第一篇：淺談企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合

《人力資源管理》期末論文

淺談企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合院（系）名稱：管理學(xué)院

專業(yè)名稱 ：酒店管理3班

學(xué)生姓名 ：楊晶

學(xué)號(hào) ：201003030110

5二○一一年十二月

淺談企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合【摘要】：隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)已成為大多數(shù)企業(yè)快速成長(zhǎng)的一個(gè)重要手段，然而從實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購(gòu)的整合不利是一個(gè)重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購(gòu)成功的最主要原因。針對(duì)企業(yè)并購(gòu)中所面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)時(shí)需要考慮的最重要問題。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)并購(gòu)、人力資源、管理策略、人力資源整合。

目前，世界上越來(lái)越多的企業(yè)把并購(gòu)作為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段，許多大企業(yè)通過(guò)一次又一次的并購(gòu)達(dá)到了擴(kuò)張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，不是所有的并購(gòu)都能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效益，在全球企業(yè)并購(gòu)中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購(gòu)熱潮形成了巨大反差。實(shí)踐證明，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合由于涉及個(gè)體的心理、激勵(lì)、政治關(guān)系、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則等無(wú)形因素，因而相對(duì)組織機(jī)構(gòu)、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多，因?yàn)槠髽I(yè)在完成資產(chǎn)并購(gòu)后并不意味著并購(gòu)已經(jīng)結(jié)束此后還將面臨著漫長(zhǎng)的整合時(shí)期，其中對(duì)并購(gòu)企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購(gòu)的成??！

我們可以從吉利收購(gòu)沃爾沃的案例來(lái)進(jìn)行分析

一度被外界視為“窮小子”的吉利,上演了全球汽車業(yè)為之一驚的“蛇吞象”壯舉。吉利成功收購(gòu)沃爾沃成為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)海外戰(zhàn)略的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折事件,顛覆了全球汽車業(yè)的傳統(tǒng)秩序。吉利收購(gòu)沃爾沃,是充實(shí)自己,實(shí)現(xiàn)互利共贏的一道良方,還是會(huì)導(dǎo)致“消化不良”的一劑苦藥呢?作為中國(guó)汽車行業(yè)迄今為止最重大的海外收購(gòu)之一，這不僅僅是吉利控股集團(tuán)向前邁出的重要的歷史意義的一步，也標(biāo)志著中國(guó)和世界汽車工業(yè)從此邁入了一個(gè)新的歷史階段。全球三大名車之一的沃爾沃不是有錢就能買得來(lái)的。福特選擇新的東家，有它自身的價(jià)值取向和標(biāo)準(zhǔn)。吉利通過(guò)多人的投標(biāo)取得了這樣一個(gè)資格。

我們暫且不說(shuō)吉利收購(gòu)沃爾沃后它自身的價(jià)值是否會(huì)有所提升，但僅僅從這起收購(gòu)動(dòng)作中我們可以看出中國(guó)本土汽車行業(yè)想要躋身世界汽車行業(yè)的野心，本土汽車行業(yè)對(duì)國(guó)外的收購(gòu)自然會(huì)引起社會(huì)各界的關(guān)注，不同的看法自然也會(huì)油然而生，有專家認(rèn)為，目前正值中國(guó)政府提升自主品牌汽車在政府采購(gòu)中所占的比例的時(shí)候，而沃爾沃在成功被吉利收購(gòu)之后，將變成當(dāng)前最高端的自主品牌，很可能會(huì)在政府采購(gòu)的市場(chǎng)中有所作為，甚至今后可能會(huì)超過(guò)奧迪等國(guó)外豪華品牌成為新一代的官車。但另外有部分專家認(rèn)為，如何將沃爾沃運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)是吉利即將面臨的巨大挑戰(zhàn)，但是其品牌形象肯定會(huì)低于奔馳、寶馬和奧迪，淪為一個(gè)中檔品牌。

吉利在收購(gòu)沃爾沃后它會(huì)面臨前文中提到的巨大挑戰(zhàn)，此次的收購(gòu)既是企業(yè)間的并購(gòu)又是企業(yè)的人力資源整合，尤其是企業(yè)并購(gòu)中所面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)時(shí)需要考慮的最重要問題。

在人力資源整合過(guò)程中我們應(yīng)該遵循相應(yīng)的原則和提出解決問題的想應(yīng)策略。

人力資源整合過(guò)程中應(yīng)遵循的原則

（一）人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。應(yīng)是先確定并購(gòu)所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過(guò)渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購(gòu)雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩(wěn)過(guò)渡為標(biāo)準(zhǔn)。

（二）在已有的并購(gòu)實(shí)踐中，并購(gòu)的過(guò)程同時(shí)也是人才大量流失的過(guò)程，這可以說(shuō)是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說(shuō)任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來(lái)企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才白群體優(yōu)勢(shì)最優(yōu)、不同人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成。

（三）人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡(jiǎn)單的法則就是降低成本。這里所說(shuō)的降低成本，不以降砥員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來(lái)留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會(huì)比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。

實(shí)踐中絕不會(huì)只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過(guò)程中，必須充分考慮并購(gòu)的類型、環(huán)境、條件、對(duì)象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。

三、人力資源管理整合策略

企業(yè)之間的并購(gòu)行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1+1>2的價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺(tái)。惟有事先做好完善的規(guī)劃，謹(jǐn)慎地執(zhí)行購(gòu)并程序，合并后用心去整合兩個(gè)不同的企業(yè)文化，重視溝通的重要性并提供激勵(lì)來(lái)留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購(gòu)所帶來(lái)的效益。

(一)企業(yè)文化整合只有在充分溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人員、文化狀況后，并購(gòu)企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)l詐購(gòu)企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這樣既能避免對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工的沖突，叉能實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和并購(gòu)的構(gòu)想。

一個(gè)有效的并購(gòu)整合方案必定在實(shí)施過(guò)程中，注重企業(yè)文化因素，進(jìn)行必要的企業(yè)文化調(diào)查并設(shè)計(jì)出合理的整合計(jì)劃。企業(yè)文化融合能夠保持并購(gòu)企業(yè)的整體性和凝聚力，宏觀調(diào)控并購(gòu)整合行為。另外，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工將會(huì)產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任心，以極大的熱情投入到工作中，有助于創(chuàng)造新價(jià)值。1995年海爾電冰箱公司并購(gòu)紅星電器公司(后更名為海爾洗衣機(jī)有限總公司)劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定了注入海爾的企業(yè)文化的思路，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。通過(guò)貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略，講解他“80／20管理原則”，灌輸“人和責(zé)任”的理念，喚起了紅星廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭(zhēng)一流的風(fēng)帆。雖然這種形式的融合存在了一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是在某些特定的情況下，它會(huì)使文化融合顯得更有成效。

(二)人力資源激勵(lì)策略

并購(gòu)活動(dòng)中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，才能夠讓核心人才愿意留下，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。并購(gòu)企

業(yè)可以從以下四點(diǎn)來(lái)激勵(lì)員工：

1．薪資福利激勵(lì)。薪資福利激是最基礎(chǔ)的激勵(lì)措施。具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪水只是留住員工的一個(gè)前提，現(xiàn)在越來(lái)越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，他們會(huì)通過(guò)了解公司的福利狀況來(lái)衡量該企業(yè)對(duì)員工的重視程度。

2．晉升激勵(lì)。當(dāng)員工將工作視為有意義的人生體驗(yàn)，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展時(shí)，晉升對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用。這一原則不只是運(yùn)用到接近高層管理人員身上，也要運(yùn)用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻(xiàn)身。

3．績(jī)效考核。它是對(duì)員工的工作分析行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過(guò)程?？?jī)效考核在本質(zhì)上就是考核組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或者對(duì)組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，他是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略或目的的一種管理溝通活動(dòng)。

4．開發(fā)提升。開發(fā)是根據(jù)組織或崗位的需要和要求，對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，不斷提高他們的知識(shí)，技能，并結(jié)合員工個(gè)人的行為特點(diǎn)和期望為他們提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確未來(lái)的發(fā)展方向和道路，激發(fā)他們的潛能，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值！

(三)人力資源培訓(xùn)策略

當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，以其在不斷變化的環(huán)境中保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之時(shí)，培訓(xùn)顯得尤為重要。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才。一個(gè)不重視對(duì)員工進(jìn)行繼續(xù)教育的企業(yè)和組織，絕不可能在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)大潮中立于不敗之地。相反，一個(gè)成功的企業(yè)、部門、組織，必定有一套科學(xué)而有效的人才培養(yǎng)理念和規(guī)范。培訓(xùn)是企業(yè)為了使員工獲得獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的 知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，增進(jìn)其績(jī)效，更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)系統(tǒng)化的過(guò)程。培訓(xùn)目標(biāo)不僅僅是局限在基礎(chǔ)技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)該看成是創(chuàng)造智力資本的途徑，創(chuàng)造出一個(gè)有利于人與企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。

四、結(jié)語(yǔ)

我們由此可以得出，企業(yè)并購(gòu)作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。然而通過(guò)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的分析中，不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理融合過(guò)程中仍然存在許多問題，且往往是各個(gè)企業(yè)的頑疾。科學(xué)、有效地認(rèn)識(shí)和利用資源整合的原則和策略對(duì)于企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。

【參考文獻(xiàn)】

鄭曉明：《人力資源管理導(dǎo)論》，北京機(jī)械工業(yè)出版社，第3版，2011年1月關(guān)培蘭：《組織行為學(xué)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，第三版，2008年1 月

蘇華：《吉利收購(gòu)沃爾沃的冷思考》[J]北京郵電大學(xué)出版社，2010年03期何瀾靜：《看吉利收購(gòu)沃爾沃之路》[J]大眾商務(wù)出版社，2010年14期

第二篇：企業(yè)并購(gòu)中的人力資源問題

企業(yè)并購(gòu)中的人力資源問題

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如果企業(yè)核心人員在購(gòu)并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會(huì)開始精心準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷。

購(gòu)并消息的宣布向市場(chǎng)發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新的成長(zhǎng)時(shí)期，你會(huì)積極尋找企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，你會(huì)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)革新帶來(lái)的挑戰(zhàn)。不幸的是，購(gòu)并也向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機(jī)會(huì)也成熟了。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們知道，由于購(gòu)并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評(píng)估。通常，骨干分子會(huì)在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時(shí)候，收到獵頭的電話，無(wú)一級(jí)別可以幸免。

長(zhǎng)期以來(lái)，購(gòu)并帶來(lái)的法律、財(cái)務(wù)以及企業(yè)運(yùn)作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購(gòu)兼并活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時(shí)處理好人事問題，才是使購(gòu)并交易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。最近一次調(diào)查中，來(lái)自巴西、中國(guó)、香港、菲律賓、新加坡、韓國(guó)和美國(guó)的高級(jí)經(jīng)理們，75％以上的人認(rèn)為，留住人才才是購(gòu)并成功的關(guān)鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購(gòu)并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后的確留了下來(lái)。最好的方法是進(jìn)行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進(jìn)度由購(gòu)并的性質(zhì)決定。購(gòu)并的形式有四種：維持獨(dú)立日常運(yùn)作；接管法，即收購(gòu)方接管被收購(gòu)公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購(gòu)并后成立的新公司，實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨(dú)立運(yùn)作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來(lái)的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。

在接管法中，通常作法是收購(gòu)方的管理層繼續(xù)留任。不過(guò)偶爾也有這樣的個(gè)案，被收購(gòu)方的管理層十分出色，也保留了下來(lái)。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司用接管法收購(gòu)了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購(gòu)方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購(gòu)方迅速確定了對(duì)方隊(duì)伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠(chéng)意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購(gòu)方的人心要比進(jìn)行繁瑣冗長(zhǎng)的員工評(píng)估要重要得多。

真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購(gòu)并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個(gè)職位，都要對(duì)雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估，采用“優(yōu)者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優(yōu)者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當(dāng)然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購(gòu)并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來(lái)得及發(fā)現(xiàn)誰(shuí)是重要人才時(shí)，他們已消失了。為了留住人才，員

工評(píng)估挑選工作開展得越早越好。經(jīng)驗(yàn)證明，花費(fèi)6－8周的時(shí)間可完成對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的挑選任命。通過(guò)迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進(jìn)購(gòu)并的成功。

如果購(gòu)并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，人員的整合應(yīng)該推遲

如果購(gòu)并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，人員的整合應(yīng)該延后進(jìn)行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進(jìn)行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購(gòu)之后，思科花了3個(gè)月的時(shí)間，篩選并淘汰不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)效益增長(zhǎng)的整合行為。

無(wú)論購(gòu)并以何種形式進(jìn)行，人們總希望進(jìn)程越快越好。其目的是穩(wěn)定市場(chǎng)和員工。但這樣會(huì)分散高層經(jīng)理的時(shí)間和精力，使他們無(wú)法專注于在企業(yè)變革中完善企業(yè)。在任何的購(gòu)并中，帶來(lái)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)才應(yīng)是推動(dòng)購(gòu)并進(jìn)程的動(dòng)力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險(xiǎn)公司收購(gòu)了信諾（CIGNA）的個(gè)人壽險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這項(xiàng)收購(gòu)是將公司從綜合性保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。1998年，林肯又收購(gòu)了安泰（Aetna）的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這次的整合很復(fù)雜，因?yàn)槭召?gòu)行動(dòng)牽涉了三方。這兩次的收購(gòu)被分析員們認(rèn)為是成功的，因?yàn)榱挚瞎驹诮档统杀竞驮黾邮杖敕矫娑汲搅四繕?biāo)。在下面的采訪中，林肯的首席行政長(zhǎng)官Jon Boscia、兩次收購(gòu)行動(dòng)的首席整合長(zhǎng)官M(fèi)ike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購(gòu)給林肯帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

Jon Boscia：我認(rèn)為，我們的挑戰(zhàn)首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購(gòu)買的機(jī)構(gòu)和我們?cè)械姆咒N渠道極為不同，我們相信，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是使新購(gòu)買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們?cè)?jīng)擔(dān)心，新的分銷渠道會(huì)看不起我們，認(rèn)為我們對(duì)高檔的分銷渠道所知有限，不應(yīng)該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個(gè)相關(guān)的議題是信諾的員工問題。那些來(lái)到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當(dāng)他們突然來(lái)到新機(jī)構(gòu)時(shí)，他們會(huì)問，“在這里，他們會(huì)看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對(duì)手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時(shí)候。我們也知道，與我們?cè)贔ort Wayne的現(xiàn)有的壽險(xiǎn)業(yè)員工溝通交流會(huì)遇到困難，因?yàn)樗麄兌际莾?yōu)秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的中心轉(zhuǎn)移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對(duì)他們的技能感覺良好，又不想疏遠(yuǎn)老員工。

采訪者：在你們采取的行動(dòng)中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來(lái)到被收購(gòu)公司的員工面前，把公司和我們個(gè)人都介紹給他們。我們?cè)谀抢锝邮芰怂械奶釂?，?duì)有關(guān)收購(gòu)意圖和購(gòu)并程序的問題不做任何回避。我們開誠(chéng)布公，并在消息公布的當(dāng)天就趕到了那里。當(dāng)你在24小時(shí)內(nèi)出現(xiàn)，效果會(huì)好得不能再好了。我們當(dāng)場(chǎng)任命了整合行動(dòng)的負(fù)責(zé)人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險(xiǎn)員工會(huì)面，林肯絕大多數(shù)的壽險(xiǎn)員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購(gòu)買方，而不是被收購(gòu)方，所

以我們?yōu)槭裁匆獊G掉工作？”“你們準(zhǔn)備怎么對(duì)待我們？”“這種運(yùn)轉(zhuǎn)程序能有效嗎？”在交易對(duì)外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來(lái)到員工面前。我認(rèn)為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購(gòu)是仔細(xì)籌劃的一次行動(dòng)，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險(xiǎn)投機(jī)行為。

Mike Walker：我不認(rèn)為有很多公司能夠做到我們?cè)谙⒐籍?dāng)天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當(dāng)天，我們便在現(xiàn)場(chǎng)和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊(duì)伍在消息公布后兩小時(shí)內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購(gòu)成功，我們十分激動(dòng)，你是收購(gòu)的主要組成部分?！苯酉聛?lái)，我們會(huì)告訴他們，“我們?nèi)熘畠?nèi)會(huì)在芝加哥舉行會(huì)議，希望你能出席。因?yàn)樵跁?huì)議上，我們會(huì)詳細(xì)解釋林肯為什么要做出這次收購(gòu)，以及你對(duì)公司是如何的重要。”

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說(shuō)，這特別有效。在收購(gòu)過(guò)程中得到重要員工名單分外重要，因?yàn)樵谖覀冞@行，人才是企業(yè)的價(jià)值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會(huì)走下坡路。企業(yè)整合比購(gòu)買整個(gè)公司更難找準(zhǔn)真正的人才。你不認(rèn)識(shí)那些人，而許多真正的核心人物負(fù)責(zé)數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當(dāng)我們?cè)谫M(fèi)城的四季酒店和信諾進(jìn)行初次會(huì)談時(shí)，我們拿著他們的組織結(jié)構(gòu)圖，刨根問底：“誰(shuí)是我們必須留住的關(guān)鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個(gè)級(jí)別。讓有能力的人擔(dān)任領(lǐng)袖，會(huì)使企業(yè)脫胎換骨。這也許會(huì)造成緊張氣氛，但你對(duì)此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現(xiàn)在員工面前，充分溝通，在人們聽到語(yǔ)言之前澄清事實(shí)，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當(dāng)，他們就會(huì)理解收購(gòu)的目標(biāo)所在——游戲的結(jié)局如何——當(dāng)人們一直能夠了解最新進(jìn)展時(shí)，你已在通往收購(gòu)成功的道路上邁出了一大步。

人員評(píng)選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，會(huì)采用“優(yōu)者勝出”的方法。這時(shí)你就要決定如何做出每一個(gè)人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進(jìn)行選擇。用“新頭目”方式，每一產(chǎn)品線和每一職能部門會(huì)有一位總負(fù)責(zé)人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊(duì)伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個(gè)過(guò)程進(jìn)展迅速。在實(shí)際中，由于這個(gè)總頭目對(duì)另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會(huì)招來(lái)非議。新頭目有責(zé)任充分調(diào)查對(duì)方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨(dú)立的經(jīng)理評(píng)介機(jī)構(gòu)。

在“雙主制”中，對(duì)每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊(duì)伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個(gè)頭目加起來(lái)，對(duì)所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會(huì)有沖突。根據(jù)“優(yōu)者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會(huì)失去挑選最佳人才的動(dòng)力?！半p主制”抵消了“新頭目”對(duì)自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方?jīng)_突的可能性。

另兩種方式是“第三方評(píng)介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機(jī)構(gòu)，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，然后向各個(gè)決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，但它十分耗時(shí)。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購(gòu)并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時(shí)采用。

如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評(píng)介機(jī)構(gòu)使“偏心”降到最低，并加快決策過(guò)程

如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評(píng)介機(jī)構(gòu)使“偏心”降到最低，加快了決策過(guò)程，為下情上達(dá)最高層鋪設(shè)了道路。但是，員工可能會(huì)因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，自己的上司更適合評(píng)估員工真正的價(jià)值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內(nèi)部對(duì)所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請(qǐng)。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)具有延續(xù)性，傾向于提升原先計(jì)劃培養(yǎng)的員工。這一點(diǎn)，“揭榜法”無(wú)法滿足。另一個(gè)弊端是，從一大難應(yīng)征信中篩選出合適的人很花時(shí)間，而且它間接告訴整個(gè)公司，那些職位的現(xiàn)任者會(huì)失業(yè)。如果外界有好機(jī)會(huì)，員工會(huì)紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長(zhǎng)官下一級(jí)開始，一層層地往下安排。用“優(yōu)者勝出”方式選定首席行政長(zhǎng)官之下三級(jí)管理層，時(shí)間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級(jí)別人員（簡(jiǎn)單的收購(gòu)行為用1－2個(gè)月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購(gòu)并需要數(shù)月，甚至更長(zhǎng)時(shí)間）。在購(gòu)并過(guò)程中要遵守時(shí)間表，但也不要排除存在突破性進(jìn)展和膠著狀態(tài)的可能性。

抓住關(guān)鍵人才

在購(gòu)并中，你遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，即使購(gòu)并過(guò)程進(jìn)展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在購(gòu)并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購(gòu)并消息公開化之前就做到這點(diǎn)。

第一步是雙方最高層的會(huì)晤。雙方各派出數(shù)名最高級(jí)別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時(shí)，也應(yīng)意識(shí)到，由于時(shí)間倉(cāng)促，經(jīng)理們個(gè)人看法的局限性會(huì)影響這份名單的質(zhì)量。然后，指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會(huì)在兩公司忙于大規(guī)模整合時(shí)失敗。對(duì)人員確認(rèn)存在疑問時(shí)，與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。圖中這個(gè)簡(jiǎn)單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵(lì)員工不跳槽，何時(shí)以及采取何種手段挽留住他們，誰(shuí)對(duì)員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對(duì)挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設(shè)立指導(dǎo)原則

員工篩選過(guò)程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價(jià)值觀。當(dāng)然，不同的購(gòu)并有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強(qiáng)項(xiàng)轉(zhuǎn)變成公司的資本。

●篩選會(huì)嚴(yán)格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長(zhǎng)官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會(huì)將審核引起爭(zhēng)議的決定。

●新機(jī)構(gòu)的經(jīng)理不會(huì)通過(guò)按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過(guò)65％的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任，上文所提及的委員會(huì)需加以審核。

●只有在通過(guò)內(nèi)部篩選仍無(wú)法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級(jí)的職位。

在兩家公司的運(yùn)作方式都不盡如人意的情況下，新機(jī)構(gòu)必須做到更好：真正的企業(yè)變革。這時(shí)，需要完全不同的指導(dǎo)原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來(lái)任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級(jí)職位時(shí)，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業(yè)運(yùn)作方式的真正改變。

金錢激勵(lì)是重要的當(dāng)然，有吸引力的金錢激勵(lì)能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過(guò)多或過(guò)少。這些用于激勵(lì)員工土氣的花費(fèi)大約使購(gòu)并的交易費(fèi)用上漲5％－10％，足以使交易無(wú)法完成，所以事先對(duì)此有所估計(jì)是很重要的。

事先估算用于留住員工的費(fèi)用十分重要，這類費(fèi)用大約使購(gòu)并的交易費(fèi)用上漲5％－10％，足以使交易無(wú)法完成當(dāng)你極力留住員工并激勵(lì)他們士氣時(shí)，最重要的一點(diǎn)是考慮所謂的遣散費(fèi)。對(duì)于沒有持有公司股票、因而可以無(wú)牽掛地離開的員工，相當(dāng)于其三、六或九個(gè)月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數(shù)額已足夠。有時(shí)，分批分期發(fā)放遣散費(fèi)能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發(fā)放相當(dāng)于這些月數(shù)工資和獎(jiǎng)金總額的遣散費(fèi)。對(duì)在購(gòu)并過(guò)程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。

對(duì)大筆遣散費(fèi)的高級(jí)經(jīng)理，可將他們的獎(jiǎng)金一半以現(xiàn)金，一半以期權(quán)方式支付，這樣有助于激勵(lì)他們?cè)谫?gòu)并工作期間留下來(lái)，確保整合過(guò)程的成功。

這些費(fèi)用可分期分批支付。當(dāng)一家健康用品公司購(gòu)買了另一家同類公司，建立起一個(gè)年?duì)I業(yè)收入200億美金的新公司時(shí)，被收購(gòu)方正面臨破產(chǎn)。交易在一個(gè)月內(nèi)完成，所有被收購(gòu)方的高層人士都被解雇了，只留下兩個(gè)掌握關(guān)鍵知識(shí)的經(jīng)理。這兩位的聘用期是18個(gè)月，給他們安排的激勵(lì)報(bào)酬也是18個(gè)月后過(guò)期。

激勵(lì)報(bào)酬總額達(dá)300萬(wàn)一400萬(wàn)美元。報(bào)酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達(dá)到一系列的目標(biāo)，并對(duì)留住重要員工和維持客戶服務(wù)的質(zhì)量負(fù)擔(dān)起直接責(zé)任。有一半的報(bào)酬在最后才支付。那時(shí)，生產(chǎn)成本已降低了80％，而營(yíng)業(yè)收入減少有限。

另一家公司，向?yàn)l于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當(dāng)于基本收入20％－50％的獎(jiǎng)金，根據(jù)經(jīng)理級(jí)別高低，每月或每六個(gè)月到一年發(fā)一次獎(jiǎng)金。在另外一宗零售業(yè)的收購(gòu)案中，公司設(shè)立了獎(jiǎng)金庫(kù)，整合小組在完成目標(biāo)后，公司從庫(kù)中撥出獎(jiǎng)金發(fā)放。

如果嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長(zhǎng)，留住被收購(gòu)方的核心員工就會(huì)分外困難。這種情形下，對(duì)個(gè)人、或者特定團(tuán)隊(duì)的部分員工，需要增加激勵(lì)報(bào)酬，同時(shí)還應(yīng)該公開保證這些人在一段時(shí)期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧凸ぷ鞯陌踩?。重要的是，要讓被收?gòu)方員工充分和及時(shí)知曉——而不是加以隱瞞——被收購(gòu)方和收購(gòu)方有哪些重復(fù)職位。

在完成對(duì)重要員工的挽留和激勵(lì)后，工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何處理人員的遣散。最佳的長(zhǎng)期策略是擬定條件豐厚的合同終止補(bǔ)償條例。盡管花費(fèi)甚多，但好的補(bǔ)償條例對(duì)留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購(gòu)并過(guò)程中，被收購(gòu)方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權(quán)變更而享受到“金色降落傘”的保護(hù)。為了鼓勵(lì)其余人離去，收購(gòu)方提供了一纜子的補(bǔ)償計(jì)劃。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。由于這些措施，留下來(lái)的員工和經(jīng)理們感到，他們將來(lái)會(huì)受到公平待遇。

保持溝通交流

購(gòu)并展開后，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)不情愿與被購(gòu)并方的關(guān)鍵員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者的許多問題。但是不見面可能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。在最近發(fā)生的一起跨國(guó)醫(yī)藥公司的購(gòu)并案中，我們被要求和剛剛得到了新機(jī)構(gòu)中一個(gè)誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認(rèn)，在得到這個(gè)新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購(gòu)并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來(lái)沒有人告訴過(guò)她最新進(jìn)展。由于對(duì)自己在新機(jī)構(gòu)中的位置一無(wú)所知，她從來(lái)沒有指望過(guò)能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購(gòu)并過(guò)程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會(huì)受到排擠，那么他們離開的可能性就會(huì)下降。如果他們感覺不在圈內(nèi)，他們可能就會(huì)忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

第三篇：企業(yè)并購(gòu)中的人力資源戰(zhàn)略整合

企業(yè)并購(gòu)中的人力資源戰(zhàn)略整合2005年02月01日 09:01:

31內(nèi)容摘要自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)已成為一種國(guó)際化的趨勢(shì)，但多數(shù)以失敗告終，盡管原因多種，但人力資源沒有得到有效整合是其中一個(gè)關(guān)鍵的原因。因此，文中提出企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)從五個(gè)方面采取人力資源戰(zhàn)略整合。

關(guān)鍵詞并購(gòu)人力資源整合管理戰(zhàn)略

自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)＿體化等因素的推動(dòng)下，企業(yè)并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)。但很多公司在并購(gòu)中都忘記了“人”的存在，并常常在至關(guān)重要的時(shí)刻忽略了銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內(nèi)容，認(rèn)為整合只是從并購(gòu)協(xié)議簽訂后到正式生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)這﹁過(guò)渡期的工作，而沒有意識(shí)到整合的持續(xù)性，忽視了人力資源戰(zhàn)略整合的重要性。

一、企業(yè)人力資源的整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵

在并購(gòu)過(guò)程中，許多企業(yè)注重財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與并購(gòu)后的商機(jī)、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個(gè)極其重要的因素——人力資源.事實(shí)上，人力資源在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中占有非常重要的地位，因?yàn)椴①?gòu)行為在目標(biāo)企業(yè)中帶來(lái)的任何變化都必須考慮它對(duì)人的影響。按照財(cái)務(wù)和商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論收購(gòu)優(yōu)勢(shì)有多明顯，它們畢竟都是人創(chuàng)造的。并購(gòu)中如果處理不好人力資源問題，并購(gòu)后企業(yè)的一些優(yōu)勢(shì)將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中消失殆盡，不僅不符合股東財(cái)富最大化的目標(biāo)，也使并購(gòu)企業(yè)很難獲得并購(gòu)的價(jià)值。因此，獲得并購(gòu)成功的一個(gè)重要因素就是要把握好并購(gòu)中人力資源的價(jià)值，努力做好人力資源的整合。

并購(gòu)將給企業(yè)員工帶來(lái)心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產(chǎn)生不信任和自我保護(hù)、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受損。另一方面，心理上的壓力及并購(gòu)后權(quán)力與利益的重新分配，會(huì)導(dǎo)致大量員工特別是高級(jí)經(jīng)理人員、專業(yè)技術(shù)人員的主動(dòng)離職，從而進(jìn)一步造成企業(yè)并購(gòu)的“人力成本”和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的損失。在并購(gòu)中，采取人力資源戰(zhàn)略整合的重要任務(wù)之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。

人力資源戰(zhàn)略整合是引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績(jī)效，既是目的，又是一個(gè)過(guò)程。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點(diǎn)和行為重組理論的激勵(lì)，是發(fā)展了的激勵(lì)。

并購(gòu)過(guò)程中的人力資源整合主要工作有：有效評(píng)估當(dāng)前的人力資源；決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來(lái)；決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇；建立人才數(shù)據(jù)庫(kù)；保持管理隊(duì)伍的連續(xù)性；學(xué)會(huì)如何管理和激勵(lì)；有針對(duì)性的開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會(huì)；評(píng)價(jià)員工的適應(yīng)性；評(píng)估工作動(dòng)力；決定公司業(yè)績(jī)的真正因素。

二、并購(gòu)后人力資源整合的主要戰(zhàn)略

(一)成立界面問題處理小組

企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。為了不影響并購(gòu)企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序，需要成立一個(gè)界面問題處理小組，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。成員由并購(gòu)企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購(gòu)企業(yè)員工代表以及社會(huì)上聘請(qǐng)的管理專家組成，主要負(fù)責(zé)對(duì)一些并購(gòu)中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購(gòu)掃清障礙，當(dāng)人力資源整合完成以后，這一臨時(shí)結(jié)構(gòu)即可解散。

(二)與員工進(jìn)行全面的溝通，以穩(wěn)定人心

針對(duì)企業(yè)并購(gòu)后而設(shè)計(jì)的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強(qiáng)的實(shí)際操作性，并購(gòu)交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時(shí)溝通，使員工有一個(gè)初步的了解。雖然并購(gòu)中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對(duì)當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行明確的說(shuō)明是非常必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認(rèn)為在并購(gòu)之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時(shí)溝通，幫助他們掌握應(yīng)付并購(gòu)中出現(xiàn)的混亂局面的技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。

在并購(gòu)的初期階段，人力資源部門在完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評(píng)估后，其工作重點(diǎn)就應(yīng)該是加強(qiáng)與員工的溝通，主要是對(duì)員工心理的安撫，人力資源部門可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部刊物、E-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實(shí)施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過(guò)并購(gòu)尷尬期。

在并購(gòu)過(guò)程中，面對(duì)雙方員工的眾多想法或猜測(cè)，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實(shí)話實(shí)說(shuō)。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過(guò)程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測(cè)，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過(guò)程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對(duì)面地進(jìn)行，不要今天幾個(gè)，明天幾個(gè)，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性；③溝通應(yīng)采用一個(gè)正式的渠道。所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購(gòu)一開始就對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，一直堅(jiān)持到底。在溝通這一點(diǎn)上，德國(guó)戴姆勒與美國(guó)克萊斯勒的并購(gòu)案例很值得我們借鑒。他們成立了Duinder-Chrysle TV電臺(tái)，每天向全球36個(gè)國(guó)家以7種不同語(yǔ)言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過(guò)這些溝通方式，增進(jìn)了員工對(duì)新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進(jìn)了企業(yè)并購(gòu)的成功。

(三)做好并購(gòu)后企業(yè)的人力資源整頓

許多并購(gòu)案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購(gòu)后進(jìn)行，這是因?yàn)楸仨氝M(jìn)入并完全了解狀況后才易下手。事實(shí)上，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合，必須要對(duì)員工進(jìn)行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。

在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對(duì)企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來(lái)說(shuō)，人力資源取舍是一項(xiàng)比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會(huì)影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時(shí)，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強(qiáng)項(xiàng)變成新企業(yè)的資本；篩選過(guò)程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對(duì)崗位的適合性；人員的選擇與安排，時(shí)間上不要拖得太久。根據(jù)國(guó)內(nèi)外成功的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，安排CEO以下三級(jí)管理層的時(shí)間最好不超過(guò)六個(gè)月，對(duì)一些普通崗位的人員安排一般在1-2個(gè)月即應(yīng)完成。

采取行動(dòng)保護(hù)關(guān)鍵員工。首先，作為并購(gòu)企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵(lì)這些重要員工的過(guò)程中，可以采取職位、獎(jiǎng)金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購(gòu)后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購(gòu)成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作。

要為目標(biāo)企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國(guó)著名的管理大師彼得·德魯克對(duì)20世紀(jì)80年代世界范圍的并購(gòu)狂熱作研究后，提出并購(gòu)成功的五個(gè)重要原則之一，就是“在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是讓兩個(gè)公司管理隊(duì)伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個(gè)公司。這樣做的目的，是使得兩個(gè)公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個(gè)人機(jī)會(huì)”。其實(shí)重要的就是要堅(jiān)持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國(guó)總結(jié)出一個(gè)較好的經(jīng)驗(yàn)是：“平穩(wěn)過(guò)渡、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購(gòu)后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的熟悉了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實(shí)際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強(qiáng)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，進(jìn)而發(fā)揮出職工隊(duì)伍的潛力，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質(zhì)。

直線管理者應(yīng)鑒別出各個(gè)層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購(gòu)過(guò)程，如果這些人在并購(gòu)的早期被忽視的話，他們往往會(huì)跳槽。近來(lái)發(fā)現(xiàn)，即使沒有金錢的誘導(dǎo)和堅(jiān)定的保證，對(duì)一些員工來(lái)說(shuō)，只要讓他們知道公司很器重他們并會(huì)在新組織中給他們提供發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是巨大的鼓勵(lì)。

(四)增強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作

并購(gòu)后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過(guò)培訓(xùn)能把公司原本分離的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來(lái)，以增強(qiáng)公司的盈利能力，不僅增強(qiáng)企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進(jìn)合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個(gè)方面：第一，思想培訓(xùn)。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及自己的任務(wù)、目標(biāo)，幫助員工正確對(duì)待并購(gòu)事件和人事調(diào)整，轉(zhuǎn)變對(duì)并購(gòu)的不良心理狀態(tài)；第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。并購(gòu)后，并購(gòu)方可能把自己的文化移植到被并購(gòu)企業(yè)，也可能兩種文化融合形成一種新的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的個(gè)人目標(biāo)與價(jià)值觀向企業(yè)組織的目標(biāo)與價(jià)值觀靠近；第三，崗位技能培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對(duì)工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和觀念，并在實(shí)踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績(jī)水平。

公司進(jìn)行重大并購(gòu)的時(shí)候，就是對(duì)公司的員工進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和人員重新分配組合的時(shí)刻。員工培訓(xùn)既有助于對(duì)員工進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，又有助于決定如何對(duì)他們進(jìn)行重新分配和組合，也就可以保證整合計(jì)劃的順利進(jìn)行。

(五)進(jìn)行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價(jià)值觀三個(gè)層面。好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，它具有不可模仿性。并購(gòu)既是機(jī)制的或結(jié)構(gòu)的并購(gòu)，又是心理的或文化的并購(gòu)。并購(gòu)時(shí)，要分析清楚雙方文化的優(yōu)勢(shì)是什么。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優(yōu)勢(shì)，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動(dòng)公司發(fā)展。改變企業(yè)文化、提高員工表現(xiàn)水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的人。那些想得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)的人就會(huì)自動(dòng)改變他們的行為并效法楷模。但如果沒有獎(jiǎng)勵(lì)和承認(rèn)，那些不樂意改變行為的人就會(huì)跳槽。

新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購(gòu)是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關(guān)鍵是要評(píng)估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再?zèng)Q定所采取的文化整合模式。

作者:萬(wàn)希 來(lái)源:《中國(guó)人力資源開發(fā)》2005年第1期

責(zé)任編輯：劉麗輝

第四篇：企業(yè)并購(gòu)中的人力資源匹配研究（定稿）

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企業(yè)并購(gòu)中的人力資源匹配研究

作者：馬銳軍 張 勇

來(lái)源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第12期

［摘要］文章針對(duì)企業(yè)并購(gòu)人力資源整合中出現(xiàn)的問題，提出了以能本管理和人力資源能力建設(shè)為主線，采取其他的方式和途徑作為配合來(lái)完成企業(yè)人力資源的匹配的對(duì)策。［關(guān)鍵詞］企業(yè)并購(gòu)；人力資源匹配；能本管理；人力資源能力建設(shè)

［作者簡(jiǎn)介］馬銳軍，新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士研究生，研究方向：人力資源開發(fā)與管理，新疆烏魯木齊，830012；張勇，遼寧鞍山鋼鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司機(jī)運(yùn)分公司，遼寧鞍山，114000［中圖分類號(hào)］ F272.92［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A［文章編號(hào)］ 1007-7723（2006）12-0061-03新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)在研究一系列經(jīng)濟(jì)問題的時(shí)候常常把企業(yè)看作是一個(gè)生產(chǎn)函數(shù)，即在技術(shù)條件一定的情況下，各種生產(chǎn)要素在價(jià)格機(jī)制的作用下能夠達(dá)到最優(yōu)配置。但是對(duì)企業(yè)是什么及企業(yè)的性質(zhì)則沒有研究。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)則在科斯、張五常、威廉姆森等研究中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善，他們從交易成本角度出發(fā)研究企業(yè)的最基本的性質(zhì)。企業(yè)是由中心簽約人與要素所有者簽訂的一系列的合約，合約可以是完備的也可以是不完備的，這需要根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體的情況而定，因而企業(yè)是合約的產(chǎn)物，企業(yè)的邊界就是合約的邊界[1](P5-7)。當(dāng)企業(yè)外部生存環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時(shí)，合約的邊界將發(fā)生變化。這也為企業(yè)并購(gòu)奠定了理論基礎(chǔ)，即企業(yè)并購(gòu)是兩個(gè)或兩個(gè)以上彼此相互獨(dú)立的合約重新簽訂新的合約關(guān)系。為什么并購(gòu)要比單一企業(yè)在某種程度上有優(yōu)勢(shì)，這有它的理論基礎(chǔ)和動(dòng)因理論。理論基礎(chǔ)有企業(yè)的交易費(fèi)用理論、成長(zhǎng)理論、競(jìng)爭(zhēng)力理論、能力理論和博弈論等；動(dòng)因理論則有效率理論、市場(chǎng)勢(shì)力理論、代理理論、信息理論、企業(yè)發(fā)展理論、價(jià)值低估理論和財(cái)富再分配理論等[2](P25-44)。于理論基礎(chǔ)和動(dòng)因理論本文因篇幅所限將不做研究。但是它們的確為現(xiàn)實(shí)企業(yè)并購(gòu)給予了理論性的指導(dǎo)。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)為了維持生存需要不斷發(fā)展壯大，然而企業(yè)做大無(wú)非有兩種途徑：一是企業(yè)通過(guò)內(nèi)部的積累進(jìn)行發(fā)展；二是企業(yè)通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)進(jìn)行并購(gòu)。但是如果我們?nèi)パ芯棵绹?guó)、日本、歐洲等國(guó)家的跨國(guó)公司的發(fā)展歷史（如沃爾瑪和花旗集團(tuán)等）及中國(guó)大型企業(yè)的成長(zhǎng)歷史（如海爾、海信和長(zhǎng)虹等）都不難發(fā)現(xiàn)，不管國(guó)內(nèi)還是國(guó)外很少有企業(yè)不是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)發(fā)展壯大的。因此我們不難得出結(jié)論：企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)非常好的戰(zhàn)略選擇模式。但是企業(yè)并購(gòu)不一定會(huì)成功，科爾尼公司在1998～1999年對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)交易的調(diào)查表明，58%的并購(gòu)交易未能達(dá)到預(yù)期價(jià)值目標(biāo)而以失敗告終[4]，因此為了提高企業(yè)并購(gòu)成功的比率，我們需要對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的整合活動(dòng)加以研究。一般而言，企業(yè)并購(gòu)有三個(gè)階段：一是戰(zhàn)略選擇階段，二是并購(gòu)實(shí)施階段，三是并購(gòu)整合階段[5](P5)。然而前兩個(gè)則是企業(yè)的戰(zhàn)略、理念、愿景和規(guī)劃，至于并購(gòu)能否成功的真正原因，筆者認(rèn)為則是并購(gòu)整合階段，因而它也就成為并購(gòu)的關(guān)鍵因素之所在。

企業(yè)并購(gòu)整合階段有整合企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和管理、財(cái)務(wù)、人力資源、不同的客戶及其他的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)等。但是筆者認(rèn)為，雖然每個(gè)企業(yè)都能形成企業(yè)自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或核心競(jìng)爭(zhēng)力，不論這些優(yōu)勢(shì)的外在表現(xiàn)形式是什么，但是有一點(diǎn)很重要，即企業(yè)的各種戰(zhàn)略制訂活動(dòng)和利用稀缺資源的能力都是由員工來(lái)完成，各種理念、行為和文化的形成也都是由員工來(lái)塑造和規(guī)范。而且，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。人力資源以其價(jià)值性、有效性、稀缺性和難以模仿性等特點(diǎn)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源[6](P214-216)，當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)首先受到?jīng)_擊的將是企業(yè)中的員工而不是諸如文化和財(cái)務(wù)等方面，這種沖擊將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響。因而首先需要對(duì)人力資源進(jìn)行整合或匹配機(jī)制的研究。我國(guó)學(xué)者羅謹(jǐn)璉從提高績(jī)效的角度提出人力資源整合是指組織通過(guò)運(yùn)用組織制度、激勵(lì)、文化等手段與組織成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行互相整合、互相適應(yīng)、互相促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力的團(tuán)隊(duì)的過(guò)程[5](P18)。本文針對(duì)上述概念的分析發(fā)現(xiàn)所有的人力資源整合過(guò)程必須要有充分的人力資源能力，才能夠有效執(zhí)行和落實(shí)并購(gòu)整合的過(guò)程。因此，筆者將從人力資源能力匹配以適應(yīng)企業(yè)并購(gòu)的角度去研究問題的根本之所在。通過(guò)對(duì)員工心理和行為上的變化及其他不利于公司經(jīng)營(yíng)效益提高的問題，特別是員工流失問題和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的暫時(shí)下降等，提出有建設(shè)性意義的可行性的方案：（1）要解決員工心理和行為上的變化需要和員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工明白公司的愿景建設(shè)和規(guī)劃；（2）要避免公司優(yōu)秀的人員流失現(xiàn)象的發(fā)生和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的下降，需要加強(qiáng)制度建設(shè)和采取適當(dāng)?shù)奈幕瘺_突管理；（3）要解決（1）和（2）必須建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)；（4）要充分發(fā)揮以上三點(diǎn)的作用，必須緊扣能本管理的思想及加強(qiáng)公司的人力資源能力建設(shè)，使公司有合適的人力資源供給使得企業(yè)并購(gòu)后的人力資源匹配達(dá)到充分的一致性，也需要完成以上三點(diǎn)的工作人員不斷提高自己的各種能力，這也為公司的其他整合活動(dòng)提供了應(yīng)有的基礎(chǔ)，從而保證了企業(yè)并購(gòu)的成功。

企業(yè)并購(gòu)階段對(duì)員工心理上的影響有：對(duì)企業(yè)信任度的降低、自我保護(hù)意識(shí)提高、信息傳遞速度的緩慢使人發(fā)生猜疑、員工對(duì)未來(lái)的不確定性和恐懼感等。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無(wú)效、個(gè)人或部門產(chǎn)生協(xié)作困難、權(quán)力的擴(kuò)大或弱化現(xiàn)象等[6]。為了解決上述問題引入有效的溝通和明確的愿景表達(dá)。溝通的目的是領(lǐng)導(dǎo)層或管理人員為了讓并購(gòu)雙方企業(yè)員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)的支持和認(rèn)可。雖然領(lǐng)導(dǎo)層和管理人員可以通過(guò)溝通指明公司的前進(jìn)方向及調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源來(lái)完成任務(wù)，但是，如果員工對(duì)并購(gòu)不理解及心理上的障礙未解決，會(huì)使并購(gòu)整合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作進(jìn)展不順，從而影響并購(gòu)整合的整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施。因此，筆者認(rèn)為選擇非正式的傳播渠道是一種有效的溝通媒介。因?yàn)樵诓①?gòu)開始，員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)的指示只能無(wú)條件地接受，以及領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)員工足夠的承諾及在措辭上的含糊不清，尤其是關(guān)于裁員問題等；另外，員工提供的相關(guān)反饋信息也是無(wú)效。然而通過(guò)非正式的傳播渠道可以更迅速和有效地傳達(dá)員工的需要和意愿，使得員工明白到底并購(gòu)是出于何種狀況及原因是什么，從而為并購(gòu)的各項(xiàng)工作順利開展做好鋪墊。此外，在溝通中不斷地強(qiáng)化公司的愿景，愿景給新的公司提供了一個(gè)定位，使企業(yè)全體員工的努力和進(jìn)取在愿景的構(gòu)想下有了一個(gè)明確的方向感。而這種方向感使得公司在做出一系列有關(guān)公司重大的決策和規(guī)劃的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層能夠充滿信心地發(fā)起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達(dá)到最大化。

企業(yè)并購(gòu)中的人才流失和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的下降，筆者認(rèn)為可以通過(guò)制度建設(shè)和改變員工的心智模式解決。制度建設(shè)為企業(yè)并購(gòu)中的人力資源匹配的成功提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。激勵(lì)機(jī)制和管理模

式是本文在制度建設(shè)中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的。對(duì)新并購(gòu)后的公司激勵(lì)機(jī)制主要是重建科學(xué)的薪酬體系，對(duì)員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，采取目標(biāo)管理方式誘發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和行為，對(duì)員工的行為采取鼓勵(lì)和肯定的態(tài)度，獎(jiǎng)勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)的精神，對(duì)員工的失敗不予以懲罰，鼓勵(lì)好的想法和提議，提供良好的用人環(huán)境和公平的晉升機(jī)制。但必須淘汰那些嚴(yán)重不滿足工作崗位要求的員工（如態(tài)度和技能、工作效率等），適當(dāng)?shù)膯T工淘汰可以提高并購(gòu)的整體效率。但是應(yīng)該采取柔性的解雇技術(shù)和手段，盡量做到以人為本的管理思想和理念；與此同時(shí)，對(duì)被解雇的人力資源采用合理的安置，在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式，從而把組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。暗示、溝通和合理的補(bǔ)償方式是比較好的解雇方法。企業(yè)盡可能避免離職員工對(duì)公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負(fù)面的影響。對(duì)于管理模式的選擇，應(yīng)針對(duì)不同公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理理念采取適合的管理模式，未必是實(shí)施統(tǒng)一的管理方法，人們適應(yīng)新的管理理念和方法需要時(shí)間的醞釀，應(yīng)采取多元化管理策略和方式，保持并購(gòu)整合后經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高。企業(yè)文化具有時(shí)代性、人文性、可塑性、系統(tǒng)性的特點(diǎn)，不同的文化背景決定了企業(yè)員工的價(jià)值觀念、思維方式和行為準(zhǔn)則的不同[7](P202)。企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突現(xiàn)象是不可避免的，因此，不同文化間的溝通和評(píng)估相當(dāng)重要，不同企業(yè)文化的注入方式對(duì)于企業(yè)發(fā)展有不同的影響。我們應(yīng)該選擇最有利于對(duì)雙方員工接受的，而且體現(xiàn)了并購(gòu)后企業(yè)價(jià)值觀和愿景的文化，從而通過(guò)文化凝聚力的方式促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)。但是員工固有的行為方式很難改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該從改變員工的心智模式中加以培育、塑造、突破和升華，減少文化沖突的存在。心智模式是彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所引入的。它是指過(guò)去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀等形成的基本的、固定的思維認(rèn)識(shí)方式和行為習(xí)慣[7](P202)。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個(gè)固定的角度去認(rèn)識(shí)和思考發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。我們每個(gè)人的心智模式不僅僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知我們周圍的環(huán)境，而且會(huì)影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。它改變了我們的工作方式，也成為尋找突破的一個(gè)重要的思考問題的方法。因此，我們需要把心智模式的改變?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當(dāng)中去。雖然人們適應(yīng)一個(gè)新的文化需要時(shí)間，也需要一定的修煉方可到達(dá)，但是它的確提供了一種解決問題的思路，從而引導(dǎo)我們更好地改變?cè)械男闹悄Ｊ饺ミm應(yīng)有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而很少考慮這種文化是自己的還是從其他公司移植而來(lái)的，這也是我們?cè)谌肆Y源能力建設(shè)中需要重點(diǎn)所培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容之一。

建立有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)是使企業(yè)并購(gòu)當(dāng)中有效溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和文化沖突管理順利進(jìn)行的充分必要條件。在企業(yè)并購(gòu)中，新公司的領(lǐng)導(dǎo)層不僅應(yīng)該迅速到位而且需要有一個(gè)好的執(zhí)行力，在一個(gè)缺乏支持和不確定的環(huán)境中做出適當(dāng)?shù)臎Q策并非易事，這需要領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的判斷力、決策力、號(hào)召力和影響力。領(lǐng)導(dǎo)層也必須要控制整個(gè)并購(gòu)局勢(shì)，并且對(duì)并購(gòu)中出現(xiàn)的問題非常清楚，從而可以根據(jù)事情的輕重緩急做出相應(yīng)的計(jì)劃和實(shí)施安排，以便有利于企業(yè)并購(gòu)的成功概率[8]。

能本管理和人力資源能力建設(shè)是企業(yè)并購(gòu)中所重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和建設(shè)的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)并購(gòu)的各項(xiàng)整合的成功實(shí)施提供了強(qiáng)有力的人力資源供給和保證。人力資源管理理念的發(fā)展經(jīng)歷了從物本管理到人本管理到能本管理的轉(zhuǎn)變，如今在企業(yè)中所倡導(dǎo)的能本管理中能力是推動(dòng)企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展和壯大的關(guān)鍵要素，企業(yè)也是把能力作為根本的或最終的價(jià)值目標(biāo)和價(jià)值尺度

[9](P23-25)。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和心智模式的改變及領(lǐng)

導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)的決策，因此必須以能力的提高為主導(dǎo)因素。在企業(yè)并購(gòu)中，因其他外部因素的影響和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)境的改變會(huì)使員工能力和工作崗位發(fā)生不匹配的現(xiàn)象。我們應(yīng)該按照“有為應(yīng)有位”和“有位應(yīng)有為”的能崗匹配制度，采取積極和合理的方法解決出現(xiàn)的問題，而不是因?yàn)槠渌麅?nèi)部或外部原因?qū)@種不匹配現(xiàn)象采取逃避或漠視的態(tài)度，暫時(shí)的不匹配會(huì)使整個(gè)并購(gòu)或變革流程受到阻礙及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)受到影響。因此為了使能崗匹配制度在企業(yè)并購(gòu)當(dāng)中順利實(shí)施，我們必須在并購(gòu)整個(gè)階段及時(shí)給企業(yè)員工的德能以引導(dǎo)和感化，技能的培訓(xùn)和開發(fā)及智能以挖掘和開導(dǎo)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的效率和效果，我們應(yīng)以能力為核心把企業(yè)創(chuàng)建為能力型組織，以應(yīng)對(duì)整個(gè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，充分挖掘能本管理的四大機(jī)制：能力發(fā)現(xiàn)機(jī)制、能力利用機(jī)制、能力開發(fā)機(jī)制和能力競(jìng)爭(zhēng)和舍棄機(jī)制[9](P44-47)。我們應(yīng)該充分發(fā)揮員工的潛在能力為公司帶來(lái)最大的價(jià)值創(chuàng)造。其次在企業(yè)并購(gòu)執(zhí)行過(guò)程中加強(qiáng)企業(yè)員工的人力資源能力建設(shè)，這種能力建設(shè)能夠不斷的促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)中人力資源匹配，從而使并購(gòu)后整個(gè)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和長(zhǎng)期發(fā)展提供了內(nèi)在的人力資源供給保證。人力資源能力建設(shè)主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、管理能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、適應(yīng)能力和革新能力等。這種能力建設(shè)應(yīng)該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分。

企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展速度在21世紀(jì)將會(huì)越來(lái)越快且交易金額不斷增長(zhǎng)。企業(yè)并購(gòu)不僅僅局限于國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)，跨國(guó)公司的并購(gòu)在20世紀(jì)（如2001年美國(guó)在線和時(shí)代華納的并購(gòu)及2004年中國(guó)聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC等）異?；钴S。雖然并購(gòu)的失敗案例也會(huì)發(fā)生，但是，從整個(gè)全球范圍來(lái)看并購(gòu)趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。為了使并購(gòu)整合成功，我們應(yīng)先從人力資源能力匹配為基礎(chǔ)，進(jìn)一步完善并購(gòu)后人力資源整合，配合其他的整合活動(dòng)，從而使得企業(yè)并購(gòu)能夠成功。［參考文獻(xiàn)］

［1］徐兆銘.企業(yè)并購(gòu)理論研究與實(shí)證分析［M］.北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2005.［2］揚(yáng)潔.企業(yè)并購(gòu)整合研究［M］.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2005.［3］張維,齊安甜.企業(yè)并購(gòu)理論研究評(píng)述［J］.南開管理評(píng)論,2002,（2）.［4］馬克思M 哈貝,佛里茨·克勞格,麥克R 塔姆.并購(gòu)整合 并購(gòu)企業(yè)成功整合的七個(gè)策略［J］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2003.［5］羅謹(jǐn)璉.企業(yè)績(jī)效的人力資源整合［M］.上海:同濟(jì)大學(xué)出版社, 2000.［6］王云英著.中國(guó)優(yōu)秀碩士博士論文.跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的實(shí)證分析研究［EB/OL］.中國(guó)期刊網(wǎng).［7］彼得·圣吉.第五項(xiàng)修煉［M］.上海:上海三聯(lián)書店,1994.［8］齊艷秋,等.論購(gòu)并整合戰(zhàn)略［J］.外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理,2001,（9）.［9］戚魯,楊華.人力資源能本管理與能力建設(shè)［M］.北京:人民出版社,2003.

第五篇：企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)

·考情分析

本章主要介紹了企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因與作用、企業(yè)并購(gòu)的類型、企業(yè)并購(gòu)的流程、并購(gòu)融資與支付對(duì)價(jià)、并購(gòu)后的整合、企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)等內(nèi)容。從應(yīng)試角度看，可能涉及的案例題大致兩種類型，一是并購(gòu)方案的制定、評(píng)價(jià)與選擇(其中的合法性分析);二是企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)處理。此外本章的內(nèi)容也可以與第一章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中并購(gòu)戰(zhàn)略、第三章股權(quán)激勵(lì)中關(guān)于公司發(fā)生合并時(shí)的處理、第六章業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理中企業(yè)價(jià)值的計(jì)算等。

·主要考點(diǎn)

1.企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因

2.企業(yè)并購(gòu)的類型

3.并購(gòu)流程中的一些特殊問題的處理

4.并購(gòu)融資、支付對(duì)價(jià)與并購(gòu)后整合 5.企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)

·相關(guān)內(nèi)容歸納

【考點(diǎn) 1】企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因

(一)企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去。

企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的成長(zhǎng);二是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，迅速擴(kuò)大資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

兩者相比，并購(gòu)方式的效率更高。

(二)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同。

(三)加強(qiáng)市場(chǎng)控制力

橫向并購(gòu)——減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——提高議價(jià)能力——提高盈利水平

(四)獲取價(jià)值被低估的公司

(五)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

控制風(fēng)險(xiǎn)的一種有效方式就是多元化經(jīng)營(yíng)。

——分析并購(gòu)方案合理性的依據(jù)之一。

【考點(diǎn) 2】企業(yè)并購(gòu)的類型

分類標(biāo)志 類型 含義

1.并購(gòu)后雙方法人

地位的變化情況

收購(gòu)控股

是指并購(gòu)后并購(gòu)雙方都不解散，并購(gòu)方收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)至控股地位。絕大多數(shù)些類并購(gòu)都是通過(guò)股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來(lái)達(dá)到控股目標(biāo)企業(yè)的目的 吸收合并

是指并購(gòu)后并購(gòu)方存續(xù)，并購(gòu)對(duì)象解散(大綱中關(guān)于這兩種類型的解釋錯(cuò)位)

新設(shè)合并

是指并購(gòu)后并購(gòu)雙方都解散，重新成立一個(gè)具有法人地位的公司。這種并購(gòu)在我國(guó)尚不多見

2.并購(gòu)雙方

行業(yè)相關(guān)性

橫向并購(gòu)

是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購(gòu)，實(shí)質(zhì)上是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合并。

縱向并購(gòu)

指與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營(yíng)銷企業(yè)并購(gòu)過(guò)來(lái)，形成縱向生產(chǎn)一體化

混合并購(gòu)

指既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購(gòu)，如一個(gè)企業(yè)為擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域而對(duì)尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，或?qū)ιa(chǎn)和經(jīng)營(yíng)與本企業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)度的企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)

3.被購(gòu)企業(yè)意愿

善意并購(gòu)

是指收購(gòu)方事先與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商、征得其同意并通過(guò)談判達(dá)成收購(gòu)條件，雙方管理層通過(guò)協(xié)商來(lái)決定并購(gòu)的具體安排，在此基礎(chǔ)上完成收購(gòu)活動(dòng)的一種并購(gòu)

敵意并購(gòu)

是指收購(gòu)方在收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)遭到目標(biāo)企業(yè)抗拒但仍然強(qiáng)行收購(gòu)，或者并購(gòu)方事先沒有與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，直接向目標(biāo)企業(yè)的股東開出價(jià)格或者收購(gòu)要約的一種并購(gòu)行為

4.并購(gòu)的形式

間接收購(gòu)

是指通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)大股東而獲得對(duì)其最終控制權(quán)。這種收購(gòu)方式相對(duì)簡(jiǎn)單要約收購(gòu)

是指并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)所有股東發(fā)出收購(gòu)要約，以特定價(jià)格收購(gòu)股東手中持有的目標(biāo)企業(yè)全部或部分股份

二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)

是指并購(gòu)企業(yè)直接在二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的股票并實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的目的協(xié)議收購(gòu)

是指并購(gòu)企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)提出并購(gòu)要求，雙方通過(guò)磋商商定并購(gòu)的各種條件，達(dá)到并購(gòu)目的股權(quán)拍賣收購(gòu)

是指目標(biāo)企業(yè)原股東所持股權(quán)因涉及債務(wù)訴訟等事項(xiàng)進(jìn)入司法拍賣程序，收購(gòu)方借機(jī)通過(guò)競(jìng)拍取得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)

5.并購(gòu)支付的方式

現(xiàn)金購(gòu)買式并購(gòu)

現(xiàn)金購(gòu)買式并購(gòu)一般是指并購(gòu)方籌集足夠資金直接購(gòu)買被并購(gòu)企業(yè)的凈資產(chǎn)，或者通過(guò)支付現(xiàn)金購(gòu)買被并購(gòu)企業(yè)股票的方式達(dá)到獲取控制權(quán)目的的并購(gòu)方式

承債式并購(gòu)

承債式并購(gòu)一般是指在被并購(gòu)企業(yè)資不抵債或者資產(chǎn)債務(wù)相當(dāng)?shù)惹闆r下，收購(gòu)方以承擔(dān)被并購(gòu)方全部債務(wù)或者部分債務(wù)為條件，獲得被并購(gòu)方控制權(quán)的并購(gòu)方式

股份置換式并購(gòu)

股份置換式并購(gòu)一般是指收購(gòu)方以自己發(fā)行的股份換取被并購(gòu)方股份，或者通過(guò)換取被并購(gòu)企業(yè)凈資產(chǎn)達(dá)到獲取被并購(gòu)方控制權(quán)目的的并購(gòu)方式 【考點(diǎn) 3】并購(gòu)流程中的一些特殊問題的處理

(一)根據(jù)大綱中列出的完整的并購(gòu)流程，判斷并購(gòu)案例中缺少的環(huán)節(jié)

1.確定并購(gòu)對(duì)象后，并購(gòu)雙方應(yīng)當(dāng)各自擬訂并購(gòu)報(bào)告上報(bào)主管部門履行相應(yīng)的審批手續(xù)。

國(guó)有企業(yè)的重大并購(gòu)活動(dòng)或被并購(gòu)由各級(jí)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn);集體企業(yè)被并購(gòu)，由職工代表大會(huì)審議通過(guò);股份制企業(yè)由股東會(huì)或董事會(huì)審核通過(guò)。并購(gòu)報(bào)告獲批準(zhǔn)后，應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)刂饕襟w上發(fā)布并購(gòu)消息，并告知被并購(gòu)企業(yè)的債權(quán)人、債務(wù)人、合同關(guān)系人等利益相關(guān)方。

2.并購(gòu)協(xié)議簽訂后，并購(gòu)雙方應(yīng)當(dāng)履行各自的審批手續(xù)，并報(bào)有關(guān)機(jī)構(gòu)備案。涉及國(guó)有資產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)報(bào)請(qǐng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門審批。審批后應(yīng)當(dāng)及時(shí)申請(qǐng)法律公證，確保并購(gòu)協(xié)議具有法律約束力。并購(gòu)協(xié)議生效后，并購(gòu)雙方應(yīng)當(dāng)及時(shí)辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)移交，并向工商等部門辦理過(guò)戶、注銷、變更等手續(xù)。

(二)其他問題

1.權(quán)益披露制度

2.國(guó)有股東轉(zhuǎn)讓上市公司股份

3.國(guó)有企業(yè)受讓上市公司股份

4.財(cái)務(wù)顧問制度

——判斷并購(gòu)預(yù)案合理性的依據(jù)

【考點(diǎn) 4】并購(gòu)融資、支付對(duì)價(jià)與并購(gòu)后整合(一)并購(gòu)融資

1.權(quán)益性融資(發(fā)行股票、交換股份)的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)

2.債務(wù)性融資(并購(gòu)貸款、發(fā)行債券)的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)

3.混合型融資(可轉(zhuǎn)換公司債券、認(rèn)股權(quán)證)的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)

4.籌資成本分析

——判斷融資方案合理性的依據(jù)

(二)支付對(duì)價(jià)

現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合并購(gòu)支付的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)

——評(píng)價(jià)支付對(duì)價(jià)方式合理性的依據(jù)

(三)并購(gòu)后的整合

企業(yè)并購(gòu)的目的是通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理來(lái)謀求目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)一系列程序取得了對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半。

在收購(gòu)?fù)瓿珊螅仨殞?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

【考點(diǎn) 5】企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)

(一)企業(yè)合并的判斷

(1)企業(yè)合并的結(jié)果通常是一個(gè)企業(yè)取得了對(duì)一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)的控制權(quán)。構(gòu)成企業(yè)合并至少包括兩層含義：一是取得對(duì)另一上或多個(gè)企業(yè)(或業(yè)務(wù))的控制權(quán);二是所合并的企業(yè)必須構(gòu)成業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)是指企業(yè)內(nèi)部某些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或資產(chǎn)負(fù)債的組合，該組合具有投入、加工處理和產(chǎn)出能力，能夠獨(dú)立計(jì)算其成本費(fèi)用或所產(chǎn)生的收入。

(2)如果一個(gè)企業(yè)取得了對(duì)另一個(gè)或多個(gè)企業(yè)的控制權(quán)，而被購(gòu)買方(或被合并方)并不構(gòu)成業(yè)務(wù)，則該交易或事項(xiàng)不形成企業(yè)合并。企業(yè)取得了不形成業(yè)務(wù)的一組資產(chǎn)或是凈資產(chǎn)時(shí)，應(yīng)將購(gòu)買成本按購(gòu)買日所取得各項(xiàng)可辯認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)債的相對(duì)公允價(jià)值基礎(chǔ)進(jìn)行分配，不按照企業(yè)合并準(zhǔn)則進(jìn)行處理。

(3)從企業(yè)合并的定義看，是否形成企業(yè)合并，除要看取得的企業(yè)是否構(gòu)成業(yè)務(wù)之外，關(guān)鍵要看有關(guān)交易或事項(xiàng)發(fā)生前后，是否引起報(bào)告主體的變化。

一般情況下，法律主體即為報(bào)告主體，但除法律主體以外，報(bào)告主體的涵蓋范圍更廣泛一些，還包括從合并財(cái)務(wù)報(bào)告角度，由母公司及其能夠?qū)嵤┛刂频淖庸拘纬傻幕诤喜⒇?cái)務(wù)報(bào)告意義的報(bào)告主體。

【例】購(gòu)買子公司的少數(shù)股權(quán)，是指在一個(gè)企業(yè)已經(jīng)能夠?qū)α硪粋€(gè)企業(yè)實(shí)施控制，雙方存在母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)上，為增加持股比例，母公司自子公司的少數(shù)股東處購(gòu)買少數(shù)股東持有的對(duì)該子公司全部或部分股權(quán)。根據(jù)企業(yè)合并的定義，考慮到該交易或事項(xiàng)發(fā)生前后，不涉及控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，不形成報(bào)告主體的變化，不屬于準(zhǔn)則中所稱企業(yè)合并。

(二)企業(yè)合并類型的判斷

1.同一控制下的企業(yè)合并

參與合并的企業(yè)在合并前后均受同一方或相同的多方最終控制且該控制非暫時(shí)性的，為同一控制下的企業(yè)合并。

2.非同一控制下的企業(yè)合并

參與合并的各方合并前后不受同一方或相同的多方最終控制的，為非同一控制下的企業(yè)合并。

【注意】09 年評(píng)分要求：用概念解釋理由的不給分。

(三)同一控制下企業(yè)合并

1.合并日的會(huì)計(jì)處理

(1)合并方的確定

同一控制下的企業(yè)合并中，取得對(duì)參與合并的另一方或多方控制權(quán)的一方為合并方。

(2)合并日的確定

合并方取得對(duì)被合并方控制權(quán)的日期為合并日。也就是說(shuō)，合并日是被合并方的凈資產(chǎn)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給合并方的日期。五個(gè)條件。

3.會(huì)計(jì)處理

原則：合并方對(duì)于合并中取得的資產(chǎn)和負(fù)債原則上應(yīng)當(dāng)按照被合并方的原賬面價(jià)值確認(rèn)和計(jì)量。

掌握兩點(diǎn)：

(1)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方對(duì)于合并日取得的被合并方資產(chǎn)、負(fù)債應(yīng)按照其在被合并方的原賬面價(jià)值確認(rèn)，并且合并方所確認(rèn)的資產(chǎn)、負(fù)債僅限于被合并方原已確認(rèn)的資產(chǎn)和負(fù)債，合并中不產(chǎn)生新的資產(chǎn)和負(fù)債。

如果被合并方采用的會(huì)計(jì)政策與合并方不同的，應(yīng)當(dāng)按照合并方的會(huì)計(jì)政策對(duì)被合并方有關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債的賬面價(jià)值進(jìn)行調(diào)整后確認(rèn)。

合并方對(duì)于合并中取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價(jià)值與支付的合并對(duì)價(jià)賬面價(jià)值之間的差額，應(yīng)當(dāng)調(diào)整資本公積(資本溢價(jià)或股本溢價(jià))，資本公積(資本溢價(jià)或股本溢價(jià))不足沖減的，調(diào)整留存收益。

(2)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方為進(jìn)行企業(yè)合并發(fā)生的各項(xiàng)直接相關(guān)費(fèi)用，包括為進(jìn)行企業(yè)合并支付的審計(jì)費(fèi)用、評(píng)估費(fèi)用、法律服務(wù)費(fèi)用等，應(yīng)當(dāng)于發(fā)生時(shí)計(jì)入當(dāng)期損益。

為企業(yè)合并發(fā)行的債券或承擔(dān)其他債務(wù)支付的手續(xù)費(fèi)、傭金等，應(yīng)當(dāng)計(jì)入所發(fā)行債券及其他債務(wù)的初始計(jì)量金額。企業(yè)合并中發(fā)行權(quán)益性證券發(fā)生的手續(xù)費(fèi)、傭金等費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)?shù)譁p權(quán)益性證券溢價(jià)收入，溢價(jià)收入不足沖減的，沖減留存收益。