拔到管理位置，悉心栽培，希望將來能做自己的接班人。可是一旦這些員工轉為管理職時，表現就無法盡如人意。

然而，在創業者對職業經理人產生疑慮的同時，職業經理人對創業者乃至這個企業也產生了顧慮，這主要源于以下幾點：

第一，創業者作為企業從創始之初到現在的強權控制問題。大多數創業的企業基本上都是從作坊式的小企業發展而來的，而創業者也習慣了事無巨細，事事要親歷親為，親自拍板過問，但是這樣的控制一旦企業規模擴大，老板可能會從形式上改變某些做法，但其獨斷專行的個性還是難以改變的。許多職業經理人無法忍受事事都要向老板請示，這種毫無個人發展空間、個人能力被束縛的狀態導致職業經理人對家族企業的望而卻步的原因。

第二，職業經理人的利益趨向問題。職業經理人主要是對自己的職位負責，而不是對某個人負責。在遇到問題時，老板第一考慮的通常是資本的利益，作為職業經理人，社會屬性決定他思考問題既要照顧到老板的利益，又要照顧到員工的利益，同時也要考慮到合作商戶以及顧客的利益以及整個社會的利益。有時候，對老板“負責”，卻反而會成為違法亂紀的幫兇，尤其是在我國市場經濟還不成熟，、道德缺失比較嚴重、法制體系也不健全的階段，企業在經營上有時會陷入一些灰色區域，甚至走向犯罪的道路，這時候，職業經理人應該怎么辦，就成了一個難題。是該遵循職業操守，還是社會良知？是不是該挺身而出，承受“叛徒”的壓力？這一切，都是職業經理人們面對的問題。

第三，職業經理人的控制權問題。很多企業家都談到，他們創辦企業不是單純為了賺錢，而是把它當做一種事業，一種生存方式。對于那些充滿濃濃的個人英雄主義情結的老板們來說，企業就是他們的王國，在這里，他們可以縱橫捭闔，操縱一切，因此事無巨細，處處想要干涉。當發現職業經理人在處理某些問題同自己想法不同時，忍不住要親自出手，有時甚至直接越過職業經理人去指揮各個部門。當然，也有很多心態浮躁的職業經理人以不安心協助企業處理日常事務和按部就班的運轉，他們期望像老板一樣才與重大決策、施展宏圖，但又缺乏資本投入和承擔市場風險的膽略。中國現代新型的企業主們大都沒有受過良好的教育，他們的成功大部分都是靠機遇和膽略獲得，這也就是的那些受過良好教育，懂得現代企業管理的職業經理人產生了嚴重的心理失衡，他們不甘心處于“執行層”或“謀士”之類的角色，要求參與企業決策的心態尤為強烈。

第四，企業和職業經理人所共同面對的社會性問題。民營企業融資難已經成為一個不爭的事實沒有資金來源。導致這一結果的原因是多方面的。企業規模就很難做大，誰又喜歡在沒有前途的企業中發展呢？同時，民營企業可利用的其他社會資源也相對較少，如何與政府打交道，如何正確處理與政府之間的關系，這仍是許多民企難以逾越的鴻溝。同一個問題對于國有企業可能不算什么，但對于創業者辛苦建立起來的民營企業而言卻是個不可回避的問題，而這也是為難職業經理人的一個重要原因。

隨著市場經濟日益走向成熟，中國企業向現代企業制度的轉化是不可避免的，目前這些問題也都是轉型期必然經歷的陣痛。老板和職業經理人畢竟是互相需要、共生依存的關系——企業需要人才，人才也需要一個能實現自己價值的平臺。我們相信，在這個基礎上，雙方一定可以實現深層次的溝通，最終走向雙贏，也只有在職業經理人和老板和諧相處，各自發揮優勢的情況下，中國的企業才能更健康更好地走向新的高度！

第五篇：“超級經理人”對抗賽總結

“超級經理人”對抗賽

商戰模擬這種教學和培訓方式起源于上世紀50年代的美國，60年代在美國快速發展，80年代傳到中國，90年代在中國興起，現在已經得到國內眾多高校商學院的重視。

新浪商學院攜手鳳凰教育攜手打造在線MBA學生互動學習的平臺，以臺灣波特國際股份有限公司開發研制的Top-BOSS網絡在線軟件為競賽平臺，邀請知名MBA學生在線模擬實戰經驗，是由學員分組成立若干模擬公司，圍繞培訓主題展開模擬經營，通過模擬演練完成培訓和學習。學員通過對模擬公司當年業績的盤點與總結，反思經營成敗，梳理管理思路，暴露短板和誤區。并通過多次調整與改進的練習，切實提升管理者的實戰管理能力，達到自我檢驗、自我完善、自我超越的學習目的。

在我校MBA中心的號召下，我2011級晚1班同學自發組隊四川納川實業有限公司，“納川”秉承四川大學“海納百川，有容乃大”校訓，我們想通過這次比賽證明四川大學的實力。

由于工作關系，我隊沒能參加6月25日開始的練習賽

（一），直到7月2日，我們才趕緊登陸Top-BOSS系統，設置好自己的系統參數，正式開始接觸比賽。由于對賽程不熟悉，雖然經過廢寢忘食的討論，練習賽

（二）的第一期我們的各項決策都比較保守，結果出現了巨額虧損，而且嚴重影響了后期的生產運營。這時我們才意識到這個比賽的難度完全超過預期，要想取得好的成績，還必須得認真分析才行，不然我們“納川”可就要丟川大的臉了。還好，我們學院有個“川大MBA超人賽籌備”的QQ群，我們趕緊向他們求救，得到了很多有用的信息。通過學院其他友隊的幫助，在練習賽后期，我們通過決策的調整，最終在8個隊伍中排名第二。練習賽不影響正式比賽的成績，所以我們運用了我們所學的《營銷管理》、《運營管理》、《戰略管理》、《財務管理》等學科的專業知識，通過決策測試了很多系統參數，為后面的比賽打下了堅實的基礎。

由于我們是“納川”，不能給川大和學院丟臉，所以我們團隊在7月9日的正式比賽開始前開了個現場會，將大賽手冊上的得分點一一討論，并用EXCEL建立好模型，這樣只要系統環境一出，我們將各個變量參數填進去就可以做出各項決策，這樣可以節約很多時間，以免和上班造成沖突。即便這樣，初賽還是比我們想象的困難很多，前兩期的經營我們都沒有占到優勢,產生不少庫存，直到第三、四期，我們的規模優勢才體現出來，最終以小組第一出線。

復賽階段的所有隊伍都是經過一輪淘汰勝出的，經驗都比較豐富，比賽的懸念更多了，沒到最后一期，根本不知道孰勝孰敗。我們的經營環境也比較惡劣，市場低增長、產品的生命周期低成長、稅率高。在第一期，只有浙江大學的“求是飛鷹”隊略有盈利，而我們產生大量庫存。第二期，我們提高了營銷和研發的投資比例，但是庫存更高了，因為對手投入比我們預估的還多。第三期是生死關頭，我們團隊連夜做出“寧可轟轟烈烈地死，也不猥猥瑣瑣地活”的決策：產能開足、價格提高、所有預估毛利全部投入到研發和營銷中去以換取市場競爭能力，將勝負懸念留到最后。所謂“謀事在人、成事在天”，我們這一決策真還取得了不錯了效果，產品的形象質量也脫穎而出，一躍成為小組第二，其它對手則產生了很多庫存。第四期，我們稍微降低了市場費用，作為稅前利潤，本想可能小組第一了。怎想我們川大的另一只隊伍“融智”沖到了我們前面，成為NPV第一名，和我們攜手出線，而前面一直領先的“求是飛鷹”卻出局了。決賽的每一步更是驚心動魄的。決賽總共10只隊伍，分別從全國各地的80多只隊伍中勝出，四川大學三分天下取其一，進了3只隊，這個成績讓組委會都感到詫異。復賽和前兩期比賽的不同之處在于：

1、強強碰撞；

2、決賽賽程在7月23日當天完成，每期決策時間由原來的24小時縮減到1個半小時，所以會有很大的運算量。幸好我們有自己不斷改進的模型，不然沒法按時完成比賽。決賽第一期，我們花了很多時間對全局進行討論，決定穩中取勝。根據我們的預測，第三期和第四期市場有很大的增長，所以我們前期的投資主要是為三、四期做的準備。我們首先由生產部計劃出產量給營銷部，營銷和策劃部制定市場和價格策略，財務部測算出稅前利潤，然后再根據稅率水平進行修正，做到投資效益最大化。第一期末，我們在10只隊伍中排名第八，略有虧損。通過對對手的分析，我們發現自己的決策還是很有后勁的。第二期我們排名升至第六。第三期，我們排名升至第二，但是所有隊伍成績都始終保持著膠著的狀態。第四期，我們根據遞延效果減少相應費用投入，增加利潤空間。蒼天不負有心人，我們在系統給定的最后時限的前1分鐘成功提交的決策，最終力壓廈門大學的“昊天科技”獲得了“超級經理人”對抗賽全國冠軍。

這次的比賽，看似大家在一起玩游戲，但是賽后一回味，卻發現我們無意識地用到了老師所講的全面管理、精益生產、產品策略、價格策略、納稅籌劃等內容，讓我們受益匪淺。就比賽本身而言，我有以下的建議：

1、對每一次比賽，要有全局思維，要根據系統提供的環境分析四期中每一期的市場潛能，然后針對這個分析指定每一期的費用投資額。

2、原料采購受供求關系影響，第一期要采購前兩期的原料，因為第一期的超大采購量會影響第二期的原料價格。第二期的價格高，采購量小，所以第三期的原料價格會比較低，這時再進行采購。

3、設備投入費用要根據總市場潛能和自己的計劃市場占有率來進行，不能盲目投資。

4、研發費用和營銷費用要考慮對手投資情況，做到相對領先。

5、團隊配合尤為重要，在意見發生分歧的時候要找到合理的妥協點。

最后，我衷心地祝賀四川大學在本屆的全國MBA“超級經理人”對抗賽中取得了如下的驕人戰績：

“四川納川實業責任有限公司”隊獲評團體一等獎；

“四川納川實業責任有限公司”隊徐勇軍獲超級CEO（最佳總經理）稱號；

“黑咖啡”隊周建軍獲超級COO（最佳運營總監）稱號；

“融智集團”隊宋芃獲超級CMO（最佳銷售總監）稱號；

“黑咖啡”隊稅小剛獲超級CPO（最佳采購總監）稱號；

四川大學工商管理學院MBA教育中心被評為優秀學院一等獎。