第一篇：企業并購中的人力資源戰略整合

企業并購中的人力資源戰略整合2005年02月01日 09:01:

31內容摘要自20世紀90年代中期以來，企業并購已成為一種國際化的趨勢，但多數以失敗告終，盡管原因多種，但人力資源沒有得到有效整合是其中一個關鍵的原因。因此，文中提出企業并購中應從五個方面采取人力資源戰略整合。

關鍵詞并購人力資源整合管理戰略

自20世紀90年代中期以來，在全球范圍內產業升級、結構調整以及經濟＿體化等因素的推動下，企業并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢。但很多公司在并購中都忘記了“人”的存在，并常常在至關重要的時刻忽略了銷售團隊和企業的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內容，認為整合只是從并購協議簽訂后到正式生產運營這﹁過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續性，忽視了人力資源戰略整合的重要性。

一、企業人力資源的整合是并購成功的關鍵

在并購過程中，許多企業注重財務結構與并購后的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源.事實上，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因為并購行為在目標企業中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務和商業標準，無論收購優勢有多明顯，它們畢竟都是人創造的。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業的一些優勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使并購企業很難獲得并購的價值。因此，獲得并購成功的一個重要因素就是要把握好并購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。

并購將給企業員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業的生產率下降，經營業績受損。另一方面，心理上的壓力及并購后權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經理人員、專業技術人員的主動離職，從而進一步造成企業并購的“人力成本”和企業經營業績的損失。在并購中，采取人力資源戰略整合的重要任務之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。

人力資源戰略整合是引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規范、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰略整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展，也是基于系統觀點和行為重組理論的激勵，是發展了的激勵。

并購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當前的人力資源；決定哪些人才應當挽留下來；決定哪些人員應當重新安排或者解雇；建立人才數據庫；保持管理隊伍的連續性；學會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估工作動力；決定公司業績的真正因素。

二、并購后人力資源整合的主要戰略

(一)成立界面問題處理小組

企業的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現界面問題。為了不影響并購企業正常的生產經營秩序，需要成立一個界面問題處理小組，全面策劃、組織和領導人力資源整合。成員由并購企業選派的主持工作的管理人員、被并購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責對一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發事件和制定人力資源整合的戰略等工作，為企業的順利并購掃清障礙，當人力資源整合完成以后，這一臨時結構即可解散。

(二)與員工進行全面的溝通，以穩定人心

針對企業并購后而設計的組織方案，需要很深的企業戰略前瞻性和很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數周內執行。要盡可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領導，那些高層認為在并購之后將在公司中承擔重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應付并購中出現的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。

在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業的員工薪水、福利、勞資關系等的基本評估后，其工作重點就應該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業內部刊物、E-mail、人員任命、新規章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業的經營環境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關心并協助員工渡過并購尷尬期。

在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，關于企業的現狀與未來發展都應與員工溝通。在溝通過程中應盡量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現溝通內容的不一致性；③溝通應采用一個正式的渠道。所有消息應保持統一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態，還要從并購一開始就對員工進行持續的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們成立了Duinder-Chrysle TV電臺，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業資訊，總裁還定期發送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進了企業并購的成功。

(三)做好并購后企業的人力資源整頓

許多并購案例的人力資源整頓工作的規劃，均在并購后進行，這是因為必須進入并完全了解狀況后才易下手。事實上，企業并購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。

在明確了企業所需要的人力資源的類型和對企業原有人力資源狀況分析診斷的基礎上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務，這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業在進行目標企業員工的選擇與安排時，應盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據員工的能力、個人發展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定；應優先考慮內部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的并購經驗，安排CEO以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。

采取行動保護關鍵員工。首先，作為并購企業的高層應在整合階段盡快確定目標企業的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業并購后自身的發展前景，從而成為企業并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作。

要為目標企業人才提供充足的發展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個重要原則之一，就是“在兼并的第一年內，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會”。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發揮職工的才能與創造力。我國總結出一個較好的經驗是：“平穩過渡、競爭上崗、擇優錄用”，即并購后不急于調整，而是經過一段時間的熟悉了解，根據職工的實際能力水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發揮優秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出職工隊伍的潛力，實現并購雙方技術、管理人員的優化組合，提高職工的整體素質。

直線管理者應鑒別出各個層面的關鍵員工，并與他們保持密切的聯系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發現，即使沒有金錢的誘導和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們并會在新組織中給他們提供發揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。

(四)增強員工的培訓工作

并購后，員工的培訓尤為重要，通過培訓能把公司原本分離的運營基礎緊密聯系起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業文化的融合程度，而且有助于促進合并公司雙方之間的技能轉移。員工培訓主要在以下三個方面：第一，思想培訓。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現狀、戰略、目標以及自己的任務、目標，幫助員工正確對待并購事件和人事調整，轉變對并購的不良心理狀態；第二，企業文化培訓。并購后，并購方可能把自己的文化移植到被并購企業，也可能兩種文化融合形成一種新的企業文化，引導員工的個人目標與價值觀向企業組織的目標與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓。通過培訓使員工盡快熟悉新的環境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結構和觀念，并在實踐中能充分發揮積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平。

公司進行重大并購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓既有助于對員工進行重新評價，又有助于決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。

(五)進行企業文化的戰略整合企業文化是一個企業在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業文化是一個企業的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。并購既是機制的或結構的并購，又是心理的或文化的并購。并購時，要分析清楚雙方文化的優勢是什么。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優勢，選擇最符合新戰略的文化元素，才能使企業文化推動公司發展。改變企業文化、提高員工表現水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現好的人。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行為并效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行為的人就會跳槽。

新的企業文化的整合應注意：明確并購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然后再決定所采取的文化整合模式。

作者:萬希 來源:《中國人力資源開發》2005年第1期

責任編輯：劉麗輝

第二篇：企業并購中的人力資源問題

企業并購中的人力資源問題

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如果企業核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會開始精心準備簡歷。

購并消息的宣布向市場發出了鮮明的信息：你將帶領企業進入新的成長時期，你會積極尋找企業擴張的機會，你會應對經濟全球化和技術革新帶來的挑戰。不幸的是，購并也向競爭對手和獵頭公司發出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機會也成熟了。

競爭對手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應新的組織結構，他的工作表現如何被評估。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。

長期以來，購并帶來的法律、財務以及企業運作方面的問題受到了極大的關注。而今，參與了收購兼并活動的經理們意識到，在當今的經濟環境中，如何在企業變更時處理好人事問題，才是使購并交易為企業帶來最大價值的核心因素。最近一次調查中，來自巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經理們，75％以上的人認為，留住人才才是購并成功的關鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結束后的確留了下來。最好的方法是進行雇員挑選。雇員挑選的內容和進度由購并的性質決定。購并的形式有四種：維持獨立日常運作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實力遠遠超過原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨立運作，事情基本保持不變，大多數員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當務之急是澄清和確定高層經理的位置。

在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續留任。不過偶爾也有這樣的個案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發現，被收購方的管理層在某些領域表現十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。但是，在大多數情況中，穩定被收購方的人心要比進行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。

真正的挑戰存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個職位，都要對雙方公司有關員工進行評估，采用“優者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發現誰是重要人才時，他們已消失了。為了留住人才，員

工評估挑選工作開展得越早越好。經驗證明，花費6－8周的時間可完成對企業各級員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業可將人才流失率降到最低，促進購并的成功。

如果購并的目的是尋求企業發展而非提高經營效率，人員的整合應該推遲

如果購并的目的是尋求企業發展而非提高經營效率，人員的整合應該延后進行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進行了以企業發展為目的的收購之后，思科花了3個月的時間，篩選并淘汰不會給企業帶來效益增長的整合行為。

無論購并以何種形式進行，人們總希望進程越快越好。其目的是穩定市場和員工。但這樣會分散高層經理的時間和精力，使他們無法專注于在企業變革中完善企業。在任何的購并中，帶來企業價值增長的機會才應是推動購并進程的動力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險公司收購了信諾（CIGNA）的個人壽險和養老保險業務。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉變為專業金融服務公司的步驟之一。1998年，林肯又收購了安泰（Aetna）的壽險業務。這次的整合很復雜，因為收購行動牽涉了三方。這兩次的收購被分析員們認為是成功的，因為林肯公司在降低成本和增加收入方面都超越了目標。在下面的采訪中，林肯的首席行政長官Jon Boscia、兩次收購行動的首席整合長官Mike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰。

Jon Boscia：我認為，我們的挑戰首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機構和我們原有的分銷渠道極為不同，我們相信，關鍵的挑戰是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們曾經擔心，新的分銷渠道會看不起我們，認為我們對高檔的分銷渠道所知有限，不應該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個相關的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當他們突然來到新機構時，他們會問，“在這里，他們會看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優秀人才的時候。我們也知道，與我們在Fort Wayne的現有的壽險業員工溝通交流會遇到困難，因為他們都是優秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險業務的中心轉移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好，又不想疏遠老員工。

采訪者：在你們采取的行動中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來到被收購公司的員工面前，把公司和我們個人都介紹給他們。我們在那里接受了所有的提問，對有關收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠布公，并在消息公布的當天就趕到了那里。當你在24小時內出現，效果會好得不能再好了。我們當場任命了整合行動的負責人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險員工會面，林肯絕大多數的壽險員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購買方，而不是被收購方，所

以我們為什么要丟掉工作？”“你們準備怎么對待我們？”“這種運轉程序能有效嗎？”在交易對外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來到員工面前。我認為，使員工人心穩定的原因是，這次收購是仔細籌劃的一次行動，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機行為。

Mike Walker：我不認為有很多公司能夠做到我們在消息公布當天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當天，我們便在現場和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分。”接下來，我們會告訴他們，“我們三天之內會在芝加哥舉行會議，希望你能出席。因為在會議上，我們會詳細解釋林肯為什么要做出這次收購，以及你對公司是如何的重要。”

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說，這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要，因為在我們這行，人才是企業的價值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會走下坡路。企業整合比購買整個公司更難找準真正的人才。你不認識那些人，而許多真正的核心人物負責數項業務，所以他們可能不在企業組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當我們在費城的四季酒店和信諾進行初次會談時，我們拿著他們的組織結構圖，刨根問底：“誰是我們必須留住的關鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發現人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個級別。讓有能力的人擔任領袖，會使企業脫胎換骨。這也許會造成緊張氣氛，但你對此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現在員工面前，充分溝通，在人們聽到語言之前澄清事實，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當，他們就會理解收購的目標所在——游戲的結局如何——當人們一直能夠了解最新進展時，你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。

人員評選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進行收購時，會采用“優者勝出”的方法。這時你就要決定如何做出每一個人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進行選擇。用“新頭目”方式，每一產品線和每一職能部門會有一位總負責人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個過程進展迅速。在實際中，由于這個總頭目對另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責任充分調查對方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經理評介機構。

在“雙主制”中，對每一業務塊兩家公司都各派出一名負責人，共同組建新的隊伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個頭目加起來，對所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會有沖突。根據“優者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會失去挑選最佳人才的動力。“雙主制”抵消了“新頭目”對自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方沖突的可能性。

另兩種方式是“第三方評介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機構，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對候選人進行評估，然后向各個決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場標準選拔人才，但它十分耗時。盡管如此，最近幾宗大規模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。

如果使用得當，獨立的管理人才評介機構使“偏心”降到最低，并加快決策過程

如果使用得當，獨立的管理人才評介機構使“偏心”降到最低，加快了決策過程，為下情上達最高層鋪設了道路。但是，員工可能會因那些喋喋不休的外人的出現而心中不快，因為他們認為，自己的上司更適合評估員工真正的價值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內部對所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養、發展人才的公司，認為員工發展應具有延續性，傾向于提升原先計劃培養的員工。這一點，“揭榜法”無法滿足。另一個弊端是，從一大難應征信中篩選出合適的人很花時間，而且它間接告訴整個公司，那些職位的現任者會失業。如果外界有好機會，員工會紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結構框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長官下一級開始，一層層地往下安排。用“優者勝出”方式選定首席行政長官之下三級管理層，時間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級別人員（簡單的收購行為用1－2個月就可全部完成，復雜的變革式購并需要數月，甚至更長時間）。在購并過程中要遵守時間表，但也不要排除存在突破性進展和膠著狀態的可能性。

抓住關鍵人才

在購并中，你遇到的第一個挑戰是，即使購并過程進展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關鍵的一點是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點。

第一步是雙方最高層的會晤。雙方各派出數名最高級別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時，也應意識到，由于時間倉促，經理們個人看法的局限性會影響這份名單的質量。然后，指定一位高層人士負責穩定這些關鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會在兩公司忙于大規模整合時失敗。對人員確認存在疑問時，與之最相關的業務經理有決定權。圖中這個簡單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩定負有直接責任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對挽留員工方面花上當初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設立指導原則

員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導原則和措施的聲明。這份聲明能監督篩選過程標準一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀。當然，不同的購并有不同的指導原則，但好的指導原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強項轉變成公司的資本。

●篩選會嚴格基于“能者得之”，完全根據候選人的能力、資格、個人發展目標、工作經驗是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長官、人事部負責人和其余高層經理組成的委員會將審核引起爭議的決定。

●新機構的經理不會通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過65％的新公司經理職位由一家公司的員工擔任，上文所提及的委員會需加以審核。

●只有在通過內部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現任職位的員工擔任低一級的職位。

在兩家公司的運作方式都不盡如人意的情況下，新機構必須做到更好：真正的企業變革。這時，需要完全不同的指導原則：例如，員工與直接上司的人數比必須高出原來任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級職位時，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業運作方式的真正改變。

金錢激勵是重要的當然，有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現，并留住關鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵員工土氣的花費大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成，所以事先對此有所估計是很重要的。

事先估算用于留住員工的費用十分重要，這類費用大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當你極力留住員工并激勵他們士氣時，最重要的一點是考慮所謂的遣散費。對于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工，相當于其三、六或九個月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數額已足夠。有時，分批分期發放遣散費能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發放相當于這些月數工資和獎金總額的遣散費。對在購并過程中工作出色的高層經理們，也許要支付相當于當年工資、獎金和股票期權總值的數額。

對大筆遣散費的高級經理，可將他們的獎金一半以現金，一半以期權方式支付，這樣有助于激勵他們在購并工作期間留下來，確保整合過程的成功。

這些費用可分期分批支付。當一家健康用品公司購買了另一家同類公司，建立起一個年營業收入200億美金的新公司時，被收購方正面臨破產。交易在一個月內完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個掌握關鍵知識的經理。這兩位的聘用期是18個月，給他們安排的激勵報酬也是18個月后過期。

激勵報酬總額達300萬一400萬美元。報酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達到一系列的目標，并對留住重要員工和維持客戶服務的質量負擔起直接責任。有一半的報酬在最后才支付。那時，生產成本已降低了80％，而營業收入減少有限。

另一家公司，向瀕于破產的零售商企業的經理們提供相當于基本收入20％－50％的獎金，根據經理級別高低，每月或每六個月到一年發一次獎金。在另外一宗零售業的收購案中，公司設立了獎金庫，整合小組在完成目標后，公司從庫中撥出獎金發放。

如果嚴謹的管理作風造成整合期偏長，留住被收購方的核心員工就會分外困難。這種情形下，對個人、或者特定團隊的部分員工，需要增加激勵報酬，同時還應該公開保證這些人在一段時期內擔當的角色和工作的安全。重要的是，要讓被收購方員工充分和及時知曉——而不是加以隱瞞——被收購方和收購方有哪些重復職位。

在完成對重要員工的挽留和激勵后，工作重點轉移到如何處理人員的遣散。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例。盡管花費甚多，但好的補償條例對留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區域性公共事業公司的購并過程中，被收購方只有部分管理人士能夠由于企業控制權變更而享受到“金色降落傘”的保護。為了鼓勵其余人離去，收購方提供了一纜子的補償計劃。而那些被要求留任的經理們則收到了豐厚的現金和股票紅利。由于這些措施，留下來的員工和經理們感到，他們將來會受到公平待遇。

保持溝通交流

購并展開后，經理們經常會不情愿與被購并方的關鍵員工進行交流，因為他們無法回答后者的許多問題。但是不見面可能會造成致命的錯誤。在最近發生的一起跨國醫藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機構中一個誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認，在得到這個新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來沒有人告訴過她最新進展。由于對自己在新機構中的位置一無所知，她從來沒有指望過能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購并過程的關鍵員工，如果被告知也是相關職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。如果他們感覺不在圈內，他們可能就會忙著到別處尋求職業發展的機會。

第三篇：企業并購中的人力資源匹配研究（定稿）

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企業并購中的人力資源匹配研究

作者：馬銳軍 張 勇

來源：《沿海企業與科技》2006年第12期

［摘要］文章針對企業并購人力資源整合中出現的問題，提出了以能本管理和人力資源能力建設為主線，采取其他的方式和途徑作為配合來完成企業人力資源的匹配的對策。［關鍵詞］企業并購；人力資源匹配；能本管理；人力資源能力建設

［作者簡介］馬銳軍，新疆財經大學碩士研究生，研究方向：人力資源開發與管理，新疆烏魯木齊，830012；張勇，遼寧鞍山鋼鐵建設集團有限公司機運分公司，遼寧鞍山，114000［中圖分類號］ F272.92［文獻標識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2006）12-0061-03新古典經濟學在研究一系列經濟問題的時候常常把企業看作是一個生產函數，即在技術條件一定的情況下，各種生產要素在價格機制的作用下能夠達到最優配置。但是對企業是什么及企業的性質則沒有研究。新制度經濟學則在科斯、張五常、威廉姆森等研究中逐步產生、發展和完善，他們從交易成本角度出發研究企業的最基本的性質。企業是由中心簽約人與要素所有者簽訂的一系列的合約，合約可以是完備的也可以是不完備的，這需要根據當時的具體的情況而定，因而企業是合約的產物，企業的邊界就是合約的邊界[1](P5-7)。當企業外部生存環境和內部條件發生變化時，合約的邊界將發生變化。這也為企業并購奠定了理論基礎，即企業并購是兩個或兩個以上彼此相互獨立的合約重新簽訂新的合約關系。為什么并購要比單一企業在某種程度上有優勢，這有它的理論基礎和動因理論。理論基礎有企業的交易費用理論、成長理論、競爭力理論、能力理論和博弈論等；動因理論則有效率理論、市場勢力理論、代理理論、信息理論、企業發展理論、價值低估理論和財富再分配理論等[2](P25-44)。于理論基礎和動因理論本文因篇幅所限將不做研究。但是它們的確為現實企業并購給予了理論性的指導。

在激烈的市場競爭中，企業為了維持生存需要不斷發展壯大，然而企業做大無非有兩種途徑：一是企業通過內部的積累進行發展；二是企業通過對外部市場進行并購。但是如果我們去研究美國、日本、歐洲等國家的跨國公司的發展歷史（如沃爾瑪和花旗集團等）及中國大型企業的成長歷史（如海爾、海信和長虹等）都不難發現，不管國內還是國外很少有企業不是通過企業并購活動發展壯大的。因此我們不難得出結論：企業并購是企業發展壯大的一個非常好的戰略選擇模式。但是企業并購不一定會成功，科爾尼公司在1998～1999年對全球115個并購交易的調查表明，58%的并購交易未能達到預期價值目標而以失敗告終[4]，因此為了提高企業并購成功的比率，我們需要對企業并購后的整合活動加以研究。一般而言，企業并購有三個階段：一是戰略選擇階段，二是并購實施階段，三是并購整合階段[5](P5)。然而前兩個則是企業的戰略、理念、愿景和規劃，至于并購能否成功的真正原因，筆者認為則是并購整合階段，因而它也就成為并購的關鍵因素之所在。

企業并購整合階段有整合企業文化、企業戰略、企業組織和管理、財務、人力資源、不同的客戶及其他的各項業務活動等。但是筆者認為，雖然每個企業都能形成企業自己獨特的競爭優勢或核心競爭力，不論這些優勢的外在表現形式是什么，但是有一點很重要，即企業的各種戰略制訂活動和利用稀缺資源的能力都是由員工來完成，各種理念、行為和文化的形成也都是由員工來塑造和規范。而且，人力資源已經成為現代企業的核心資源之一。人力資源以其價值性、有效性、稀缺性和難以模仿性等特點成為企業獲取競爭優勢的重要來源[6](P214-216)，當企業發生并購首先受到沖擊的將是企業中的員工而不是諸如文化和財務等方面，這種沖擊將會對員工產生影響。因而首先需要對人力資源進行整合或匹配機制的研究。我國學者羅謹璉從提高績效的角度提出人力資源整合是指組織通過運用組織制度、激勵、文化等手段與組織成員在目標、愿景、價值觀等方面進行互相整合、互相適應、互相促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程[5](P18)。本文針對上述概念的分析發現所有的人力資源整合過程必須要有充分的人力資源能力，才能夠有效執行和落實并購整合的過程。因此，筆者將從人力資源能力匹配以適應企業并購的角度去研究問題的根本之所在。通過對員工心理和行為上的變化及其他不利于公司經營效益提高的問題，特別是員工流失問題和經營績效的暫時下降等，提出有建設性意義的可行性的方案：（1）要解決員工心理和行為上的變化需要和員工進行充分的溝通，讓員工明白公司的愿景建設和規劃；（2）要避免公司優秀的人員流失現象的發生和經營績效的下降，需要加強制度建設和采取適當的文化沖突管理；（3）要解決（1）和（2）必須建立強有力的領導層團隊；（4）要充分發揮以上三點的作用，必須緊扣能本管理的思想及加強公司的人力資源能力建設，使公司有合適的人力資源供給使得企業并購后的人力資源匹配達到充分的一致性，也需要完成以上三點的工作人員不斷提高自己的各種能力，這也為公司的其他整合活動提供了應有的基礎，從而保證了企業并購的成功。

企業并購階段對員工心理上的影響有：對企業信任度的降低、自我保護意識提高、信息傳遞速度的緩慢使人發生猜疑、員工對未來的不確定性和恐懼感等。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無效、個人或部門產生協作困難、權力的擴大或弱化現象等[6]。為了解決上述問題引入有效的溝通和明確的愿景表達。溝通的目的是領導層或管理人員為了讓并購雙方企業員工對企業并購的支持和認可。雖然領導層和管理人員可以通過溝通指明公司的前進方向及調動一切可以調動的資源來完成任務，但是，如果員工對并購不理解及心理上的障礙未解決，會使并購整合中各項業務工作進展不順，從而影響并購整合的整個計劃的實施。因此，筆者認為選擇非正式的傳播渠道是一種有效的溝通媒介。因為在并購開始，員工會認為領導層傳達的指示只能無條件地接受，以及領導者缺少對員工足夠的承諾及在措辭上的含糊不清，尤其是關于裁員問題等；另外，員工提供的相關反饋信息也是無效。然而通過非正式的傳播渠道可以更迅速和有效地傳達員工的需要和意愿，使得員工明白到底并購是出于何種狀況及原因是什么，從而為并購的各項工作順利開展做好鋪墊。此外，在溝通中不斷地強化公司的愿景，愿景給新的公司提供了一個定位，使企業全體員工的努力和進取在愿景的構想下有了一個明確的方向感。而這種方向感使得公司在做出一系列有關公司重大的決策和規劃的時候，領導層能夠充滿信心地發起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達到最大化。

企業并購中的人才流失和經營績效的下降，筆者認為可以通過制度建設和改變員工的心智模式解決。制度建設為企業并購中的人力資源匹配的成功提供了現實依據。激勵機制和管理模

式是本文在制度建設中重點強調的。對新并購后的公司激勵機制主要是重建科學的薪酬體系，對員工實行股權激勵，采取目標管理方式誘發員工的工作動機和行為，對員工的行為采取鼓勵和肯定的態度，獎勵員工勇于冒險的精神，對員工的失敗不予以懲罰，鼓勵好的想法和提議，提供良好的用人環境和公平的晉升機制。但必須淘汰那些嚴重不滿足工作崗位要求的員工（如態度和技能、工作效率等），適當的員工淘汰可以提高并購的整體效率。但是應該采取柔性的解雇技術和手段，盡量做到以人為本的管理思想和理念；與此同時，對被解雇的人力資源采用合理的安置，在理性的基礎上采取人性化的方式，從而把組織意志轉變為個人的自覺行動。暗示、溝通和合理的補償方式是比較好的解雇方法。企業盡可能避免離職員工對公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負面的影響。對于管理模式的選擇，應針對不同公司的領導風格及管理理念采取適合的管理模式，未必是實施統一的管理方法，人們適應新的管理理念和方法需要時間的醞釀，應采取多元化管理策略和方式，保持并購整合后經營績效的提高。企業文化具有時代性、人文性、可塑性、系統性的特點，不同的文化背景決定了企業員工的價值觀念、思維方式和行為準則的不同[7](P202)。企業并購中的文化沖突現象是不可避免的，因此，不同文化間的溝通和評估相當重要，不同企業文化的注入方式對于企業發展有不同的影響。我們應該選擇最有利于對雙方員工接受的，而且體現了并購后企業價值觀和愿景的文化，從而通過文化凝聚力的方式促進公司業績的不斷增長。但是員工固有的行為方式很難改變，筆者認為應該從改變員工的心智模式中加以培育、塑造、突破和升華，減少文化沖突的存在。心智模式是彼得圣吉在《第五項修煉》中所引入的。它是指過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本的、固定的思維認識方式和行為習慣[7](P202)。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個固定的角度去認識和思考發生的問題，并用習慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。我們每個人的心智模式不僅僅決定我們如何認知我們周圍的環境，而且會影響我們如何采取行動。它改變了我們的工作方式，也成為尋找突破的一個重要的思考問題的方法。因此，我們需要把心智模式的改變融入到企業文化當中去。雖然人們適應一個新的文化需要時間，也需要一定的修煉方可到達，但是它的確提供了一種解決問題的思路，從而引導我們更好地改變原有的心智模式去適應有利于企業發展的優秀的企業文化，而很少考慮這種文化是自己的還是從其他公司移植而來的，這也是我們在人力資源能力建設中需要重點所培訓和開發的內容之一。

建立有執行力的領導層團隊是使企業并購當中有效溝通、愿景規劃、制度建設和文化沖突管理順利進行的充分必要條件。在企業并購中，新公司的領導層不僅應該迅速到位而且需要有一個好的執行力，在一個缺乏支持和不確定的環境中做出適當的決策并非易事，這需要領導有很強的判斷力、決策力、號召力和影響力。領導層也必須要控制整個并購局勢，并且對并購中出現的問題非常清楚，從而可以根據事情的輕重緩急做出相應的計劃和實施安排，以便有利于企業并購的成功概率[8]。

能本管理和人力資源能力建設是企業并購中所重點強調和建設的環節，它為企業并購的各項整合的成功實施提供了強有力的人力資源供給和保證。人力資源管理理念的發展經歷了從物本管理到人本管理到能本管理的轉變，如今在企業中所倡導的能本管理中能力是推動企業在知識經濟時代發展和壯大的關鍵要素，企業也是把能力作為根本的或最終的價值目標和價值尺度

[9](P23-25)。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規劃、制度建設和心智模式的改變及領

導層團隊的決策，因此必須以能力的提高為主導因素。在企業并購中，因其他外部因素的影響和內部運營環境的改變會使員工能力和工作崗位發生不匹配的現象。我們應該按照“有為應有位”和“有位應有為”的能崗匹配制度，采取積極和合理的方法解決出現的問題，而不是因為其他內部或外部原因對這種不匹配現象采取逃避或漠視的態度，暫時的不匹配會使整個并購或變革流程受到阻礙及企業的經營績效和業績增長受到影響。因此為了使能崗匹配制度在企業并購當中順利實施，我們必須在并購整個階段及時給企業員工的德能以引導和感化，技能的培訓和開發及智能以挖掘和開導。為了實現企業并購的效率和效果，我們應以能力為核心把企業創建為能力型組織，以應對整個外部競爭環境的變化，充分挖掘能本管理的四大機制：能力發現機制、能力利用機制、能力開發機制和能力競爭和舍棄機制[9](P44-47)。我們應該充分發揮員工的潛在能力為公司帶來最大的價值創造。其次在企業并購執行過程中加強企業員工的人力資源能力建設，這種能力建設能夠不斷的促進企業并購中人力資源匹配，從而使并購后整個公司業績增長和長期發展提供了內在的人力資源供給保證。人力資源能力建設主要體現在學習能力、創新能力、管理能力、競爭能力、適應能力和革新能力等。這種能力建設應該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分。

企業并購的發展速度在21世紀將會越來越快且交易金額不斷增長。企業并購不僅僅局限于國內企業的并購，跨國公司的并購在20世紀（如2001年美國在線和時代華納的并購及2004年中國聯想收購IBM全球PC等）異常活躍。雖然并購的失敗案例也會發生，但是，從整個全球范圍來看并購趨勢不可逆轉。為了使并購整合成功，我們應先從人力資源能力匹配為基礎，進一步完善并購后人力資源整合，配合其他的整合活動，從而使得企業并購能夠成功。［參考文獻］

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第四篇：戰略并購中的文化沖突

雀巢戰略并購銀鷺的文化沖突研究

論文摘要：企業文化整合是并購重組能否獲得成功的關鍵因素之一，要使企業達到1+1>2效應，必先從文化層次思考企業改制重組問題，企業并購中的文化整合對于企業成功地并購具有重要的現實意義。

論文關鍵詞：企業文化 并購重組 整合 沖突

一、企業文化

企業文化是一個企業各種價值觀、傳統、信念和優先選擇的個性化組合，是企業全體員工在企業長期生產經營活動中形成，并被全體員工普遍認可并共同遵循的人本管理理論。企業文化通常是由企業的精神文化、企業的制度文化、企業的行為文化和企業的物質文化等四個方面構成的。企業的制度文化、物質文化、行為文化是企業精神文化的產物，企業制度文化、物質文化行為文化則對企業精神文化具有反作用。二企業文化最大的體現在人的身上。人——我們最有價值的財富，這就是雀巢的企業文化。

一直以來，雀巢員工始終是將雀巢精神帶到生活中的關鍵因素。也正是這種“人”的精神引領雀巢從一個鄉村的作坊發展成今天領先世界的食品公司。員工是雀巢最有價值的財富。二．企業并購重組

企業并購重組是企業做強做大的重要手段。但并購重組要想獲得成功，不僅要看資產整合、資源整合的效果，而且要看文化整合的效果。如果沒有文化的整合，就將導致并購雙方貌合神離，使企業陷于無休止的摩擦和內耗之中。

雀巢并購遵從幾個原則。首先，雀巢不進行敵意收購，在雙方自愿的原則下進行。其次，雀巢將自己的競爭優勢與被并購方的優勢進行融合。最后，不盲目并購，在產品相關多元化的框架內進行。

銀鷺與雀巢在產品品質、消費者服務、業務可持續性和社會責任方面擁有相似的價值觀和文化。而且，銀鷺產品對雀巢在中國現有的產品系列是一個很好的補充，與雀巢的全球策略相契合，進一步強化了雀巢致力于成為世界領先的營養、健康和幸福生活公司的核心戰略。比如，銀鷺原本就是雀巢即飲咖啡在中國的受委托加工方，雙方早已建立了互信互利的合作關 事實上，注重共同的價值觀和商業基因，取長補短，共同發展，這在雀巢當年對銀鷺的并購中充分體現了出來。

三、企業并購重組中文化沖突的整合

1、實現文化整合前要解決的三個問題

從整合的實踐來看，要實現文化整合首先要解決三個問題：一是融合二是認同;三是落實。融合：在企業文化整合中，雀巢堅持求同存異的原則，在使命和價值觀等方面和銀鷺建立彼此之間的信任關系，并在組織結構、制度和流程等方面進行適度的變革。認同：企業文化整合首先要解決的問題是使企業文化更適應市場需要，促進雀巢在華的發展，而不是進行文化表象的整合，使得雀巢和銀鷺能夠在文化方面達成共識;落實：企業文化整合的基本保證是落實，不能將文化僅僅停留在書面、標語和口號上。

企業文化整合的內容包括四個方面分別為：

1、企業精神文化的整合：企業精神文化深藏于員工內心，看不見，摸不著，但是卻像一只無形的手弓，導著員工前行的方向，激勵著員工發揮自身的潛能，從而為企業的發展鋪平精神上的通途。

2、企業制度文化的整合：在雀巢看來制度文化整合時涉及到企業組織機構的整合，一個高效的組織機構，是決定文化整合計劃是否能夠被不折不扣的運行下去的重要因素。

3、企業物質文化整合：企業物質文化往往能夠給員工以最為直觀的感覺，例如，雀巢統一的服裝可以使員工產生紀律感和歸屬感，企業的商標和標志物讓員工感覺自豪與榮耀，這些物質因素與企業文化其它要素一起，逐步在員工思想行為上發揮影響，有益于形成統一的新的企業文化。

4、企業行為文化整合：實施重點可以放在舉辦各種文體活動上，尤其是多多舉辦可以加深員工對新的企業文化理解有關的各項活動上。對于這種實體行為表現的企業文化可操作性強，見效較快，員工愿意接受，雀巢也予以重視，謹慎整合。

四、企業并購中的文化沖突與整合 并購造成不同文化的沖突，文化沖突是企業并購失敗的重要原因。企業的文化沖突有其獨特性，體制沖突占據了更多的內容，企業文化整合中存在的問題既有共性問題也有個性問題，新舊矛盾的交織就構成了企業文化整合與發展的現實困境。從根本上說，企業并購的文化沖突來自于并購雙方企業文化的差異，而這種差異是不可避免的，隨著整合工作的深入，這種差異會越來越顯現。

企業文化整合是并購重組能否獲得成功的關鍵因素之一，要使雀巢和銀鷺達到1+1>2效應，必先從文化層次思考銀鷺重組問題，文化整合對于雀巢成功地并購具有重要的現實意義。雀巢一直奉行“創造共享價值”的價值觀，堅持“永遠不因短期利益而犧牲長遠計劃”的核心理念，尊重其他文化及其傳統的價值觀，深知食品與不同地域飲食和社會習慣的特殊關系。因此，雀巢要盡可能融入不同地域的文化和傳統，與雀巢認同的價值觀融為一體。雀巢公司認為并購重組只有先和銀鷺在思想觀念上實現溝通，達到彼此接受相融，才能做到行為上一致，從而排除困難使雀巢和銀鷺的文化盡快的達到統一，文化整合問題研究的現實意義在于企業并購過程中如何有效地預防和規避文化沖突來促進企業文化達到融合，從而企業的機制，戰略目標，發展方向和行為規范達到一致。許多實例表明文化沖突是企業并購失敗的重要原因，比如說龐大收購薩博就是一個深刻的教訓。根據研究，企業兼并的風險很大部分出在兼并后的整合階段。沒有充分估計到企業文化和管理方式不同所帶來的影響，常常是導致兼并不成功的原因之一。企業兼并后必然存在不同企業文化的碰撞，因此，如何將人心凝聚到一起，如何進行有效的文化整合幾乎是企業兼并后最棘手的問題。

第五篇：企業人力資源戰略管理中的激勵理論

企業人力資源戰略管理中的激勵理論

苗振青

（中原工學院 河南鄭州 450007）

摘 要:文章從激勵的意義和人的需求為出發點，闡述了如何在企業開發員工的潛能,對員工進行有效的激勵, 充分調動企業員工的積極性，為企業人力資源決策提供一些參考。

關鍵詞:人力資源；激勵；戰略管理；

Incentive Theory in Enterprise Labor Resources Strastegic

Management

MiaoZhenQing

(Zhong Yuan University Technology, P.E.Department,ZhengZhou, HeNan 450007)

Abstract: From the perspective of incentive mechanism and men’s need , this paper deals with the ways to exert the labors’ potential, to positively stimulate them and to bring their initiatives into full play so as to offer reference for the enterprise about labor resources decisive strategies.Key words: labor resource；incentive；strategic management；

知識經濟是以人的知識為生產資料的經濟,在以人為本的經濟管理活動中,企業的管理者應該更多地考慮如何調動人的積極性，更好地發揮其主觀能動性,挖掘員工的潛能，提高人才使用效率,為企業的發展作更大的貢獻。我國社會主義建設還處在初級階段經濟管理體制還不完善,加上干部素質等方面的原因,致使員工勞動積極性問題相當突出,如何實現有效激勵,已成為我國企業人力資源戰略研究的緊迫課題。

一、企業激勵的理論依據

激勵作為人力資源工作中的催化劑,在企業發展過程中起著不可忽視的作用。如何調動員工的積極性,是直接關系企業生死存亡的關鍵。在工作中,激勵與需要、努力以及組織目標這三個關鍵要素是緊密相關的。通常情況下,一個人的

1某種需要如果沒有得到滿足,那么他會處于一種緊張狀態,進而會驅動他去采取某種能夠滿足其需要的目標,如果目標達到,其緊張程度則會降低。但是,在一個組織中,導致個人緊張程度減輕的行為只有在與組織目標保持一致的情況下才會對組織有利。因此,激勵就是一個如何確保員工個人需要的實現及其努力程度與企業目標保持一致的過程。而激勵理論的主要目的就是試圖解釋和預測一個人在組織中的行為表現,并且為組織確保員工行為與組織目標的一致性提供理論依據。

激勵理論告訴我們,人的行為是受環境影響的,優良的績效和對企業有利的行為只有在不斷得到正面強化的情況下才有可能持續性地表現出來,而不良的績效和不利于組織目標實現的行為也只有在得到及時負面強化的情況下也才有可能獲得改善或修正。因此,企業只有實現有效的激勵,通過確定富有挑戰性的績效目標,提供及時的績效反饋意見,為員工提供績效改善的機會和條件,才能確保員工業績的不斷改善和企業競爭力的提升“

二、激勵理論在人力資源戰略管理中的作用。

1、激勵可以發揮職工潛能。哈佛大學的心理學家威廉·詹母士在對人的激勵研究中發現：缺乏激勵的職工僅能發揮其實際工作能力的20%—30%。因為只要做到這一點，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發揮到80%—90%，可見激勵對人潛能的挖掘和利用是多么重要。

2、激勵可增強企業的向心力。面對不同的個體和群體，管理者可采取不同的激勵方法，如職工參與管理，為組織發展獻計獻策；待遇激勵，不斷改善職工生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產生工作于這樣的集體具有榮譽感；情感激勵，管理者重視和關愛組織中的弱勢群體，使每位員工時刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強職工的凝聚力和組織的向心力，進而使職工自覺自愿地為實現組織的目標而創造性地做好本職工作。

3、激勵有利于吸引和穩定人才。隨著經濟的發展，企業的競爭已主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，才能在競爭中立于不敗之地。多年來，各行各業的管理者們試圖探索出一條引進人才和留住人才的好辦法、好機制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競爭上崗的機制等，對吸引和穩定人才都起到了積極的作用。美國眾多經濟組織，不惜重金和提供優越的工作條件吸引各國的優秀人才，這也是美國在許多科學領域保持領先地位的重要原因之一。

4、激勵可以使員工由被動管理轉向自主管理。在各種激勵措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導，使激勵對象的目標趨向優化，與組織目標協調一致，保證組織目標的順利實現。自主管理是企業人本管理的最高境界，要達到這個境界，必須建立高效的激勵機制。

三、如何在企業人力資源戰略管理中對員工進行激勵

激勵要求企業為每個員工提供一種追求與達到目標的手段,這些目標將會滿足他個人的需要。過去一段時期主要靠精神激勵,而近年來以金錢為代表的物質激勵受到了普遍推崇,成為許多企業爭相采用的一種激勵方式。應該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質激勵不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結合,采取多種方式結合的激勵機制。

1、以員工需求為出發點建立激勵機制。要實現有效的激勵,必須對每個相關人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個方面:一是了解員工的需求層次結構,美國心理學家馬斯洛曾經提出過需求的五個層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發展需求)。二是了解需求的動態變化(不同的時間地點，條件下需求層次的強弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵滿足下屬合理的而又可能的需求,同時也是實行群體需求的正確導向。而對于企業的領導來說,在他們的理念中,要有對事業的責任心,才會有對下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵機制不僅是單純為了調動下屬的積極性完成任務,而且也是為了更好地尊重人、關心人和體貼人,因為即使在同一企業中,員工的知識、文化水平層次也是不同的,對需求的內容也會發生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節約、績效的改進、出勤率的增加、效益的提高等功利目標,還應有工作生活質量的改善，員工滿意度的提高，員工的成長與發展等與人性相關的人文目標。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團馬獅集團前董事長依時雷·薛格勛爵認為“致力發展與員工的良好的人際關系不僅僅是付予優厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應。高層管理者應知道員工的工作環境等各項福利措施的優劣程度。”馬獅以福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿的其他企業望而生畏。因此,以員工需求為出發點建立激勵機制,是現代企業可持續發展的必備條件。

2、建立資源分享的激勵機制。資源分享及參與管理也可以調動員工的積極性,當員工學識提高,資訊科技普及時,員工對企業的期望值也相應提高。企業的資訊必須較大程度地公開,才能使員工真正感覺到自己是企業的主人。現代企業里的員工,早已不僅是企業的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業的投資者地位。傳統的金字塔式管理在被扁平式、網絡式替代的同時,也打破了原有管理者武斷、獨裁的領導地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對企業本身來講,有組織、有計劃、系統地對員工進行培訓,就不會因職工能力不足,而花費大量的時間通過自學掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機會成本,最終人員培訓使組織目標和個人目標一致化,促使組織發展、個人發展順利進行。在國有企業中,職工持股也是一個很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過提供一種經濟上的物質刺激,來使企業員工的行為與企業的目標能夠相一致”

3、建立適度淘汰的激勵機制。激勵不完全是獎勵,還應該包括約束和懲罰。適度的淘汰機制不僅能使企業更有活力,而且能使員工更好地發揮主觀能動性。淘汰是競爭的結果,實際上也是一種反刺激。反激勵的手段,能使員工有一種緊迫感和危機感,促使員工提高自身素質加強自我管理,以主人翁的態度為企業獻計獻策。南京新世紀大酒店(四星級)對員工實行累計考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵了員工成長。日本花王公司人事部門更是建立了一套對創造性的評分制度,由專家、領導和顧客對員工的思維行動和成果進行綜合評分。嚴格的量化標準使員工之間產生差距,并通過競爭提高了員工的水平。

4、建立有效的內部提升機制。為了有效激勵員工,內部提升機制不失為一個好辦法。若沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和努力的結果,企業也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓和提高技術水平。更為嚴重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術、企業機密,而且造成企業內部組織結構的不穩定,給企業造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問題,也不一定能增加企業的競爭優勢。大膽提拔工作績效高的企業內部員工,不僅是對員工工作的肯定,更能為高層崗位補充人才。被提升的人在增大責任的同時,其權力和報酬也相應地被提高,因此,內部提升在大多數情況下兼有物質和精神的雙重性獎勵。

5、重視情感激勵。領導者對下屬給予尊重、信任、關心、愛護,建立良好健康的人際關系能夠激發爭先恐后、蓬勃向上的生氣。情感激勵是現代管理中極為

寶貴、極為豐富,急需高度重視、亟待強化開發的激勵模式。時刻關心員工,加以感情投資,讓員工感覺到集體的溫暖,員工會更愿意為企業效力,并激發他們的集體榮譽感,樹立主人翁意識。同時,由于傳遞效應,員工會將這份感情用于企業身上,給企業帶來經濟效益。

6、建立和完善目標考評制度。員工工作目標和考核是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。員工工作考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個人成就感、價值觀念,因此,目標考核制度對員工就不再是一種苛刻的監督,而是員工成長的里程碑和加油站。大多數人都有成就的需要,成功的標志就是達到預定的目標。有目標,人才能產生動力,因此,目標是一個重要的激勵因素。建立和完善目標考評制度,有利于員工明確企業和自己的責任和使命,使員工在完成自己目標的同時,達到企業的預定目標。

參考文獻:

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