第一篇：企業(yè)人力資源成本分析

企業(yè)人力資源成本分析

中央財經大學

吳中兵

人力資源會計（human resource accounting）自從20世紀60年代在美國產生以來，從理論到實務都得到了大量有益的探索，但是至今仍然未能在理論上與傳統(tǒng)會計融為一體，實務中亦未能得以大規(guī)模應用。對人力資源會計的探索和研究仍然進展緩慢。其原因在于人力資源會計面臨的種種難題尚無法統(tǒng)一認識，其中重要的一點是如何認識人力資源的成本問題，比如哪些應該資本化的問題。本文擬就這一問題作以初步探討。第一、人力資源成本

一、什么是人力資源？

人力資源，是存在于一定年齡階段和健康狀況基礎上的人的勞動能力，是有待于發(fā)揮和可以發(fā)揮的潛在的生產要素。人力資源的質的規(guī)定體現(xiàn)在勞動者的年齡分布、學歷層次、知識結構等方面上，量的規(guī)定體現(xiàn)在勞動者各個構成層次人員的多少上。從其效用上講，人力資源和勞動力的概念基本相似，只是人力資源是與勞動者的知識狀況緊密相聯(lián)系的，強調其是有一定體質、智力和智能的勞動力，即強調其質的規(guī)定。所以，對于人力資源的把握關鍵在于質的把握，尤其是組織內高層管理、技術人員的質的規(guī)定。

人力資源的質的規(guī)定，決定了人力資源具有區(qū)別于其他資源的如下特征：

1、主觀能動性，是人力資源區(qū)別于其他資源的本質性特征，決定了人是最重要的資源。其他任何資源，都不具有積極主動地、富有創(chuàng)造性地認識世界、改造世界的能力，只有具備一定的體力和智力的勞動者及其勞動能力，才具有這種能力，才是決定性的生產要素。離開了人力資源，企業(yè)有再多的資金、機器，也如同一盤散沙，不會創(chuàng)造效益。

2、個體性和變化性。人力資源的質的規(guī)定，決定了人力資源與勞動者的知識緊密聯(lián)系，而知識分子的工作的一個重要特征是其個體性，傾向于獨立勞動，而不象機器、房屋等物質資產那樣與組織的集體勞動和持續(xù)經營緊密相連。比如，大學里不坐班的制度，更有利于教師發(fā)展個性，從事適合自己的研究，但是也減少了職工相互交流、相互監(jiān)督的機會；又如，如果個體之間相互碰撞，搞“內耗”，不但不能發(fā)揮人力資源的作用，反而會阻礙組織的發(fā)展。其次，同一個人才，在不同背景下對同一種管理方式的反應也會不同，會對一成不變的管理方式感到厭倦，失去工作效率。另外，勞動者是否努力為企業(yè)工作，也會隨著其個人的意志發(fā)生變化。這一點增加了管理上的難度。

以上兩點對于人力資源被企業(yè)所擁有性、可控制性提出了挑戰(zhàn)。

3、專用性。人力資源的質的規(guī)定，要求專門化的人才有什么樣的潛質就發(fā)揮什么樣的能力，換言之，如果不按照人力資源的潛質發(fā)揮其能力，則會由于“隔行如隔山”而造成巨大的浪費，可見人員的替代成本很大。

4、時效性。在同一個人自身的不同年齡段（或時期），比如青壯年期和老年期，即使知識水平不變，其勞動能力也顯然不同；一個受過良好教育的人甚至集體，如果停止學習，不去提高自己，也會由于知識的遺忘、時代的變化而在一定程度上失去原有的能力。

5、開發(fā)的持續(xù)性和潛能的無限性。人力資源可以無限開發(fā)，而不象存貨、固定資產那樣開發(fā)潛力是有限的，用完即失去了。從個人層面上說，通過學習等途徑，勞動者的能力不斷增強，而其能力越強，學習新知識就越快，呈現(xiàn)加速度開發(fā)的趨勢；從組織層面上講，不斷地增加人力資源的質和量的規(guī)定，則易于形成巨大的競爭優(yōu)勢和加速發(fā)展的慣性。

后三點決定了企業(yè)需要經常而持久地對人力資源的潛能進行開發(fā)。

二、人力資源的成本。

（一）人力資源成本的會計確認，比如，人力資源是不是資產？如何界定人力資源的成本？人力資源的成本是資本化，還是費用化，即人力資源投資支出是否應當計入“人力資本”或“人力資產”賬戶？這要從資產的本質含義和人力資源的特征去探究。

美國財務會計準則委員會（FASB）和我國200x年生效的新“企業(yè)會計制度”都認為，資產是過去業(yè)務所產生的、能以貨幣計量的、企業(yè)擁有或控制的、能在將來帶來收益的經濟資源。從人力資源的根本特征可以看出，判斷人力資源是否為資產，關鍵是看其是否為企業(yè)所擁有和控制。持否定意見者認為，由于人才流動較為頻繁，控制人力資源的難度較大，因而不能視其為資產。但是，判斷一項資源是否具有可擁有性和控制性，不能用永久控制的標準。物質資產也不能確保永久性控制，比如固定資產也只是在可預見的將來為企業(yè)所擁有。所以，只要是可預見的期間可以控制的經濟資源就應該是資產。人力資源不是不可以控制，在可預見的期間（如超過幾個會計年度），是完全可以判定其是否具有可控制性的，所以人力資產是成立的，即可以確認的，從而人力資源成本也是可以確認的。

人力資源成本，指涉及人力資源的取得、開發(fā)、利用、保障和離職所發(fā)生的投資或支出，包括：（1）取得成本，指招募、選拔、定崗過程中發(fā)生的支出，比如招聘廣告費、人才中介代理費、招聘會場費、招聘過程差旅費、招聘到的新員工安置費等。（2）開發(fā)成本，指崗前培訓及定向、在崗培訓、脫產培訓的支出，首先是使得一個新員工達到勝任某個職位的技能并取得預期業(yè)績而付出的成本，比如崗前培訓的學費、材料費、咨詢費、勞動時間損失費、生產率損失、學員的薪金；其次是為提高工作生活質量而產生的費用，比如醫(yī)療保健費用、繼續(xù)教育和深造提高費用、保險費用、工作場所改善費用等。（3）使用成本，指對人力資源的維持（如工資、福利費）、獎勵、調劑所發(fā)生的支出；（4）保障成本，指建立人力資源的更新?lián)Q代、工傷等基金的支出；（5）離職成本，指離職低效成本（離職前工作效率較低）、遣散成本、離職后的補償支出（如退休金）、空職成本、重新招聘的取得開發(fā)成本和超額成本（高薪重聘成本）。

根據(jù)資產成本的含義和國內外資本化的慣例，對人力資源的投資成本，要區(qū)分其受益期間，分別進行會計處理。是當期受益的，予以費用化，是長期受益的（超過了本個會計期間）則予以資本化，而不能簡單地全部資本化或費用化。具體來講包括：（1）對于由于人力資源的取得、開發(fā)、離職以及合法的超額投資支出等成本，由于受益期超出了當期，應該予以資本化，計入“人力資產”帳戶。（2）對于人力資源的使用、保障支出，應予以當期費用化，可計入“管理費用”帳戶。

（二）人力資源成本的會計計量，是指從人力資源投入上度量其成本價值，通常被認為是“人力資源成本會計”的內容。我們知道，就我國目前的會計信息狀況而言，即使是實物資產的計量，在其客觀性上目前也存在著極大的問題。人力資源成本的會計計量，顯得更加困難。但這不是說人力資源的成本就根本無法計量了。對人力資源成本計量的方法，主要是根據(jù)相應的會計方法，對其投入的各項價值，分別予以確認和計量，從而匯總得出其成本數(shù)額。

（三）人力資源成本的計價方法包括以下三種：

歷史成本法，即把為了獲取人力資源而發(fā)生的全部支出作為其成本。比如，美國俄亥俄州哥倫布市巴里公司在其1967年年中核算中，把用于每一個管理人員的費用都按照招聘和錄用費用、正式的職前教育和在職培訓費、實踐練習費、發(fā)展提高費等五個分類賬記錄和累計，然后將每個管理人員的總費用按其預期的總工作時間進行分攤。這種投資及其分攤應該與其收益相聯(lián)系。

重置成本法，即目前重新取得類似的人員需要付出的代價。從個人的角度講是招聘同等人才將會發(fā)生的支出；從組織的角度講是人才在組織中發(fā)揮的作用，是個人相互配合才產生的，是職位重置成本。

機會成本法，指人力資源如果離職將會造成的損失，這由人才的可替代性程度決定。如果某個職位重要性極大，而對應的人員工作能力又有極強的專門性，難以被別人替代，該人離職將會造成極大損失，就認為該人員的成本很高；反之成本就低。

（四）人力資源成本的特征。人力資源的本質特征，決定了人力資源的投資成本具有以下特征：

1、人力資源成本投資收效比較慢。一般的實物資產，如固定資產，只要建造或者購買并安裝成功了，馬上就可以投入生產經營中使用，為企業(yè)帶來收益。但是，人力資源的投資效益，并不象實物資產那么迅速顯示出來，而是有一個比較長的時滯。比如，企業(yè)高薪聘請的經理人員為企業(yè)帶來的貢獻，可能要經過一段時間才能逐漸看出；企業(yè)內部對員工的培訓，也需要經過較長時期才能看出其效益。有些企業(yè)把員工送到國外學習，這個時滯就更長了。這就要求企業(yè)提前進行人力資源的投資，儲備大量的人才資源，才能在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地，絕不能象“汽車加油”或“機器供電”似的隨用隨取。這在我國競爭日趨激烈、人才市場不太健全的背景下顯得尤其重要。

2、人力投資受益效果大、期限長。雖然人力資源成本投資收效比較慢，但是一旦發(fā)生作用，其影響是極其重大而深刻的。良好的人力資源和其合理的組合，對企業(yè)的貢獻會超過任何其他資產。而且，人力資源保持效果的期限一般比較長，不象固定資產等實物資產那樣會突然失去效用。所以“智力投資”是最為明智的。

3、人力資源投資效益有明顯的時效性。雖然人力資源投資的收益巨大而持久，但是它也有很強的時效性。如上文提到的，一個受過良好教育、專業(yè)技能很優(yōu)秀的人，如果停止學習，不去提高自己，也會由于知識的遺忘而失去原有的能力，即使沒有遺忘的部分，也會由于技術的進步、時代的變遷而在一定程度上失去競爭力，造成人力資源的極大浪費。

4、對人力資源投資的邊際成本是遞減的，而邊際收益是遞增的。比如，通過學習等途徑，勞動者的能力不斷增強，而其能力越強，學習新知識也就越快，呈現(xiàn)加速度開發(fā)的趨勢。人所共知，入門學習最難，但是有了一定基礎后，再學習同等數(shù)量和難度的知識，會比原來容易得多，也就是花費較少的時間、精力和金錢。這是符合一般教育規(guī)律和人的認知規(guī)律的，也說明對人力資源的投資的邊際成本是遞減的。另一方面，隨著投資的增加，人力資源的能力加速度增強，其帶來的收益也越來越巨大，成加速度上升趨勢，所以，人力資源投資成本的邊際收益是遞增的。

5、人力資源投資收益預期具有較大不確定性。雖然人力資源可能帶來的收益將是巨大的，但是人力資源價值是以人為載體的，其實現(xiàn)程度受主觀能動因素影響較大，還存在著人才“跳槽”等風險，其價值不能完全由企業(yè)控制；即使確定能帶來價值，其帶來未來經濟利益的期限較難確定；能為企業(yè)帶來未來經濟利益的數(shù)額也具有高度的不確定性。這些不確定性因素增加了人力資源會計的核算難度。

三、人力資源成本與人力資源收益的關系。

（一）人力資源收益，又叫人力資源價值，指人力資源為組織提供效用的能力，即在預期服務期內所能創(chuàng)造的未來收益的估計折現(xiàn)值。

（二）人力資源成本與人力資源收益的關系。

1、人力資源成本與人力資源收益的關系，首先體現(xiàn)在人力資源成本的攤銷過程上，即根據(jù)配比原則，在人力資源使用期間，把其成本攤銷到各個受益期間。人力資源攤銷的難點在于其受益期間比較難以判斷，這與實物資產不同。要解決這一問題，需要建立一套比較完善的人力資源價值評估體系。另外在會計法規(guī)上和所得稅中，對于人力資源攤銷得出的“人力資源費用”是否承認，也需要一定的制度保障。

人力資源成本與人力資源收益的關系，還在于二者具有正相關關系。企業(yè)進行的人力資源投資越多，儲備的人才越充足，越能保證企業(yè)有長久的競爭力，創(chuàng)造出越來越多的超額收益。

雖然人力資源成本與人力資源收益呈現(xiàn)正方向變化，但是，如上文所說，隨著投資數(shù)量的增加，人力資源的邊際成本是遞減的，而邊際收益是遞增的。

人力資源成本與人力資源收益的正相關關系，不是自動達到的，而是通過人力資源管理過程達到的。經常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個大企業(yè)的經營效益很好，一旦更換了企業(yè)領導和組織制度，雖然總體人員結構并未發(fā)生太大的變化，但企業(yè)業(yè)績會發(fā)生戲劇般的變化。這說明人力資源不會自動創(chuàng)造財富，只有通過了一定的管理制度得以整和起來，人力資源才會發(fā)生巨大作用。

四、人力資源成本與分工的關系。

分工越細，越單一化、標準化，越有利于員工迅速掌握崗位技能，提高了生產效率，又節(jié)省了開發(fā)培訓費，易于招聘比較廉價的勞動力，因為廉價的勞動力在各國的勞動力市場上都是過剩的。但是，過細的分工的弊端也非常突出，部分抵消了分工帶來的效率，因為降低員工錄用標準會危及產品質量，在激烈的競爭中失去主動；過細的分工導致工作單調乏味，失去挑戰(zhàn)性；而且分工的過細會極大地增加流水作業(yè)線的長度，加大了管理難度，使人員管理成本上升。所以，適當合理的分工才能維持一個合理的人力資源成本，達到人力資源效益最大化。第二、目前我國企業(yè)人力資源投資狀況

應該承認，在理論研究上，我國對人力資本的重要性及其與物質資本的博弈地位已經作了不少探討，甚至不少人提出“以人力資本入股”或“勞動雇傭資本”的說法向傳統(tǒng)“資本雇傭勞動”的說法提出挑戰(zhàn)；實踐上，我國目前人力資源管理與開發(fā)的狀況，比以前也有了很大改善。但目前仍然存在不少問題，表現(xiàn)為：總體上，我國企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源投資和開發(fā)規(guī)劃，對其管理尚缺乏必要的組織保證；企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系，絕大多數(shù)國有企業(yè)仍然延續(xù)傳統(tǒng)的以經驗判斷為主的績效評估手段，致使人力資源的成本、效益得不到公正認識；而且中國企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓工作，員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長；各不同所有制企業(yè)皆缺乏長期有效的人力資源開發(fā)激勵手段；不少企業(yè)還認識不到人力資源大力持續(xù)開發(fā)的重要意義。因此，目前不少企業(yè)之所以不愿意在人力資源投資上花費很多的成本，既有人力資源可控制性差、收益預期性差的原因，更主要的是許多企業(yè)對人力資源投資的意義認識不足。

根據(jù)趙曙明教授的研究結果，總體上我國國有企業(yè)現(xiàn)階段人力資源管理與開發(fā)滯后，這與國有企業(yè)長期的生產導向型經營思想、輕視人力資源投入和固化的管理模式呈現(xiàn)出必然的因果關系；民營企業(yè)與國有企業(yè)比較接近，這是因為大多數(shù)民營企業(yè)是在國有企業(yè)的背景下產生的，同時也與民營企業(yè)目前管理不規(guī)范有關；而三資企業(yè)表現(xiàn)出良好的人力資源管理與開發(fā)績效，這是三資企業(yè)尤其重視人力資源投資開發(fā)的作用，采用了采用了不同于中國企業(yè)的管理模式的結果。除理論和實踐之外，從政策層面講，雖然十五大提倡按要素分配，為人力資本取得入股權、實現(xiàn)巨大生產作用提供了政策依據(jù)，但是其貫徹執(zhí)行和具體的會計等政策大大落后于人力資源理論研究和實踐活動。第三、加入WTO和進入知識經濟時代后

我國企業(yè)更應該重視對人力資源進行投資

隨著社會的發(fā)展，人力資源對經濟增長的貢獻遠比物質資本重要得多。如美國在1900年到1975年間，物質資產收入份額已由約45%下降到20%，而勞動力收入份額，已由約55%上升到80%左右。人們越來越認識到，人力資源是企業(yè)最重要的資源，對人力資源進行充分的投資有著極其重要的意義。在我國，市場化進程導致以下結果：

知識經濟對人才的要求不斷增加，要求我們更加重視對人力資源進行投資。傳統(tǒng)的粗放式經營、拼體力的生產特征無法適應知識經濟的要求，以知識為本質屬性的人力資源就是企業(yè)組織中最具有競爭優(yōu)勢的資源，對于企業(yè)生產過程的貢獻越來越大；非人力資源供不應求的矛盾得到了很大程度的緩解，高知識水平的人才之爭成了企業(yè)之間競爭的主要內容；同時，短缺經濟已基本結束，不少行業(yè)已經進入買方市場，企業(yè)間的競爭日趨白熱化，在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想立于不敗之地，決不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運作和領先的科學技術，更必須依靠能夠對這些科學技術掌握、運用并能不斷創(chuàng)新的人才組合。在這之前，對人力資源進行大力投資從來沒有顯示出這樣的重要意義。

中國加入WTO加速了經濟的全球化。全球化逐漸主宰著競爭的市場，蘊涵著新市場、新產品、新觀念、新的競爭力和對經營的新思考方式。只有具備大量人力資源優(yōu)勢的企業(yè)才會不斷培養(yǎng)出全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。以能力為本、適應廣泛的變化能夠吸引、留住和衡量并鼓勵有能力的優(yōu)秀人才的企業(yè)，才是有發(fā)展前途的企業(yè)。

隨著企業(yè)對產品和服務市場的競爭的加劇，人才爭奪大戰(zhàn)也逐漸成為常見的現(xiàn)象。企業(yè)要么通過高薪招聘高素質的新員工，要么通過培訓等途徑來自己不斷開發(fā)新的人力資源，但都要求企業(yè)重視對人力資源的投資。企業(yè)必須樹立鮮明的人力資源意識，認識到人力資源是最有價值的資產，把人力資源投資成本和人力資源會計問題放在整個人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的系統(tǒng)工程中認識，研究如何解決操作中的困難的問題，比如計量問題、可控制問題、收益預期性問題，才能在人力資源管理實踐中合理投資、充分開發(fā)，使人力資源效益最大化。

出處：《蘭州學刊》（200x年第2期）

第二篇：企業(yè)人力資源成本控制研究

企業(yè)人力資源成本控制研究

2012-10-10 8:47 劉 皓 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開高素質人才的支撐，人才戰(zhàn)略的實施當然也會引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內容，是事關效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發(fā)，闡述企業(yè)人力資源成本控制中存在的問題并提出有效控制企業(yè)人力資源成本的方法。關鍵詞：人力資源；成本控制；具體措施

21世紀，隨著知識經濟的發(fā)展和經濟全球化步伐的加快，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會開始向知識經濟時代轉變的過程中，企業(yè)之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成功的關鍵。因此，國內企業(yè)用于人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數(shù)額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的一大障礙。降低人力資源成本對國內許多企業(yè)具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、人力資源成本的含義及構成人力資源成本有廣義和狹義的區(qū)別，廣義的人力資源成本，包括勞動力受雇前成本和勞動力受雇后成本；狹義的人力資源成本是企業(yè)支付給勞動者的工資費用，是企業(yè)在生產經營過程中所支付的各種人工費用的總和。

當前，企業(yè)人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發(fā)生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發(fā)生的成本。包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發(fā)成本，即企業(yè)為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業(yè)培訓、能力培訓等所發(fā)生的費用。四是離職成本，即由于員工離開企業(yè)而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。

二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題

第一，招聘機制不合理導致的聘用成本上升。人才競爭是新時代企業(yè)競爭的重要因素，招聘到優(yōu)秀的、合適的員工是企業(yè)人力資源管理工作者夢寐以求的。企業(yè)在人才招聘中招聘機制不合理也可能使得企業(yè)的人力資源取得成本上升。很多企業(yè)特別是中小企業(yè)常常憑借人際關系，而不是根據(jù)專業(yè)知識和技術技能進行人員招聘。企業(yè)中論資排輩現(xiàn)象嚴重，沒有專業(yè)才能的人占據(jù)管理崗位，一些優(yōu)秀人才無法發(fā)揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導致人力資源成本相對上升。同時，這些優(yōu)秀員工潛能得不到發(fā)揮，也看不到職業(yè)發(fā)展的前景，所以優(yōu)秀員工大量離職，從而加劇了企業(yè)的人力資源離職成本。

第二，企業(yè)內部各項管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業(yè)如果不能給員工支付合理報酬，員工的工作積極性會受到影響，從而影響企業(yè)的正常運行。有些企業(yè)的績效評估標準及過程不合理，科學評估系統(tǒng)異常缺乏。大多數(shù)企業(yè)的考核機制表現(xiàn)為高度集中的方式。而企業(yè)的薪酬制度也偏重傳統(tǒng)的物質激勵，忽視非物質激勵，這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵作用有限，造成企業(yè)人力資源的浪費和成本的相對增加。

第三，員工培訓機制不健全導致開發(fā)成本的上升。一方面，目前國內的許多企業(yè)內部并沒有建立專門的培訓體系，對員工的培訓行為基本上都是委托外部機構進行，這些行為都存在短期性。而且許多企業(yè)將員工的培訓資金作為一種費用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓方面的經費很少。委托外部機構所進行的員工培訓很難根據(jù)員工的需求提供個性化的服務，因此這部分培訓費用實際使用的效益較低，導致人力資源培訓成本的相對上升。另一方面，有一些企業(yè)在內部設有培訓機構，但在對員工培訓過程中注重對高管人員的培訓，而忽略了基層員工的需求，因此出現(xiàn)管理者決策效率高，但基層員工因為技能不足等因素執(zhí)行效率低的狀況，從而導致人力資源成本的相對上升。

第四，忽視企業(yè)員工的流動率導致離職成本上升。企業(yè)員工離職分為兩種，員工自愿離職；員工非自愿離職，不論是哪種離職方式，企業(yè)都要為此付出成本。經過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業(yè)，非自愿離職情況增加時，則會對企業(yè)帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟，還會導致相應地訴訟費用。然后，職位的空缺會導致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。

三、企業(yè)人力資源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

對員工的招聘、選拔其實是為企業(yè)的未來發(fā)展提供人才儲備，因此在進行招聘時應考慮企業(yè)制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，不應該為了追求低成本而降低對應聘人員的要求。對取得成本的控制應該從以下幾個方面著手：

第一，做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。任何企業(yè)的員工招聘行為都應該是有計劃、有目的的。企業(yè)要想降低人力資源取得成本，就應該做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)首先要做好工作分析，在組織結構設計過程中，對設計的每個職位都應該詳細說明工作內容、權力和責任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據(jù)崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發(fā)生其他費用。其次，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)所處的生命周期，確定各個階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進行。

第二，選擇合適的招聘隊伍。招聘人員素質的高低直接影響到所聘用人員的質量。招聘人員首先要對企業(yè)的業(yè)務相當熟悉，在招聘前清楚地知道企業(yè)所需要的人員類型，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時間內招聘到合適的人才，從而降低企業(yè)人才的甄選費用。

第三，選擇合適的招聘渠道。企業(yè)進行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網絡招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的發(fā)布成本上存在較大差異，企業(yè)可以通過削減搜索費用和尋求合作，參加免費的人才招聘會，利用網站、論壇、博客等渠道發(fā)布免費招聘信息。企業(yè)在選擇招聘渠道時同時也要考慮企業(yè)所要招聘的崗位、時間等，不能一味地要求降低成本。企業(yè)應根據(jù)不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企業(yè)人力資源的使用成本主要是企業(yè)支付給員工的報酬，而報酬則是一般員工在工作過程中相當關注的內容，如果報酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產效率就會受到直接影響。所以，企業(yè)要想

降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產出比。

第一，設計合理的薪酬制度。根據(jù)復雜人假設，同一個人在不同時期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差異，所以企業(yè)的同一種薪酬制度對不同員工的激勵作用的大小是不同的。目前國內大多數(shù)企業(yè)的外在薪酬體系都采取“底薪+獎金+各項福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式?；拘匠旮鶕?jù)各職位的工作強度、職責的大小確定，可變薪酬可以根據(jù)企業(yè)員工的特點及需求來設計，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

第二，建立科學公正的績效考評制度。企業(yè)的績效考評制度應該盡量追求客觀、公平。首先，企業(yè)對員工的績效考評應該是全方位、多角度的；其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續(xù)溝通，針對企業(yè)設立的績效考核標準、員工工作中的表現(xiàn)等進行反復溝通，盡量確?？荚u結果的客觀性；再次，在績效考評結束后，管理者要將考評結果進行反饋，與員工進行面對面交談，聽取員工的看法，并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應的改進方法?？茖W合理的績效考評制度，考評結果讓員工覺得滿意，讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價，會在一定程度上激發(fā)員工的工作積極性。

第三，采取多樣化的激勵方式。對員工的激勵除了薪酬激勵外，在有許多方式可供選擇，如榮譽激勵、目標管理、工作內容豐富化或擴大化、授權、職業(yè)生涯規(guī)劃等。企業(yè)要根據(jù)不同層次員工的特征，從上述的激勵方式中選擇一種或幾種進行合理搭配，最大限度地調動員工的工作積極性。

（三）開發(fā)成本的控制措施

首先，建立科學的培訓體系。企業(yè)對員工的培訓有崗前培訓、專業(yè)培訓、技能培訓等。不同種類的培訓涉及到的內容是不同的，因此在培訓過程中具體采用的培訓方式是不同的。企業(yè)要建立科學、合理的培訓體系，針對不同種類的培訓設計一套完整的制度，使培訓達到相應的目的。如技能培訓，就可以針對受訓者即將要擔任的職位，通過擔任助理、秘書等方式，讓受訓者跟在管理者身旁，通過觀察及具體解決問題，獲得相應的技能。在企業(yè)的培訓體系里，還應該注意靈活性，應該要根據(jù)受訓員工的特點選擇相應的培訓方式。這樣，才能在最大程度上使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調一致，提高培訓的質量。企業(yè)也可以通過建立“學習型團隊”的方式，來達到集體培訓、相互學習的目的。

其次，合理安排培訓內容。企業(yè)對員工培訓的目的之一便是適應知識的更新?lián)Q代。企業(yè)在經營中要時刻關注國內外管理知識、所使用的技術的最新發(fā)展狀況及趨勢，在培訓中要引導員工注意新知識、新技術，使得所有的培訓要跟上新的發(fā)展趨勢。而且，企業(yè)在對員工培訓中，要設計具有較強個性的培訓方案，根據(jù)員工的需求、根據(jù)員工工作過程中所使用的技術等對培訓內容及方式作相應調整，使得培訓達到目的，從而相對降低培訓成本，提高培訓投資的收益。

最后，對培訓結果進行有效地評估。管理者不僅要關注企業(yè)員工參加培訓的數(shù)量，而且更要注重培訓的結果。因此，企業(yè)不僅要在事前做好培訓計劃，而且要在培訓結束后做好培訓結果的評估。企業(yè)可以通過對受訓者培訓結束后的工作行為進行連續(xù)觀察的方式，確認培訓效果。根據(jù)培訓效果的評估，確定培訓計劃的調整或修改。這樣，就可以節(jié)約下一輪的培訓成本。

（四）離職成本的控制措施

近年來，企業(yè)員工流失情況越來越嚴重，尤其是核心員工的流失。據(jù)調查顯示，員工的離職有很大一部分是因為原有企業(yè)的激勵力度不足、企業(yè)管理制度不公平等因素導致的。

根據(jù)法約爾的14條管理原則，企業(yè)內部要保持適度員工的流動，讓員工在各崗位之間進行輪換，這樣可以提高員工的工作技能，有利于員工的長遠發(fā)展，能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。但企業(yè)員工頻繁的向外流動則會給企業(yè)帶來負面影響，導致企業(yè)機密、客戶等方面的損失。因此，企業(yè)應該采取各種方法降低員工的離職率，從而降低離職成本。

控制離職成本就要讓員工對企業(yè)產生“歸屬感”。企業(yè)中的一部分員工工作的目的是為了實現(xiàn)自我價值，獲得社會、企業(yè)和他人的認同，而許多企業(yè)往往會忽視這一點。在越來越強調人性化管理的今天，企業(yè)尤其需要注意那些具有高成就需要的員工。企業(yè)在設計各項制度時，就應該為這些員工考慮，認真聽取他們的意見，確保企業(yè)的各項制度在執(zhí)行中以滿足員工的高成就需要為目標。從而讓員工對企業(yè)產生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。

總之，現(xiàn)代企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)所提供的產品差異化越來越小，要想在競爭中取得優(yōu)勢，降低成本是企業(yè)可以選擇的一種方式。而在企業(yè)的成本中，人力資源成本是很關鍵的一部分內容，因此，加強企業(yè)人力資源成本的管理，對現(xiàn)代企業(yè)有著重要的戰(zhàn)略意義。

第三篇：人力資源成本構成分析方案

人力資源成本構成分析方案

一、人力資源成本的定義

所謂企業(yè)人力資源成本（以下簡稱為HR成本），是指為了獲得日常經營管理所需的人力資源，并于使用過程中及人員離職后所產生的所有費用支出，具體包括招聘、錄用、培訓、使用、管理、醫(yī)療、保健和福利等各項費用。

二、人力資源成本的構成根據(jù)人員從進入企業(yè)到離開企業(yè)整個過程中所發(fā)生的人力資源工作事項，可將HR成本分為取得成本、開發(fā)成本、使用成本與離職成本四個方面，具體明細如表1-1所示。

表1-1HR成本一覽表

三、人力資源成本各級科目說明

（一）取得成本

取得成本是指企業(yè)在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本，主要包括招聘、選擇、錄用和安置等各個環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用。

1．招聘成本，指為吸引和確定企業(yè)所需內外人力資源而發(fā)生的費用，主要包括招聘人員的直接勞動費用、直接業(yè)務費用（如招聘洽談會議費、差旅費、代理費、廣告費、宣傳材料費、辦公費、水電費等）和間接費用（如行政管理費、臨時場地及設備使用費）等。

2．選擇成本，指企業(yè)為選擇合格的員工而發(fā)生的費用，包括在各個選拔環(huán)節(jié)（如初試、面試、心理測試、評論、體檢等過程）中發(fā)生的一切與決定錄取或不錄取有關的費用。

3．錄用成本，指企業(yè)為取得已確定聘任員工的合法使用權而發(fā)生的費用，包括錄取手續(xù)費、調動補償費、搬遷費等由錄用引起的有關費用。

4．安置成本，指企業(yè)將被錄取的員工安排在某一崗位上的各種行政管理費用，包括錄用部門為安置人員所損失的時間成本和錄用部門安排人員的勞務費、咨詢費等。

（二）開發(fā)成本

開發(fā)成本是指為提高員工的能力、工作效率及綜合素質而發(fā)生的費用或付出的代價，主要包括崗前培訓成本、崗位培訓成本和脫產培訓成本。

1．崗前培訓成本，指企業(yè)對上崗前的新員工在思想政治、規(guī)章制度、基本知識和基本技能等方面進行培訓所發(fā)生的費用，具體包括培訓者與受培訓者的工資、培訓者與受培訓者離崗的人工損失費用、培訓管理費、資料費用和培訓設備折舊費用等。

2．崗位培訓成本，指企業(yè)為使員工達到崗位要求而對其進行培訓所發(fā)生的費用，包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。

3．脫產培訓成本，指企業(yè)根據(jù)生產和工作的需要，允許員工脫離工作崗位接受短期（一年內）或長期（一年以上）培訓而發(fā)生的成本，其目的是為企業(yè)培養(yǎng)高層次的管理人員或專門的技術人員。

（三）使用成本

使用成本是指企業(yè)在使用員工的過程中發(fā)生的費用，主要包括工資、獎金、津貼、補貼、社會保險費用、福利費用、勞動保護費用、住房費用、工會費、存檔費和殘疾人保障金等。

1．維持成本，指企業(yè)保持人力資源的勞動力生產和再生產所需要的費用，主要指付出員工的勞動報酬，包括工資、津貼、年終分紅等。

2．獎勵成本，指企業(yè)為了激勵員工發(fā)揮更大的作用，而對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金，包括各種超額獎勵、創(chuàng)新獎勵、建議獎勵或其他表彰支出等。

3．調劑成本，指企業(yè)為了調劑員工的工作和生活節(jié)奏，使其消除疲勞、穩(wěn)定員工隊伍所支出的費用，包括員工療養(yǎng)費用、文體活動費用、員工定期休假費用、節(jié)假日開支費用、改善企業(yè)工作環(huán)境的費用等。

4．勞動事故保障成本，指員工因工受傷和因工患職業(yè)病的時候，企業(yè)應該給予員工的經濟補償費用，包括工傷和患職業(yè)病的工資、醫(yī)藥費、殘廢補貼、喪葬費、遺屬補貼、缺勤損失、最終補貼等。

5．健康保障成本，指企業(yè)承擔的因工作以外的原因（如疾病、傷害、生育等）引起員工健康欠佳不能堅持工作而需要給予的經濟補償費用，包括醫(yī)藥費、缺勤工資、產假工資和補貼等。

（四）離職成本

離職成本是指企業(yè)在員工離職時可能支付給員工的離職津貼、一定時期的生活費、離職交通費等費用，主要包括解聘、辭退費用及因工作暫停而造成的損失等。

1．離職補償成本，指企業(yè)辭退員工或員工自動辭職時，企業(yè)所應補償給員工的費用，包括至離職時間止應付給員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費用等支出。

2．離職前低效成本，指員工即將離開企業(yè)時造成的工作或生產低效率損失的費用。

3．空職成本，指員工離職后職位空缺的損失費用。某職位出現(xiàn)空缺后可能會使某項工作或任務的完成受到不良影響，從而造成企業(yè)的損失。

第四篇：人力資源成本

人力資源成本 科技名詞定義

中文名稱：人力資源成本英文名稱：human resource cost

定義：獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、離職成本的總稱。

人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。類別

根據(jù)人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本

人力資源的獲得成本

人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。

人力資源的開發(fā)成本

為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們具有預期的、合乎具體工作崗位要求的業(yè)務水平。這種為提高員工的技能而發(fā)生的費用稱為人力資源的開發(fā)成本。人力資源開發(fā)成本，是組織為提高員工的生產技術能力，為增加組織人力資產的價值而發(fā)生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。人力資源的使用成本

人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。

人力資源的保障成本

人力資源的保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費用。人力資源的離職成本

人力資源的離職成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。會計

是人力資源會計的一個重要組成部分。應用傳統(tǒng)會計理論與方法，把會計主體用于人力資源身上的投資即人力資源成本，按照其具有提供未來服務或經濟效益潛力的性質，確認為資產，并進行計量與報告的過程。

與傳統(tǒng)會計的區(qū)別：傳統(tǒng)的會計將當期所有人力資源的支出當作期間成本與費用處理，在管理費用、制造費用、生產成本等賬戶中列支。而人力資源會計則將支出的一部分作為期間成本與期間費用，其余的則處理為“人力資產”，并在其嗣后的服務期間進行分攤。構成人力資源成本是企業(yè)構建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。人力資源管理把“人”作為一種資源，通過培訓等手段使其經驗和價值得到增值，從而帶給企業(yè)預期的回報和效益。人力資源成本按照其管理過程由六個部分組成：1）人力資源管理體系構建成本；

2）人力資源引進成本；3）人力資源培訓成本；4）人力資源評價成本；5）人力資源服務成本；6）人力資源譴散成本。具體解釋如下：

1）人力資源管理體系構建成本是指企業(yè)設計、規(guī)劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設計和規(guī)劃人員的工資、對外咨詢費、資料費、培訓費、差旅費等。

2）人力資源引進成本是指企業(yè)從外部獲得人力資源管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和，包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、中介費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費（錄取手續(xù)非及調動補償費等）。

3）人力資源培訓成本是指企業(yè)對員工進行培訓所消耗的資源總和，以達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等），包括員工上崗教育費用、崗位培訓及脫產學習費用等。

4）人力資源評價成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外咨詢費、其他考核和評估費用等。

5）人力資源服務成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤

服務消耗的資源總和，包括交通費、辦證費、文具費、醫(yī)療費、辦公費用、保險費等。

6）人力資源譴散成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和，包括譴散費、訴訟費、譴散造成損失費等。計量模型

歷史成本計量模型

重置成本計量模型

人力資源重置成本通常包括為取得和開發(fā)一個替代者而發(fā)生的成本和由于目前

受雇的某一員工的流動而發(fā)生的成本。通常認為，就取得能在特定職位上提供相同服務的替代者的角度考慮問題比較重要。因此，人力資源重置成本具有職務重置成本和個人重置成本雙重概念。就企業(yè)組織而言，主要關注的是職務的人力資源到底成本多大。所以我們主要探討人力資源職務重置成本。

所謂人力資源重置成本是指目前重置人力資源而發(fā)生的成本。

所謂職務重置成本是指重新配備一名能夠勝任某一職務的員工現(xiàn)在必須發(fā)生的成本。

所謂個人重置成本是指重新配備一名與原有員工各種能力基本相同或相似現(xiàn)在必須發(fā)生的成本 核算賬戶處理

進行人力資源成本核算，應設置相應的會計科目：

“人力資產”

人力資產記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動情況，按期對人力資源進行攤銷（類似“固定資產”科目）。

下設反方向科目“累計攤銷”；

擬設立備抵賬戶“人力資源流動準備”；

所謂人力資源流動準備是指考慮到當今企業(yè)中人力資源流動頻繁的情況，擬設立“人力資源流動準備”這一備抵賬戶，根據(jù)本企業(yè)經驗或參照同行相似者情況按期計提備抵，實際發(fā)生人員流動時再注銷確認損失。操作如下：

（一）計提時

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源流動準備

（二）發(fā)生流動時

借：人力資源流動準備

貸：人力資產

“人力資源成本”

下設四個二級科目：取得成本、開發(fā)成本、離職成本和使用成本；

（一）工資等常規(guī)成本作當期費用化處理。分錄如下：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應付工資──某人

應付保險費──某人

應付福利費──某人

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──一使用成本

（二）對于年底雙薪等與企業(yè)當期實際經濟效益關聯(lián)不緊密的支出，則應視各企業(yè)實際情況而定。

1．如果企業(yè)的業(yè)績較好且營運穩(wěn)定，在年初即有較大把握估計年底雙薪的數(shù)額，則應在該的各會計期間事先預提。分錄如下：

計提時：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應付年底雙薪

發(fā)放時：

借：應付年底雙薪

貸：銀行存款（現(xiàn)金）

2．反之，則平時不預提，若年底效益好可發(fā)放此類現(xiàn)金，則直接進入費用。分錄如下：借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：銀行存款（現(xiàn)金）

（三）各會計期末將應分擔的取得、發(fā)生作成本費用化處理。分錄如下：

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──取得成本

──開發(fā)成本

（四）由離職而引起的成本費用直接進入當期損益。分錄如下：

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──離職成本

“人力資源收入”

所謂人力資源收入是指用以記錄人力資源創(chuàng)造的經濟收入。

期末將“人力資源成本”貸方累計攤銷額轉入該科目借方。貸方余額表示人力資源盈利；借方余額為虧損。分錄如下：

借：人力資源收入

貸：人力資源攤銷

構造

21世紀的競爭，是知識的競爭，人才的競爭。能不能招募到合適的、優(yōu)秀的員工，并能最大限度地把人力資源轉化為生產資源，是關系到企業(yè)興衰成敗的關鍵因素。要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，企業(yè)必須舍得投入，舍得花錢，重要的不是成本本身，而是成本對產出的相對值。下面是幾條關于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才的作用又能節(jié)省人力資源成本的思考：

(1)在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓、留住、管理、流動等環(huán)節(jié)。必須從這幾個環(huán)節(jié)來分別進行考察。在人才招募方面，應當轉換思路，“只選對的，不選貴的”，追求內涵而不是表面的東西，因崗定人。在人才培訓方面，要重內容而輕形式，一要避免單純的學歷學位培訓，二要防止所學非所用；在留住人才方面，高薪資固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事業(yè)留人”也很重要，對高層的員工，金錢不一定是第一位的因素，單純的加工資只能引起大幅度的“邊際效用遞減”，所起的作用將越來越有限。事業(yè)的發(fā)展空間和個人的能力展示平臺是他們更渴望的東西，滿足其發(fā)展需求是企業(yè)應該去做的大事；在人才的管理方面，要強調效率和效果，多一點人性化和柔性，節(jié)省不必要的因多頭管理、管理冗余(多余的管理)以及人際關系沖突所帶來的成本支出。

(2)在人力資源成本管理方面，特別重要的是那些關鍵員工，如高層管理崗位和研發(fā)崗位的員工，不僅要多多采取物質之外的手段進行激勵，也要換個思路，對某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研發(fā)人員可能來自高?；蜓芯吭核?，讓他們進入企業(yè)的難度和成本支出均比較大，不如用之而不養(yǎng)之，采取契約式的長期合作關系，發(fā)揮其特長和作用。

(3)再次，生產運作成本涉及的環(huán)節(jié)最多，也具有最大的動態(tài)性和可變性，對這一成本鏈條的各環(huán)節(jié)進行分析，優(yōu)化整個流程，是降低成本的有效手段。在信息時代，企業(yè)日益成為商品經濟鏈條之網上的一個節(jié)點，和其他節(jié)點之間的聯(lián)結方式以及人才流、資金流、物流、信息流的流動模式是影響成本的重要因素，應當根據(jù)企業(yè)的實際，選擇適當?shù)倪\營模式，減少與上游供應商和下游銷售商的溝通成本，比如采購和廣告等方面的支出。在生產制造環(huán)節(jié)，應把質量管理和成本管理結合起來，減少平均成本。6西格瑪、全面質量管理和適時成本監(jiān)控等技術和手段都可以通過企業(yè)ERP等信息化的方法進行資源上的整合，以提高價值鏈運行的效率，減少成本鏈上的成本流動支出。

在這個環(huán)節(jié)，應重視技術與經濟的一體化。技術代表著產品的差異化優(yōu)勢，經濟代表著成本優(yōu)勢(低成本或高收益)。企業(yè)生產的產品在市場競爭中的成敗，取決于產品的差異化優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的有機結合。所以，成本控制問題本質上是一個技術經濟一體化的問題。核算程序

一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：

⑴掌握現(xiàn)有人力資源原始資料

⑵對現(xiàn)有人力資源分類匯總

⑶制定人力資源標準成本

⑷編制人力資源成本報表 人力資源的成本分析

進行人力資源規(guī)劃的目的之一就是為了降低人力資源成本。人力資源成本是指通過計算的方法采反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。通過人力資源成本分析可以更加精確地標明人力資源的各項工作和員工的各項工作行為對公司所造成影響，有利于對人力資源管理的實際狀況和人力資源政策的影響力進行評估。

人力資源成本可分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本是指實際發(fā)生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本是指以時間、數(shù)量和質量等形式反映出來的成本，如因政策失誤造成的損失，工作業(yè)績的低下造成的損失等等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本。所以重視間接成本是非常重要的。

第五篇：人力資源成本預算

人力資源成本預算

工資：10000000元（2005工資總額為85072630元，此工資含外派到越南公司人員在國內試用的工資，不含將部分管理人員的部分工資留到年底發(fā)放的部分）預算在2005工資總額的基礎上增加了近150萬的原因分析：

公司要求2006公司產品的產銷量大幅度提升，意味著工人的工資總額將增加； 在去年八月份前，管理人員的工資都有一定比例留到年底發(fā)放； 培訓費用：98000元

明細： 內培（內部講師）目標

計時員工全年的培訓次數(shù)不少于6次/人，課時不少于24小時/人 計件員工全年的培訓次數(shù)不少于3次/人，課時不少于18小時/人

預計費用

15元/小時×2小時/次×100次=3000元

外聘專家 目標

全年聘請外部專家到公司授課的次數(shù)不少于8次

預計費用

3000元/次×8次=24000元

外培 目標

高層領導全年的外培次數(shù)為2-3次/人 部分中級管理人員的外培次數(shù)為1-2次/人

預計費用

標準：高層領導參加外培的培訓費用不超過3500元/人，中級管理人員參加外培的培訓費用不超過2500元/人

總費用：3000元/人×6人+2000×10人=38000 代培 目標

凡新入職的計時人員（保安、駕駛員、清潔工及部長助理級以上人員除外）都必須簽訂《新員工培訓協(xié)議》

預計費用

50元/人×100人=5000元

崗前培訓 目標

www.tmdps.cn 凡新進的計時人員在入職前都要進行3-7天的崗前培訓

預計費用

20元/人/天×200人×7天=28000元

招聘費用：24800元 明細：

刊登報紙廣告費用：5000元/次×4次=20000元

現(xiàn)場招聘（零星的大型招聘會）：200元/次×10次=2000元 現(xiàn)場招聘海報制作費=20元/張×50次=1000元 差旅費=10元/人/次×180次=1800元 其他：116900 明細：

1.季度評優(yōu)獎勵：

計件：50元/人/次×10人×3次=1500元 計時：100元/人/次×3人×3次=900元 2.評優(yōu)獎勵：10000元

3.員工生日補貼：15元/人(現(xiàn)金或等值禮物)×1000人=15000元

4.全勤獎（一年之中無請假、遲到、早退、曠工）：500元/人/年×5人=2500元 5.誤餐費：

部門聚餐：把錢下?lián)芙o部門，部門根據(jù)發(fā)票報銷

15元/人/次×100人（公司管理人員）×2次（一年兩次）=3000元 公司聚餐：

25元/人/次×40人（主管級以上）×4次（每季度一次）=4000元 6.節(jié)日補貼（春節(jié)）：

計時：200元/人×200人=40000元 計件：50元/人×800=15000元

人力資源部 2006-2-5

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