第一篇：企業競爭模擬戰略分析

鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業競爭模擬戰略分析

一：整體戰略

作為一個企業而言，在投入生產之前需要重點考慮的就是企業整體戰略。公司戰略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業經營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產多少產品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內部控制的角度，生產哪些產品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業規模即招聘多少工人，都是微觀戰略的組成部分。產品篇

二：產品戰略

模擬開始的第一件事是制定公司發展戰略，而制定公司戰略首先要做的就是選擇生產什么產品。我們打算實施三產品戰略，但是到底如何計劃生產安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產品研發升級

比賽規則規定: 企業要生產某種產品，需先投入基本的研發費用，其數量相當于下面的等級 它包括為生產該新產品需要的專利的獲得、設施的購置和技術的培訓等。為了提高該產品的等級，企業還需要進一步投入研發費。它包括為提高產品質量的技術革新和生產工藝的改進等。若產品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發費用的控制主要關注兩個方面的問題：首先，研發會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發費用會影響企業的產能擴張，同時也會增加現金流的壓力。其次，研發增加的產品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關系,因此,我們需要明鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發的總量來講,應該分散,研發成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產品進行連續的集中研發,造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發,不要仍然只生產AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發的投入.(4)研發的時機把握.對各產品來說,當本期決定大量生產的時候，是研發的最合理時機.2.產品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產品的。根據對模擬的長時期感受與經驗，這里的各種產品也應該具有一般產品的生命周期。AB產品在模擬進行前就已經被模擬生產了六或八期，此時的AB已經被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而CD產品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數

工資系數是唯一與工人積極性有一定關聯的指標。提高工資系數可以更有效的地提高產品等級（質量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產品的市場競爭力。關于工資系數到底定位在什么水平比較合適，更多的是經驗做法。

二．生產戰略

1.生產規模擴張

對現有生產能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規模的同時，要特別注意工人規模的平穩增長，切勿使工人數的增加大起大落。機器的購買更是要平穩，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發展只會導致最終的落后。擴大生產規模時得注意以下問題：第一期的規模擴張原則是最大的工人規模決定合理的機器規模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規模決定合理的工人規模；后期的擴大規模得結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、充分考慮企業的各項評分，企業的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規則中規定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產，這就產生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現金流不至于受購買原材料數目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數滿足：本期末的庫存原材料數≈0.25*下期生產所需原材料數：下期生產所需原材料數≈（本期原材料耗用數額/本期機器數）*下期機器數（產品結構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現金斷流的困擾。

三．市場戰略

廣告促銷

模擬公司的運營規則：廣告具有長期影響且針對產品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩的，促銷應隨著產量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結合企業的市場定位，最后確定適當的產品價格。

五．財務戰略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現金流，至少預測三期的現金收支情況。

（3）、輔助并檢驗COO進行生產安排。1.現金流

企業的現金流發生問題通常都是在取得銷售收入的環節以前。在此之前企業基本鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發行債券和購買原材料優惠。銀行貸款和發行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發債券還是貸款，又發多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發債規模、本期安排的生產決策（工資、原材料、研發、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業在現金流上基本上不會出現太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現金流（會計科目表）Excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發行債券是僅有的融資渠道，規則規定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規模不可超過期初凈產規模的50%（實際公司法規定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產還本息，而債券是長期債券，只是規定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規則可以看出，銀行貸款的規模是累計的，而債券的規模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調整現金使其在取得收入前非負以及彌補全額發債后所缺資金的手段。根據現金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規模從根本上只有發債券。一般而言如果企業最大程度且比較合理地發展了，在融資上應該表現為前幾期最大限度地發了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結束狀態為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。

第二篇：企業競爭戰略案例分析

企業競爭戰略案例分析

企業戰略管理企業競爭戰略案例分析 騰訊QQ的競爭戰略

一、案例背景 騰訊公司以下簡稱“騰訊”于1998年11月在深圳成立，是中國最早也 是目前中國市場上最大的互聯網即時通信軟件開發商。1999年2月，騰訊正式推出第一個即時通信軟件——“騰訊QQ”，并于2004年6月 16日在香港聯交所主板上市股票代號700。成立12年以來，騰訊一直以追求卓越的技術為導向，始終處于穩健、高速發展的狀態。QQ超過5.490億截至2006年6月30日注冊賬戶的 龐大受眾群體現了騰訊對強負載大流量網絡應用和各類即時通信應用 的技術實力。騰訊已經初步完成了面向在線生活產業模式的業務布局，構建了 QQ、QQ.com、QQ游戲以及拍拍網這四大網絡平臺，分別形成了 規模巨大的網絡社區。在滿足用戶信息傳遞與知識獲取的需求方面，已有QQ.com門戶、QQ即時通信工具以及年初收購的Foxmail電子郵件；在滿足用戶群 體交流和資源共享的方面，騰訊推出的個人博客Q-Zone與訪問量極 大的論壇、聊天室、QQ群相互協同；在滿足用戶個性展示和娛樂服 務方面，騰訊擁有非常成功的虛擬形象產品QQshow、QQpet寵物 和QQGame游戲QQMusic/Radio/LiveTV音樂/電臺/電視直播產 品，另外對手機用戶提供彩鈴、彩信等無線增值業務；在滿足用戶 的交易需求方面，騰訊專門為騰訊用戶設計開發的c2c電子商務平臺 拍拍網已經上線，并和整個社區平臺無縫整合。目前，騰訊正逐步實現“最受尊敬的互聯網企業”的遠景目標。騰訊發展過程如圖4-1所示。圖4-1 騰訊發展簡圖

二、案例聚焦 1.系列產品的開發 在技術上，騰訊是個追隨者，但是ICQ并沒有任何商業模式可供騰訊參 考。在OICQ上做廣告賺錢是騰訊想出來的第一個辦法。騰訊是世界上第一個 在ICQ上做廣告的。與運營商共同運營，是騰訊的第二個辦法。騰訊是第一家有膽量提出要和 電信運營商共同運營的.com。共同運營的意思就是分錢。現在，中國移 動夢網業務收入的半壁江山幾乎被移動QQ獨占，移動和聯通為騰訊代收 的信息費自然也就成為騰訊最主要的收入來源。品牌衍生物的代理權出讓，是騰訊的第三個主意。目前，騰訊通過與廣州 東利行企業發展有限公司合作，開發以QQ形象為主體的服飾、動漫產 品。QQ正在成為國內最著名的卡通品牌，并逐步向科技領域延伸。QQ軟 件、形象已經進入到PC、DVD、移動硬盤和攝像頭等終端產品。目前，手機、家電的利潤非常微薄，不論是國外廠商還是國內廠商都希望 能夠在增值服務上有獨特的表現，紛紛上門來要和騰訊合作。而這些PC 之外的終端延伸，也正是騰訊夢寐以求的新戰場。2.“利潤因子”的管理 在利潤乘數化競爭戰略下，企業要清楚自身利潤因子的優勢。1準確的市場定位 在QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產品的購買能力極強。于 是，騰訊和東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品 消費群定位在14～26歲青少年。隨后，相繼開發出精品玩具系列、手表 系列、服飾系列和包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的 產品。2001年10月，第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行 街開業，受到Q迷的大力追捧，每天營業額達到10萬元，迅速超過了同一 條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數月，100多家“Q-Gen”專賣店已 遍布全國各大城市。由于有強大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達 到50以上，而且還有相當不菲的連鎖加盟費收入。這就是巨大的利潤乘 數效應。現在對于很多人來說，QQ已經不僅是一個單純的通信工具軟 件，而是一種生活方式、一種文化。QQ族背著企鵝背包，穿著QQ服 裝，床頭擺著QQ相架，床上放著QQ靠枕…… 2強強聯合，優勢互補 也許有人會問，既然QQ能有這么大的利潤乘數效應，為什么騰訊公司不 自己發展呢？道理其實很簡單。首先，騰訊公司對于玩具這樣的行業并不 熟悉，與東利行的合作可以使他們規避跨行業的風險；其次，騰訊主要的 收入來源并不是QQ形象授權，但授權的意義重大，能利用線下的資源更 好地推動QQ品牌的發展；第三，與專業化的公司和團隊合作經營，不僅 可以降低風險，而且能使合作雙方發揮各自的優勢，產生集團效應。基于 上述三個理由，騰訊公司選擇了品牌外包。東利行曾代理生產過“Kitty”貓和美國迪斯尼

公司的產品，在產品開發和銷 售上有雄厚的實力和豐富的經驗，而這些產品在其內涵上與企鵝QQ是有 相通之處的。因此，他們充分利用自己的優勢，把一個網絡上的品牌成功 地引到網下，進而形成一種強大的時尚品牌消費文化。3不斷創造新的利潤乘數 這就是利用強勢品牌的創新戰略的第四步，也是企業得以繼續發展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行業有不同的做法，騰訊所采用的就是利用 文化進行品牌延伸。騰訊和東利行早已經達成一致，那就是要把QQ打造 成中國本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強調 與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內心的一個底線，是一種開 放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在QQ的品牌中同樣也貫穿著 這樣的理念，QQ產品的開發也圍繞著QQ品牌特色，迎合了年輕人溝通 的需求。QQ很多的產品已成為年輕人或者男女朋友互贈的禮品，成為 傳達人與人之間情感的一個載體。Q文化是隨著社會的、網絡的發展逐 步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對東利行來說，就是要借助 QQ龐大而忠實的用戶基礎，通過“Q-GEN”的產品，包括將來東利行計 劃要做的音樂、咖啡屋，給消費者營造一種全新的生活方式與生活形 態。東利行投入巨資拓展Q-GEN動漫空間，給Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌價值。結合音樂、卡通、漫畫和實體的產 品多種流行元素，希望打造出一個立體的卡通品牌。作為時尚元素的卡 通，在中國遠沒有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是這樣一個市場，而不是簡單地對QQ知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計 劃只將顧客定位在QQ族上，他們要把Q-GEN做成屬于所有年輕人的卡 通。一方面，給QQ品牌注入文化內涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個網絡軟件品牌打造 成一個強勢的時尚消費品牌，并從中獲得了巨大的發展。4細節決定成敗 現在，騰訊當時難以望其項背的對手大多已經不復存在，專業經營ICQ的 只剩下騰訊一家，新浪、網易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5 的市場。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細微的理由。例如：騰訊為用戶設計了性格各異的彩色頭像，在線時是彩色的、會動，而下線時就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務器上，無論用戶 換了什么機器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機器，就無法找 到自己的朋友。這些細枝末節就像生活的本質：細微、平淡卻需要精心呵 護。

三、案例評析 1.讓利潤放大N倍 利潤乘數化戰略是一種強有力的競爭利器，關鍵在于如何對所選擇的形象 或概念的商業價值進行正確的判斷。對于擁有強勢消費娛樂品牌的騰訊來 說，QQ仔已經不僅是一個虛擬的卡通形象，而是企業競爭的利潤源泉。企業長期投入打造了這個品牌，千萬Q迷認同了這個品牌，企業可以用不 同的形式從這個品牌形象上重復不斷地收獲利潤。2．模仿創造“利潤因子” 目前，騰訊在即時通信領域已經形成了壟斷優勢。由于用戶的群聚效應 以及QQ強大的功能，微軟MSN短期內要撼動騰訊的霸權地位有很大難 度。在與同業競爭對手的較量中，騰訊模仿競爭對手推出的各種取得成 功的新功能，憑借其海量用戶，即使缺乏創新，也能使競爭對手沒有多 少生存機會。現在，騰訊將模仿競爭策略運用于整個互聯網：把其他互聯網企業已經 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前為止，騰訊在棋牌休閑游戲、門戶網 站、電子競技平臺領域都取得了巨大成功。在增強公司盈利能力的基礎 上，這些擴張也使QQ功能更為強大，鞏固了騰訊的壟斷地位。超越聯眾是騰訊模仿競爭戰略顯示巨大威力的典型案例。除了QQ游戲，2004年騰訊在門戶網站、電子競技平臺上也取得了巨大成 功，而這一切所依靠的無非是兩點：一是QQ龐大的用戶群，二是模仿競 爭對手。事實上，“眼球經濟”仍是互聯網的本質特征之一，雖然眾多互聯網公司 的成功得益于他們開發了新的應用，但是，能維持盈利的相當一部分公 司是依靠其先行者優勢所聚集的人氣以及依靠這些人氣所形成的網絡效 應使用的人越多，其提供的價值越大。然而，這些新應用一旦開發出來并得到認可，本身并不存在不能復制的技 術門檻。于是，騰訊進入這些領域，依靠它已形成的用戶資源，在人氣聚 集上有著不可比擬的優勢，而這些業務的具體功能實現又不存在太大的難 度，因此，越來越龐大的用戶群與新應用相結合，形成越來越大的網絡效 應，從而很快形成了挑戰原有龍頭的實力。依靠這種模式，騰訊在互聯網上大肆擴張。其進軍新業務應該滿足的必要 條件是：該業務本身技術門檻較低，它提供的功能與應用易于被復制，人 氣與網絡效應成為在該業務上取得成功的最重要因素。因此，騰訊依靠模 仿競爭策略，不斷地給QQ增加新的功能或應用，這使QQ成為外沿廣闊的 一個龐大的即時通信工具，使競爭對手的超越難度也越來越大。要想打破 騰訊這種不斷加強的循環，必須要做的就是削弱其在即時通信市場的壟斷 地位。對騰訊來說，最重要的任務是調整盈利模式。現在，其主要收入來自于短 信業務。據統計，騰訊公司移動及通信增值服務收入占全部收入的百分比 從2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度該比例又進一 步下降至57.0。事實上，新業務將為公司貢獻快速增長的利潤，如果沒 有遇到真正的競爭對手，騰訊依靠在即時通信的壟斷地位，以模仿競爭超 越互聯網的戰略將使公司在新業務上的利潤快速增長不斷持續下去。3.結論 當今商業領域中的首要問題就是贏利，騰訊憑借其利潤乘數化的競 爭模式在短短的六年間成為中國互聯網行業的佼佼者。即使是在競 爭日益激烈的今天，在重重挑戰之下，騰訊也以守為攻，不斷進入 新的業務領域：在棋牌休閑游戲業務方面，騰訊用了一年的時間，超越了在該項業務上專心做了六年的聯眾；在門戶網站業務方面，騰訊用了一年左右時間，已躍至國內第四；進入電子 競技平臺不到一年，騰訊迫使原來的“領頭羊”浩方不得不投靠盛大 網絡。騰訊之所以能夠在多個業務領域中獲得短期的成功，其根基 是高達數億規模的QQ用戶。毫不起眼的企鵝Q仔，竟然成為騰訊全 面拓展新業務的利器。案例討論題1．騰訊的利潤乘數化競爭戰略是什么？為什么采取 這樣的戰略？有無其他的適用戰略，為什么？

2．競爭對手有無可能效法騰訊的利潤乘數化戰略？ 若有，騰訊應如何應對？3.你認為騰訊的利潤乘數化競爭戰略存在什么問 題？為什么？如何解決？

第三篇：競爭戰略分析

近來，“手機定位”這個關鍵詞越來越多地出現在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內大多數手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內，它將成為大多數手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外。”今年年初，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業務的試點運行。

現在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備GPS定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產業需求不斷增長之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費電子產品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產品的同質化現象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產品，其中大部分型號的產品配置雷同、應用功能類似。只有出現新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業務趨于飽和的狀態下，手機定位被視為無線增值新業務的重要突破口。

隨著社會的不斷發展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業務的發展帶來了無限商機。手機定位被業界認為是移動增值業務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯通對手機定位業務也十分重視，相繼推出了手機定位業務。

這套手機定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網推出位置服務，隨后各省陸續推出。

中國聯通也早在2003年7月就推出了手機定位業務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業務還能夠實現5米到50米的連續、精確定位，并已經實現了全國漫游。為了能實現這一系列的功能，聯通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網絡優化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優化和升級。目前，中國聯通的網絡已經能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經發展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發展。產業合作將是手機定位發展及市場共贏發展的最快途徑。”信息產業部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環境下，手機定位的發展還處于成長階段，要想在短期內獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯合SP建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業務的發展，韓國和日本的運營商建立了門戶網站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務內容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務“iArea”，提供的內容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；KDDI推出的定位業務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本KDDI很好地團結了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發售的所有手機中，就有高達70%的手機支持GPSOne移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。

總之，手機定位產業鏈由移動運營商、系統設備提供商、終端廠商、GIS開發商、應用提供商、中間件提供商等多個環節組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛星導航、互聯網、地理信息系統、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產業、多項技術融合的產物。在移動定位產業合作中，運營商應當解決好各環節的利益分配問題，確保產業各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網絡業務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創新，像當年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產業鏈整合，做好研究、做好設計、做好產品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業困境在于其業務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產業鏈建設先天不足，忽視了手機的研發、設計、質量等核心環節的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產品充斥市場時，中國的品牌手機企業只能在夾縫中求生存。加強產業鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經耕耘二十幾年，而我們的企業呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產業的黃金期。

諾基亞在手機產業鏈上控制整機和關鍵核心環節。諾基亞自己做研發、芯片研究、設計、生產管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環節；諾基亞外包制造環節給富士康、偉力創、比亞迪等企業。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業務單元緊緊圍繞專業化戰略。諾基亞原有業務單元包括移動電話、多媒體、企業解決方案和網絡設備。諾基亞的網絡設備業務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯網公

司轉型的步伐。從一家占據全球市場份額第一的傳統通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯網公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業部——移動電話事業部、多媒體事業部、網絡事業部、企業解決方案事業部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現互聯網增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產品開發各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內很多企業既無研發也無設計。

諾基亞的產品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產品類別，一是關于時尚類的Live（“至尚”）產品；第二是Connect（“樂享”）產品，即關于快樂分享，強調產品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是Achieve（“智成”）產品，通過這個智能手機取得事業上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業部專注于一個叫Explore（“前銳”）的產品系列。

諾基亞的星網工業園模式打造手機產業生態體系。星網工業園已形成了目前全球最完整、最具規模的手機產業生態體系，諾基亞與星網工業園內合作伙伴一起在北京打造了集研發、銷售、市場、服務、生產、物流和地區總部于一體，世界一流的通信產業基地。就近完成研發、設計、開模、采購零部件、產品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整芯片發展戰略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發設計再交由德州儀器(TI)定制的模式，現在采取的是“在其芯片戰略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協議技術的供應商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術的供應商，英飛凌被指定為GSM技術的供應商，意法半導體是諾基亞3G技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統開發。諾基亞的智能手機采用Symbian系統，Symbian是專門研發手機操作系統的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統在手機市場上的占有率已達7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網點、規模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯網公司戰略轉型。2008年，諾基亞將加快向互聯網公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯網公司文化和互聯網公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現。諾基亞收購了數字媒體發行商Loudeye、媒體共享站點gate5、數字地圖供應商Navteq等，推出了一個名為Ovi互聯網服務品牌，作為開啟互聯網的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時也是開啟網絡社區的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯網內容、社區和聯系人。

未來手機市場的競爭可能發生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！

第四篇：企業競爭戰略及規模經濟性分析

貴

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學

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題目：企業競爭戰略及規模經濟性分析

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商務管理

專業

學生姓名

李

海

昊

論文完成日期：二0一0年十二月二十八日

企業競爭戰略及規模經濟性分析

一、前言

20世紀末我國已經擺脫了短缺經濟，但產業結構和產品結構的木合理性卻日益明顯，一般產品生產能力嚴重過剩，高新產品開發和生產嚴重缺乏，產業升級和產品升級換代緩慢，大多數產品缺乏市場競爭能力，企業開展嚴重受挫。為面對知識經濟、全球經濟一體化以及“入世〞后的各種挑戰，使國有企業盡快擺脫困境，我國正進行“以開展為主題〞的經濟結構的調整，企業將面臨一系列的重組和變革，規模化、專業協作化將是企業開展的方向。面對國際和國內未來的開展趨勢，企業如何創造競爭優勢？如何提高競爭能力？——這將是我國企業〔尤其是國有企業〕普遍面臨的抉擇。

二、國有企業戰略選擇與規模經濟

美國著名戰略管理學者邁克爾·波特在著名論著?競爭優勢?和?競爭戰略?中就企業競爭優勢、競爭戰略等相關問題作出精辟的論述，他認為：競爭戰略的實質就是將一個企業與其環境建立關系，其關鍵在于企業對外部的應變能力。戰略選擇的意圖是針對行業的各種競爭力的影響，在一個行業里尋求長期的、有利的競爭地位和競爭優勢。取得競爭優勢的根本競爭戰略可以概括為本錢領先戰略和差異化戰略。在企業經營實踐中，競爭戰略很少有單一的本錢領先或差異化形式。企業競爭戰略通常采取以本錢領先為主，兼以差異化戰略；或者以差異化為主，兼以本錢領先。當然企業的競爭戰略不同，取得競爭優勢的途徑也不相同。就我國實際情況而言，大多數國有企業采取的戰略對策是：一方面，通過加大技術創新、提高技術水平、提高產品質量，以增強企業的市場競爭能力。另一方面，通過企業的戰略重組和資本經營的方式，實現其規模的擴張，到達行業內資源的優化配置，以提高市場的競爭能力。本文主要討論戰略重組和資本經營過程中的規模擴張問題。

〔一〕產業結構與規模經濟

我國國有企業的組織結構以中小企業為主〔據統計中小企業占企業總數90％〕，這種以中小企業為主的產業結構面對未來劇烈的市場競爭，存在諸多的不適應。主要表現在以下幾方面：

1．產業集中度低，規模效益差是我國經濟的一個突出問題

我國不少工業產品總產量名列世界前茅，這說明我國產業具有相當的生產總規模。但由于產業集中度低，產業組織過于分散，企業規模偏小，尤其是缺乏實力雄厚、競爭力強的超大型企業，這一點從我國最大企業與世界最大企業相比就可以得到證明。造成產業集中度低的主要原因是：長期以來我國形成的投資體制和分配體制，使國有企業創造利潤的絕大多數被國家抽走，而國家對企業資金注入極少，銀行融資有限，又缺乏直接融資渠道，企業規模偏小；我國的產業結構中，追求“大而全〞、“小而全〞，重復建設和重復投資，也造成企業規模偏小。企業規模偏小導致了資源的嚴重浪費和規模不經濟。

2．產業的供應規模超過市場的需求規模，導致市場的過度競爭，這是我國經濟的又一個突出問題

由于經濟體制上的“條塊分割〞，造成產業同構。重復建設，產業的供應規模超過市場的需求規模；同時由于政府的作用，使得產業進入障礙比擬低，而退出障礙比擬高，造成產業供應規模膨脹。我國市場機制還存在很多缺陷，尚未形成標準的市場競爭規那么，致使規模偏小、布局分散的眾多小企業，在國內市場上展開無序的競爭，經常使用不公平和不正當的競爭手段來謀取企業自身的經濟利益，其結果是全行業利潤水平下降，缺乏與國外競爭對手的競爭，也影響整個產業的穩定開展。

3.我國技術創新的鼓勵機制尚未形成，創新意識不強，技術創新投入不夠，產品缺乏市場競爭力

由于追求產業規模，大量的重復建設和重復生產，必然缺乏技術創新的意識，很多企業只是單純地以模仿創新為主，不愿花大精力進行自主創新。正是企業技術創新投入不夠，企業產品升級換代緩慢，企業開展缺乏后勁，很難與興旺國家相競爭，在國際市場的競爭處于劣勢地位。在產業規模膨脹，而需求缺乏的情況下，也導致了很多企業經營難以維持，甚至出現一批企業破產倒閉。

〔二〕國有企業戰略重組與規模經濟

由于我國產業布局的不合理而帶來的產業規模的不經濟和組織結構的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好國有經濟，是很難取得實質性突破和取得較好的成效的，因此改變國有企業現有狀況，必須對整個國有經濟實施戰略性改組。一方面可以到達調整國有經濟產業結構和組織結構的目的，另一方面在企業內部實現資產重組，調整集團內部產品結構，進而促進功能優化，從而實現從整體上搞活國有經濟的目標。因此，我們把國有企業戰略重組作為國有大中型企業的總體戰略選擇，而把實現規模經濟作為國有企業戰略重組主要任務之一。

從微觀層面，規模經濟對企業生存和開展是至關重要的。在目前產業供應規模偏大，而企業在資本投入、技術投入、人力投入、市場容量等各種資源有限，企業不可能通過自己的實力來擴大生產規模。通過國有企業戰略重組而表達的規模經濟的意義就在于：l〕規模經濟有利于提高企業的市場份額，具有增強企業對市場的支配能力。2〕規模經濟有利于有效利用、組合社會各種資源，發揮各自資源的使用優勢，有利于提高企業生產效率，也有利于降低本錢，增強企業的競爭能力。——這也是國有企業戰略改組的目的所在。

從中觀層面，產業中有規模經濟企業的存在，能夠增強企業整合幣場的能力，減少產業內過度競爭，減少由于資源過度使用而造成資源浪費。而企業能否實現規模經濟，在一定程度上取決于產業供應規模是否與市場規模相適應，市場規模大而產業供應規模小，或者市場規模小而產業供應規模大，都不利于行業內企業的規模經濟。產業內存在規模經濟的企業，容易對產量、價格等達成協議，對市場具有較強的支配能力，易于形成本錢優勢，有利于阻止新的競爭對手進入，特別是境外競爭對手的介入。實現規模經濟，有利于我國從根本上改變主要產業重復建設和重復生產，以及由此造成的過度競爭狀況，有利于優化產業結構和行業的資源配置。

從宏觀層面，企業規模經濟有利于增強企業。行業的市場競爭能力，從而提高國家的國際競爭能力。國際競爭也是不同國家經濟實力的競爭，表現為不同國家同類行業企業之間的競爭。我國要想進入世界強國之林，就必須開展經濟，提高自身的經濟實力，不僅要走向國際市場，而且要在國際經濟舞臺占有一定的地位，尤其是在參加WTO后，要迎接“競爭國際化〞挑戰，更需要樹立有強大實力和競爭能力的世界級的企業和企業集團。

〔三〕資本運營與規模經濟

資本經營是國有企業實施戰略性重組的一種有效形式，也是國有企業競爭戰略選擇的有效形式。資本經營有多種含義，這里所指的資本經營是企業本身或者其局部資產作為一種“商品〞在資本市場上進行買賣的活動，包括投資銀行的籌劃、融資，企業的兼并、收購，產權在不同經濟主體之間的流動等一系列的活動。資本經營是由市場配置資源的原那么決定的，由市場配置資源就是要求各生產要素在國民經濟各行業和企業之間進行流動，從而達成資源有效配置的動態優化。資本經營作為競爭戰略實施的有效途徑，其意義在于：

1．從微觀層面，通過資本經營是可以提高企業的經營效益，迅速擴張企業規模，提高企業的競爭力

國有企業開展過程的問題之一就是規模過小，而解決問題的方法就是使優勢企業進行規模擴張。企業擴張離不開資本，如果完全依靠企業自身的積累進行規模擴張，一來是由于我國長期以來分配體制以及近年來經濟大環境的影響，企業自身的積累極為有限，要想通過這種方法進行擴張是非常困難的。二來是全世界大集團都不是通過自身積累來進行擴張的。目前國有企業負債普遍偏高，通過銀行的借貸資金來進行規模擴張也是不可能的。因此解決問題的方法應是推動大中型企業的資本經營，通過重組別的企業來擴大規模，實現低本錢的擴張。

通過資本經營的方式，重新構建企業的產權結構或所有權結構，盤活企業存量資本，以彌補增量資本的缺乏。實際上就是通過資本經營的方式籌集擴張所需的資金，以重組存量而推進增量的擴張。比方可以通過出售企業現有的局部產權，所集資金可以進行新建規模的擴充或者收購其它企業，也可以利用企業現有資本優勢、產品優勢、技術優勢以及市場優勢對其它企業實施購置、兼并等資本經營活動。

2.從中觀〔產業〕層面，通過資本經營可以調整產業結構，提高產業整體效應

從我國的產業結構看，因為我國企業的組織結構是以中小企業為主，大企業只占全國企業總數的0．5％，而且大企業的規模也偏小。由于我國知名企業集團規模太小、產品單一，一旦中國進入世貿組織，便無法同世界大企業相抗衡。解決這一問題，最好的途徑就是依靠推進資本經營，通過資產重組的方式，把以中小企業為主的組織結構，轉變為以大企業為龍頭的組織結構。

通過資本經營優化產業結構，改變過去企業產品結構單一，促進龍頭企業產品結構的優化組合；擴大龍頭企業的規模，提高市場占有份額，擴大市場的影響力；促進不同優勢企業〔尤其是技術優勢。產品優勢和市場優勢企業〕之間的互補，使重組后的企業既有市場，又有領先技術和開展后勁，提高規模效應，以增強技術開發和技術創新的經濟實力，逐步培養企業的專利技術和專利產品，帶動產業整體技術水平提高，推動產業結構優化升級。

總之，通過資本經營的形式，推動產業結構的優化調整，使以大企業為龍頭的產業結構有充分的實力和靈活可變的應變能力面對劇烈的市場競爭“尤其是面對“入世〞后的劇烈競爭〕。

3．從宏觀層面，通過資本經營可以使社會資源得到有效配置，促進存量資本的流動，實現企業之間的優勢互補與地區之間的投資合理化同時還可以促進產權結構的合理化，推動現代企業制度的建立，以使經濟改革的全面推進和進一步深化。

通過資本經營，使一元化的產權結構轉變為多元化的產權結構，有利于推進政企分開，減少政府對企業的行政干預，以有利于形成有效的治理機制，保證國有資產的保值增值，促進國有經濟改革的深化。通過資本經營，促進存量資本在木同企業及不同所有制企業間、不同行業間、以及不同地區間的流動，使龍頭企業的增量資本得以擴充，也促使企業資源在市場機制作用下以資本經營的形式，通過流動不斷到達優化配置，最終實現社會經濟的平衡和協調開展。

三、資本經營與實現規模經濟的幾點思考

〔一〕規模經濟的評價標準

1．規模經濟分析的前提

西方經濟學關于規模經濟的定量分析主要是針對某特定商品，以單一工廠制企業為前提進行研究的。而現實經濟中，通過資本經營重組的企業包括同類〔產品同類〕、相關〔產品之間是相關的〕以及不相關〔產品之間不相關〕多個工廠組合的一體化企業，或多個企業組合的企業集團。因此，在一個現實的企業戰略下來研究規模經濟定量分析，確實有一定的難度。

西方經濟學關于規模經濟問題的另一個前提就是所有要素按相同比例增長，所表達的要素增加的倍數與產出增加的倍數的比例關系。當產出增加的倍數大于要素增加的倍數，生產效率是增加的。也就是各種要素的投入要遵從生產經營的活動規律，即遵從比例性和協調性。而在資本經營過程中，很難做到絕對意義上的比例性和協調性。

2．規模經濟分析的評價標準

西方經濟學關于規模經濟的標準：隨著企業生產規模的擴大，會帶來生產效率和收益的提高。生產效率可以表示為產量增加的倍數與要素投入增加的倍數的比值，即改變前后產量的比值。實際上，生產效率也是較難確定的，企業或企業集團中產品大多相似或不相似，產品產量不具有可比性，自然也不能簡單相加，這使從數量上來確定規模經濟標準變得比擬困難，而使從技術經濟和經驗估計規模經濟標準變得越來越重要。

3．規模經濟分析的評價指標

規模經濟不僅是企業資本經營所要到達的目標，也是行業結構優化和行業開展，乃至整個社會經濟結構調整和經濟開展的一個目標。因此，我們在規模經濟的效果時，應從企業的微觀標準、行業的中觀標準和宏觀的社會經濟標準進行評價，其中主要是企業的評價標準和行業評價標準。從企業方面，其評價標準應包括：資產報酬率、資本本錢、生產本錢、市場占有率等指標；從行業方面，其評價標準應包括：行業集中度〔行業中大中型企業的數量、資產總額、在世界同行業的排名〕、新產品和技術創新在同行業的領先程度、大中型企業在國內、國際市場的占有率等。

這些指標中，有些指標是可以量化的，而有些指標是很難量化的，這就需要在合理的指標體系下，運用技術經濟的評價方法進行評價，比方要素變化過程中實際上由于技術進步因素的作用，使各種要素的構成關系發生變化〔即要素的比例性和協調性發生變化〕，也可能因外部環境使各種現實因素發生變化，如要素價格、稅收等因素。因此在采用規模的比擬分析時，應該剔除相關因素的干擾和影響。

〔二〕規模經濟實現中的幾種關系

資本經營對我國企業的競爭戰略的實現發揮著重要的作用，但我們也應認識到，我國企業在以資本經營的形式實現規模經濟，最終實現企業競爭優勢上還存在一些問題，主要表達在以下方面：

1．實務資本與人力資本的構成關系

我國經濟已從粗放型增長方式向集約型增長方式轉變，集約經營實際上就是以效率為中心的經營思想，而這正是規模經濟實現的前提。資本經營中，對資源有效配置和有效利用應表達集約經營的思想。

在西方經濟學的生產函數中，技術一定情況下的最大產出量不僅取決于資本、勞動投入的數量，而且取決于資本之間、勞動之間和資本與勞動之間的結構和比例關系，這里的資本是指實物資本〔或稱資本品或投資品，可以表現為實物形態或貨幣形態〕。在現實中，通常所說的資本是由實物資本和人力資本構成，因為人是企業中最活潑的因素，尤其在知識經濟的時代，人的因素是企業取得競爭優勢的決定因素。因此，企業的戰略重組不僅是實物資產的重組，也是人力資源的重組，而且還應該是實物資產與人力資源的重組。這樣才能保證規模擴張中資產與資產、人員與人員、資產與人員的比例性、協調性，如在企業購并中，往往重視土地、廠房、機器、專利等實物資本，而無視實物資本與人力資本的結構關系，如優化人員結構的投入，人員在職培訓的投入，勞動人事改革本錢和時機投入等。實物資本與人力資本比例失調，會影響企業的創新能力、影響企業文化和精神，最終影響企業的開展后勁。人力資本決定實物資本是否發揮其應有作用，影響企業的未來收益，自然影響到企業規模經濟的實現。

2．有形資產與無形資產的構成關系

資本經營是對企業資產的重組，其中應該包括有形資產與有形資產、無形資產與無形資產以及有形資產與無形資產的重組。有形資產是指企業長期發揮作用且具有實物形態的資產，無形資產是指企業長期發揮作用而沒有實物形態的資產。無形資產中的商譽包含著企業家及企業員工的創造力、企業文化和企業精神的凝結、企業品牌和形象在過去和現在給企業帶來的高于正常投資報酬的價值，或未來可能給企業帶來開展的潛力或未來會給企業帶來高于正常情況下的投資報酬。有效的資本經營，應該能夠表達市場機制對企業乃至社會資源配置的根本要求，其無形資產在資本經營中起的作用是有利于有形資產發揮更大的效率，形成規模效應，并使重組后的生產效率大于單個企業生產效率的總和。

然而在實際的企業購并中，企業比擬重視被購置方或被兼并方的有形資產，而對無形資產以及與有形資產有效組合不夠重視，特別是重組后企業整體的無形資產重組、無形資產與有形資產的重組重視不夠，比方對于重組的企業，如何重塑企業形象。如何重組企業品牌，以真正發揮規模優勢，表達規模經濟；如何融合重組各方的企業文化和企業精神，使重組后企業的管理模式和經營運行機制盡快融合，能夠表達較高的生產效率的管理效率，以更好地發揮規模效應的作用，這些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的實施方案，也影響了資本經營的效果，影響規模經濟的實現。

3.市場行為與政府行為的關系

政府和企業角色與功能問題一直是我國經濟體制改革的關鍵性問題之一。在資本經營〔如企業購并〕過程中，兩者的關系和作用主要表現為企業重組主體是企業還是政府？作為國有資產所有者的政府，在企業資本經營行為，因此，它必須遵循市場經濟規律，從這個意義上說，企業的戰略重組應該使企業為主體。但在我國現實經濟體制下，政府在企業經濟行為中仍然起著重要的作用，政府作為國有資產的所有者，理應對國有資產行使決策權和監督權。問題的關鍵是政府行使所有者的權利，應該對國有資產保值增值負責，如果行使政府管理者的權利，那么對包括企業在內的社會利益負責，政府的作用在于：政府推動企業重組是為了解決因舊經濟體制產生的“條塊分割〞，可以促進跨地區、跨行業的重組；加快配套改革和配套設施的建設，協調企業與各方面的關系；政府應站在全局的角度來指導企業的行為，防止企業行為的盲目性。然而在現行企業制度下，政府的職能未能完全轉變，政府對企業的行政干預仍然存在，作為各級政府代言人的管理者的知識能力和主觀意識、個人偏向對資本經營的效果起著更大的作用，在對管理者鼓勵和約束監督機制不完善的情況，也必然會對企業重組帶來不利的影響。因此，為保證企業重組的成功，應該明確政府和企業的責任和作用，處理好政府和企業之間的關系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保證政府在資本經營中指導和協調作用，使資源得到更好的配置，實現戰略重組的目標——規模經濟。

四、結束語

綜上所述，企業戰略重組中的規模經濟是我國經濟改革中一個現實問題，也是經濟學中一項重要研究內容。戰略重組中的規模經濟是市場經濟的必然產物，因此企業戰略重組必須遵從市場經濟的運行規律，符合市場機制對企業資源乃至社會資源最正確配置的規那么，這樣才能實現戰略重組的最終目標。

參考文獻

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西方理論前沿[M].北京：社會科學文獻出版社,2021

呂薇.產業重組與競爭[M].北京：中國開展出版社,2021

3.葉克林.企業競爭戰略理論的開展與創新

———綜述80年代以來的三大主要理論流派[J].工業企業管理,2021(1)

第五篇：企業競爭模擬教程之-戰略概述

企業競爭模擬指導教程之《攻略篇》——戰略概述

第三篇 攻略篇

《兵法》曰：凡戰者，以正合，以奇勝

本篇《攻略篇》將結合06、07年“全國企業競爭模擬大賽”及“中國管理創新大賽”諸多優秀團隊的實戰經驗及理論研究成果從戰略概述、團隊構建、產品、生產、市場、財務、綜合評分、競爭分析八大板塊對《企業競爭模擬》比賽中的戰略與競爭問題進行闡述和分析，側重從增強競爭力角度提高企業業績。在具體的戰略戰術分析中將以“正”、“奇”相結合。若將“正”看作基礎，則“奇”為枝葉；若將“正”喻之為基本戰略，那么“奇”則為具體戰術，“奇”由“正”生，兩者相輔相成。“正”乃王道，“奇”乃勝道，只有王道則不能勝，只有勝道則不能王。

本書中在援引案例分析時將“中國管理創新挑戰賽”簡稱為“管理大賽”，“MBA培養院校企業競爭模擬大賽”簡稱“MBA大賽”，下文中不再說明。

攻略1戰略概述

在企業中，戰略問題將是一個永恒的問題，但往往也是被人們所忽視的問題。可以說每個成功的企業都有一個好的戰略，失敗的企業背后往往隱藏著錯誤的戰略。不論是現實生活中還是我們的模擬中，作為公司管理者，我們的最終奮斗目標都是“公司價值最大化”。北大開發的企業競爭模擬軟件是用七項指標來綜合衡量的：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產、人均利潤率、資本利潤率。我們只要在有限的期數內實現七項指標的加權平均最大即可。用這七項指標來衡量公司價值，也一定程度上更新了我們的現代公司治理觀念：公司不僅要做大（即利潤、凈資產大），還要做強（其他各項指標），當然利潤又是基礎。這是可以通過最后的排名體現出來的，最終排名既不會與本期利潤完全正相關也不會與累計利潤（累計繳稅）完全正相關，最終取勝的企業并非最大的而是最強的。

在比賽中，參賽各團隊應該在仔細分析歷史資料的基礎上為自己的企業制定一套完整的發展戰略，對于沒有戰略規劃就簡單參與“中原混戰”的團隊只能送上一句古人已經說了幾千年的話“不謀全局者不足謀一隅，不謀萬世者不足謀一時”。對于沒有自身發展戰略或者沒有能力制訂自身發展戰略的團隊在混戰中即使不慘死他人足下也必將無所作為。我們知道，所有的公司在一開始都具有相同的歷史，擁有相同的資源，并自始至終都追求同一目標，即：公司價值最大化。然而N期經營之后，結果卻千差萬別，這無不與我們的發展戰略相關。沒有戰略的組織就像一艘沒有舵的船，只會原地打轉。要制定企業戰略，我們首先要明白，我們現在經營的這是一個什么樣的企業，我們又打算把它經營成一個什么樣的企業，這也就是企業的定位問題。制定戰略計劃的核心是在組織的目標、自身能力和所處環境之間尋求一種平衡，以充分實現其價值。

一個成熟的公司戰略至少應包括以下幾個方面：

時間上的長期與短期戰略

短期戰略即階段戰略。如果我們模擬的是8或9期的話，我們可以把第1、2、（3）期作為第一階段，第（3）、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8、9期作為第三階段。之所以這樣劃分，是因為在這三個階段我們的發展重心和發展策略完全不同，如第一階段的首次發債多少、買多少機器、如何抉擇產品開局？第二階段如何權衡并協調好產品的“量”與“質”，以達到企業最具競爭力的極限擴張？第三階段如何調整各項指標以實現綜合分最高？ 空間上的公司整體與部門的戰略

公司戰略是企業整體的、最高層次的戰略，具有指導性、概念性、長期性、宏觀性的特點，而部門戰略則較為具體和微觀，針對短期，是公司戰略的具體落實。具體來說包括生產策略、研發策略、人事策略、財務策略和市場策略等。如果說公司戰略是要我們“做正確的事”的話，那么部門戰略就是要我們“正確的做事”。如公司戰略中說我們最后的企業要達到一個什

么樣的規模，這就需要財務部（包含戰略投資部）和生產部（包含研發部）去詳細規劃該部門的戰略。

運營中的基本競爭戰略選擇

成本領先戰略；產品差異化戰略；集中戰略。是選擇其一作為公司的競爭戰略還是選擇混合戰略？

運營中的發展戰略

如運營過程中的產品、市場擴張等。

戰略擬定以后，并非倉促上馬，還需要詳細的戰略投資規劃。在我們許多企業的規劃中，常常沒有戰略投資規劃或者忽視了戰略投資規劃，然而一個沒有詳細投資規劃的戰略經常是難以取得成功的。戰略規劃具有很強的前瞻性，它著眼于未來因素，這些未來因素中蘊含著戰略變化或者戰略投資相聯系的增長。其目的是為了保證企業能夠正確地分析未來投資的長期收益，它強調各種戰略的長期成本與收益，為企業進行重要的資源配置決策，并在決策之后實施后續控制提供了一個強有力的決策框架。

戰略投資一般分為兩種：

資本投資，為了支持現有戰略的擴張或者在新的領域中進行拓展，要在機器設備等有形固定資產等方面進行投資。資本投資常常將企業推到新的產品或者服務中去，或者說，資本投資是企業現行戰略的規模或者范圍擴張到更高層次。在我們的比賽中資本投資可以看作是“量”的投資。

創新投資，是指研發、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現行戰略的擴張或新戰略建立基礎的。在我們的比賽中創新投資則指“質”的投資。

為了保證企業在中期到長期的時間內獲得收益，每一項戰略投資都要求企業在短期內引發顯著的費用，因此有必要對每一項戰略投資都制定嚴格的分析、考核、評價標準，如：成本—收益分析，衡量未來收益的準則，未來的績效目標等。

卓越的戰略是否就意味著卓越的成績了呢？并非如此！企業戰略的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要，只有戰略制定沒有戰略實施無疑是紙上談兵。一個良好的戰略僅僅是戰略成功的一部分，如果有能保證有效地實施這一戰略的策略，企業的戰略目標就能順利地實現。

一個優秀的企業一般都是由這兩方面因素造就：卓越的戰略制定能力；成功地實施和執行既定戰略的能力。這是成功晉級全國總決賽的隊伍應該具備的最基本的兩種能力。

戰略實施就是將戰略轉化為行動，是企業按照戰略方案的具體要求，合理有效地配置資源、發揮優勢、把握時機、實現企業戰略目標的具體活動。主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源（主要是財務資源）；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源（如對手信息等）及如何使用；為了實現既定的戰略目標需要對組織結構（如團隊工作方式等）作哪些調整。

在具體的比賽過程中，至于說各家的戰略孰優孰劣，難以得出一個定論，因為不存在一個完全適合這個比賽的戰略評價體系，至少這樣一個評價體系尚未開發，我們并不能簡單的根據最后的比賽成績來判定成王敗寇。最后的勝者并不一定在戰略上就遙遙領先，因為最后能否取勝還取決于各家對戰略的執行情況以及根據市場發展狀況對確定的戰略進行及時修正的能力。也許A公司的戰略不如B公司完美，但A公司能夠徹底的執行而B公司不能，那么最后獲勝的就有可能是A。

總之，戰略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據自身的能力和特點選擇最能夠發揮自身優勢的戰略，才是最好的戰略。或許企業沒有完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那么這也是有可能導致該戰略的完善與成功的。即使我們具備卓越的戰略制定能力和成功地實施和執行既定戰略的能力，我們同樣不能忽視這樣一個問題：成功的戰略必須是有創造力并且十分靈活的，企業必須要在維持現有戰略的同時尋求新戰略。由于環境或者需求條件的變化，舊戰略的有效性最終將受到侵蝕，為了保證企業未來的壯大甚至生存，必須在已有戰略失效之前形成新戰略。