第一篇：企業(yè)并購(gòu)中的文化融合研究[范文]

企業(yè)并購(gòu)中的文化融合研究

引言：

并購(gòu)是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的重要舉措，然而很大一部分的企業(yè)并購(gòu)行為并未達(dá)到預(yù)期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購(gòu)主體未從并購(gòu)企業(yè)中獲得預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)。經(jīng)常性地，我們都會(huì)把企業(yè)并購(gòu)的不成功歸結(jié)為并購(gòu)雙方之間的文化融合問(wèn)題。刨去正常經(jīng)營(yíng)行為中遇到的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對(duì)并購(gòu)結(jié)果帶來(lái)的不確定影響外，文化融合在企業(yè)并購(gòu)中到底發(fā)揮一個(gè)怎樣的角色，是不是正如大家所認(rèn)為的那樣：企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在于并購(gòu)企業(yè)文化融合的成敗。本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為您揭開(kāi)文化融合在企業(yè)并購(gòu)重組中的作用謎團(tuán)。

企業(yè)作為資本運(yùn)營(yíng)的一種方式，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。特別是20世紀(jì)90年代以來(lái)，全球掀起了一輪新的并購(gòu)浪潮。人們?cè)絹?lái)越清楚地意識(shí)到，在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景之下，并購(gòu)重組已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力迅速增強(qiáng)的重要途徑。但是，當(dāng)人們?cè)噲D通過(guò)并購(gòu)重組提高整個(gè)企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，不得不正視這樣一個(gè)現(xiàn)象：企業(yè)并購(gòu)有時(shí)反而降低了效率。事實(shí)上，成功并購(gòu)一個(gè)企業(yè)并不意味著并購(gòu)的最終成功，甚至?xí)N(yùn)含著意想不到的失敗。例如企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大不能帶來(lái)利潤(rùn)的增加；么資產(chǎn)重組反而不能帶來(lái)預(yù)期的收益等。其實(shí)，這與企業(yè)文化是否實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合息息相關(guān)。企業(yè)并購(gòu)后企業(yè)文化的融合成為擺在管理者面前的難題。

一、文化融合能否成功的關(guān)鍵因素

人力資源專家——華恒智信根據(jù)多年參與的數(shù)百次企業(yè)并購(gòu)重組咨詢實(shí)踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本融合和企業(yè)文化融合三個(gè)關(guān)鍵方面的成功。產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的融合都是在并購(gòu)開(kāi)始的時(shí)候就應(yīng)該加以考慮的，是并購(gòu)工作的基礎(chǔ)和前提，做好它們對(duì)于并購(gòu)交易的實(shí)現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進(jìn)行文化融合，物理性質(zhì)的重組只不過(guò)是把原來(lái)的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無(wú)非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)重組后沒(méi)有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是集而不團(tuán)，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。而作為影響并購(gòu)成敗和最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的三大關(guān)鍵因素之

人力資源專家——華恒智信

一，企業(yè)文化融合更像一個(gè)化學(xué)反應(yīng)過(guò)程，它不是簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和人員、文化的融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的增強(qiáng)，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的倍增，最終讓并購(gòu)發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因?yàn)槠髽I(yè)文化作為一種潛在的意識(shí)形態(tài)，是通過(guò)影響員工的心理和行為來(lái)間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；所以，企業(yè)在并購(gòu)重組中往往對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致其在并購(gòu)進(jìn)程中較為滯后；而企業(yè)文化融合又是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，同時(shí)這個(gè)過(guò)程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購(gòu)成敗的最后的一道難關(guān)。

二、影響文化融合的因素

在經(jīng)濟(jì)全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購(gòu)在不同類型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。華恒智信認(rèn)為，對(duì)于跨文化背景下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說(shuō)的個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)等五個(gè)方面以外，還包括價(jià)值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風(fēng)俗習(xí)慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益的矛盾。

并購(gòu)中導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的首先原因是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的不認(rèn)同。企業(yè)目標(biāo)往往是組織的創(chuàng)始人及其領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人夢(mèng)想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對(duì)目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的。有人無(wú)法理解，有人甚至反對(duì)，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值、規(guī)范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的另一個(gè)根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當(dāng)?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來(lái)，必然是要尋求一種價(jià)值增值，融合雙方的資源，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點(diǎn)往往在這個(gè)時(shí)候就會(huì)顯露出來(lái)，合作參與者是否真誠(chéng)地貢獻(xiàn)出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對(duì)不同利益的追逐也會(huì)導(dǎo)致文化上的沖突。并購(gòu)中，組織成員一旦加入某一組織，總體來(lái)說(shuō)，他們對(duì)組織目標(biāo)及其行為準(zhǔn)則是接受的，有時(shí)雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來(lái)的種種好處和利益，也會(huì)遵守組織的價(jià)值準(zhǔn)則。然而，人性的貪婪很少有人能

人力資源專家——華恒智信

夠克服，由于人性的貪婪而導(dǎo)致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會(huì)發(fā)生沖突；戰(zhàn)略目標(biāo)一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無(wú)法取得平衡，沖突仍然會(huì)發(fā)生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不同，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)合作。

三、文化融合的有效建議

那么我們究竟如何才能有效的完成并購(gòu)企業(yè)的文化融合呢？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下有效建議。

（一）企業(yè)并購(gòu)之前，注重企業(yè)文化的營(yíng)銷(xiāo)

事實(shí)上，在并購(gòu)前雙方就已經(jīng)嚴(yán)格審視了彼此的文化。因此，在并購(gòu)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，就會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)選擇的并購(gòu)主體往往不是出價(jià)最高的企業(yè)。那么，如果想成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并購(gòu)雙方進(jìn)行各自的企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)就是必要和首要的。

一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務(wù)的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實(shí)的文化仍然蘊(yùn)含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購(gòu)雙方在尋求并購(gòu)機(jī)會(huì)之前就要進(jìn)行有意識(shí)的針對(duì)企業(yè)文化的營(yíng)銷(xiāo)。

這個(gè)階段最有效率的企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)，即為企業(yè)文化展示。所有并購(gòu)主體與并購(gòu)企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面都是展示的舞臺(tái)。并購(gòu)主體的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、談話方式、團(tuán)隊(duì)關(guān)系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個(gè)新認(rèn)識(shí)朋友之間的相互打量，盡管半個(gè)腦袋負(fù)責(zé)信息收集，理性判斷和思考，但另半個(gè)腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當(dāng)然這些感性來(lái)自無(wú)法明確指出的不經(jīng)意的多個(gè)細(xì)節(jié)積累。

企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)并購(gòu)雙方來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠(chéng)，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個(gè)平臺(tái)，才可能建立起日后雙方溝通的語(yǔ)境，行為的概念，也才可能并購(gòu)后在大企業(yè)發(fā)展理念下進(jìn)行真正意義上的實(shí)際改變。

（二）企業(yè)并購(gòu)之中中高層發(fā)揮緩沖與橋梁的作用

現(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購(gòu)的行為對(duì)于某些行業(yè)來(lái)講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)行為。管理者之外的一般員工甚至對(duì)并購(gòu)行為不以為然，并購(gòu)初期對(duì)并購(gòu)企業(yè)的情緒促動(dòng)對(duì)象更多集中在企業(yè)中高層。此時(shí)與并購(gòu)企業(yè)的高層在并購(gòu)后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，人力資源專家——華恒智信

保持理解一致。要明確，再明確并購(gòu)企業(yè)在大企業(yè)中接下來(lái)的定位、使命和目標(biāo)。這同樣也是一個(gè)不可操之過(guò)急的階段，在想法沒(méi)有達(dá)成一致之前，其它一切行動(dòng)諸如外派人員、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。

那么，如何讓并購(gòu)企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個(gè)行之有效的辦法，并購(gòu)主體通過(guò)組建臨時(shí)工作組的形式，臨時(shí)小組的成員可以來(lái)自并購(gòu)主體的各個(gè)業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來(lái)幫助并購(gòu)企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個(gè)過(guò)程中，臨時(shí)工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責(zé)外，另一個(gè)重要的職責(zé)就是企業(yè)文化的闡釋。如果說(shuō)并購(gòu)前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過(guò)具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來(lái)更為生動(dòng)真實(shí)地闡述釋義實(shí)證并購(gòu)主體的文化。我們可以看到，這是一個(gè)雙向的過(guò)程，是并購(gòu)主體與并購(gòu)企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動(dòng)，因?yàn)榱鲃?dòng)，所以才能客觀看待。

如果企業(yè)并購(gòu)僅是為了獲得品牌布局或者構(gòu)建產(chǎn)品格局，那么，并購(gòu)企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個(gè)并購(gòu)企業(yè)文化融合的關(guān)鍵就完成了一半。接下來(lái)戰(zhàn)術(shù)層面的文化融合將是一個(gè)深耕細(xì)作的進(jìn)程。但因?yàn)轭^腦決定行動(dòng)，好的思想，正確的方向，將會(huì)為接下來(lái)的企業(yè)文化融合保駕護(hù)航。

（三）并購(gòu)成功后高度重視企業(yè)文化融合工作

首先，要摸清并購(gòu)重組雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。

要把企業(yè)文化融合納入并購(gòu)重組的工作目標(biāo)，在并購(gòu)重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門(mén)人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)的任務(wù)，以及措施和手段，為并購(gòu)重組取得成功打下基礎(chǔ)。

其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。

文化融合是減少摩擦與沖突，加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化、被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接收并購(gòu)方的文化；若并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整；若并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，人力資源專家——華恒智信

同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原油文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設(shè)新企業(yè)文化。

再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來(lái)，自覺(jué)用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購(gòu)重組取得成功。

還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。

一是設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門(mén)人員從事這項(xiàng)工作；二是注重建立和完善并購(gòu)重組后的企業(yè)理念體系，并通過(guò)各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念，來(lái)統(tǒng)一員工的思想，激勵(lì)員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)；三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺(jué)行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，塑造企業(yè)新的品牌形象。

最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。

企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。這樣的過(guò)程需要出傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價(jià)值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營(yíng)造和諧氛圍，切實(shí)增強(qiáng)并購(gòu)重組后企業(yè)的凝聚力。

四、文化融合的路徑

華恒智信認(rèn)為，并購(gòu)最終的文化融合是為了實(shí)現(xiàn)上述穩(wěn)定狀態(tài)，如果以融合為基準(zhǔn)，我們可以將并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程分為融合前、融合中和融合后三個(gè)階段。融合前包括開(kāi)始尋找并購(gòu)

人力資源專家——華恒智信

對(duì)象到簽訂并購(gòu)協(xié)議這一時(shí)段，融合中則是從并購(gòu)協(xié)議簽訂之后開(kāi)始融合到融合完成這一時(shí)段，融合后則是從融合工作完成之后開(kāi)始計(jì)算。企業(yè)并購(gòu)中的文化融合問(wèn)題在融合前、融合中和融合后的整個(gè)過(guò)程中都要細(xì)致地管理。華恒智信為您介紹了并購(gòu)企業(yè)文化融合管理中三大階段的七個(gè)關(guān)鍵步驟。1.領(lǐng)導(dǎo)要高度重視和積極推動(dòng)； 2.評(píng)估合并雙方企業(yè)文化的歷史與現(xiàn)狀； 3.著眼未來(lái)，規(guī)劃企業(yè)文化融合和建設(shè)戰(zhàn)略； 4.進(jìn)行企業(yè)文化現(xiàn)狀與預(yù)期的差距分析； 5.設(shè)計(jì)必要的組織變革方案； 6.對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控； 7.持續(xù)就價(jià)值觀等問(wèn)題進(jìn)行溝通。

其中前四步都是企業(yè)文化融合前要做的工作；第五步是企業(yè)文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關(guān)系到企業(yè)文化融合工作最終的成敗；第六步和第七步是在融合后必須要持續(xù)進(jìn)行的工作。三大階段七大步驟，環(huán)環(huán)相扣，每一步都十分重要，操作起來(lái)需要龐雜的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧，以及作為積極并購(gòu)者本身的直覺(jué)。經(jīng)過(guò)這些步驟的實(shí)施，去實(shí)現(xiàn)文化融合。

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)各成員單位原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來(lái)說(shuō)，新的文化會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)文化融合，新的文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的文化融合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過(guò)揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。企業(yè)并購(gòu)的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。

人力資源專家——華恒智信

第二篇：企業(yè)并購(gòu)中文化整合問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)中文化整合問(wèn)題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度日益加劇，企業(yè)并購(gòu)行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購(gòu)結(jié)果來(lái)看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購(gòu)案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問(wèn)題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題．只有針對(duì)問(wèn)題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購(gòu)浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購(gòu)浪潮，每一次并購(gòu)浪潮都會(huì)使一些企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購(gòu)的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)是失敗的或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長(zhǎng)期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不同文化相碰撞必然會(huì)有沖突，因此并購(gòu)中文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過(guò)程，同時(shí)，由于企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個(gè)顯著問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的文化整合對(duì)策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)是兼并、合并與收購(gòu)的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個(gè)階段：并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)中的談判階段和并購(gòu)后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會(huì)歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過(guò)程，對(duì)于并購(gòu)中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來(lái)具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動(dòng)人事、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題

1、企業(yè)管理者對(duì)文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過(guò)程也變得自動(dòng)機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺(jué)不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無(wú)形的，潛移默化的，使并購(gòu)中往往難以有意識(shí)地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時(shí)把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長(zhǎng)于組織的存在，企業(yè)并購(gòu)之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長(zhǎng)期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時(shí)間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購(gòu)之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對(duì)立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購(gòu)擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見(jiàn)效果，在并購(gòu)過(guò)程中，倘若管理者對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對(duì)文化整合無(wú)意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無(wú)的東西，既看不見(jiàn)也摸不著，是“軟性化”的，只要并購(gòu)雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問(wèn)題則不攻自破，文化整合中遇到的問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。而另一些實(shí)施國(guó)內(nèi)并購(gòu)的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個(gè)國(guó)家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購(gòu)雙方就不會(huì)存在大的文化差異，對(duì)文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購(gòu)中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購(gòu)效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的徹底失敗。

2、對(duì)文化整合的“全過(guò)程性”認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)文化整合與并購(gòu)不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購(gòu)的三個(gè)階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購(gòu)談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開(kāi)始，因此，文化整合也是在并購(gòu)協(xié)議簽訂之后自然開(kāi)始的。實(shí)際上，文化整合與并購(gòu)重組并不是兩個(gè)分立的過(guò)程，而是一個(gè)有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購(gòu)協(xié)議后的下一個(gè)環(huán)節(jié)。從并購(gòu)重組一開(kāi)始，就需要擬定與并購(gòu)目標(biāo)相一致的文化整合計(jì)劃，即在并購(gòu)的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購(gòu)企業(yè)對(duì)即將面臨的文化問(wèn)題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開(kāi)展。

企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方宴充分了解對(duì)方的企業(yè)文化，明確并購(gòu)雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購(gòu)中的談判階段，并購(gòu)雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對(duì)對(duì)方公司對(duì)待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題；并購(gòu)后的整合階段則主要是對(duì)員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡(jiǎn)等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認(rèn)識(shí)到文化整合的“全過(guò)程性”，致使文化整合在并購(gòu)中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購(gòu)后整合的策略，這導(dǎo)致并購(gòu)有時(shí)會(huì)因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購(gòu)行為已經(jīng)完成，但有些并購(gòu)后的企業(yè)(包括并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒(méi)有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號(hào)，制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，員工長(zhǎng)期處于被動(dòng)接受的地位，難以主動(dòng)參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動(dòng)參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對(duì)新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對(duì)新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購(gòu)企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達(dá)不及時(shí)或不通暢，員工往往感到無(wú)所適從，導(dǎo)致員工對(duì)文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購(gòu)企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購(gòu)方原有企業(yè)文化包容性、并購(gòu)雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國(guó)大部分企業(yè)并購(gòu)案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購(gòu)企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購(gòu)企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無(wú)意中普遍采用的只有一種方式，即將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①?gòu)企業(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時(shí)可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時(shí)，就會(huì)使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)實(shí)中，許多并購(gòu)企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無(wú)法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購(gòu)方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購(gòu)企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過(guò)激行為，致使文化整合根本無(wú)法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購(gòu)的進(jìn)程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過(guò)程中，一些并購(gòu)企業(yè)在未對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評(píng)估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個(gè)性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會(huì)性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期外部配套環(huán)境不完善和市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，因此我國(guó)并購(gòu)重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場(chǎng)主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購(gòu)，更多的也是通過(guò)中介組織來(lái)進(jìn)行的。而從我國(guó)情況看，企業(yè)并購(gòu)在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動(dòng)的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模或“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場(chǎng)的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過(guò)程中增加了一個(gè)利益主體，企業(yè)還必須通過(guò)政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因?yàn)槠髽I(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。“肥水不流外人田”的思想，對(duì)企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來(lái)看企業(yè)并購(gòu)重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對(duì)外來(lái)因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強(qiáng)依賴性，沒(méi)有時(shí)間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險(xiǎn)，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國(guó)企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)重組時(shí)，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購(gòu)重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對(duì)企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展已失去價(jià)值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見(jiàn)的文化殘余機(jī)制，表現(xiàn)在對(duì)人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購(gòu)之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時(shí)，便會(huì)阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會(huì)性障礙的拖累。現(xiàn)階段，我國(guó)處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會(huì)形勢(shì)仍很?chē)?yán)峻。特別是我國(guó)社會(huì)保障體系不健全，市場(chǎng)機(jī)制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會(huì)保障、社會(huì)福利和社會(huì)管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)時(shí)，既要考慮并購(gòu)后的績(jī)效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會(huì)震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開(kāi)始就注意文化，很少能冷靜下來(lái)思考企業(yè)文化整合等深層次問(wèn)題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來(lái)抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對(duì)策

1、注意文化整合的速度

并購(gòu)中文化的整合不會(huì)是短期快速的，而是一個(gè)漫長(zhǎng)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。如果文化整合操之過(guò)急，就會(huì)使員工感覺(jué)是并購(gòu)企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變?cè)械睦硐胄拍睢r(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時(shí)，如果文化整合操之過(guò)緩，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)并購(gòu)企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會(huì)出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個(gè)合適的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣龋粩嗾{(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程。首先，做好并購(gòu)之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購(gòu)企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購(gòu)，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購(gòu)后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí)，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長(zhǎng)時(shí)間的不斷努力。

3、加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購(gòu)企業(yè)在文化整合過(guò)程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽(tīng)取員工的反饋意見(jiàn)和建議，使員工形成群體意識(shí)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的企業(yè)文化意識(shí)。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問(wèn)題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開(kāi)展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對(duì)較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時(shí)甚至超過(guò)正式群體。非正式組織在企業(yè)并購(gòu)后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會(huì)導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化差異的客觀存在，尊重被并購(gòu)方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對(duì)員工進(jìn)行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時(shí)也要對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗影響的重要性，同時(shí)通過(guò)文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，并購(gòu)雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過(guò)相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購(gòu)方要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評(píng)估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購(gòu)企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應(yīng)時(shí)期。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強(qiáng)與員工的積極交流，并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過(guò)程順利完成，企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：跨文化企業(yè)并購(gòu)中企業(yè)文化融合問(wèn)題研究

跨文化企業(yè)并購(gòu)中企業(yè)文化融合問(wèn)題研究

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和紐帶。企業(yè)沒(méi)有文化,企業(yè)就缺乏價(jià)值觀、方向和意志。企業(yè)缺乏企業(yè)文化,企業(yè)就無(wú)法在充滿各種風(fēng)險(xiǎn)且變化多端的市場(chǎng)中生存下去。同時(shí),企業(yè)文化的建立與創(chuàng)新是企業(yè)管理中最重要的部分。企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì),也是企業(yè)做大做強(qiáng)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇。近幾年來(lái),隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)展,企業(yè)并購(gòu)重組日益受到許多跨國(guó)公司乃至國(guó)家政府的極大關(guān)注。在我國(guó),企業(yè)并購(gòu)重組也得到了企業(yè)界和政府有關(guān)部門(mén)的高度重視,同時(shí),企業(yè)并購(gòu)重組成為國(guó)有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。隨著國(guó)有企業(yè)改革的深化和國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,國(guó)有資本進(jìn)一步向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)集中,形成了一批具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)并購(gòu)能否取得成功,企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)...企業(yè)文化研究與建設(shè)實(shí)踐

青啤廈門(mén)公司企業(yè)文化建設(shè)實(shí)例分析

在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下,我國(guó)企業(yè)要想在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)的發(fā)展,就必須具備先進(jìn)的企業(yè)文化。作為集團(tuán)下屬單位的子公司,在集團(tuán)企業(yè)文化框架內(nèi)如何創(chuàng)新性地建設(shè)子公司企業(yè)文化,是眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)要考慮的問(wèn)題,本文在國(guó)內(nèi)外企業(yè)文化理論的基礎(chǔ)上,對(duì)建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化進(jìn)行了歸納和提煉。通過(guò)分析青島啤酒集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱青啤公司)企業(yè)文化,達(dá)到系統(tǒng)認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的目的,避免以狹隘的視角研究企業(yè)文化。本文對(duì)青啤企業(yè)文化從精神層、制度層、物質(zhì)層三個(gè)層次分別作了概述,三個(gè)層次以精神層為核心,以制度層為途徑,以物質(zhì)層為表現(xiàn)形式,體現(xiàn)了青啤公司企業(yè)文化的系統(tǒng)性和嚴(yán)密性。作為青島啤酒的子公司,企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實(shí)踐和創(chuàng)新,青島啤酒(廈門(mén))有限公司(以下簡(jiǎn)稱廈門(mén)公司)在青啤企業(yè)文化的引導(dǎo)下,完整而創(chuàng)新性地建立了富有特色的子公司企業(yè)文化,完整性體現(xiàn)在將企業(yè)文化作為體系來(lái)建設(shè),從精神層、制

度層、物質(zhì)層三方面進(jìn)行了系統(tǒng)性的建...知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化建設(shè)

【作者中文名】 王玥;

【

王玥;

曾長(zhǎng)秋;

中南大學(xué);

思想政治教育

200

2碩士

中南大學(xué)

2002-07-22

知識(shí)經(jīng)濟(jì);企業(yè)文化;企業(yè)形象;創(chuàng)新;企業(yè)文化建設(shè);

【英文關(guān)鍵詞】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;

【中文摘要】 企業(yè)文化理論產(chǎn)生于國(guó)外激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)年代，是管理科學(xué)的一個(gè)新發(fā)展，已在我國(guó)得到廣泛的應(yīng)用。通過(guò)分析知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代我國(guó)企業(yè)所面臨內(nèi)外環(huán)境的變化，以及企業(yè)文化與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，探討了企業(yè)文化建設(shè)的必要性和意義，并論述了企業(yè)文化建設(shè)對(duì)我國(guó)社會(huì)主義精神文明建設(shè)的重要作用。在研究我國(guó)目前企業(yè)文化建設(shè)中存在的誤區(qū)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)文化構(gòu)建的總體思想，即：以民族傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)為基礎(chǔ)、以人為本、借鑒外來(lái)優(yōu)秀企業(yè)文化、并具體運(yùn)作于企業(yè)形象策劃。從實(shí)踐的角度，指出在總體思想的指導(dǎo)下，構(gòu)建企業(yè)文化應(yīng)按照調(diào)查分析現(xiàn)狀、制定企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)、采取措施培育新型企業(yè)文化、評(píng)價(jià)并完善企業(yè)文化建設(shè)成果等步驟，分期實(shí)現(xiàn)。

【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698

企業(yè)文化評(píng)估研究

【英文題名】 Research on Corporate Culture Assessment

【作者中文名】 江翱;

【導(dǎo)師】 李軍波;

【學(xué)位授予單位】 湘潭大學(xué);

【學(xué)科專業(yè)名稱】 企業(yè)管理

【學(xué)位】 2007

【論文級(jí)別】 碩士

【網(wǎng)絡(luò)出版投稿人】 湘潭大學(xué)

【網(wǎng)絡(luò)出版投稿時(shí)間】 2008-04-0

1【關(guān)鍵詞】 企業(yè)文化評(píng)估;企業(yè)文化管理;企業(yè)文化能力成熟度模型;

【英文關(guān)鍵詞】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;

【中文摘要】 在現(xiàn)代管理中,無(wú)論是為保證各種管理活動(dòng)的有效性而理清“管理情境”,還是為真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化管理的科學(xué)化、精細(xì)化、實(shí)效化而找到方向,首要解決的問(wèn)題就是如何準(zhǔn)確而全面的描繪出企業(yè)文化的狀況,認(rèn)清自己所在的位置。因此如何通過(guò)對(duì)企業(yè)文化這一復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估,不僅是國(guó)際管理學(xué)界不斷努力的方向和企業(yè)文化研究的前沿課題,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),更有著其重要的意義。要想全面了解企業(yè)的文化狀況并使評(píng)估具有指導(dǎo)意義的話,就必須既從“文”——企業(yè)價(jià)值觀——的內(nèi)容來(lái)評(píng)估,又從“化”——企業(yè)文化建設(shè)——的過(guò)程來(lái)評(píng)估。如果說(shuō)管理是種莊稼,其使命是多打糧食的話,那么文化則是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企業(yè)在有意識(shí)建設(shè)企業(yè)文化之前,恰恰忽略了企業(yè)自身狀況的問(wèn)題。不看到真正的需求和差距,不針對(duì)具體的需要進(jìn)行建設(shè),又如何使土壤更肥沃?另外,根據(jù)美國(guó)過(guò)程學(xué)派的核心概念——即只要過(guò)程上正確及構(gòu)成過(guò)程的解決方法正確,其結(jié)果就能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。而我國(guó)企業(yè)文化實(shí)踐中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157

53中國(guó)優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫(kù) 共找到 2 條

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中國(guó)博士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫(kù) 共找到 104 條

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第四篇：企業(yè)并購(gòu)重組中的文化融合研究解析

攀鋼作為國(guó)務(wù)院國(guó)資委直接管理的特大型鋼鐵集團(tuán)化企業(yè),進(jìn)入21世紀(jì)后,抓住西部大開(kāi)發(fā)機(jī)遇,在做強(qiáng)自身、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí),穩(wěn)步實(shí)施多種形式的資產(chǎn)重組,先后跨地區(qū)對(duì)成都無(wú)縫鋼管公司、成都鋼鐵廠、四川長(zhǎng)城特鋼實(shí)施了并購(gòu)重組;與遼寧錦州鐵合金(集團(tuán)公司、錦州釩業(yè)公司、西昌新鋼業(yè)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合重組;對(duì)重慶渝鈦白的股權(quán)進(jìn)行了收購(gòu)和控股,均獲得了成功,使攀鋼產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,市場(chǎng)和發(fā)展空間進(jìn)一步拓展,加速了攀鋼的做強(qiáng)做大做優(yōu)。

攀鋼在上述并購(gòu)重組中,是怎樣推進(jìn)企業(yè)文化融合的呢? j l l原則、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始終遵循一個(gè)原則

企業(yè)并購(gòu)重組后文化融合的目的不僅是要解決二者之間因文化傳統(tǒng)、文化思維、文化實(shí)踐等的不同而引發(fā)的文化碰撞與沖突,更重要的是通過(guò)文化的深度融合實(shí)現(xiàn)文化的創(chuàng)新與再造,以引領(lǐng)和保證集團(tuán)化企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。因此,必須始終堅(jiān)持母子公司文化在兼收并蓄基礎(chǔ)上的共同創(chuàng)新。

在此過(guò)程中。母公司文化要成為主導(dǎo)文化、主流文化,就必須與時(shí)俱進(jìn)地豐富和發(fā)展新的文化內(nèi)涵,才能增強(qiáng)自身的感召力和影響力。同時(shí),各分子公司尤其是被并購(gòu)重組的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能簡(jiǎn)單照搬照抄母公司文化,全盤(pán)否定原有文化的合理因素,應(yīng)該做到兼收并蓄,共同創(chuàng)新。

2、注重協(xié)調(diào)二者關(guān)系

(集團(tuán)公司母文化是下屬企業(yè)子文化的基礎(chǔ)和基因,決定了子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。子文化是母文化在客觀環(huán)境下的差異化,是對(duì)母文化的積極補(bǔ)充。(集團(tuán)公司一方面要積極構(gòu)筑統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)等企業(yè)文化核心理念,保證(集團(tuán)公司沿著既定的戰(zhàn)略方向,為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力;另一方面也

要充分尊重各成員企業(yè)子文化的獨(dú)特優(yōu)勢(shì),促進(jìn)特色子文化的形成,有效推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體的文化建設(shè)。

3、堅(jiān)持“一線三化”實(shí)踐模式

“一線三化”即以弘揚(yáng)攀鋼精神為主線,努力實(shí)現(xiàn)文化理念的“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行”。內(nèi)化于心就是通過(guò)理念故事化、理念人格化和理念自覺(jué)化,在充分尊重和引導(dǎo)并購(gòu)重組企業(yè)員工文化心理差異的基礎(chǔ)上,用

冶金企業(yè)文化《夠》2010年5期企業(yè)倡導(dǎo)的觀念、意識(shí)和原則武裝職工頭腦。轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí),并進(jìn)而轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行動(dòng);固化于制就是通過(guò)文化管理化、制度文化化和建設(shè)項(xiàng)目化,將企-_lk的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去,促進(jìn)企業(yè)管理升級(jí);外化于行就是通過(guò)具化于行為、美化于形象和物化于產(chǎn)品,將企業(yè)的文化理念和價(jià)值觀通過(guò)職工的實(shí)踐行為和企業(yè)形象展示表現(xiàn)出來(lái),實(shí)現(xiàn)企業(yè)形神的高度統(tǒng)一。

及時(shí)囂:誓★∥l 及時(shí)建立“新公司情結(jié)”l

1.及時(shí)開(kāi)展文化審計(jì)。深入開(kāi)展文化調(diào)研

在(集團(tuán)公司企業(yè)文化部的具體指導(dǎo)下,攀成鋼及時(shí)進(jìn)行了文化審計(jì),深入開(kāi)展了文化調(diào)

露螋并購(gòu)國(guó)紐回凰 炙皚勖i i0回研鼠

㈣攀鋼集團(tuán)有限公司企業(yè)文化

部萬(wàn)方數(shù)據(jù) 專題筆

研。一是進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。包括現(xiàn)階段攀成鋼面-臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力狀況調(diào)查;攀鋼、成都無(wú)縫、成都鋼鐵廠三家企業(yè)的歷史背景、發(fā)展歷程、管理制度、人員構(gòu)成等基本情況調(diào)查等。二是進(jìn)行企業(yè)文化積淀調(diào)查。包括攀鋼、成都無(wú)縫、成都鋼鐵廠三家企業(yè)的企業(yè)文化形成、發(fā)展過(guò)程,核心價(jià)值觀、文化理念、職工行為習(xí)?質(zhì)等文化要素調(diào)查。三是進(jìn)行企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查。就是本著實(shí)事求是的原則,按照企業(yè)文化建設(shè)的要素規(guī)定,對(duì)攀成鋼領(lǐng)導(dǎo)者和員工的企業(yè)文化認(rèn)識(shí)水平,企業(yè)精神文化、制度文化、物質(zhì)文化等的建設(shè)情況進(jìn)行全面估計(jì)和評(píng)價(jià)。四是

進(jìn)行企業(yè)文化診斷。就是遵循企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)律,對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行綜合分析和理性判斷,找出制約攀成鋼發(fā)展的文化因素,明確攀成鋼文化建設(shè)的努力方向,在

充分認(rèn)識(shí)文化差異基礎(chǔ)上,慎重考慮需要繼承什么、需要摒棄什么、需要?jiǎng)?chuàng)新什么。

2.積極傳播集團(tuán)文化。大力弘揚(yáng)攀鋼精神

“艱苦奮斗,永攀高峰”是攀鋼文化的核心和靈魂,是包括全體攀成鋼職工在內(nèi)的所有攀鋼人的精神財(cái)富和價(jià)值追求。在建設(shè)攀成鋼特色企業(yè)文化的進(jìn)程中,必須始終堅(jiān)持并大力弘揚(yáng)“艱苦奮斗,永攀高峰”的攀鋼精神。

從2003年年初至今,攀鋼文化宣講團(tuán)每年都要深入攀成鋼、攀長(zhǎng)鋼等下屬企業(yè),通過(guò)文化調(diào)研座談會(huì)、文化宣講主題報(bào)告會(huì)、“英雄攀鋼”——攀鋼文明列車(chē)專場(chǎng)文藝晚會(huì)等形式廣泛宣傳攀鋼文化理念,全面介紹攀鋼的整體概貌和發(fā)展構(gòu)想,逐步強(qiáng)化下屬企業(yè)員工對(duì)攀鋼和攀鋼文化的認(rèn)知和認(rèn)同,增強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心,為文化融合、整體發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

與此同時(shí),攀鋼還堅(jiān)持定期組織各子分公司,包括外埠企業(yè)干部到本部參加集中輪訓(xùn),到相關(guān)崗位對(duì)口掛職鍛煉,使其在學(xué)習(xí)具體業(yè)務(wù)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),親身體驗(yàn)和感受攀鋼文化,加深對(duì)攀鋼價(jià)值理念的理解和認(rèn)同,成為傳播攀鋼文化的“種子”。

3.注重結(jié)合時(shí)代特征,培育、提煉有攀成鋼特色精品文化理念

攀成鋼公司成立后,提出了建設(shè)精品攀成鋼的戰(zhàn)略發(fā)展思路。以精品戰(zhàn)略為基礎(chǔ),通過(guò)廣泛發(fā)動(dòng)職工參與,于2005年8月形成了以攀鋼文化為主導(dǎo),既真有攀鋼文化共性元素,又富有顯著時(shí)代特征,以精品文化為深刻內(nèi)涵的有攀成鋼特色的企業(yè)文化理念。

4.堅(jiān)持以人為本,樹(shù)立“安居才樂(lè)業(yè)”的理念。切實(shí)解決職工工作、生活困難近幾年來(lái),攀成鋼堅(jiān)持以人為本,樹(shù)立“安居才樂(lè)業(yè)”的理念,不回避矛盾,積極處理和解決兩企業(yè)歷史遺留下來(lái)的問(wèn)題,認(rèn)真地解決職工在工作、生活方面的實(shí)際困難,特別是要解決好他們?cè)诔宰⌒蟹矫娴木唧w困難,為他們創(chuàng)造安居樂(lè)業(yè)的條件。職工對(duì)新公司的認(rèn)同感明顯增強(qiáng)。

_。?……………………………………。……………?……~t l穩(wěn)妥“融人”,確保干部職工隊(duì)伍穩(wěn)定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促進(jìn)人員的了解和思想的融合

攀成鋼一成立,公司班子就集中辦公,同時(shí)把原無(wú)縫和原成鋼的兩個(gè)機(jī)關(guān)部室、業(yè)務(wù)相關(guān)的分廠和輔助單位按照管理要素實(shí)施科學(xué)規(guī)范地合并,對(duì)中層干部、科(段級(jí)管理人員按照待遇、職級(jí)、崗位基本不變的原則統(tǒng)一聘任,機(jī)關(guān)部室工作人員也實(shí)行集中辦公,兩個(gè)廠區(qū)干部、職工你中有我、我中有你,以達(dá)到相互交流、取長(zhǎng)補(bǔ)短的目的。

2.著力建設(shè)“心相通、情相融、力相合”的攀成鋼團(tuán)隊(duì)

新公司成立初期,把講團(tuán)結(jié)、講協(xié)調(diào)、講民主作為要求兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員首-Jr-的考核指標(biāo),-Jr-求千部之間相互尊重、相互學(xué)習(xí)。考慮到原來(lái)兩企業(yè)干部職工工作生活習(xí)慣、思維行為方式、管理決策模式的不同和差異,在管理決策上注意漸進(jìn)融合、不斷升溫,改進(jìn)工作作風(fēng),注重工作方法,提高領(lǐng)導(dǎo)水平。

3.切實(shí)推進(jìn)廠務(wù)公開(kāi)。深化職工民主管理

凡是涉及員工利益的問(wèn)題,如獎(jiǎng)金分配、干部選任、職稱評(píng)選、員工療養(yǎng)等,都要進(jìn)行事前公示。通過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)班子民主接待日、開(kāi)展公司領(lǐng)導(dǎo)與職工對(duì)話等形式,加強(qiáng)溝通,理順情緒,增進(jìn)了解,暢通民主渠道,讓員

/益-、冶金企業(yè)文化翻2》20lO年5期

??/ 萬(wàn)方數(shù)據(jù)

萬(wàn)方數(shù)據(jù)

企業(yè)并購(gòu)重組中的文化融合研究 作者:攀鋼集團(tuán)有限公司企業(yè)文化部 作者單位: 刊名: 冶金企業(yè)文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

本文鏈接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_yjzggz201005005.aspx

第五篇：2013年企業(yè)并購(gòu)中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購(gòu)中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購(gòu)作為企業(yè)向外擴(kuò)張和提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，從上個(gè)世紀(jì)七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)理論與實(shí)踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。

企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以達(dá)到快速積累資本、占有更多市場(chǎng)資源、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的目的。正是從這個(gè)意義上講，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)迅速完成經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的最佳途徑。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必然面臨參與并購(gòu)的企業(yè)之間原本相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問(wèn)題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購(gòu)中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和，有其獨(dú)特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購(gòu)能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購(gòu)企業(yè)如何順利無(wú)縫整合雙方的文化，為并購(gòu)后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持和精神動(dòng)力，是眾多管理者非常關(guān)注的問(wèn)題。

企業(yè)文化整合遠(yuǎn)比生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)整合來(lái)得復(fù)雜。通過(guò)文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來(lái)的一些問(wèn)題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來(lái)形成員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購(gòu)后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開(kāi)始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時(shí)間更長(zhǎng)。按照企業(yè)文化要素對(duì)象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價(jià)值觀的整合。并購(gòu)中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題有不同的看法，企業(yè)不同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價(jià)值觀，必然給并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的影響。為此，企業(yè)并購(gòu)后，要把員工的價(jià)值觀念的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來(lái)抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀。要對(duì)原有的狀況進(jìn)行分析，分清哪些是有利于并購(gòu)后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強(qiáng)調(diào)新的價(jià)值觀。對(duì)原有企業(yè)價(jià)值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對(duì)于不利因素必須擯除。在揚(yáng)棄的同時(shí)，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹(shù)立新的價(jià)值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價(jià)值觀念取而代之；注意對(duì)員工個(gè)體價(jià)值觀的確立，對(duì)于新的價(jià)值觀員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認(rèn)同——身化。只有達(dá)到身化以后使企業(yè)新的價(jià)值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共同價(jià)值觀。

2.企業(yè)精神的整合。對(duì)原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹(shù)立并購(gòu)后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購(gòu)后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實(shí)踐者，自覺(jué)地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動(dòng)之中，為之表率。加強(qiáng)輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識(shí)，促進(jìn)更新整合；樹(shù)立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識(shí)。適時(shí)以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習(xí)中深化，在競(jìng)爭(zhēng)中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問(wèn)題，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡(jiǎn)、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在并購(gòu)后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對(duì)企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無(wú)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車(chē)間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會(huì)與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強(qiáng)，整合實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)便、容易。為此：要塑造良好的并購(gòu)后的新企業(yè)的風(fēng)貌；堅(jiān)持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；做好并購(gòu)后新企業(yè)的輿論、形象造勢(shì)工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)、注冊(cè)等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)并購(gòu)時(shí)要及時(shí)把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式，通過(guò)以人為本的管理，以文化的強(qiáng)大凝聚力與熏陶力達(dá)成并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學(xué)管理運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就是強(qiáng)調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風(fēng)貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機(jī)整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)機(jī)制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運(yùn)行機(jī)制。