第一篇：企業競爭模擬理論分析與講解

企業競爭模擬——理論分析與講解

在企業競爭模擬中，融會了生產制造企業的生產、物流、市場、財務、人力資源、研發、戰略發展等眾多方面。在BizSim企業競爭模擬對抗中，主要可從以下幾個方面進行理論分析與講解：戰略管理、團隊構建、產品戰略、生產管理、市場營銷、財務管理、數學建模、評分標準、競爭分析等。理論分析的目的在于更好的指導實踐，優化公司決策。企業戰略概述——每個成功的企業都有一個好的戰略，失敗的企業背后往往隱藏著錯誤的戰略

奮斗目標——公司價值最大化，即七項指標綜合評分最高

首先要明確公司的奮斗目標，公司的目標永遠都是公司價值最大化。在商戰模擬中，公司價值最大化就體現為七項指標總和評分最高。目標的實現過程即為公司戰略的制定與執行過程。每一個管理團隊在接手自己的企業之時，都應該在仔細分析歷史資料和對手以及評判標準的基礎上為自己的企業制定一套完整的發展戰略。發展戰略

時間上的長期和短期戰略

短期戰略即階段戰略。如果我們模擬的是8期的話，我們可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8期作為第三階段。在這三個階段企業的發展重心和發展策略完全不同，開局重在擴張節奏以及產品開發和市場進入策略抉擇；第二階段重點在于權衡并協調好產品的“量”與“質”，在原始積累的同時做大最大限度擴張；第三階段重點在于如何調整各項指標以實現綜合分最高。空間上的公司整體和公司部門的戰略

公司戰略是企業整體的、最高層次的戰略，具有指導性、概念性、長期性、宏觀性的特點。而部門戰略則較為具體和微觀，是公司戰略的具體落實，具體來說包括生產策略、研發策略、人事策略、財務策略和市場策略等。戰略投資

在我們的商戰模擬中，企業間的戰略對抗集中體現在產品的數量與質量競爭。規模投資

為了支持現有戰略的擴張或者在新的領域中進行拓展，需要在機器設備等有形固定資產等方面進行投資。在我們的企業競爭模擬模擬中規模投資主要是產品“數量”的投資。創新投資

是指研發、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現行戰略的擴張或新戰略建立基礎的。在我們的商戰模擬中則主要指“質量”的投資。

一個企業僅僅只有戰略是不行的，企業成敗的兩大關鍵：卓越的戰略制定能力+成功地實施和執行既定戰略的能力。

戰略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據自身的能力和特點選擇最能夠發揮自身優勢的戰略，才是最好的戰略。團隊構建 Team≠Group 所謂團隊，是指一群互助互利、團結一致，為統一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人。并非所有共同工作或聯系密切的人就屬于同一個團隊。而“Group”群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰斗能力；團隊必須是一個有高度競爭力、戰斗力，具備“團隊精神”的“Team”。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝——失敗的經典

一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進洞里——成功的典范 如何構建高效團隊？ 有效的分工與協作 分工的原則：“物盡其用”——每一個成員都可以在合適的崗位上發揮其最大的價值 合作的關鍵：有機整合，而非簡單拼湊 CEO——統籌全局，協調各部門工作

CFO——內部財務計算、規劃與分析、投資決策指導；對手財務狀況分析 CMO——市場影響因素分析、行業及對手市場狀況分析、營銷策略制定 COO——生產決策優化、產量與質量擴張規劃

CHO——工人招聘、與生產緊密結合，輔助其他各個部門工作以及刺探對手情報等 公司整體發展戰略規劃，領導層集體會議決定。打造核心競爭力

核心競爭力是企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。產品戰略 產品戰略組合

兩產品？三產品？四產品？ 產品結構優化——利潤至上原則

產品結構優化過程：賺錢的產品相對多生產，不太賺錢的相對少生產以達到平衡點。

平衡點的導向性指標：理論上，當16個市場的單位機時邊際貢獻均相等時本期利潤可實現最大化（機器為生產最大約束條件）但是，我們的企業競爭模擬中的企業生產以及市場發展受到很多方面的約束條件，難以追求理論上的最優狀態。因此我們需要多指標綜合分析，如各產品投資回報率、各產品的單位機時資金需求、資金的機會成本等。研發策略——“質”的競爭

研發會增加成本；研發能增加需求 研發注意點：

早研發早受益：產品受益期為當期及以后各期 效益隨期數推進遞減：越晚研發受益期越短

費用分攤原則——誰受益誰承擔：受益產品為當期及以后各期 中前期視為長期戰略投資，后期視為促銷手段 兩大研發策略：

早且集中的研發，并盡可能研發到頭，產品的競爭集中體現在“質”上。交錯研發，并非研發到頭，產品的競爭集中體現在“量”上。生產管理

生產排班原則：生產最大化；成本最低化

當使用第一班正班、第二班正班、第二班加班時，機器每天使用20小時，產能充分利用，即實現生產最大化。在此基礎上再按照工人需求比較多的產品優先安排在工資水平比較低的班次，工人數量需求比較少的產品安排在工資水平較高的班次，即實現生產成本最低化。具體如表所示： 第一班正班 第一班加班

第二班正班

第二班加班

產品1

產品2

產品3

產品3

產品4

產品4

第一班正班

第一班加班

第二班正班

第二班加班

產品1

產品2

產品2

產品3

產品4

產品4

產能擴張——“量”的競爭

機器規模擴張屬于基礎性投資，還需要相當比例的配套投資，如聘用工人、采購原材料等。在現金預算上必須有長遠打算。

規模擴張原則：以財務規劃為基礎的擴張規劃 工人數量特別緊缺的開局模式：第一期的規模擴張原則是最大的工人規模決定合理的機器規模；公司運營中期的擴張原則是最有效的機器極限擴張決定合理的工人擴張；后期的擴大規模需結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、期末現金等，充分考慮企業的各項評分，企業的潛力以及加賽博弈等合理決策。第一期的機器采購數量由第三期的生產結構決定，并非是第一期的采購數量決定第三期的生產結構。

工人數量比較寬裕的開局模式：主要就是一個財務規劃的過程。工資系數

成本：增加的工資支出；資金用于其他方面的機會成本。

收益：提高正品率，減少廢品，增加收入；產品等級提升；銷量增加，市場占有率提高。僅僅站在當期利潤角度考慮，最優的工資系數應該是剛好使得：

（增加的銷售收入+減少的廢品損失）-增加的工資成本——達到最大值 原材料采購原則：

需要多少采購多少，大量庫存相當于對資金的占用； 參考優惠折扣點；

同時注意材料采購對資金調節的影響，以及優惠折扣對利潤的影響。市場營銷 市場營銷是企業最重要的職能戰略，有效的市場營銷戰略是企業成功的基礎。市場營銷活動涉及從進行市場調研、預測，分析市場需求，確定目標市場，制定營銷戰略，實施和控制具體營銷戰略的全過程。需求影響因素分析：

價格、廣告、促銷的絕對值以及相對值都會影響需求。

廣告針對某一產品的四個市場，對后期略有影響，促銷針對某一市場的四類產品，僅對當期有影響。

營銷費用投入應與各產品各市場收入相匹配，按照銷售額的一定百分比投入。產品質量（等級）——與研發和工資系數相關

研發從根本上提升產品等級，工資系數僅能在當期產品研發等級的基礎上再提升不到一級。以上四個因素是影響需求的最主要因素。

另外，需求還受整個市場的容量、經濟發展水平、季節變動、上期市場份額、隨機的市場消息、對手的相對供需情況等多因素影響。

當某公司供小于求時（供給是指本期運送量-廢品數+庫存數），未滿足的需求一部分會轉為對本公司的下期訂貨，一部分可能會轉為對其他公司的需求。產品投放

理論上：單位產品各市場邊際貢獻相等時利潤最大。市場邊際貢獻=該市場的單價-變動運輸費 當單位產品各市場邊際貢獻均相等時，直觀的結果為某產品四個市場的差價就是該產品在各市場的單位變動運輸費的差額。產品市場投放注意點：

市場占有率——評分七項指標之一

市場存在進入壁壘，因此不能輕易放棄市場 因為“未滿足需求會部分轉變為其他公司需求”，因此定價過低造成訂貨，相當于在自己損失利潤的同時成就了他人。

均衡投放市場風險最?。ㄊ袌龇蓊~均衡）。市場消息

市場消息是否發生，以及發生以后產生的影響有多大，均隨機。因此對市場消息的判斷更多體現在心理博弈。定價理論

成本導向——各產品的單位生產資源邊際貢獻分析；各產品的成本利潤率分析； 需求導向——根據供需關系以及需求的價格彈性等

競爭導向——參考行業內其他公司的情況以及本公司的市場競爭策略 在我們的商戰模擬中，定價一般是三者并重。產銷結合

企業的運營過程實際上就是生產、市場、財務的一個不斷循環過程，不論是做當期決策還是長遠規劃時都需要具備生產市場財務一體化的思想理念。從長期來看，生產規劃應以市場為導向

從當期來看，人機結構既定，當期生產結構難以調整 財務管理

現金流管理：精確計算現金流是一切決策的前提 現金收入項目主要有三項：

銀行貸款——當期償付，主要用于補充當期現金不足，有限額 債券——長期占有，但有限額 銷售收入——企業最根本的資金來源 收入實現前現金支出項目主要取決于： 累計的發債規模（本金和利息支出）

本期的生產決策（工資、原材料、研發、管理費、機器維護費、新雇工人的培訓費及辭退工人的安置費）

市場營銷策略（廣告、促銷及運輸費）

如果企業當期營運資金不能滿足收入前的各項資金支出將直接導致企業斷流，當期決策無法完整實施。

收入能否實現的關鍵在于：市場的駕馭能力

當上期市場出現意外情況，大量產品庫存，并且現金、債券、貸款仍不足以滿足當期收入前營運資金要求時，即為現金斷流，具體解決方案有： 減產——最有效最快速，損失很大 減產最耗原材料產品； 減產第二班加班的產品，因為該班次工資最高，這兩種調整思路均從最有效的節約資金角度考慮；

減產市場中最為滯銷的產品，相對緩解市場壓力，從市場角度考慮； 減產最不賺錢的產品，從盡可能減少利潤損失角度考慮； 各產品均衡減產。

調整生產結構：調減最耗原材料的產品，一般在短缺少量資金時，該調整是極其有效的，省10萬原材料即可節約20萬資金

降低工資系數：會大量增加廢品，同時產品等級下降，銷售壓力增大 增加工廠庫存，減少運費：只能減少微量的資金短缺 縮減營銷費用：最迫不得已的手段，市場壓力倍增 融資渠道

銀行貸款——短期融資，不能用于長期投資 債券——長期融資，可用于企業擴張等長期投資 從財務角度看，為了實現企業的價值最大化應該盡可能的利用財務杠桿，將財務資源發揮到最大。只要資產增值率（資本利潤率）大于負債籌集成本（利息率），負債比例越高，股東權益增長就越快。

如果企業最后富余大量融資額度，就說明企業沒有充分的使用財務資源，沒給企業創造盡可能多的價值。投資規劃

根據銀行貸款及債券的各自特點，堅持融、投資相匹配的原則，應將債券作為主要融資渠道，在長期的戰略性投資項目所需資金時應考慮發行債券，如購買機器、研發等。故在竭力擴張且企業自有資金不足的中期堅持債券發行規模最大化也就理所當然，而銀行貸款則是作為每期現金調節的手段，主要是用來補足短期的生產經營活動所需，如原材料采購、支付工人工資等。

由于我們的企業競爭模擬中，企業內部投資的投資回報率遠遠高于買國債的利息率，所以一般都不會進行買國債投資。產品盈利能力分析

主要分析指標有：單位生產資源的邊際貢獻、產品成本利潤率、產品資本利潤率、產品收入利潤率等

邊際貢獻方法采用的是變動成本分析，基本原理是： 總利潤=邊際貢獻總額-固定成本總額 邊際貢獻總額=銷售收入-變動成本總額

變動成本是指企業因產品數量結構變化而變化的成本，固定成本總額是固定不變的，是不因產品數量結構變化而變化的成本。因此要追求總利潤最大就是追求邊際貢獻總額最大。邊際貢獻總額=某生產約束資源總量*單位該生產資源邊際貢獻 企業競爭模擬中，企業最大的生產約束條件為機器，原材料以及工人匹配都可在一兩期內調整好，故而主要是采用單位機時邊際貢獻指標分析。邊際貢獻總額=總機時數*單位機時邊際貢獻

當我們的機器資源（機器數或機時總數）既定的時候，單位機時邊際貢獻較低的產品相對少生產相對提高價格，單位機時邊際貢獻價高的產品相對多生產相對降低價格，在四產品的單位機時邊際貢獻均相當時，可實現邊際貢獻總額最大，此時實現總利潤最大。邊際貢獻分析方法考慮的是生產約束條件對企業利潤的貢獻，在我們的商戰模擬中，機器是最大生產約束條件，但是同時我們還面臨現有工人數的約束，以及財務資源的總體約束等。在合理的規劃中，工人和原材料的約束性很小，主要還需權衡考慮的是有限資金的約束。例：某產品在目前的產品結構下它的單位機時邊際貢獻最高，理應多產，但是該產品所需要的單位機時的資金投入也遠遠高于其他產品，如65000小時產能用來生產1產品需要投入資金（工資和原材料等）投入100萬，而用來生產別的產品分別只需要投入資金50萬左右。那么盡管1產品的單位機時邊際貢獻要高很多，但是我們也不能簡單大量生產1產品，否則就會限制企業的長期擴張和發展，因為企業的財務資源是極其有限的。從長期來看，機器規模本身也是變動的。也正因為如此才需要進行多指標綜合分析。生產各產品所需的單位機時資金投入就是其中需要參考的指標之一。其他利潤率指標分析

成本利潤率分析方法采用的是完全成本法（包含變動成本和固定成本）該指標反應的是企業的總的成本投入與利潤產出，將固定成本也按照一定原則（如銷售額比例）分攤到各產品中去，但并不能精確的反應各產品的盈利能力。資本利潤率分析方法用的是利潤除以資本投入，該指標反應的是企業的總的資本投入與產出的關系。將企業的全部資本投入按照一定的分攤原則計入各產品，得到各產品的投入產出比。有可能單位機時邊際貢獻很高的產品需要成倍的資金投入，商戰模擬企業的財務資源是有限的。

收入利潤率用的是利潤與收入的比值關系，可以反應企業的獲利能力。

因此在進行產品結構優化分析時需要多指標綜合分析，單期最優化不等于長期的最優。全面預算——凡事預則立，不預則廢

企業競爭模擬不僅僅只是一個生產規劃的過程，也不僅僅只是一個財務規劃的過程，而是一個企業資源規劃的過程，企業是作為一個整體而存在。如何將企業的生產、市場、財務有機的結合起來，使企業內部各部門、各環節實現統籌規劃、協調發展，直接決定著企業在競爭中的成敗，故而在商戰模擬中需要對經營的虛擬企業進行全面預算。全面預算是關于企業在一定的時期內各項經營活動、財務表現等方面的總體預測。是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。

滾動預算是常見的全面預算編制方法之一，是指按照“近細遠粗”的原則，根據上一期的預算完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將編制預算的時期逐期連續滾動向前推移，使預算總是保持一定的時間幅度。凸顯了“長計劃，短安排”的理念。多期的滾動預算不是為了將每期的決策精確化，這也是不可能做到的，重點在于對發展戰略的導向性指導。數學建模

運籌學等專業可結合專業知識教授學員如何使用lingdo、matlab等專業的數學工具建立模型解析管理問題。

財務學等專業可結合專業知識教授學員如何使用excel辦公軟件建立數學模型，進行數據信息處理以及財務分析等。

具體建模方法此處不做具體闡述，可由老師教授或學生自學。評判標準 七項指標：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產、人均利潤率、資本利潤率。計算方法：本公司的某項指標減去該指標的均值，再除以該指標的標準差，即得到該項指標的分數，各指標的分數按照權重加總即得到綜合分。

另外，綜合分會考慮上期分數影響，因此不能依靠最后一期翻盤。本期期末現金若不能保證大于等于：MAX（系統規定期初現金下限，本期成本），分數將會被下調。這期企業極力擴張的中前期無需在乎，但在最后沖刺階段需要特別注意。在分析行業分析時，應注意各公司不同策略選擇對分數計算的影響，特別是出現破產公司以后會導致很多利潤相關指標的均值都變得很低，因此需結合本賽區具體行情選擇合適的戰略。首期分紅主要在于機會成本的分析；后期分紅主要在于戰略選擇。

考慮綜合評分各項指標，因此各項企業的發展戰略應該：中前期利潤至上（原始積累），后期分數至上（最后沖刺）。競爭分析

競爭戰略選擇——“質”與“量”的權衡

產品質量與產品數量作為企業的兩項最大投資，并且互為資金投入的機會成本。商戰模擬中企業的財務資源是極其有限的，規模擴張的機會成本主要是質量的提升，質量提升的機會成本主要是規模擴張。如何做好“質”與“量”的權衡，成為競爭的關鍵之一。

理論上，當自己分別投入到規模擴大和質量提升的邊際效益相等時，即可實現平衡，但實際上無法量化分析。往往需要定性分析以及直覺和經驗判斷。競爭環境分析——知己知彼，百戰不殆 SWOT分析：

在競爭環境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用來確定企業本身的優勢（strength），劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。SO依靠內部優勢，利用外部機會； WO利用外部機會，克服內部劣勢； ST依靠內部優勢，回避外部威脅； WT減少內部劣勢，回避外部威脅。競爭對手分析

要知道自己與對手相比的優劣勢、要知道自己潛在的外部機會及面臨的外部威脅，就必須有科學的方法進行環境分析以獲取正確的信息，從而指導本企業科學決策。對手分析的主要內容有： 對手戰略風格 對手生產規模 對手產品結構 對手研發情況 對手營銷組合 對手市場狀況 對手財務狀況 ????

綜合分析判斷對手的發展戰略，優化、調整本公司戰略戰術 階段戰略

初期：三大開局戰略奠定最終戰略對抗： 急進型開局——前期壓力大，后期爆發 推進型開局——穩健

緩慢型開局——中前期累計優勢大，后勁不足 中期：首先在竭力擴張的同時，競爭趨于白熱化；其次穩扎穩打，步步為營，不斷累積力量。后期：最后沖刺階段，不能穩中求勝，便出奇制勝。正確看待暫時的領先于落后——勝不驕，敗不餒

對于領先者，面對挑戰最明智的策略――不是開拓創新，而是洞察全局 暫時的領先只能說明在這個階段你的決策和對手相比是較有優勢的，但是絕對不等于最后的勝利，應正確分析自己的主要對手以及所有潛在對手，將自己的戰略進行到底，并靈活調整相應戰術。

對于落后者，面對局勢最英明的選擇——不是破釜沉舟，而是伺機而動 無論是置之死地而后生的決策還是被逼無奈的最后一搏，都要在絕處尋生，在黑暗中尋找光明，不拋棄不放棄。

第二篇：企業競爭模擬戰略分析

鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業競爭模擬戰略分析

一：整體戰略

作為一個企業而言，在投入生產之前需要重點考慮的就是企業整體戰略。公司戰略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業經營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產多少產品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內部控制的角度，生產哪些產品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業規模即招聘多少工人，都是微觀戰略的組成部分。產品篇

二：產品戰略

模擬開始的第一件事是制定公司發展戰略，而制定公司戰略首先要做的就是選擇生產什么產品。我們打算實施三產品戰略，但是到底如何計劃生產安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產品研發升級

比賽規則規定: 企業要生產某種產品，需先投入基本的研發費用，其數量相當于下面的等級 它包括為生產該新產品需要的專利的獲得、設施的購置和技術的培訓等。為了提高該產品的等級，企業還需要進一步投入研發費。它包括為提高產品質量的技術革新和生產工藝的改進等。若產品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發費用的控制主要關注兩個方面的問題：首先，研發會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發費用會影響企業的產能擴張，同時也會增加現金流的壓力。其次，研發增加的產品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關系,因此,我們需要明鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發的總量來講,應該分散,研發成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產品進行連續的集中研發,造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發,不要仍然只生產AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發的投入.(4)研發的時機把握.對各產品來說,當本期決定大量生產的時候，是研發的最合理時機.2.產品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產品的。根據對模擬的長時期感受與經驗，這里的各種產品也應該具有一般產品的生命周期。AB產品在模擬進行前就已經被模擬生產了六或八期，此時的AB已經被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而CD產品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數

工資系數是唯一與工人積極性有一定關聯的指標。提高工資系數可以更有效的地提高產品等級（質量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產品的市場競爭力。關于工資系數到底定位在什么水平比較合適，更多的是經驗做法。

二．生產戰略

1.生產規模擴張

對現有生產能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規模的同時，要特別注意工人規模的平穩增長，切勿使工人數的增加大起大落。機器的購買更是要平穩，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發展只會導致最終的落后。擴大生產規模時得注意以下問題：第一期的規模擴張原則是最大的工人規模決定合理的機器規模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規模決定合理的工人規模；后期的擴大規模得結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、充分考慮企業的各項評分，企業的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規則中規定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產，這就產生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現金流不至于受購買原材料數目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數滿足：本期末的庫存原材料數≈0.25*下期生產所需原材料數：下期生產所需原材料數≈（本期原材料耗用數額/本期機器數）*下期機器數（產品結構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現金斷流的困擾。

三．市場戰略

廣告促銷

模擬公司的運營規則：廣告具有長期影響且針對產品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩的，促銷應隨著產量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結合企業的市場定位，最后確定適當的產品價格。

五．財務戰略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現金流，至少預測三期的現金收支情況。

（3）、輔助并檢驗COO進行生產安排。1.現金流

企業的現金流發生問題通常都是在取得銷售收入的環節以前。在此之前企業基本鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發行債券和購買原材料優惠。銀行貸款和發行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發債券還是貸款，又發多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發債規模、本期安排的生產決策（工資、原材料、研發、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業在現金流上基本上不會出現太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現金流（會計科目表）Excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發行債券是僅有的融資渠道，規則規定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規模不可超過期初凈產規模的50%（實際公司法規定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產還本息，而債券是長期債券，只是規定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規則可以看出，銀行貸款的規模是累計的，而債券的規模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調整現金使其在取得收入前非負以及彌補全額發債后所缺資金的手段。根據現金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規模從根本上只有發債券。一般而言如果企業最大程度且比較合理地發展了，在融資上應該表現為前幾期最大限度地發了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結束狀態為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。

第三篇：企業競爭模擬心得

企業競爭模擬心得

從做完十六期的決策，我就一直期盼著結果，晚上在圖書館上自習，從八點開始，我就一直刷新著手機網頁，查看結果。等到發現結果出來時，我沒敢直接看我們公司的結果。因為我們公司是最后一個，我就從第一個開始，一個個數下去，當數到倒數第二個公司時，發現沒第四名，那時心中的一塊大石頭終于落下來了——我們公司第四。

回想起來這次比賽，每次從分析自己公司現有資源、現有形勢，然后制定戰略，再安排生產、分配個市場產品，最后定價格。雖然期期步棸都是如此，可每一期都因為市場環境的變化、自己公司資源戰略的調整都有所不同。

以下是我通過這次比賽的一些收獲：

1.公司一開始就應該制定一個最終的發展方向。如公司最終的生產規模

要多大、市場的取舍、產品的取舍等，都應該有個規劃的。我們在這方面有點欠缺，導致一直被人壓著打完比賽的。

2.對于產品的選擇。我認為，如果只是想通過其中的兩個、或者三個來

發展自己的企業，并不是很明智的。走四產品戰略，只是根據不同時期有所側重，這樣不論是在市場份額上還是在總利潤上都是易占到優勢的。

3.定價策略。因為我們公司四種產品的研發從一開始就沒有間斷過，在產品等級上占有絕對的優勢，因而我們公司各種產品的定價相對較高。然而高多少因有一個度，這個度取決于多個因素，有產品等級、市場促銷費、產品廣告費、市場環境等。只有綜合考慮好每一個因素，才能獲得最大的利潤。

4.比賽需要團隊合作。如果想真正打好比賽，我認為就應該對分析好每一個數據，而每一期比賽都有好多數據，如何能從這些信息中挖掘出有用的信息來，從中研究別人的發展思路、別人的發展現狀、甚至他們的應對策略，是很有必要的。然而如此多的信息，就需要團隊合作了。所以團隊分工、團隊交流的好壞，將直接影響公司的發展。

總之，這場游戲玩的給我很多感觸，其實，經營公司和經營人生也有許多相似之處的，簡單的一個例子，給自己未來定個位，這樣才有努力發展的方向。

第四篇：企業競爭模擬總結

企業競爭模擬總結

歷時三周的企業競爭模擬課終于圓滿畫上了句號。一方面，我暫時不會再為生產，財務,銷售犧牲掉我無數的腦細胞了。另一方面，反思自己在這整個過程中的思考和實踐，更覺得把知識投放到真實環境中去檢驗的迫切：有太多東西要更明明白白地學習，還有太多東西要嘗試地將它徹底顛覆。以下是我個人、我們小組在這幾周企業競爭模擬中的得到的一些感悟。

首先我覺得最重要的莫過于團隊各個成員之間的分工合作。各個模塊之間的協調與溝通，這是作為CEO的職責和任務。本公司（智博公司）主要有：財務模塊，生產模塊和銷售模塊。分別由繆婷婷作為CEO，而我則是作為銷售經理，溝通協調部門之間的銷售任務，顧靜和胡沛則分別負責人力、生產、財務模塊。戰略構建好之后就需要發揮好各個職能部門的作用了，以便更好，更快和更穩的實現各階段戰略。

銷售是企業實現利潤最大化的手段和橋梁,同時也需要協調企業同各方面生產財務關系的管理活動,并貫穿于企業的始終。我作為銷售經理，通過這三周的實習發現，要想成為一名合格的銷售經理必須要具備嚴謹的性格，仔細認真的做事態度，較強的數學和計算機能力，同時還要有適合財務方面的資金預算和規劃，機器購進、原材料采購和人員工資等會計項目核算，只有提供良好的財務保障，讓生產出來的產品賣出去，并保持庫存的合理性，才能為公司的發展提供強勁動力。

在任何一個期的總體決策過程中，都是以銷售預測為起點的。銷售預測以上期的訂單量為基礎，通過對市場總體趨勢的分析，在生產能力和現金流量可以支持的范圍之內，尋求一個最佳的營銷組合，實現總邊際貢獻最大化。銷售預測必須建立在對市場總體趨勢進行分析的基礎之上。在模擬中，對市場總體趨勢的分析大體包括兩個方面：一是宏觀環境分析，二是競爭對手分析。宏觀環境分析相對簡單，我們一般可以利用趨勢分析法，而競爭對手分析則是保障銷售預測精度的關鍵。我們結合上期的各種因素結合目前的銷售預測主要包括價格、廣告投入、產品質量、銷售人員、代理商、分銷商的傭金水平和數量等因素來做出這期的銷售預測。在整個比賽過程中，營銷、生產、人力資源、財務的緊密協調配合極為重要，這是我們做出正確、可行的決策的有力保障。生產能力的實現必須有人力資源部門的保證。機器和組裝工人的匹配必須是協調的，機時多工時少或者機時少工時多都會使資源浪費，尤其是當購置了大量機器而招聘不到組裝工人時，會導致災難性的后果。最佳的營銷組合還必須是在財務狀況允許的范圍內。我們必須考慮收益和財務負債成本的關系，我們的決策自始至終都應該在收益大于成本的原則下進行，都應該有現金流的支持，沒有考慮財務狀況的決策是不可取的。

與此同時，我們要以競爭對手分析為基礎。在企業競爭模擬中，由于所有的公司都是在同一個典型的市場經濟環境中相互競爭、都追求同一目標并在一開始的時候擁有同樣的資源，所以各公司之間的相互競爭比現實的經濟活動更接近于一個典型的博弈過程。

在一個優秀的團隊中，CEO無疑是最主要的角色，與高層管理者討論后,戰略制定要清晰，各期戰術要有針對性。我們團隊的任務就是保證在資金鏈不斷的情況下銷售利潤的最大化。最重要的是團隊協作，不能搞個人英雄主義，中庸之道可能最好。每個人除了做好本質工作外，還要積極參與討論怎樣分析對手，最終打敗競爭對手。我們敗就敗在相對保守，沒有更為激進一點。記得阿里巴巴網站總裁馬云說過：我寧愿要一個富有冒險精神的創業者，也不愿要10個搞財務的MBA。

簡單總結一下我們的運營：做完最后一期，讓我們三個人都深深了松了一口氣，經過我們的仔細分析決策，我們從第七名上升到第五名，結果還是相當可喜得，因為我們付出的努力終于得到了最好的證明。其實我最深的感受就是：我們終于對市場有所把握了。在這之前，我們的市場一直做得很不盡如人意.總之，只有實踐過，你才懂得！

總之，在企業競爭模擬課程當中，讓我全新的認識企業競爭狀況和核心競爭力的培育。戰略與規劃，分工與合作等方面資源的把握，正確理解商場規則，從多方面去提升公司的知名度和美譽度，以卓越的團隊合作創造卓越的品牌公司。

最后感謝張老師和學長的耐心指導以及全組成員的通力合作！

———張峰

第五篇：企業競爭模擬總結

企業競爭模擬總結

經過緊張激烈的2天的企業競爭模擬課程的學習和實踐，我學到了很多我們書本上學習不到的知識和能力。在這個課程中，我們了解到關于企業經營的方方面面，如產品研發、生產運營、銷售和財務。在企業的模擬運營中，我們充分了解到資金分配在產品研發，固定資產的購進，員工的招募，廣告等方面的重要性，以為認識到我們經營企業在在資金的優化配置方面應該下更大功夫。下面我們將分別從產品、生產、銷售、財務四方面跟大家分享一下我們的經驗和教訓。

一．產品

1.產品的特性。

根據提供的數據可以看出AB屬于勞動密集型產品，CD屬于技術密集型產品。即AB更占用工人，CD更占用機器。

A的特點是資源占用少，但最耗工人，BC較均衡，D很耗資源。一般而言利潤是A

效果：研發可使產品在價格不變的情況下需求量相對增大，高研發可以使產品在同樣價格下比同類產品更有競爭力。

策略：由于產品的研發費用過高，對于資金不是很充足的企業來說，這是一個沉重的負擔，說以我們對產品的研發不求做到最好，只需要讓自己的產品不低于市場平均的產品質量，所以我們對于產品一般只是研發到1級到2級。

二．生產

（1）機器

關于機器的購買，要在開始就規劃出整個七期大概要購買的數量，并確定前兩期的購買數，可參考可用現金、債券和貸款總數，由于機器決定產量，也就影響供貨量和利潤等，所以這個是非常重要的指標，一定要謹慎計算。一般來說第一期的購買量要參考第三期的工人數，做出生產安排，使人機比協調，之后每期購買機器和雇傭工人的安排都是在做出后兩期生產安排的基礎上逆推得來的，在倒數第二期后停止購買。（2）工人

每期只要按照最低解雇工人數要求解雇即可，省去小數。

在確定每期招聘工人數時，可以運用倒推法，即先根據預期第三期的需求、企業自身戰略要求和第一期購買的機器數，來安排第三期生產。從而確定第三期所需的有效工人數和期初工人數。根據第三期的期初工人數倒推出第二期的期初人數和應招人數，再根據第二期期初工人數推出第一期應招的工人數。最后，根據企業自身的戰略需要和產品結構，對前兩期的招聘人數進行微調。2.生產安排的原則

生產安排的兩個原則：提高產量，降低成本。具體來說：

1、如果要最大限度地使用機器，就應該在第一班正班、第二班正班、第二班加班來進行生產。但是第一期情況特殊，可能會用到第一班加班。

2、要降低成本，就應該把勞動密集型的產品AB盡量安排在工資費用較低的第一班正班，而把勞動力需求不高的產品CD安排在工資費用較高的第二班。

3、產品盡量用較少的班次生產，以節約生產管理費用。

5、在生產安排中，要有延續性，根據需求來生產，尤其在中期，期與期之間的生產結構的調整幅度盡量不要太大。

3.原材料的購買

關于原材料的購買，最好是一次買夠兩期的，得到較高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持較好的連續性，否則會被扣分。當然這個前提是做好了后幾期的生產安排。

三．銷售

1.供貨

供貨也很影響定價，供過于求要降價，供小于求可以提價。供貨數量也要參考上期訂貨和庫存。有訂貨說明上期價格定低了，而又市場庫存說明價格定高了。銷售的最佳狀況是訂貨和庫存“雙零”的狀態。我們在供貨的時候，要使銷售達到 “雙零”，就要使本期供貨量等于本期市場需求?？梢詤⒖枷旅娴墓剑?本期需求估計=上期需求+上期訂貨-上期庫存

所以在分配供貨的時候就需要參考上期市場需求、市場訂貨和市場庫存，計算出本期各市場的預計需求量，這有助于我們后面進行準確定價。2．營銷費用

模擬系統中的營銷費用分為廣告和促銷。

廣告針對的是產品，促銷針對的是市場，兩者都可以使產品在價格不變的情況下增加需求，或者使需求不變的情況下，提升產品價格。不僅如此，當你的營銷費用高于競爭對手，你的產品會更有競爭力。所以營銷費用的合理使用，對培育市場、鞏固市場非常重要。

在模擬的前期我們就要注重營銷費用尤其是廣告的投入，并且營銷費用的投入要具有延續性，不要輕易減少營銷費用。在實戰中，我們可能會有幾期不增加廣告和促銷費用，但絕對不要減少廣告和促銷費用。我們發現前期廣告作用要大于促銷，后期促銷的作用要大于廣告。所以，我們在前幾期可以廣告的投入大于促銷，后期則相反。3．定價

定價是企模中最重要，也最具風險的環節，很多企業的成敗都在于定價。定價的方法有很多，其他文章都有介紹，我個人的定價方法分三步：

第一步：根據上期訂貨和庫存情況，拿自己的上期定價和其他隊的進行比較，確定上期可以使訂貨與庫存雙0的定價，根據這個價格估計其他隊伍本期的定價調整方向和幅度，再估計出本期的雙0定價。例如，上期A在市場1定價3800，有5個訂貨，那么上期的雙0價格就大概是3900，而上期定價4200的企業本期可能會降150左右，定價4000的企業則可能會降50左右甚至不降，以此類推，估計出其他企業的定價，取平均值為這期的雙0估價。（第十期參考第九期定價最高的5個隊，之后參考排名前五的隊伍）

第二步：根據本期供需情況進行調整。在本期雙0價格預測的基礎上，考慮供需情況調整價格，如供需平衡可略微加價，幅度在50左右，如果供過于求就適當降價，根據差的幅度決定降價幅度（注意供貨遠大于需求的時候一定要多降些，不要舍不得，不然會導致大量庫存，現金流斷裂），如果供小于求可適當提價，同樣不要有太大幅度。第三步：根據產品銷售情況進行微調。參考上期訂貨和庫存，了解自己產品的競爭力，如果價格很高還有訂貨，說明自己的廣告促銷或研發領先，可適當加價，如果定價很低還有庫存說明這個產品的競爭力比別的隊的差，要在第二步的基礎上再適當降價。

產品的價格要有延續性。穩定的價格，需要穩定的供貨做保障。除了初期由于生產調整和生產規模的擴大，導致的供給變化較大，在中后期，我們要盡可能減少產品結構的大幅度變化。

四．財務

1.籌融資

一般來說，我們第一期購買機器、投入研發，都是靠發債券。到了第三期，債券基本發完，每期只能發償還了的那部分，所以從第三期開始靠借貸款來維持生產（第一期大量買機器的情況下第二期就要開始貸款了）。第三期到第六期，我們的貸款也基本用盡（留下一萬元左右提高貸款的排名）。第七期和第八期兩期由于不需要買機器（不考慮加賽的情況下），會有大量現金剩余，足以維持每期的生產。

2.現金流斷裂的解決辦法

現金流斷裂往往出現在中期，因為這個時候，能夠發行的債券僅足夠彌補每期要償還的債券本金，銀行貸款即將用盡，而前期擴張過度，導致沒有足夠的現金，這時可采用以下方法。(1)少量的現金流斷裂

少量的現金流斷裂指的是現金流缺口在10萬以下。遇到這樣的問題，我們的做法主要有以下幾種：

a人為地減少產品的運出數量，節約運費。因為造成現金流斷流的往往是大量的市場庫存，減少產品的運出數量不僅可以減少運輸費用，還可以減小銷售壓力。b調整供貨結構，把原本準備運往34市場的產品，運往12市場。因為12市場的運費要比34市場低很多，34市場的價格需求彈性往往較大，把存在庫存的市場的供貨運一些給其他市場，以免庫存積壓，無法回籠資金。

c調整生產結構，減少最耗用原材料的產品的生產比重，節約原材料開支。(2)大量的現金流斷裂 當出現10萬以上，甚至百萬以上的現金流斷裂時，我們除了以上幾點外，還可以采取以下的幾個措施： a停止研發。b減少原材料購買。

c減少生產?？梢韵瓤紤]減產D,因為，一,D的原材料耗費最大，二，D的工資耗費也最多，尤其是應先減產第二班加班。

d 產品要有足夠的降價，避免下期產生庫存，無法回籠資金。3.分紅

第一期可以少量分紅，提高分數，一般分五到十萬為宜。中期不分紅，錢都用來買機器，最后兩三期的分紅，在保證現金流滿足規則的前提下，盡量分紅。但是要注意的是，根據比賽規則，期末現金流必須大于MAX（本期成本，期初現金流）。所以在分紅時一定要滿足這個條件。