第一篇：人力資源規劃與組織設置(doc,137頁)

組織設置與人力資源規劃 第一部分、企業組織規劃和設置 一

組織設計的原則和方法

（一）組織設計的內容

1）職能分析和工作崗位設計 2）部門化和部門設計 3）管理層次和管理幅度的分析和設計 4）決策系統的設計 5）橫向協調和聯系的設計 6）組織行為規范的設計 7）控制系統 8）組織變革與組織發展的規劃

（二）

組織設計時，需考慮和分析的權變因素

影響和制約組織結構的因素有一下六個方面：

1）信息溝通。

2）技術特點。主要包括 技術復雜程度和 穩定性兩個內容。技術復雜程度越低，穩定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。

3）經營戰略。

結構服從經營戰略（參考經營戰略與組織結構的關系部分）

4）管理體制。

5）企業規模。組織結構的規模和復雜性隨企業規模的擴大而相應增長。

6）環境變化。外部環境越不穩定，越要求分權型的組織。

（三）西方管理學家提出組織設計基本原則

管理學家厄威克比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點 1）目標原則

5）相符原則 2）職責原則

6）組織階層原則

3）管理幅度原則

7）專業化原則 4）協調原則

8）明確性原則

管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的 15 條基本原則 1）目標一致的原則

8）統一指揮的原則 2）效率原則

9）職權等級的原則

3）管理幅度原則

10）分工原則 4）分級原則

11）職能明確性原則 5）授權原則

12）檢查職務與業務部門分設的原則 6）職責的絕對性原則

13）平衡的原則 7）職權和職責對等的原則

14）靈活性原則 15）便于領導的原則

我國企業在組織結構的改革實踐中, 也相應地提出了一些設計原則: 1）任務與目標原則

6）集權與分權相結合原則 2）專業分工和協調原則

7）穩定性和適應性相結合原則

3）指揮統一原則

8）執行和監督機構分設原則 4）有效管理原則

9）精簡機構的原則 5）責權利相協結合的原則

二

企業組織機構的設置

（一）組織結構的種類及特點直線制

直線制是一種 最簡單的集權式組織結構形式，又稱 軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。

? 優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

? 缺點：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人。當企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

? 適用范圍：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。直線職能制 直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

? 特點：

? 廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。

? 職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。

? 適用范圍：規模中等的企業。隨著規模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。事業部制 事業部制也成 分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構。事業部制結構遵循 “集中決策, , 分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部可根據需要設置相應的職能部門。

? 優點：

? 權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰略問題。

? 各事業部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發揮主動性和創造性，提高企業經營適應能力。

? 各事業部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業 ? 各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

? 缺點：

? 容易造成機構重疊，管理人員膨脹 ? 各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。

? 適用范圍：規模大、業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業 矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有 雙道命令系統。

? 優點：

? 將企業橫向、縱向進行了很好的聯合 ? 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業人員集中起來 ? 較好地解決了組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾 ? 實現了企業綜合管理與專業管理的結合 ? 缺點：

? 組織關系比較復雜 5 分公司與子公司的異同 ? 子公司：受集團或母公司控制，但在 法律上獨立的法人企業。

特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產，可以以自己名義從事業務和民事訴訟活動。

? 分公司：母公司的分支機構或附屬機構。

特點：

在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。

（二）

部門結構設計包括兩方面的內容

? 將企業組織劃分為不同的、相對獨立的部門 ? 將它們組合起來，形成特定的部門結構

（三）部門結構設計組合原則 共有三種：

? 以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。

? 以成果為中心。事業部制和模擬分權結構。

? 以關系為中心。只出現在特別巨大的企業或項目中。

（四）部門結構選擇考慮因素：

? 企業規模大小。規模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。

? 各部門工作的性質。以利潤為中心，可采用事業部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

? 外部環境復雜和變化速度。外部環境穩定，宜采用職能制；反之，可考慮事業部制。

? 企業技術狀況。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。

? 企業成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義

組織結構：企業生產經營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現。

正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統。

非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統。

（六）設計服務和后勤性部門時應注意

? 服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來 ? 盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地 ? 注意服務部門的社會化趨勢

（七）企業組織結構設置時，? 注意充分發揮企業內部三個系統：

1)指揮計劃系統 2)溝通聯絡系統 3)檢查反饋系統 ? 企業組織結構設置時，注意調整好四個層面：

1)決策層 2)執行層 3)管理層 4)操 作 層?

企業組織結構設置時，體現三個原則：

1)以系統為主 2)以效率為主 3)以工作為主 三

如何繪制組織結構圖

（一）

組織系統圖的種類

? 組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。

? 組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。

? 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。

?

組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能的圖。

（二）

繪制框圖時應注意:

? 明確企業各級機構的職能 ? 將所管轄的企業內容一一列出 ? 將相似的工作綜合歸類 ? 將已分類的工作逐項分配給下一個層次

（三）組織機構設計后的實施要則:

? 命令管理系統一元化原則 ? 明確責任和權限的原則 ? 優先組建管理機構和配備人員的原則 ? 分配職責的原則

四

企業組織診斷、調整、變革與整合組織結構診斷:是針對企業組織結構存在問題,通過調查分析,找出原因,提出可行的改進方案, 進而幫助指導實施的一種管理活動,它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法.（一）組織結構診斷包括:

1)組織機構調查 2)組織結構分析 3)組織決策分析 4)組織關系分析

（二）組織結構變革: 1)組織結構需要變革的先兆：企業業績下降、管理效率低下、員工士氣低落 2)組織結構變革的程序

3)組織結構變革的方式 具體三種方式: ? 改良式變革：日常的小改小革，修修補補 ? 爆破式變革：短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革 ? 計劃式變革：經系統研究、制定全面規劃，有計劃、分階段地實施。

（三）反對變革的主要原因:

? 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感 ? 一部門領導與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業發展的必然趨勢

（四）保證變革應采取的措施: ? 讓員工參加組織變革的調查、診斷計劃，使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。

? 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應改革后的工作崗位。

? 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少阻力。

（五）企業結構整合過程: 1)

擬定目標階段：組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循 組織診斷 確認問題：提出存在的問題和改革目組織診斷：采集數據、展開分析 組織變革 提出改革方案：提出幾種以供選擇 確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措組織評價 評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案

2)

規劃階段：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。

3)

互動階段：執行規劃階段 4)控制階段：對不合作的傾向進行控制 第二部分、組織信息的采集和處理 一

組織信息的采集

（一）組織信息調查研究的階段步驟：

第一階段：調研準備階段。通過對企業有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和范圍。

初步情況分析

非正式調研

確定調研目標

第二階段：正式調研階段。這是最主要和最關鍵的階段。調研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。決定采集資料信息的來源和方法

設計調查表格和抽樣方法 3 實地調查，又稱現場調查。

第三階段，結果處理階段。整理分析調查資料 2 寫出調研報告((二)

組織內部信息收集內容

? 決策機構的效率 ? 決策效率和效果 ? 執行效率 ? 文件審批效率 ? 文件傳遞效率 ? 各橫向機構之間的協調程度 ? 各組織內部信息傳遞的暢通程度 ? 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量((三)

信息收集的主要方法詢問法：當面調查詢問法、電話調查法、會議調查法、郵寄調查法、問卷單調查法

觀察法：直接觀察法、行為記錄法((四 四))組織信息調查研 究的具體要求

準確性、系統性、針對性、及時性、適用性、經濟性((五)

組織信息調查研究的類型

? 描述性調研：對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯性反映。

? 探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。

? 因果關系調研：研究原因與結果之間聯系的調研活動。

? 預測性調研：估計和評估未來一定時期內勞動力市場變化發展的可能趨勢。

二

組織信息的處理（一）信息處理的程序與內容

1）信息原始數據的采集 2）信息的加工 3）信息的傳輸 4）信息的存儲 5）信息的檢索 6）

信 息 的 輸 出（二）

組 織 信 息 分 析 方 法

1）專家調查法

2）數理統計法 3）財務報表分析法

4）市場預告分析法

5）態勢分析法（SWOT）

第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預測 一

崗位信息采集

? 關于崗位 ? 誰從事此工作？崗位名稱是什么？ ? 崗位的基本任務是什么？ ? 如何完成這些任務？使用什么設備？ ? 此任務的目的是什么？這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么？ ? 操作者對班組和機器的責任是什么？ ? 工作條件如何？ ?

關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件 ? 知識； ? 技術，包括經歷 ? 受教育程度 ? 體力狀況 ? 智力狀況 ? 適應性（主動性、靈活性）

二

崗位設置情況描述

? 崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環境等所進行的一般說明。

? 崗位要求：

說明擔負某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。

三

了解工作分析的主要流程 ? 準備階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。

? 調查階段。調查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環境。工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。

? 分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的分析。

? 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達到此階段為目標的，此階段的任務就是根據規范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。

四

崗位設置

“ 因事設崗 ”是設置崗位的基本原則。

員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內在報酬。

? 外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。

? 內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。

工作設計基本方法包括：

泰勒所倡導的科學管理方法和專業化分工，工作豐富化、擴大化等方法。

了解可以改進崗位工作設計的幾個方面：

? 擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。

? 工作滿負荷。

? 勞動環境的優化。

五

勞動組織相關知識

勞動組織可分為 企業勞動組織和 社會勞動組織。

“ 分工協作”是企業勞動組織的原則。

? 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業配備各類人員所預先規定的限額，或者說是企業用人的數量與質量的界限。勞動定員是以企業勞動組織常年性生產、工作崗位為對象，即凡是企業進行正常生產經營所需要的各類人員，都應包括在定員的范圍之內。

? 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格產品或完成一定量的工作預先規定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現形式，即 時間定額（或者工時定額）和 產量定額。此外，勞動定額還可以采用 看管定額或 服務定額的形式。

六

企業人員供給、需求、供需平衡分析

（一）人員補充需求量的計算

計劃期內人員補充需求量＝“計劃期內人員總需求量”－“報告期期末員工總人數”＋“計劃期內自然減員總人數” 企業各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：

? 因各部門實際發展需要而必須增加的人員 ? 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。

（二）

人力資源規劃的制定流程 1）核查現有人力資源。

核查現有人力資源關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合 人力資源管理信息系統和 職務分析的有關信息來進行。

2）

人力資源需求預測 這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數量、質量進行預測。

人力資源需求預測的方法分兩類：即 直覺預測方法（定性預測）和 數學方法預測（定量預測）。

3）

人力資源供給預測 人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即是根據現有人力資源即其未來變動情況，預測除規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃時間點上的各類人員的可供量。

4）

起草計劃匹配供需 起草計劃匹配供需包括：

? 確定純人員需求量 這步主要是把預測道的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。

? 制定匹配政策以確保需求與供給的一致 這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃等具體行動方案。

5）

執行規劃和實施監控 6）

評估人力資源規劃 七

企業人員需求預測影響因素

? 企業的業務量或產量 ? 預期流動率 ? 提高產品或勞務質量或進入新行業的決策對人力需求的影響 ? 生產技術或管理方式變化對人力需求的影響 ? 企業財力的約束 八

人力資源需求預測技術

? 集體預測法、? 回歸分析法、? 勞動定額法、? 轉換比率法、? 計算機模擬法

第四部分、企業人力資源管理制度規劃 一

了解人力資源管理制度規范的類型 ? 企業基本制度。它是企業的“憲法”，是企業制度規范中帶有根本性質的，規定企業形成和組織方式，決定企業性質的基本制度。

? 管理制度。是對企業管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。

? 技術規范。它是涉及某些技術標準、技術規程的規定。

? 業務規范。它是準對業務活動過程中那些大量存在、反復出現、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業處理規定。

? 個人行為規范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規范的統稱，它是企業組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規范。

二

了解制度化管理的概念及實質

? “制度化管理”以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國學者 馬克斯韋伯提出。

? 實質在于：以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。

第五部分、人力資源管理費用預算 一

掌握編寫工資項目預算的基本程序和要求

決定工資增長幅度時，取“物價指數增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中 高的一個作為調整工資的標準。

二

企業人力資源管理費用的項目構成 ? 工資項目 ? 涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目

? 其他項目。如“其他社會費用”“其他退休費用”等。

三

人力資源管理成本核算的相關概念及注意事項 ? 人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。

? 人力資源原始成本是指企業為了獲得和開發人力資源所必須付出的費用。通常

包括企業 在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經費和人力。

? 人力資源重置成本指企業置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，包括因現有人員離去而導致的企業損失以及為獲得與之相應的替代人員而發生的人員招募錄用、安置、培訓、開發等一系列活動所必需付出的經費和人力。

練習題 一、單項選擇題 1、影響和制約組織結構的因素有（）。

A信息溝通、技術特點、經營戰略

B管理體制、企業規模、投資成本

C經營戰略、投資成本、環境變化

D企業規模、人才結構、管理體制 2、“結構簡單，統一；權責關系明確；內部協調容易；管理效率比較高。”具有以上特點的組織結構類型是（）。

A直線型

B直線職能制

C事業部制

D矩陣制 3、跨國公司適用的組織設計原則是（）。

A以工作和任務為中心的組織設計原則 B以成果為中心的組織設計原則

C以關系為中心的組織設計原則

D以成本為中心的組織設計原則 4、正式組織的本質特征是（）。

A個人所提供的心理狀態

B個人所提供的思維習慣

C個人所提供的行為習慣

D個人所提供的行為或力的相互作用 5、下列選項中，不能夠系統地反映組織結構的資料是（）。

A工作崗位說明書

B組織體系圖

C管理業務流程圖

D企業年度人力資源結構圖 6、以工作為中心來設計部門結構，其設計結果是（）。

Ａ 模擬分權制

Ｂ 廣義的職能制組織結構模式

Ｃ 狹義的職能制組織結構模式

Ｄ 事業部制 7、事業部制結構遵循的主要原則是（）。

A 集中決策、分散投資

B 集中決策、分散經營

C 組織結構服從戰略

D 以成果為中心 8、下面哪個組織又被稱為“軍隊式結構”（）

A

直線制

B

直線職能制

C

事業部制

D

矩陣制

9、（）結構適合規模小，業務簡單的企業

A

直線制

B

直線職能制

C

事業部制

D

矩陣制

10、下列哪種組織結構符合以成果為中心的原則（）

A

直線制

B

直線職能制

C

矩陣結構

D

事業部制

11、經系統研究、制定全面規劃，有計劃、分階段地實施的變革方式稱為（）

A

改良式變革

B

爆破式變革

C

計劃式變革 12、對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯性反映的研究類型稱為（）

A

描述性調研

B

探索性調研

C

因果關系調研

D

預測性調研 13、當對需要調查問題的范圍還不太清楚時應采用（）

A

描述性調研

B

探索性調研

C

因果關系調研

D

預測性調研 14、若進行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負荷過重時，應采取的對策是（）。

A減輕其工作負擔或增加該崗位的休息日

B減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔崗位工作

C減輕其工作負擔或縱向細分該崗位工作

D減輕其工作負擔或橫向細分該崗位工作 15、工作分析的基本步驟是（）。

①確定工作分析的目的 ②收集與工作相關的背景信息

③選擇被分析的工作

④與有關人員共同審核和確認工作信息

⑤實施收集和分析工作信息

⑥編寫工作說明書和工作規范

A①②③④⑤⑥

B①③②④⑤⑥

C①②③⑤④⑥

D①③②⑤④⑥ 16、崗位分析主要包括（）方面研究任務。

（Ａ）崗位決策、崗位要求

（Ｂ）崗位制定、崗位決策

（Ｃ）崗位描述、崗位決策

（Ｄ）崗位描述、崗位要求

17、按照科學管理方法進行工作設計的基本途徑是（）。

（Ａ）企業管理的研究

（Ｂ）人員結構的研究

（Ｃ）時間與動作的研究

（Ｄ）企業結構研究 18、時間定額和產量定額的關系（）。

（Ａ）正比關系

（Ｂ）反比關系

（Ｃ）固定系數

（Ｄ）無法確定 19、崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（）。

（Ａ）培訓制度

（Ｂ）崗位規范

（Ｃ）工資制度

（Ｄ）考勤制度 20、編寫工作規范的內容包括（）。

（Ａ）有關工作職責、工作活動、工作特性方面信息的書面描述

（Ｂ）有關工作條件、工作對人身安全危害程度等方面的書面描述

（Ｃ）有關工作績效、工作權限方面的書面描述

（Ｄ）有關從業人員應具備的基本資格和條件方面的書面描述 21、在編制工作規范時，有必要區分哪些能力是在未來工作中取得成功的關鍵因素，我們稱它為（）。

（Ａ）認知能力

（Ｂ）工作風格

（Ｃ）人際關系技能

（Ｄ）關鍵勝任能力 22、設置崗位的基本原則是（）。

A因人設崗

B因事設崗

C因人力資源設崗

D因企業結構設崗 23、系統設計工作的最早的方法之一是（）。

A泰勒的科學管理原理

B亞當·斯密的職能專業化

C錢德勒的組織結構服從戰略原理

D德爾菲法預測技術 24、搞好勞動定員的核心是（）。

A保持先進合理的定員水平

B調動勞動者的積極性

C合理節約的使用勞動力

D貫徹按勞分配原則 25、定員標準的形式（）。

A單項定員標準和綜合定員標準

B單位用工標準和服務比例標準

C企業定員標準和單位用工標準

D行業通用標準和企業定員標準 26、導致組織內部人浮于事，內耗嚴重的人力資源供求情況是（）。

A人力資源供求平衡

B人力資源供大于求

C人力資源供小于求

D無法確定 27、官僚制是由（）提出的。

A

泰勒

B

法約爾

C

馬克斯韋伯

D

梅奧 二、多項選擇題 1、在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法（）

A

當面調查詢問法

B

電話調查法

C

會議調查法

D

行為記錄法 2、人力資源規劃的總目標有（）。

A

企業在適當時機，獲得適當人員

B

最大限度地開發和利用人力資源的潛力

C

有效的激勵員工，保持智力資本競爭的優勢

D

實現人力資源的最佳配置 3、下列屬于員工獲得的內在報酬的有：（）

A

工作自主性

B

晉升

C

表揚

D

自我成就感

4、勞動組織可分為（）

A

企業勞動組織

B

社會勞動組織

C

宗教組織

D

家庭組織

6、可以用來預測人員需求的方法有（）

A

人力資源信息庫法

B

管理人員接替圖表法 C

集體預測法

D

回歸分析法

E

勞動定額法 7、勞動定額有哪些種類（）

A

時間定額

B

產量定額

C

計劃定額

D

設計定額

三、判斷題 1、在直線職能制的組織中，參謀部門和業務部門是指導關系（）2、矩陣式結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則（）3、事業部制最大的特點是雙道命令系統（）

4、分公司在法律上屬于獨立法人企業()5、外界環境變化迅速的企業適宜采用事業部制（）6、組織機構決定組織結構，組織結構是組織機構的外在表現（）7、能夠反映當前生產技術組織水平并在當前生產中使用的定額是現行定額（）8、根據數學中的回歸原理對人力資源預測的方法是德爾菲法（）9、“因人設崗”是設置崗位的基本原則（）10、對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環境等進行一般說明的文件稱

之為崗位要求（）11、科層制是最理想的組織形式（）12、企業人力資源管理費用中涉及到職工權益社會保險及其他相關的資金項目的費用有：醫療保險、養老保險、住房基金（）13、人力資源管理部門的費用預算與執行的原則是：匯總預算、總體控制、個案執行（）14、決定工資增長幅度時，取“物價指數增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中低的一個作為調整工資的標準（）

四、簡答題 1、簡述組織結構診斷包括哪幾部分內容。

2、簡述組織變革的程序 3、簡述SWOT分析方法的含義(上冊P133-134)4、簡述組織信息調查研究的步驟(上冊P127-129)5、工作崗位分析的主要內容有哪些？(下冊P13)6、簡述崗位信息采集的主要內容(上冊P137-138)7、簡述工作分析的主要流程(上冊P19)8、簡述人力資源規劃的制定流程(上冊P141-142)9、、簡述企業人員需求預測的影響因素有哪些(下冊P30)10、簡述企業人力資源的管理費用由哪些項目構成(下冊P41-42)11、簡述人力資源原始成本和重置成本含義的區別(上冊P151)

答案部分 一、單項選擇題 1 AABDDBBAAD

C

A

B

B

C

CCBBD

DBAABDC

二、多項選擇題 1 ABC

ABCD

AD

AB

CDECD

三、判斷題 1 Y

N

NNYNY

N

N

N

N

NY

N

四、簡答題 1、組織結構診斷包括: 1)組織機構調查 2)組織結構分析 3)組織決策分析 4)組織關系分析 2、組織診斷 確認問題：提出存在的問題和改革目標組織變革

第二講、招 聘 和 人 員 配 置 制 度 第一部分

招聘的需求分析 一

..招聘目標與前提

（一）招聘目標。

人員招聘的目標是為了即使滿足企業發展的需要，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業所需要的人，并降低招聘成本，規范招聘行為，確保人員質量等。

（二）招聘前提。

1.人力資源規劃：主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數量、時限、類型等因素。

2.工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據。

二． 招聘原則的確定

三． 人 員配置的基本原理

·效率優先原則 ·雙向選擇原則 ·公平公正原則 ·確保質量原則

四.招聘需求分析(一)招聘需求產生的可能情況。

? 組織人力資源自然裁員。

即因員工的調動，離職，退休，休假等產生的崗位空缺。

? 組織業務量變化。

因組織成長發展導致的崗位空缺。

? 現有的人力資源配置不合理。

即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。

(二)招聘需求分析維度。

1.招聘環境分析。

? 外部環境。

（1）經濟條件。

市場環境變化導致對產品和服務需求的變化，從而導致對相應人員需求的變化。

（2）勞動力市場。

勞動力市場的勞動力數量和素質構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。

（3）法律法規。

組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規定及相關法律，法規，條例，避免產生法律糾紛，造成不必要的損失。

? 內部環境。

（1）戰略規劃。

發展創新時期/穩健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。

（2）組織生命周期。

? 擴張期：著重于人力資源招募。

?平臺期：著重于人力資源局部調整。

? 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。

（3）財務預算。

財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數量及可支付的工資水平。

（4）組織文化及管理風格。

組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。

2.組織人力資源配置狀況分析。

? 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協調合作，充分開發利用員工，使組織目標得以實現。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。

? 分析維度：五個維度。

（1 1）

人與事總量配置分析。

要素有用原理 任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。

>實際應用:發覺人員可用之處,為人員可用創造條件。

能位對應原理 人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上。

互補增值原理 通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標最優化的目標，使組織人力資源增值 動態適應原理 人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態的。

彈性冗余原理 在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。

? 它是指人與事的數量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的發展而變化。組織中的任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數量匹配是動態的。

? 實際中三種情況：

·人力資源過剩—利用多種渠道妥善安置。

轉業訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。

·人力資源不足—單位內部調劑，外部補充。

培訓，借調，招聘，任務外包等。

·人力資源過剩與不足并存—調整現有人力資源結構。

（2 2）

人與事結構配置分析.? 它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。

? 工具：單位崗位與人員配置表 使用類別 W1 W2 M 待分配 資源類別 人數 78 582 35 5 W1 50

— — W2 600

572

—

M 35

—

—

— 注：W1-熟練工 W2-技工 M-管理者

（3 3）

人與事質量配置分析。

? 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。

實際中的兩種情況：

·人員素質低于崗位要求— 職業培訓，降職。

·人員素質高于崗位要求— 晉升到更高的崗位。

? 怎樣看待人才高消費？ 負面效應：

1/高才低用的浪費 2/高成本

（4 4）

人與工作負荷是否合理狀況分析。

體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。

（5 5）

人員使用效果分析。

? 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。

? 工具：人員使用效果分析

三 三.招聘需求預測。

在環境分析和組織內部人力資源分析的基礎上，最終可以確定招聘需求了。

1． 人事需求預測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。

（2）雇員的質量與性質（當你考慮組織需要正在發生什么樣的轉變時，這一點尤為

關鍵）。

（3）與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定。

（4）導致生產率提高的技術與管理方面的變化。

（5）本部門能夠獲得的經濟資源。

2．確定人力資源需求的特定技術 ? 趨勢分析(trend analysis)? 就是首先通過分析企業在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據來預測企業未來人事需求的技術。

? 局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產率的變化等）也將影響你未來的人事需要。

? 比率分析（ratio analysis）

? 是以以下兩種因素的比率為依據的（1）

某些原因性因素（如銷售額）

（2）

所需要雇員數量（如銷售人員數量）

? 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產率保持不變，如果生產率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。

? 散點分析(scatter point)通過確定企業的業務活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關的來預測企業未來人事需求的技術。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業的業務活動量，你就能預測出企業的人事需要量。

? 運用計算機預測人事需求(computerized forecast)在建立人事需求的計算機預測系統時需要一些典型數據, 如生產單位產品所需要的直接勞動工時（對生產率的一種衡量）以及當前產品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。

? 管理人員的判斷 能力 低 高 工 作績 效 好 能力高 績效好 能力高 績效差 能力低 績效好 能力低 績效差

可能會對你的初始人事需求預測產生修正作用的重要因素包括：

? 提高產品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。

? 技術和管理變革導致生產率的提高.? 可能獲得的財力資源。

四 四.招聘需求信息的收集、整理、發布。

（一）招聘需求信息的收集。

? 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。

? 招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。

(二)招聘需求信息的整理。

分類

→

記錄保存

→

打印

→

報送審批

? 招聘需求信息的發布。

? 發布范圍—由招募對象的范圍決定。

? 發布時間—盡早，或在人才供應高峰期。

? 招聘對象的層次—根據崗位要求，向特定層次的人發布特定的信息。

第二部分、招聘準備 一． 工作分析和任職資格的確立。

（一）

工作分析。．目標。．流程：四個階段。

（1）準備階段。

◆

確定工作分析的目標和側重點。

◆

制定總體實施方案。

◆

收集分析相關背景資料。

（2）實施階段。

◆

與參與工作分析的相關人員進行溝通。

◆

制定具體，可操作的實施計劃。

◆

收集分析工作信息。

（3）結果形成階段。

◆

與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息。

◆

形成工作說明書和工作規范。

（4）應用反饋階段。

◆

對員工進行工作說明書的使用培訓。

◆

對工作說明書的反饋與調整。．方法的選擇。

（1）

根據目標選擇。

工作分析結果服務于不同目標，在工作分析的側重點和分析方法的選擇上都有所不同：

工作分析

培訓開發 績效考核

薪酬管理 職業安全衛生 人員招聘 結果形成階段 應用反饋階段 實施階段 招聘準備

用于招聘—選用關注任職者特征的方法。

版權申明 本文部分內容，包括文字、圖片、以及設計等在網上搜集整理.版權為個人所有 This article includes some parts, including text, pictures, and design.Copyright is personal ownership.501nNvZFis 用戶可將本文地內容或服務用于個人學習、研究或欣賞，以及其他非商業性或非盈利性用途，但同時應遵守著作權法及其他相關法律地規定，不得侵犯本網站及相關權利人地合法權利.除此以外，將本文任何內容或服務用于其他用途時，須征得本人及相關權利人地書面許可，并支付報酬.jW1viftGw9 Users may use the contents or services of this article for personal study, research or appreciation, and other non-commercial or non-profit purposes, but at the same time, they shall abide by the provisions of copyright law and other relevant laws, and shall not infringe upon the legitimate rights of this website and its relevant obligees.In addition, when any content or service of this article is used for other purposes, written permission and remuneration shall be obtained from the person concerned and the relevant obligee.xS0DOYWHLP

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第二篇：戰略與規劃人力資源負責人應當是組織第二

我們可以很清晰地看到以下困境：金融風暴之下，招人出現困難，公司損失嚴重;HR部門肩扛重任，卻不僅不合業務部門心意，無人喝彩;招聘專員地位低下，晉升期望成泡影。稍加分析，有以下幾個方面的問題值得注意。

組織原則之“一層對一層負責”完全被漠視案例沒有寫出這個故事的組織架構與業務特點，但是可以看到組織原則“一層對一層負責”在這個組織中完全被漠視了。案例里出現了十來個人物，而究竟是哪一層領導在指揮?兩個“招聘面試團隊”究竟誰是負責人?對誰負責?哪一位大老板(文中出現的Boss)在指揮、考核他們?案例暴露出組織上的漏洞，無法使這兩個團隊合作起來在一個人的指揮下開展工作，結果當然會造成矛盾百出。

人力資源部門沒有受到足夠重視和信任，缺乏決定晉升的績效考核體系由于缺乏科學的績效考核體系，沒有合適的指標和數字事實來證明自己的工作業績，導致人力資源部門不可視化的業績更無人知曉，無人尊重，更引不起高層的重視。

在企業日常工作中，人力資源部門往往被冷落，在公司部門崗位價值評比中，人力資源部門也總是作為公司部門評比的倒數名次出現。管理學大師韋爾奇提出，人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要人物。但是他在世界巡回演講時向聽眾做了調查，發現只有約1%的企業能做到。當今的社會，企業之間的競爭也是人力之間的競爭，在一些專業性較強的領域，人力成本已經可以達到企業總成本的50%左右，其中重要的把關部門正是人力資源部門。

職員自身也存在協調能力和公關能力方面的問題職員自身的專業技能也是非常重要的：業務水平、溝通能力、組織能力等等，都體現了一個人專有的業務素質，也決定了其職業生涯的走向。而要成為一個好的人力資源專業人員，除了要具備以上的素質，心理學知識、財務知識、運營管理知識都是需要去了解和掌握的。

我認為可以從以下幾個方面入手。

首先，管理層要改變觀念，重視人力資源部門。企業管理最重要的，也最難把握的資源就是人力。當今企業管理層習慣把HR部門當作執行部門，并不給予其一定的決策權力，這是非常不恰當的，應當賦予HR部門足夠的決策權。

其次，領導者首先應當重新明確組織中的層次與崗位規范。完善組織的制度和體系，明確人力資源部門的權力范疇，管理層盡量不干涉人力資源部門權限內的工作內容。

再次，建立適合人力資源部門的考核機制(如KPI體系的設計)，并非像業務部門一樣進行計劃任務考核，而是設計專有的職能部門考核機制，更加科學化的面對人力部門的業績;考核過程不斷科學化，采取多部門參與化，明確各部門不同的屬性，不同的地位，實施不同的評價標準和指標，并形成公司數據庫，便于下次考核時候的參照和利用，并在考核過程中加入一定的激勵機制，對人力部門的某些出色業績進行表彰，提高人力部門人員在公司中的地位。

從微觀上，HR部門職員應積極參加企業組織定期的人力資源部門員工職業培訓，注重業務素質的培養的提升的同時，改變人力資源部門人員的觀念，要以“服務”理念定位來做好自己的招聘、培訓、考核等等的一系列職能和工作，抓住機會，主動地提高自身的專業水平和與業務部門的協調能力。

第三篇：人力資源戰略與規劃

人力資源戰略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯想并購IBM PC業務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現在企業戰略并購逐步占據主導地位，在現在并購環境和趨勢發生顯著變化的情況下，企業如何選擇一個正確的并購戰略，企業如何應對企業并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關鍵詞：海爾，聯想，并購，整合在風起云涌的企業并購浪潮之中，有的企業走得一帆風順，然而有的企業卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術，設備，人才素質優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業發展動力和經營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區兼并，優化集團區域布局。

在海爾創業初期，兼并活動主要在青島地區。隨著海爾系列產品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內其他地區的企業，尋求兼并，以擴大生產規模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發出“藍波—希島”節能型空調，生產的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節節敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家，經過多種方案的比較和多方協商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權，實現控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現了以最小投入來拓展自己產業空間目的。短短數月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區域優勢，提高了產品的市場覆蓋面，優化集團的區域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業兼并不僅能實現產業布局，區域布局的優化，而且，還能以較低成本實現企業規模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業的兼，才創造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產，實現了產業布局和區域布局的優化，并為進入世界500強打下基礎。企業在兼并時，必須結合自身優勢，揚長避短，抓管理，重質量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業結構和區域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯想集團并購IBM PC業務，開始并沒有實現最初的目標，然而，經過一番戰略調整和整合，才實現了其想要的成功。

2004年聯想集團宣布收購IBM全球PC業務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯想并購IBM PC業務全部完成。聯想收購的全部資產包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業務及相關業務，包括客戶，分銷，經銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產線）以及，以及位于大和和羅利研發中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業務回顧時，在展望五年后的新聯想提出如下五點：（1）聯想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業務模式；（5）探索出個人電腦外新的業務發展機會。對比被收購資產可以看出，聯想并購IBM PC業務的戰略考慮。IBM和聯想的個人電腦業務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領域優勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯想在消費IT方面具有競爭優勢，并購不會造成直接競爭局面的出現。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業務在以北美為主的世界其他地區，聯想的主要業務集中在中國大陸及香港地區。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現協同效用。

聯想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯想的市場份額，實現業績高效增長。

然而，并購后的聯想業績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產報酬率和凈資產報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯想調整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現下滑。并購之后，聯想集團的管理費用持續上升，這與并購直接相關。并購前，聯想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯想的償債能力也不容樂觀，資產負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業績區域分布來看，聯想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區虧損，集團經營業績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經營業績與經營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優勢并不明顯，而聯想集團計劃在收購五年內在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯想的并購戰略，我們可以發現在整個并購前后過程中，可能會出現一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現實會不會相反和沖突。就聯想而言，收購IBM PC業務并沒有實現其開拓國際市場的目的。看起來，聯想收購IBM會實現協同效用，但結果卻不甚理想。雖然，經過很長時間的戰略調整，聯想終于可以扭虧為盈。相對于聯想來說，海爾就比較明智，知道自身的優劣勢，選擇了正確的并購戰略，不斷地獲得了市場份額和區域優勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰略高度考慮。在并購實踐中，許多企業將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰略的高度加以重視了。聯想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內經營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業文化。實際上就是經營理念，待人處事態度，員工情緒和習慣的風氣。企業的合并必然涉及高層領導的調整，組織結構的改變，規章制度和操作規程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業整合非常重要。企業往往傾向于使用物質激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經理負責整合工作。在一個規范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業新任的經理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業經理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經理在企業的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。因此，在實踐中，需要引入整合經理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業內部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題。另一方面，并購方的經理們也不愿意和被并購企業員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現一盤散沙局面。了解自身的優劣勢，明確自己的并購戰略是并購的第一步，也是并購戰略實施的關鍵環節。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業并購的目標。

（2）從戰略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統性的工作，需要在開始前有一個戰略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業的文化進行調查，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業文化處于強勢地位，以保證被并購企業的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經理。由上所述，由于被并購企業和并購企業進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經理對整合工作具有很大幫助。整合經理一般來源于整合領導小組。整合經理全權負責并購后的整合工作，如將兩個企業的業務運作有效組合，確保整合在期限內完成，監督整合后的業績符合企業發展目標，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業能容納被并購企業的員工等。整合經理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業深入了解也是整合經理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業的戰略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據著重要的位置。在整合過程中出現的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經營方向等等。

企業并購戰略對于人力資源戰略具有重要的意義，選擇正確的并購戰略，以及對于并購后企業的有效整合，對于人力資源戰略的實施和發展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

參考文獻：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評述[J].證券市場導報,2007

(1).45-55.[2]李善民,陳玉罡.上市公司兼并與收購的財富效應[J].經濟研究,2002(11):20-35.[3]張宗新,季雷.公司并購利益相關者的利益均衡嗎?--------基于公司購并動因的風險溢價套利分析.[J].經濟研究.2003.(6).[4]廖運鳳.中國企業海外并購[M].北京:中國經濟出版社,2006.

第四篇：人力資源與行政管理規劃

人力資源和行政管理工作規劃（草案）

一、組織結構

待定

部門配置

待定

行政人事部設置

行政人事部四部分職能：

總經理助理：協助總/副總經理完善公司發展戰略，制定企業經營戰略和人力資源招聘任用機制，推動各部門工作銜接和協調發展。

辦公室：服務于總/副總經理，文件收發和傳達，組織會議，客戶接待。

人力資源：人資規劃、招聘、培訓、績效考核、勞動關系和薪酬管理六大模塊管理與操作。

行政：公司管理制度貫徹執行，內務外聯事務辦理協調，資產、總務管理等。行政人事部經理（總經理助理）1名

人事主管（兩年以上經驗）1名

行政助理2名

前臺1名

駕駛員2名

二、人力資源管理

1、新員工入職

新員工首先到人力資源部報到，辦理入職手續，進行新員工培訓，培訓完成后到工作部門報到。

員工檔案電子版即時更新。責任人：人事主管

2、招聘

以網絡招聘為主，輔助現場招聘、員工介紹、外協等招聘方式，招聘前必須經過人才需求評估審核，首先考慮內部調動和員工競聘方式解決。

內部招聘：平調，升職。

崗位競聘：崗位要求，專業技能要求，考評要求：管理和執行職能測評，分解計劃，分配任務能力。

責任人：行政人事經理

3、培訓

制作員工手冊。責任人：行政人事經理 制作一套培訓課件，以新員工為主要對象。責任人：行政人事經理 新員工培訓內容包含公司和產品介紹、企業文化、規章制度和管理審批流程，培訓

考核合格后派到工作部門，經部門內培訓后正式上崗。責任人：人事主管

4、勞動關系

新員工入職1個月內簽訂勞動合同。責任人：人事主管

合同簽訂前必須經過人才評估程序，經一般員工體檢合格后正式入職。

人才評估：由人事部、用工部門和主管副總經理進行評估，包含個人部分：基本資

料，自我評價，職業愿景，專業資格，評估指標：全局觀念，計劃能力，溝通技巧，培

養和輔導能力，管理和執行能力。評估方法：對話，聚焦，調查，研究，決定，人力資

源部績效權重30%。

《人才評估表》責任人：行政人事經理

員工體檢：一般行業用工標準，血常規、心電圖、肝功能等常規項目，預防心臟病

和傳染病患者加入公司。責任人：人事主管

體檢事項和規范責任人：行政人事經理

5、員工發展和晉升機制

建立員工星級制度，評選季度最佳員工

進入人才評估程序

崗位晉升，薪酬晉升

6、績效管理與績效考核

平衡積分卡和KPI指標綜合，定性指標向定量指標轉化。

員工類型等級比重，工作內容執行權重。

工作計劃（文件）考核比重20%。

績效總分值低于60分或連續第二月低于70分，績效工資取消發放。

責任人：行政人事經理

7薪酬福利體系

結構工資制

分等級階梯式薪酬方案

福利：節假日現金補貼、禮品、生活必需品、組織旅游和文體活動

部門經理及以下員工，五月累計績效分數達到420分，薪資提升一級。

責任人：行政人事經理

三、行政管理工作

1、企業文化建設

企業簡介、商業模式和組織結構

員工手冊

制作一套培訓課件。

季度最佳員工

企業信息欄設計

員工去向

2、資產管理

資產流程管理

設備、設施采購、領用、變更、折舊、淘汰、更新過程中，完善報告、審核、審批

流程，行政部參與所有固定資產和辦公耐用品的審核和存檔。

責任人：行政人事經理

資產管理控制

導入資產管理控制程序，建立文字檔案資料冊，和電子檔案，對公司所有資產類物

品貼置標簽，標明時間、部門、責任人，變更過程中檔案即時更新。責任人：行政專員

電腦管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部統一進行考勤，月初統計上月考勤卡和休假單，考勤卡遺漏處由該部門

經理（總/副總經理）給出解釋。責任人：前臺

請假審批流程，請假不是通知，打電話通知一聲不能視為準假。部門經理有義務進

行部門內部考勤，部門經理在崗和可聯系的情況下，不允許員工越級向上一級請假，行政部核實情況，有造假環節按賞罰條例進行處罰。責任人：行政助理

員工因工離崗需要離開公司的，必須在前臺登記，離崗時間應和處理事項適宜，行

政部進行核實，不明離崗者，按曠工處理。

責任人：前臺

請假審批流程，假期分類，加班和曠工管理流程

4、外聯事務管理

證照年檢、申辦、管控

工商（商標）、行政、勞動、社保、財政、稅務

法務事件處理

合作單位往來信函

項目分析報告，招投標資料

5、費用管理

全公司辦公費、招待費、差旅費、通訊費

預算、季度預算、月度預算，月度報表，報表

費用審核，非行政部人員產生行政費用報銷必須經行政人事部審核通過。

行政費用單據存檔：內部申請報告或用款審批單，外部發文，費用票據。

責任人：行政助理

6、后勤總務

房屋租金、網費、電費，安全設備，環境設備，車輛

7、行為規范

儀表、儀容、行為、舉止

語言、社交規范

安全衛生環境

7、員工活動

行政人事部和基層工會組織，一般安排在星期六（無會議安排），全員參加。

四、機制、流程管理（總經理助理）

1、權責對等

原則上，有多大權利，需要承擔多少義務和責任。

權利和義務以崗位職能劃分，要求“在其位，謀其政”。

明確管理員和辦事員責任，管理員在管理的基礎上辦事，辦事員在辦事的基礎上管理。

工作責任，工作計劃需要逐級分解，逐級承擔。

2、強化經理職能

沒有足夠的權責，做不出足夠的計劃安排，不能稱其經理。

經理的計劃應布局到部門所有人員和所有工作場所，組織安排，實施事項，要求達到“你的人在什么地方，持什么心態，做什么事；這件事在你心目中什么位置，占多少比重??”

3、員工流動和非正常減員

重視員工牢騷，完善管理機制。

公司全體員工管理歸口行政人事部，用工部門辭退和調整人事安排通過行政人事部。

主動離職員工務必經行政人事部核實原因，進入人才評估程序，需要留任的調整崗位繼續任用。

4、越級管理和越級匯報

團隊，是指等級有序、協同工作、目標一致的人群。

員工不服從主管，主管不服從經理，員工、主管、經理都向同一領導匯報工作，請示工作安排，不是團隊。

一個領導管理各級別員工，接受匯報、審批、安排工作，公平的原則難以保證，細節的安排難以全面顧及，責任死角難以避免。

5、會議管理

例行會議與會者應提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，權責自行承擔。

會議要有決議，決議事項確定責任人。

會議記錄和會議紀要。

6、部門整合經理缺位的部門，計劃管理部分同樣缺位，有兩種整合辦法。

副總經理兼任：編制部門工作計劃，完善事項和人員安排。

部門合并：部門可設組。

7、工作計劃管理流程

工作計劃不是設想，要能具體實施；也不是方案，不需要操作步驟。

制定工作計劃的原則：對上負責，切實可行、集思廣益、突出重點、防患未然。工作計劃包含：單位名稱、時限、部門、崗位、計劃內容、編制人和編制日期。計劃內容包含：時間、地點、事項、責任人、協辦人，事項要有任務、目標、要求、措施和辦法。

工作計劃格式設計

工作計劃考核，績效比重15%。

8、費用預算和結算

部門預算，項目預算

月度費用報表，季度費用報表、費用報表

起草人：付宏良

二〇一〇年十二月二十一日

第五篇：組織結構設置論文：TT公司人力資源開發與管理分析

組織結構設置論文：TT公司人力資源開發與管理分析

【中文摘要】21世紀經濟的競爭說到底是人才的競爭,是人力資源綜合管理的競爭。誰占有人力資源管理的優勢,誰將是最后的勝利者。成功的企業源于卓越的人力資源管理。本文主要從TT公司的實際情況出發,剖析了TT公司在組織結構設置、人力資源管理存在的問題,TT公司自成立以來,發展迅速,到2011年,銷售收入預計近億元,員工人數從原來的十幾個人增至200人,隨著公司的發展壯大,產品線的增多,部門職能的變化,組織結構也應跟著做相應的變化。原有的組織結構出現了許多問題：各部門之間權責不明,溝通不暢；員工士氣降低,發展速度減緩。本文在“目標至上職能領先、管理幅度適中、統一指揮原則、責權對等、因事設職”等原則下,重新為TT公司設置了組織結構,編寫了職位說明書,定編定崗。同時提出了一系列解決問題的建議。具體的對策建議包括：重新設置了組織結構、編寫了位置說明書,為每個部門配備了合適的人員。從“選人、用人”的角度,嚴格選人的流程,使企業的招聘工作制度化、流程化。從育人的角度,強調了培訓、開發的重要性,建立了可操作性的培訓、開發制度；績效管理是人力資源管理的重要工作,根據公司績效管理的現狀,修改了原有的考核制度,采用了季度考核,將考核結果與人力資源管理其它模塊充分結合起來,以求提高績效管理的效果；改變公司以往工資是總經理“拍腦袋制”,建立完善的薪酬體系。通過對TT公司整體人力資源管理的診斷分析,力求提出完善的人力資源管理方案,實

現組織結構設置的合理性,人力資源管理的制度化、流程化、以達到人力資源管理的科學性、有效性。

【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource

management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to

other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【關鍵詞】組織結構設置 招聘 培訓 績效管理 薪酬 【英文關鍵詞】Organization Construction

recruitmenttrainingperformance managementsalary

【目錄】TT公司人力資源開發與管理分析6-7

Abstract7

摘要

1.1 研究的第1章 緒論11-1

4行業背景、目的與意義11-1211-12方法12-14法13-1414-16

1.1.1 研究的行業背景

1.2 研究的范圍與1.2.2 研究的方

1.1.2 研究的目的與意義1

21.2.1 研究的范圍12-1

3第2章 現代人力資源管理相關理論2.1 建立合理的組織結構

42.1.1 組織結構的2.1.3 人

基本形式14員配置14開發1

52.1.2 組織結構設計的方法142.2 人力資源規劃14-152.4 人力資源的考核、激勵1

52.3 人力資源培訓2.5 薪酬、福利

15-16公司歷史16

第3章 TT公司現狀與存在問題分析16-26

3.2 公司現狀16-2

33.13.2.1 公司現所處的發展階段16-1717

3.2.2 公司近三年的發展戰略

3.2.4 單位技術開發

3.2.6 公司組

3.2.3 單位經營管理能力17

能力17-183.2.5 人力資源現狀18-21

織結構設置與人員配置21-23力資源管理存在的問題23-26題23-2424-26

3.3 TT公司組織結構設置與人3.3.1 組織結構設置存在的問

3.3.2 人力資源管理相關環節存在的問題第4章 組織結構設置的改進26-31

4.1 TT公司的組織結構設置的變革26-27加職位的簡要說明行政部28-2929-30

27-31

4.2 各部門修改后的職責、及增4.2.1 財務部27-28

4.2.2

4.2.3 人力資源部294.2.4 研發部第5章 人力資源管理相

5.1.1

4.2.5 呼叫中心30-31

關環節的改進31-45做好人力資源規劃3233-34

31-32

5.1 招聘管理改善31-34

5.1.2 招聘評價體系的建立

5.1.3 招聘組織工作32-335.2 培訓開發管理改善

34-37

5.1.4 招聘流程

5.2.1 加強員工5.2.2 加強骨干員工5.2.4 培訓實施措施5.3 績效管理改善5.3.2 加強績效面談

職業生涯規劃,針對性的做好培訓34-35的培訓3536-3737-40管理37-38

5.2.3 培訓體系35-365.2.5 培訓評估考核375.3.1 考核周期的改善37

5.3.3 單獨建立銷售人員考核制度

385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 績效考核要素

5.4 薪酬5.4.2

設立的原則395.3.6 評分標準的明確39-40

5.4.1 合理確定薪資40-41

福利管理改善40-45工資結構414346-47

5.4.3 工資管理41-435.4.4 薪酬保密

致謝

5.4.5 福利制度43-45

參考文獻47-48

結論45-46