第一篇：企業(yè)并購(gòu)中的文化整合策略

企業(yè)并購(gòu)是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。但據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，并購(gòu)重組成功的比例并不多，大約不超過(guò)50%，并購(gòu)重組失敗的原因可能有很多，其中忽略企業(yè)文化的融合是一個(gè)重要的原因。企業(yè)未來(lái)生存與發(fā)展取決于兩個(gè)因素，一個(gè)是資源，另一個(gè)是文化。當(dāng)前許多企業(yè)在并購(gòu)中，只局限于資源的實(shí)物重組，而文化的融合還需要作深度的整合，任重而道遠(yuǎn)。只有文化的水乳交融，才能體現(xiàn)出資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢(shì)。

一、文化整合的意義

所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。我們把化解、融合文化沖突的過(guò)程，稱(chēng)之為“文化整合”.企業(yè)并購(gòu)中的文化融合非常重要。并購(gòu)后企業(yè)必然帶來(lái)文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的任務(wù)。國(guó)外許多企業(yè)并購(gòu)案例說(shuō)明，由于文化的沖突和價(jià)值觀(guān)的相互排異，導(dǎo)致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗。科爾尼管理顧問(wèn)有限公司對(duì)歐美和亞洲115個(gè)兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查表明導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過(guò)去的兩年里，國(guó)際大的企業(yè)并購(gòu)案中，65%是失敗的。沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和效益回報(bào)。麥肯希咨詢(xún)公司也作了一次調(diào)查，得出了發(fā)人深省的結(jié)論，在并購(gòu)的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否融合是一項(xiàng)根本性的因素。20世紀(jì)80年代埃克森公司并購(gòu)高科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異，導(dǎo)致“埃克森辦公系統(tǒng)”項(xiàng)目失敗。20世紀(jì)90年代，巴黎迪斯尼樂(lè)園因過(guò)分重視美國(guó)文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經(jīng)營(yíng)上步履艱難。美國(guó)時(shí)代華納和美國(guó)在線(xiàn)兩家合并后，因?yàn)槲幕ゲ蝗诤隙y題不斷。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢(xún)的并購(gòu)導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢(xún)師離職。原因就在于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。

上述事實(shí)充分說(shuō)明，文化是企業(yè)重要并購(gòu)資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)重視不同背景下形成的文化的整合。要避免“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=1〉2的效果，就要重視企業(yè)并購(gòu)中的文化整合。

二、文化整合的原則

在企業(yè)并購(gòu)重組中，無(wú)論企業(yè)實(shí)施橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強(qiáng)勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱(chēng)：強(qiáng)弱文化〕、強(qiáng)勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱(chēng)：強(qiáng)強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱(chēng)：弱強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱(chēng)：弱弱文化〕。成功的并購(gòu)必須遵循文化整合的原則。

1.文化先行原則。“資源整合、文化先行”.文化是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范的綜合體現(xiàn)。進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)重組，首先需要解決人們的價(jià)值觀(guān)、生活生產(chǎn)方式、行為規(guī)范問(wèn)題，避免文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否則會(huì)產(chǎn)生“文化休克”現(xiàn)象，使并購(gòu)夭折。但在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐中，往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無(wú)形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合，結(jié)果造成企業(yè)并購(gòu)的失敗。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，必須在企業(yè)并購(gòu)中堅(jiān)持“文化整合在先，資源整合在后”的原則，把它作為企業(yè)并購(gòu)的第一原則和第一要?jiǎng)?wù)。

2.高標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)原則。企業(yè)并購(gòu)為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級(jí)的良好契機(jī)。新文化的建立要根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，注意學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對(duì)原有企業(yè)文化的簡(jiǎn)單移植或組合，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼是中國(guó)鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的先行者，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯(lián)合重組為上海寶鋼集團(tuán)公司，該公司在強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式上，通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)文化的深入剖析，加強(qiáng)彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理理念和方法;以寶鋼股份制現(xiàn)代管理為載體弘揚(yáng)寶鋼先進(jìn)文化;建立與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的員工隊(duì)伍等。聯(lián)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)。

3.求同存異原則。企業(yè)并購(gòu)中產(chǎn)生的跨文化問(wèn)題，涉及企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略問(wèn)題。縱向并購(gòu)戰(zhàn)略往往面對(duì)的是跨地域、跨民族、跨國(guó)度文化，橫向并購(gòu)戰(zhàn)略則主要面對(duì)的是跨行業(yè)文化問(wèn)題。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對(duì)于橫向并購(gòu)戰(zhàn)略，尤其是并購(gòu)后處于強(qiáng)強(qiáng)文化狀態(tài)下，并購(gòu)雙方對(duì)各自原有文化持保留態(tài)度時(shí)，應(yīng)尊重雙方的文化差異，實(shí)施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價(jià)值觀(guān)念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅(jiān)持求同存異的原則，允許被并購(gòu)企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。

4.因循漸進(jìn)原則。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時(shí)間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺(jué)和不自覺(jué)的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會(huì)感覺(jué)到輕松、自在，文化具有相對(duì)的穩(wěn)定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)來(lái)抓，要堅(jiān)持因循漸進(jìn)的原則、逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過(guò)程。

5.充分溝通原則。文化溝通，是企業(yè)文化建設(shè)的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購(gòu)企業(yè)注入優(yōu)秀文化時(shí)，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進(jìn)行有效的溝通。并購(gòu)方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時(shí)應(yīng)采用多種溝通手段，如標(biāo)語(yǔ)、報(bào)紙、廣播、電視等進(jìn)行文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工了解文化觀(guān)念，避免誤會(huì)、減少?zèng)_突。當(dāng)然，對(duì)文化的宣傳絕對(duì)不能任意夸大，而要實(shí)事求是，切實(shí)可行。攀枝花鋼鐵集團(tuán)在并購(gòu)成都無(wú)縫鋼管廠(chǎng)的過(guò)程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅(jiān)持攀鋼文化統(tǒng)一性，將文化滲透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日?qǐng)?bào)、電臺(tái)延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團(tuán)到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范;通過(guò)干部的交換流動(dòng)，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業(yè)。因循漸進(jìn)，通過(guò)這些措施，最終完成了文化的整合問(wèn)題，使企業(yè)并購(gòu)十分成功。

6.以人為本的原則。最后，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無(wú)論并購(gòu)方通過(guò)何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個(gè)人的發(fā)展之上，這也就要求并購(gòu)方在文化整合過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)給予被兼并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見(jiàn)，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，幫助被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

三、企業(yè)文化整合的實(shí)施

1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開(kāi)放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過(guò)于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購(gòu)企業(yè)需要組建一個(gè)文化整合小組。小組成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略，首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類(lèi)型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實(shí)施橫向并購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)主要面對(duì)的是跨行業(yè)文化問(wèn)題。由于各行業(yè)的生產(chǎn)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價(jià)值觀(guān)一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò)，尤其是處于強(qiáng)強(qiáng)文化交遇時(shí)，更需要如此。實(shí)施縱向并購(gòu)戰(zhàn)略則主要面對(duì)的是垮地域、跨民族、跨國(guó)籍文化沖突，根據(jù)文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合。并購(gòu)戰(zhàn)略不同、所處文化交遇情況不同，就應(yīng)選擇不同的文化整合策略。

3.建立文化溝通機(jī)制。在確定了文化整合策略并制定了整合計(jì)劃后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)存在著一種“被并購(gòu)的企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購(gòu)企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵(lì)被并購(gòu)企業(yè)共同營(yíng)造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問(wèn)題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購(gòu)，使被并購(gòu)企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購(gòu)后的新文化，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說(shuō)明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌幸粋€(gè)適應(yīng)的過(guò)程，以逐漸接受新文化，促使并購(gòu)雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

4.制定穩(wěn)定人力資源的政策。并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無(wú)從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購(gòu)中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購(gòu)企業(yè)在文化整合管理的過(guò)程中制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對(duì)人才的態(tài)度。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響被并購(gòu)企業(yè)員工的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會(huì)感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。二是并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中，并購(gòu)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。

5.建立文化整合反饋機(jī)制。人們的思想是一個(gè)由認(rèn)識(shí)到實(shí)踐，再認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。文化形成也是一個(gè)從感性到理性不斷反復(fù)、不斷循環(huán)反復(fù)的滲透過(guò)程，為保證滲透循環(huán)過(guò)程的不斷升級(jí)，就要建立文化整合的反饋機(jī)制，對(duì)文化整合循環(huán)過(guò)程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行

有效的監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問(wèn)題，使文化整合順利進(jìn)行。

第二篇：企業(yè)并購(gòu)中文化整合問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)中文化整合問(wèn)題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度日益加劇，企業(yè)并購(gòu)行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購(gòu)結(jié)果來(lái)看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購(gòu)案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問(wèn)題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題．只有針對(duì)問(wèn)題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購(gòu)浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購(gòu)浪潮，每一次并購(gòu)浪潮都會(huì)使一些企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購(gòu)的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)是失敗的或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長(zhǎng)期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不同文化相碰撞必然會(huì)有沖突，因此并購(gòu)中文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過(guò)程，同時(shí)，由于企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個(gè)顯著問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的文化整合對(duì)策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)是兼并、合并與收購(gòu)的統(tǒng)稱(chēng)，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個(gè)階段：并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)中的談判階段和并購(gòu)后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀(guān)念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會(huì)歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過(guò)程，對(duì)于并購(gòu)中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來(lái)具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動(dòng)人事、價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題

1、企業(yè)管理者對(duì)文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過(guò)程也變得自動(dòng)機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺(jué)不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無(wú)形的，潛移默化的，使并購(gòu)中往往難以有意識(shí)地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時(shí)把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長(zhǎng)于組織的存在，企業(yè)并購(gòu)之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長(zhǎng)期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時(shí)間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購(gòu)之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對(duì)立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購(gòu)擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見(jiàn)效果，在并購(gòu)過(guò)程中，倘若管理者對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對(duì)文化整合無(wú)意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無(wú)的東西，既看不見(jiàn)也摸不著，是“軟性化”的，只要并購(gòu)雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問(wèn)題則不攻自破，文化整合中遇到的問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。而另一些實(shí)施國(guó)內(nèi)并購(gòu)的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個(gè)國(guó)家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購(gòu)雙方就不會(huì)存在大的文化差異，對(duì)文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購(gòu)中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購(gòu)效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的徹底失敗。

2、對(duì)文化整合的“全過(guò)程性”認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)文化整合與并購(gòu)不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購(gòu)的三個(gè)階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購(gòu)談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開(kāi)始，因此，文化整合也是在并購(gòu)協(xié)議簽訂之后自然開(kāi)始的。實(shí)際上，文化整合與并購(gòu)重組并不是兩個(gè)分立的過(guò)程，而是一個(gè)有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購(gòu)協(xié)議后的下一個(gè)環(huán)節(jié)。從并購(gòu)重組一開(kāi)始，就需要擬定與并購(gòu)目標(biāo)相一致的文化整合計(jì)劃，即在并購(gòu)的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購(gòu)企業(yè)對(duì)即將面臨的文化問(wèn)題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開(kāi)展。

企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方宴充分了解對(duì)方的企業(yè)文化，明確并購(gòu)雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購(gòu)中的談判階段，并購(gòu)雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對(duì)對(duì)方公司對(duì)待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題；并購(gòu)后的整合階段則主要是對(duì)員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡(jiǎn)等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認(rèn)識(shí)到文化整合的“全過(guò)程性”，致使文化整合在并購(gòu)中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購(gòu)后整合的策略，這導(dǎo)致并購(gòu)有時(shí)會(huì)因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購(gòu)行為已經(jīng)完成，但有些并購(gòu)后的企業(yè)(包括并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒(méi)有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號(hào)，制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專(zhuān)行，員工長(zhǎng)期處于被動(dòng)接受的地位，難以主動(dòng)參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動(dòng)參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對(duì)新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對(duì)新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購(gòu)企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達(dá)不及時(shí)或不通暢，員工往往感到無(wú)所適從，導(dǎo)致員工對(duì)文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購(gòu)企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購(gòu)方原有企業(yè)文化包容性、并購(gòu)雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國(guó)大部分企業(yè)并購(gòu)案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購(gòu)企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購(gòu)企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無(wú)意中普遍采用的只有一種方式，即將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①?gòu)企業(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時(shí)可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時(shí)，就會(huì)使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)實(shí)中，許多并購(gòu)企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無(wú)法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購(gòu)方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購(gòu)企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過(guò)激行為，致使文化整合根本無(wú)法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購(gòu)的進(jìn)程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過(guò)程中，一些并購(gòu)企業(yè)在未對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評(píng)估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個(gè)性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會(huì)性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期外部配套環(huán)境不完善和市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，因此我國(guó)并購(gòu)重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場(chǎng)主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購(gòu)，更多的也是通過(guò)中介組織來(lái)進(jìn)行的。而從我國(guó)情況看，企業(yè)并購(gòu)在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動(dòng)的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模或“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場(chǎng)的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過(guò)程中增加了一個(gè)利益主體，企業(yè)還必須通過(guò)政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀(guān)念的束縛。企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因?yàn)槠髽I(yè)文化觀(guān)念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀(guān)念使企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。“肥水不流外人田”的思想，對(duì)企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來(lái)看企業(yè)并購(gòu)重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對(duì)外來(lái)因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強(qiáng)依賴(lài)性，沒(méi)有時(shí)間觀(guān)念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險(xiǎn)，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國(guó)企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)重組時(shí)，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購(gòu)重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對(duì)企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展已失去價(jià)值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見(jiàn)的文化殘余機(jī)制，表現(xiàn)在對(duì)人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購(gòu)之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時(shí)，便會(huì)阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會(huì)性障礙的拖累。現(xiàn)階段，我國(guó)處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會(huì)形勢(shì)仍很?chē)?yán)峻。特別是我國(guó)社會(huì)保障體系不健全，市場(chǎng)機(jī)制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會(huì)保障、社會(huì)福利和社會(huì)管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)時(shí)，既要考慮并購(gòu)后的績(jī)效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會(huì)震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開(kāi)始就注意文化，很少能冷靜下來(lái)思考企業(yè)文化整合等深層次問(wèn)題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來(lái)抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對(duì)策

1、注意文化整合的速度

并購(gòu)中文化的整合不會(huì)是短期快速的，而是一個(gè)漫長(zhǎng)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。如果文化整合操之過(guò)急，就會(huì)使員工感覺(jué)是并購(gòu)企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變?cè)械睦硐胄拍睢r(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時(shí)，如果文化整合操之過(guò)緩，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)并購(gòu)企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會(huì)出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個(gè)合適的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣龋粩嗾{(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程。首先，做好并購(gòu)之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購(gòu)企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購(gòu)，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購(gòu)后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí)，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長(zhǎng)時(shí)間的不斷努力。

3、加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購(gòu)企業(yè)在文化整合過(guò)程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽(tīng)取員工的反饋意見(jiàn)和建議，使員工形成群體意識(shí)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，形成共同的企業(yè)文化意識(shí)。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問(wèn)題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開(kāi)展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對(duì)較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時(shí)甚至超過(guò)正式群體。非正式組織在企業(yè)并購(gòu)后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會(huì)導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化差異的客觀(guān)存在，尊重被并購(gòu)方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對(duì)員工進(jìn)行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時(shí)也要對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗影響的重要性，同時(shí)通過(guò)文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，并購(gòu)雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過(guò)相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購(gòu)方要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評(píng)估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購(gòu)企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應(yīng)時(shí)期。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況，客觀(guān)、靈活地選擇文化整合模式，加強(qiáng)與員工的積極交流，并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過(guò)程順利完成，企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：企業(yè)并購(gòu)關(guān)鍵策略文化整合

并購(gòu)策略與文化整合

關(guān)鍵詞：

持人：

對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授、原惠普（中國(guó)）首席知識(shí)官 高建華

嘉 賓：

科龍集團(tuán)董事、副總裁 嚴(yán)友松

小天鵝集團(tuán)副總裁 徐 源 南京斯威特集團(tuán)董事長(zhǎng) 嚴(yán)曉群

和君創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)公司董事長(zhǎng) 王明夫

萬(wàn)盟投資管理公司董事長(zhǎng) 王 巍 引言：

這是一場(chǎng)進(jìn)程完全出乎我們意料的論壇。我們沒(méi)有想到幾位或中或洋、或產(chǎn)或研等不同背景與經(jīng)驗(yàn)的并購(gòu)專(zhuān)家，不僅在具體運(yùn)作方式上各有千秋，而且在諸如“文化整合是不是并購(gòu)要害”等基本并購(gòu)理念上也存在巨大差異！而“各執(zhí)一詞”不恰好是處于轉(zhuǎn)折與多變中的中國(guó)現(xiàn)狀在并購(gòu)領(lǐng)域的必然反映嗎？

為了讀者便于理解，我們?cè)诰庉嫊r(shí)冒昧地將嘉賓們的發(fā)言按辯論思路強(qiáng)行冠以了正反方的帽子，僅供參考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能見(jiàn)仁見(jiàn)智吧。〖并購(gòu)中，存在文化整合嗎？〗 高建華（正方）：企業(yè)的兼并整合實(shí)際上是三個(gè)階段，第一個(gè)階段是決策，就是我想兼并誰(shuí)，兼并的目的是什么，它能對(duì)我這個(gè)企業(yè)起到什么樣的作用？第二個(gè)階段是把兩個(gè)企業(yè)合并起來(lái)，這個(gè)合并的過(guò)程，中間可能要得到政府、投資者、股東、員工等各個(gè)利益方的認(rèn)同。第三個(gè)階段，就是今天我們討論的話(huà)題，整合兼并完了，雙方簽字了，但是如何把兩家公司真正地合在一起？前兩個(gè)階段是在高層做工作，第三個(gè)階段就變得非常具體。我們也知道，整合最困難的是文化整合，那么各位嘉賓理解的文化整合都涉及哪些內(nèi)容？ 嚴(yán)友松（正方）：大家知道，格林科爾并購(gòu)了科龍，然后又并購(gòu)了美菱、吉諾爾。科龍的冰箱業(yè)跟海爾不相上下，占市場(chǎng)很大的規(guī)模，從技術(shù)研發(fā)實(shí)力到生產(chǎn)系統(tǒng)的控制，應(yīng)該都是不錯(cuò)的。美菱稍微弱一點(diǎn)。三個(gè)不同企業(yè)的整合，文化的沖突也就有不同的重點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)的文化是少花錢(qián)，多辦事。顧雛軍有一個(gè)很好的背景，他是碩士，在國(guó)外做過(guò)訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者；在企業(yè)做過(guò)，在資本市場(chǎng)也做過(guò)，他有一個(gè)全球一體化的眼光。他自己的夢(mèng)想是想把中國(guó)家電業(yè)做一個(gè)大的整合，讓世界家電進(jìn)入一個(gè)中國(guó)制造的時(shí)代，他一定是要做強(qiáng)做大的。在這種情況下，兼并國(guó)有企業(yè)像美菱，實(shí)際上企業(yè)文化上有很多的沖突。比如：國(guó)有企業(yè)里有很多圍著不同的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)的小圈子，它不是企業(yè)利益最大化，而是局部利益、小集團(tuán)利益最大化，整體是沒(méi)法協(xié)調(diào)的。那么像科龍這樣快速擴(kuò)張的企業(yè)，如果價(jià)值觀(guān)不同，一定不行。所以，兼并中必須要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原來(lái)是國(guó)有企業(yè)的，我給國(guó)內(nèi)幾個(gè)國(guó)有企業(yè)做過(guò)兼并，也在長(zhǎng)春的中外合作的企業(yè)做過(guò)，我受公司委托參與了全部過(guò)程的工作。我體會(huì)：什么是文化？它是看不見(jiàn)、摸不著的，但卻是完全可以領(lǐng)悟的。第一個(gè)就是管理風(fēng)格，第二個(gè)是思維方式，第三個(gè)是價(jià)值觀(guān)。

王巍（反方）：我個(gè)人感覺(jué)并購(gòu)跟談戀愛(ài)差不多，一回事。談戀愛(ài)有很多經(jīng)濟(jì)計(jì)算，人力、雙方的家里條件、個(gè)人的氣質(zhì)、文化教養(yǎng)。一旦處理不好，他都說(shuō)感情不合。并購(gòu)呢，經(jīng)濟(jì)計(jì)算到最后，可能定價(jià)不合理，可能是人事安排沒(méi)搞好，或者技術(shù)走錯(cuò)方向，但是你把它總結(jié)下來(lái)，都屬于企業(yè)文化磨合不好。如何處理文化整合？這就像談如何使兩個(gè)人結(jié)婚之后保持感情一樣，有很多變化。我個(gè)人感覺(jué)在討論企業(yè)整合的問(wèn)題時(shí)，不要太多把它歸結(jié)為文化，還要做更具體的分析。

王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我個(gè)人感覺(jué)：文化整合的說(shuō)法是錯(cuò)誤的。我們有產(chǎn)業(yè)整合、價(jià)值鏈整合、資源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并購(gòu)過(guò)程中，根本不存在企業(yè)文化整合的問(wèn)題，存在的是文化應(yīng)該怎樣重新塑造和變革，它是一個(gè)改良和再生的概念。并購(gòu)重組里面，企業(yè)文化是很關(guān)鍵的，關(guān)系到成功失敗，但它不是整合，而是文化的變革、轉(zhuǎn)型。〖并購(gòu)整合的核心是文化嗎？〗

王巍（反方）：我覺(jué)得一談文化就比較痛苦，并購(gòu)就是商業(yè)行為，文化是后面的事情。我覺(jué)得我們臺(tái)上的企業(yè)家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上說(shuō)得通，文化上如何如何。在我們整個(gè)從事并購(gòu)中，人人都想做好人，不想做壞人。其實(shí)在商業(yè)里不存在道德，并購(gòu)是在破壞狀態(tài)，就是要改變，改變就要得罪很多人。包括科龍，一開(kāi)始就被媒體判斷為壞人。但企業(yè)家首先應(yīng)把并購(gòu)回歸到商業(yè)行為，回歸到資本形態(tài)。

王明夫（反方）：我從金融出身，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)真正活躍的是金融性并購(gòu)。它多是收購(gòu)和控股。在這種情況下你會(huì)發(fā)現(xiàn)文化的沖突不是很?chē)?yán)重。你總不能用金融公司文化去同化產(chǎn)業(yè)文化吧！你是善于做資本運(yùn)作的企業(yè)，你把做種子行業(yè)的公司給收了，你去改變農(nóng)民文化？那肯定是不行的。中國(guó)十來(lái)年，在并購(gòu)領(lǐng)域最活躍和大手筆的是什么人呢？不是做實(shí)業(yè)家的人，而是做金融的資本家。他們面對(duì)并購(gòu)里的文化問(wèn)題有點(diǎn)兒不大一樣。剛才王巍講得很對(duì)，應(yīng)回歸商業(yè)本質(zhì)。

我想補(bǔ)充的是，我感覺(jué)企業(yè)之間因?yàn)椴①?gòu)文化沖突所導(dǎo)致的管理局面的復(fù)雜程度，并不高于沒(méi)有文化沖突的企業(yè)的管理復(fù)雜程度。兩個(gè)企業(yè)走到一塊兒就會(huì)因?yàn)槲幕瘺_突造成門(mén)派，那么是不是單一企業(yè)就沒(méi)有門(mén)派？那個(gè)復(fù)雜程度其實(shí)是一樣的。所以在這個(gè)意義上講，所謂文化沖突造成的影響估計(jì)有點(diǎn)兒過(guò)高了。無(wú)論什么企業(yè)都一樣復(fù)雜。你一個(gè)很小的企業(yè)，內(nèi)部的人際關(guān)系也很復(fù)雜，你搞大一個(gè)企業(yè)，也就那么復(fù)雜。所以對(duì)于文化沖突問(wèn)題，尤其一個(gè)企業(yè)家，做老板的人，不要太糾纏于員工的心態(tài)沖突上了，跳出那些麻煩的事，回到商業(yè)本質(zhì)上去。否則那沒(méi)完沒(méi)了，天天都會(huì)有矛盾。

高建華（正方）：一個(gè)企業(yè)里面有很多沖突，但是在一個(gè)企業(yè)里，大家也就接受了。而外來(lái)一個(gè)企業(yè)，心理上就不那么容易接受了。

第四篇：2013年企業(yè)并購(gòu)中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購(gòu)中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購(gòu)作為企業(yè)向外擴(kuò)張和提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，從上個(gè)世紀(jì)七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)理論與實(shí)踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。

企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以達(dá)到快速積累資本、占有更多市場(chǎng)資源、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的目的。正是從這個(gè)意義上講，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)迅速完成經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的最佳途徑。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必然面臨參與并購(gòu)的企業(yè)之間原本相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問(wèn)題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購(gòu)中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和，有其獨(dú)特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購(gòu)能否最終成功有賴(lài)于雙方文化的成功整合。并購(gòu)企業(yè)如何順利無(wú)縫整合雙方的文化，為并購(gòu)后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持和精神動(dòng)力，是眾多管理者非常關(guān)注的問(wèn)題。

企業(yè)文化整合遠(yuǎn)比生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)整合來(lái)得復(fù)雜。通過(guò)文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來(lái)的一些問(wèn)題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來(lái)形成員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購(gòu)后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開(kāi)始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時(shí)間更長(zhǎng)。按照企業(yè)文化要素對(duì)象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價(jià)值觀(guān)念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀(guān)念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價(jià)值觀(guān)的整合。并購(gòu)中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀(guān)，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題有不同的看法，企業(yè)不同的價(jià)值觀(guān)念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價(jià)值觀(guān)，必然給并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的影響。為此，企業(yè)并購(gòu)后，要把員工的價(jià)值觀(guān)念的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來(lái)抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)。要對(duì)原有的狀況進(jìn)行分析，分清哪些是有利于并購(gòu)后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強(qiáng)調(diào)新的價(jià)值觀(guān)。對(duì)原有企業(yè)價(jià)值觀(guān)念中有利因素果斷地加以吸納，對(duì)于不利因素必須擯除。在揚(yáng)棄的同時(shí)，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價(jià)值觀(guān)念取而代之；注意對(duì)員工個(gè)體價(jià)值觀(guān)的確立，對(duì)于新的價(jià)值觀(guān)員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認(rèn)同——身化。只有達(dá)到身化以后使企業(yè)新的價(jià)值觀(guān)為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共同價(jià)值觀(guān)。

2.企業(yè)精神的整合。對(duì)原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹(shù)立并購(gòu)后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購(gòu)后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實(shí)踐者，自覺(jué)地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動(dòng)之中，為之表率。加強(qiáng)輿論力量，沖破舊的觀(guān)念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識(shí)，促進(jìn)更新整合；樹(shù)立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識(shí)。適時(shí)以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習(xí)中深化，在競(jìng)爭(zhēng)中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問(wèn)題，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡(jiǎn)、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在并購(gòu)后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對(duì)企業(yè)深層次觀(guān)念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無(wú)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠(chǎng)房車(chē)間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會(huì)與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強(qiáng)，整合實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)便、容易。為此：要塑造良好的并購(gòu)后的新企業(yè)的風(fēng)貌；堅(jiān)持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；做好并購(gòu)后新企業(yè)的輿論、形象造勢(shì)工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)、注冊(cè)等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)并購(gòu)時(shí)要及時(shí)把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式，通過(guò)以人為本的管理，以文化的強(qiáng)大凝聚力與熏陶力達(dá)成并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學(xué)管理運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就是強(qiáng)調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風(fēng)貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機(jī)整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)機(jī)制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運(yùn)行機(jī)制。

第五篇：國(guó)際并購(gòu)中文化差異的作用

國(guó)際并購(gòu)中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場(chǎng)的日益開(kāi)放和持續(xù)的服務(wù)全球化，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化也日趨復(fù)雜，中國(guó)企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個(gè)沉重的話(huà)題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學(xué)者定位為文化差異導(dǎo)致，文化差異真的是國(guó)際并購(gòu)失敗的罪魁禍?zhǔn)酌矗课幕町愒谄髽I(yè)國(guó)際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國(guó)企業(yè)管理文化特點(diǎn)、國(guó)際化企業(yè)所需管理觀(guān)念等方面來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。

關(guān)鍵字：

國(guó)際并購(gòu)、民族文化、文化差異風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)管理

正文：

開(kāi)篇案例：

“2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國(guó)，收購(gòu)了飛利浦在美國(guó)CDMA研發(fā)中心的時(shí)候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國(guó)文化的沖擊。

當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購(gòu)后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國(guó)收購(gòu)研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)企業(yè)最終打下馬來(lái)。在華立集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里，由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對(duì)其工作的重視，按中國(guó)人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢(xún)問(wèn)工作進(jìn)展。然而沒(méi)過(guò)10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。該員工說(shuō)：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說(shuō)明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問(wèn)題，我自然會(huì)向你報(bào)告。”

經(jīng)過(guò)再三解釋?zhuān)袅Τ山K于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報(bào)。

經(jīng)過(guò)這件事，汪力成明白了，購(gòu)并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。”

相對(duì)國(guó)際并購(gòu)整合失敗，這是一個(gè)很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國(guó)所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是中國(guó)的企業(yè)有沒(méi)有能力來(lái)管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國(guó)、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)了。

在中國(guó)，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)思維方式，并且習(xí)慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來(lái)抵消效率目標(biāo)，人們總是習(xí)慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會(huì)的秩序和穩(wěn)定。這種對(duì)于整體價(jià)值的適應(yīng)性認(rèn)同，大大消解掉了個(gè)體追求自我實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴(lài)性的人格。雖然近幾年中國(guó)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理理念的重要性，在國(guó)內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來(lái)到中國(guó)后也就本土化了（當(dāng)然，若是不能本土化，那他在中國(guó)也是沒(méi)有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國(guó)，卻不一定能適應(yīng)國(guó)際化企業(yè)的管理，更何況中國(guó)傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國(guó)家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實(shí)如汪力成所說(shuō)，成為并購(gòu)海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個(gè)企業(yè)跨出國(guó)門(mén)要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化：自己國(guó)家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購(gòu)失敗案例是因?yàn)槲幕喜坏轿弧Ｔ缭?993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購(gòu)了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級(jí)改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當(dāng)?shù)貑T工緊張關(guān)系升級(jí)。聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來(lái)自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴(yán)格而強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個(gè)人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，但考驗(yàn)并沒(méi)有結(jié)束。

社會(huì)認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對(duì)地位，一般都偏愛(ài)自己群體內(nèi)的成員，而對(duì)群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺(jué)到有外部威脅（比如說(shuō)有人要接管自己的公司）的時(shí)候，群體內(nèi)就會(huì)存在一些偏愛(ài)或者“我們對(duì)他們”的想法。在這種情況下，被收購(gòu)的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會(huì)增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購(gòu)公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購(gòu)公司的員工是他們的下級(jí)。在跨國(guó)收購(gòu)中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對(duì)、怨恨和厭惡的感覺(jué)會(huì)更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭(zhēng)也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會(huì)被這么認(rèn)為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來(lái)解釋?zhuān)?/p>

首鋼用3.11億美元收購(gòu)了秘魯國(guó)有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國(guó)鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評(píng)家們說(shuō)這不是一個(gè)好榜樣。在近14年的經(jīng)營(yíng)中，首鋼方面曾經(jīng)因?yàn)橐辉龠`反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、忽視勞動(dòng)權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤健⒅醒胝GO和公司內(nèi)工會(huì)的批評(píng)。

首鋼曾經(jīng)因?yàn)檫`反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)家稱(chēng)，其中最嚴(yán)重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實(shí)行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個(gè)具有很大象征意味的措施是對(duì)首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說(shuō)，首鋼對(duì)環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來(lái)，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、自然環(huán)境都沒(méi)有任何關(guān)系的飛地。”

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會(huì)以及合同工人在過(guò)去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲(chǔ)備充足，并沒(méi)有很深傷及公司的底線(xiàn)。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門(mén)還是最低的。工會(huì)在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬(wàn)美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因?yàn)槲廴緡?yán)重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)受到了四次以上的罰款，因忽視勞動(dòng)權(quán)利受到地方政府及工人的批評(píng)反對(duì)，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個(gè)并購(gòu)七七定律是這樣說(shuō)的：70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合。文化整合這個(gè)詞語(yǔ)太過(guò)廣泛，而對(duì)于中國(guó)的很多企業(yè)來(lái)講，企業(yè)文化里都包含著專(zhuān)制與絕對(duì)服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購(gòu)IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門(mén)的1萬(wàn)人都買(mǎi)了進(jìn)去。IBM PC在中國(guó)的員工也不過(guò)200人左右，其余的近1萬(wàn)人都是來(lái)自全球幾十個(gè)國(guó)籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)中國(guó)聯(lián)想這個(gè)名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個(gè)區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實(shí)覺(jué)得委屈。

聯(lián)想在文化整合過(guò)程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國(guó)人的專(zhuān)制和霸道來(lái)了。聽(tīng)聽(tīng)聯(lián)想人怎么對(duì)IBM的PC員工說(shuō)的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請(qǐng)你離開(kāi)。

聯(lián)想談及對(duì)IBM PC員工的安撫，言必稱(chēng)薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點(diǎn)很危險(xiǎn)。不是說(shuō)薪酬不重要，但是對(duì)于IBM的人來(lái)說(shuō)，文化的吸引力更甚于薪酬。當(dāng)然從這一點(diǎn)也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認(rèn)為，到目前為止，聯(lián)想沒(méi)有一位高層站出來(lái)系統(tǒng)、全面并且承諾性地說(shuō)過(guò)，聯(lián)想會(huì)如何保障IBM員工的利益，會(huì)如何留住人才，目前所有對(duì)外的宣稱(chēng)都或是過(guò)于宏觀(guān)，或是過(guò)于抽象，流于輕描淡寫(xiě)。這無(wú)非就兩種可能，一是暫時(shí)還沒(méi)有成熟的方案，二是可能要進(jìn)行一個(gè)對(duì)IBM員工有較大傷害的方案。” 這種傷害若發(fā)揮起來(lái)，所帶來(lái)的結(jié)果將是致命的。

美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢(qián)買(mǎi)到勞動(dòng)，但你不能用錢(qián)買(mǎi)到熱情，你不能用錢(qián)買(mǎi)到主動(dòng)，你不能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。這一切都可以通過(guò)企業(yè)文化爭(zhēng)取到。”在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命，遠(yuǎn)景與價(jià)值觀(guān)方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。

包括中國(guó)企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國(guó)并購(gòu)不外乎包括三大階段，即并購(gòu)準(zhǔn)備、并購(gòu)實(shí)施、并購(gòu)整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點(diǎn)，文化差異風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了相對(duì)三個(gè)階段而不同的作用機(jī)制。

（一）并購(gòu)準(zhǔn)備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂(lè)觀(guān)和幻想。對(duì)于并購(gòu)所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國(guó)并購(gòu)的推動(dòng)器。同時(shí)，該階段也是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的潛伏期。一系列差異帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)常常被并購(gòu)管理者擋在視線(xiàn)之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購(gòu)管理者忽視的階段，也是文化差異風(fēng)險(xiǎn)管理最疏漏的階段，為日后的并購(gòu)成敗埋下伏筆。

（二）并購(gòu)實(shí)施階段。這是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對(duì)立。隨著并購(gòu)進(jìn)程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國(guó)并購(gòu)這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購(gòu)方強(qiáng)烈的民族感會(huì)自然地得到強(qiáng)化，對(duì)它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對(duì)并購(gòu)的困惑、對(duì)并購(gòu)他方的誤解和對(duì)抗。在并購(gòu)實(shí)施階段，文化差異風(fēng)險(xiǎn)急劇上升，這是跨國(guó)并購(gòu)中文化差異高風(fēng)險(xiǎn)性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購(gòu)整合階段。這是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風(fēng)險(xiǎn)依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對(duì)出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對(duì)方的角度去理解和體諒。對(duì)于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點(diǎn)、新活力的企業(yè)文化。跨國(guó)并購(gòu)實(shí)施階段積累的風(fēng)險(xiǎn)處理經(jīng)驗(yàn)使雙方并購(gòu)者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國(guó)并購(gòu)能否真正成功的考驗(yàn)階段，同時(shí)也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時(shí)機(jī)，可以使企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，甚至帶來(lái)額外的收益。文化差異風(fēng)險(xiǎn)的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購(gòu)，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時(shí)，文化差異高風(fēng)險(xiǎn)性在失敗的并購(gòu)中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說(shuō)，如果跨國(guó)并購(gòu)成功關(guān)鍵在于并購(gòu)的整合，并購(gòu)整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風(fēng)險(xiǎn)的管理。

我一直想找一個(gè)比較完美的中國(guó)企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒(méi)有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來(lái)緩解這種沖突，不失為一個(gè)好辦法，也有很多跨國(guó)企業(yè)用心在專(zhuān)門(mén)的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來(lái)列舉說(shuō)明，文化理念在企業(yè)融合過(guò)程中確實(shí)起著極其重要的作用，但同時(shí)，中國(guó)的企業(yè)要想達(dá)到真正的國(guó)際化必須能夠從各方面做好充足的準(zhǔn)備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國(guó)際化道路變得好走一些。