第一篇：2014蘇寧-國美-戰略分析之蘇寧

蘇寧vs國美

戰略分析

蘇寧-分析

1．簡介

蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，中國最大的商業零售企業。

蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發模式，截至2011年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設了近1700家連鎖店。

蘇寧電器堅持線上線下同步開發，自2010年旗下電子商務平臺“蘇寧易購”升級上線以來，產品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產品等，迅速躋身中國B2C前三。

2.理念

企業的基本法則：以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖服務品牌

1、蘇寧管理理念

“制度重于權利，同事重于親朋”。在蘇寧電器，姓名和職務作為開端的溝通，充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。在蘇寧電器企業文化的顯性表現當中，我們看到了一種制度重于權利，團隊至上的平等、協作、尊重的同事關系。蘇寧團隊的凝聚力也因此得以彰顯

2、蘇寧的經營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠?！痹谔K寧電器的經營理念當中，他們意識到企業融入社會的重要性；從其經營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業和應該為誰而存在的重要性。作為渠道商，家電連鎖業正是上游制造廠商和終端顧客之間連接的“節點”。而蘇寧電器并沒有僅限于“節點”的認識范疇。社會資源當然包括上游制造企業，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念來看，上游制造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構和社會團體、企業的人力資源同樣是企業發展所不可或缺的重要資源。“合作共贏”的經營理念充分說明了這一點。

3、蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享。樹家庭氛圍，溝通、指導、協助、責任共當?！?/p>

4、蘇寧人才觀

“人品優先、能力適度；敬業為本，團隊第一”這是蘇寧奉行的人才理念。蘇寧十分注重員工的個人品質，對于員工的品格要求比較高，這事實上是基于對顧客的考慮與企業本身的形象，因為品格優先者對待顧客總是更加真誠的，同時也不忘對能力的培養。

5、蘇寧的服務觀

“至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”最大限度地滿足顧客的需求，說明了蘇寧電器的發展的方式和目標。

在蘇寧的門店中商品種類齊全，應有盡有，極大的滿足了不同顧客的需求，而且很重要的一點是蘇寧電器的商品普遍價格十分優惠，從而極大地吸引了顧客，也使得顧客對蘇寧的產生好感。

6、蘇寧的競爭觀 “創新標準，超越競爭”

7、蘇寧精神

“執著拼搏，永不言敗”執著不僅包含者進步者的堅持，還包含著對未來追求的探索和領悟。很多企業面對很多迷茫、困惑、誘惑。能不能堅持自己的目標，堅持自己的選擇。零售業更像是一個馬拉松比賽，起步的時候門檻很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必須要有耐力和意志，也是蘇寧選擇的執著。

3.環境分析

外部分析

政治環境

2008年金融危機席卷全球，各個國家和地區都難以獨善其身。在中國，眾多行業陷入低迷狀態，而家電行業特別是大家電行業的內銷市場卻表現得異?；馃?，這不得不歸功于政府對家電行業的政策支持。從2009年初“家電下鄉”政策推廣到全國以來，其他的刺激家電消費的政策也陸續出臺，在諸多利好政策的推動下，家電行業迅速回暖，并呈現良好的增長態勢。2013年，各項政策也都即將到期，政策是否還會延續，新政策是否會出臺，仍是未知數。而且有關政策透支市場、影響行業健康發展的爭論一直存在。

由此看來，未來政策的不確定性和家電市場的透支對于蘇寧來說將是巨大的挑戰。技術環境

蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。

蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調配與零售配送到戶一體化運作。

人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，建立了系統化的招聘選舉、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系，秉承人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一的用人理念，堅持自主培訓，內部提拔的人才培養方針。內部分析

企業資源

有形資源： 實物資源與技術資源

無形資源：人力資源管理能力

①

員工激勵的有效性

蘇寧電器建立了涵蓋員工福利、各類獎勵、晉升加薪、期權激勵等多方面的激勵體系，鼓勵員工與企業共同成長，成為蘇寧的“事業經理人”。蘇寧電器近期推出員工購房補貼和員工持股計劃等長期激勵政策。蘇寧電器在企業內部塑造了家庭式的氛圍，通過蘇寧之夏、運動會、節日團聚、員工旅游等各類制度化的企業文化活動，提升團隊凝聚力。

②

人力資本開發投入力度

蘇寧電器建立了上至總經理、下至終端作業人員的人才工程，陸續實施了1200梯隊、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃。

蘇寧電器堅持打造學習型企業，建立了新員工、企業文化、業務能力與領導力等培訓領域，涵蓋入職、在職、脫崗、E—Learning自學以及廠商聯合培訓、校企合作、外部機構合作等多種形式的培訓體系，培訓范圍覆蓋各級管理干部與崗位員工。

蘇寧電器在全國自建區域培訓中心，北京、南京、沈陽、成都、杭州等地的現代化培訓中心已投入使用，并建立了專門面向高層管理干部培訓的蘇寧大學

③

企業核心人才管理能力

聲譽資源

為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業。其一年內捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售后服務大軍。他們中的大多數都是農民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06年度全國就業與社會保障先進民營企業”。

公司的戰略目標

短期目標

電商平臺蘇寧易購新一年的目標仍然是保持行業增速第一 長期目標

規劃至2020年，保持每年200家店以上的開店速度，實現全國一二級市場所有空白區域布局，并覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進駐至少能輻射周邊三個鄉鎮市場的中心城鎮和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區發達鄉鎮市場500個。

未來十年，蘇寧將依據人口數量、消費人群特點，以超級旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網絡，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達到55%、42%、3%。

除了開店規模和網絡布局外，綠色門店及海外拓展尤其引人注目。未來十年，蘇寧將強化綠色門店標準，推進統一的后臺制作、建筑材料可回收，加強店面智能化溫控、亮度控制系統的研發與推廣，打造真正意義上的綠色、環保、科技、智能化連鎖店面。

蘇寧還計劃在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業并購、行業合作、行業戰略聯盟等作為主要手段進軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實現海外市場15%的總營業收入占比。

多渠道、多業態全方位增長 成就世界級企業規模

在蘇寧電器總裁金明公布的營銷十年戰略規劃中認為，2010年國內社會消費品零售總額為14.8萬億，其中家電及3C產品為1萬億。根據中怡康的趨勢預測，未來十年國內社會消費品零售年均增幅超過15%，家電消費復合增長約為12%，2015年國內家電市場容量將達到17600億元，2020年預計達到31000億元。針對巨大的市場空間、客戶需求變化、產業變革趨勢，蘇寧將進一步推進營銷變革，堅持自主培養和外部引進并舉的方針，面向科技轉型和海外發展兩類人才需求，打造更加國際化的知識型運營團隊，同時還將著力于優化供應商合作模式，簡化目前復雜的定價、讓價和終端促銷方式，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，以不斷強化零售商角色和功能，提高運營效率。為此蘇寧在組織上已經將原先的營銷總部重組為采購總部和運營總部，分別對接上游供應商和下游消費者，運營總部的使命將以店面為平臺、重點加強對消費者和市場的研究，實現店面的自營銷售。

未來，蘇寧將在國內國外兩個市場、線上線下兩個網絡大舉推進營銷攻略，創新、定制化服務、多渠道開發、成為核心詞匯。蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、定制服務（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進實現到2020年占據中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經營規模達到世界級企業水平，進一步培育全球綜合競爭力。

值得一提的是，蘇寧未來的銷售渠道將進一步加強定制銷售（STO）和網絡分銷。其中STO將進一步強化定制服務，針對政企集團客戶、中小企業和家庭用戶的差異化需求，進行一對一的定制開發，實現設計、安裝、監理、售后一條龍服務。為此蘇寧將進一步擴大并優化定制服務銷售體系，在各大旗艦店中設立服務站點，滿足客戶個性化的消費需求。網絡分銷則針對發展中的品牌，有創意、無渠道的中小型企業，通過資金、渠道和服務網絡提供技術產品化、規模化的扶持，成為他們產品的孵化器；針對品牌較成熟，有技術，有產品，渠道不發達的企業，在提供自有連鎖網絡的同時，建立社會分銷渠道，提供資金、物流和售后服務支持，協力開拓市場。這種渠道資源的充分整合將有助于進一步培育中國制造，扶持中國創造

金明還表示，未來蘇寧在產品拓展方面，將在現有傳統及3C產品的基礎上，為消費者提供更多的系統集成服務和整體解決方案，具體將會涵蓋針對個人用戶的個人消費電子解決方案，針對家庭用戶的整體影音娛樂解決方案、整體智能廚房、智能生活解決方案、智能家居整體解決方案，針對中小企業的智能辦公系統集成；針對政企集團的計算機信息系統集成、大屏幕拼接系統集成、安防物業系統集成；同時，拓展電信充值、保險業務、票務預訂、在線圖書、娛樂咨詢等虛擬產品業務；在零售和B2C渠道上還將不斷豐富各類日用百貨產品，形成滿足消費者多樣化、個性化需求的“產品云”。

產品創新不僅體現在品類拓展，更體現在優化產品的渠道、深化差異化產品營銷方面。蘇寧將以消費者需求為導向，增加自主產品及定制包銷產品比例，并通過挖掘消費者需求，進一步強化渠道商在消費者與生產商之間的橋梁作用。蘇寧計劃十年內將傳統品類中黑電的自主產品占比提升到20%，空調和冰洗分別達到15%；3C品類中通訊的自主產品占比將提升到35%，數碼和電腦分別提升20%和30%。總體來說，到2020年，自主產品的銷售將占公司整體銷售的30%以上。

供應鏈創新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費者響應（ECR）和推進預測補貨（CPFR）兩個方面進行。采用顧客導向的零售模式（消費者價值模型），推進高效的品類管理，與供應商通過CPFR制定共同的目標預測和計劃，使雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實行無障礙運作。建立信息的高效對接機制，上線自動訂貨系統，實現ECR供應鏈管理模式，提高供應鏈效率。

強化后臺服務體系建設 構建全國最大服務平臺

據金明介紹，蘇寧未來十年還將進一步加強服務體系的建設，首先將著力于物流基地建設和服務能力提升，不斷優化倉儲管理系統和配送管理系統，深化WMS/TMS等系統的運用，提高倉儲能力和配送效率，實現高速存取，快速送達。到2015年，全國60個物流基地將完成建設并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個現代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網絡，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

未來整個售后服務體系也將繼續圍繞消費和經營市場的變化，加速構建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務網絡，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡”的目標。預計到2020年全國服務網點數量將達到6000個，并建成350家3C服務中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現代化信息手段，實現系統自動派工、自動銷單、自動結算等工作。

未來十年，蘇寧還將著力建設知識管理型、技術咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費者提供全方位資訊、預約及投訴處理服務的基礎之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務進行全流程監控，同時全面開放面對消費者的在線銷售服務功能。2020年之前，蘇寧將完成呼叫中心的全面升級，從現有1200坐席，擴充到4500個坐席以上，健全各類客服和專家坐席服務人員隊伍。

科技轉型 云服務模式驅動智慧蘇寧

發布會上，蘇寧電器主管信息化建設的副總裁任峻首次走向前臺，通報了以“科技轉型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設和運營管理的發展戰略。在組織和團隊建設上，未來10年內，蘇寧講持續不斷的擴容IT團隊，3年內將投資8—10億建成南京、北京、深圳三大開發中心，達到10000人的初期規模，并最終達到20000人的IT團隊。同時蘇寧還將建立完善專業的組織機構、運作機制、IT治理體系，強化產品設計體系、技術開發體系、質量管理體系的建設，打造國際水平IT公司的管理基礎。此外，蘇寧投資1.5億建設蘇寧IT培訓學院，與各大軟硬件件公司、專業開發公司深度合作，建設面向不同技能、不同對象的培訓體系，全面提升人才素質與技能，并打造符合蘇寧業務、技術需求特點的IT文化體系。

蘇寧易購五年領跑行業 十年轉型網絡生活平臺

電子商務作為零售行業發展迅猛的新型業態，在發布會上成為各方關注的焦點。2010年初剛上線的蘇寧易購取得了高速增長，蘇寧易購總經理凌國勝立志將蘇寧易購打造成為互聯網與零售完美結合的電子商務企業典范。

凌國勝表示，蘇寧易購致力于建立以互聯網技術為驅動，以數據研究為營銷基礎，以客戶體驗為本的運營模型。依托不斷擴展的產品線，帶給消費者豐富的選擇；依托巨大的倉儲、銷售、配送規模降低成本，保持低價優勢；依托完善的物流配送網絡，帶給消費者便捷的配送服務。

蘇寧易購計劃至2020年，十年內保持年復合增長率50%，銷售規模位居行業第一；SKU總量200萬以上；注冊會員數1億人；整體團隊2.5萬人；覆蓋全國99%以上城市；云計算、云服務能力位居世界領先行列，轉型網絡生活平臺，成為智慧蘇寧的重要組成部分。產品線涵蓋家電、家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等。

蘇寧易購的發展戰略分為三個階段：2011年—2013年是高速增長期，年復合增長率達到180%以上，發展移動電子商務業務和社區化營銷，引進第三方商戶，組建各地易購分公司；2014—2016年是行業領先期，銷售規模、客戶體驗、云計算、社區營銷等方面引領行業發展實現第一，易購分公司成為當地電商引領者；2017—2020年是轉型跨越期，轉型網絡生活平臺，圍繞日常生活，建成一個規模龐大而又細分的網絡集群，成為智慧蘇寧的重要載體。銷售網絡也將拓展至香港、日本、東南亞等地，技術創新、數據研究、倉儲配送能力位居世界前列。

據凌國勝介紹，至2020年，易購將擁有8個數據研究中心，IT研發團隊達到10000人，數據研究滲透到易購運營管理的各環節、各部門。同時還將通過與CRM系統1億會員數據的研究與共享，使蘇寧OEM研究院成為易購產品的主要孵化基地。蘇寧未來十年戰略的發布，標志著蘇寧的全新起航，目前蘇寧在企業各項資源配置上已經開始了有計劃的準備和投入，6月16日蘇寧發布的擬募集55億的增發公告，就將主要使用于連鎖發展、物流建設、信息化升級和供應鏈優化項目。發布會現場，與會專家和投資者一致認為，作為一個上規模的企業，蘇寧超前制定十年戰略是企業進一步做大做強的可靠保證，而整體戰略也貼合宏觀環境、市場需求和行業趨勢，細致的實施計劃也將使蘇寧前進的方向更加明確。張近東也明確表示，一個更加壯大、精細化、科技化、全球化和更具有社會責任感的蘇寧，勢必為社會、行業、投資者、消費者和員工創造更大的價值。

愿景：打造具備全球化競爭力的世界級企業

使命：2010年發布的企業社會責任報告中，蘇寧首次開發了具有行業特征和企業特質的社會責任戰略模型，形成了以陽光使命為核心，價值使命、共贏使命、服務使命、員工使命、環境使命、和諧使命六大模塊為分支的社會責任價值體系。

價值使命：蘇寧連鎖發展繼續堅持“租、建、購、并”立體開發模式，“橫向擴張”與“縱向滲透”相結合，連鎖網絡布局不斷完善。同時率先以傳統零售商身份發力電子商務，實現線上線下的協同發展。通過物流平臺的拓展以及信息化的提升，不斷強化自身的核心競爭能力，加快蘇寧從傳統零售業向現代服務業的轉型升級。

共贏使命：信息通信技術的快速發展，以及國際化、城鎮化程度的提高給中國零售業帶來新的機遇，也對中國最大的零售企業蘇寧提出新的挑戰。如何站在戰略高度提高供應鏈效率，并最大化提升供應鏈價值，是蘇寧實現與供應商和諧共贏的關鍵。蘇寧利用信息技術的武器，對創業伊始“和所有供應商合作共贏”的理念賦予了新的意義，在與供應商合作的廣度和深度上實現了跨越式發展。

服務使命：“服務是蘇寧唯一的產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”。2011 年，蘇寧更加專注于客戶的需求，將客戶的需求轉換為優質、貼心的服務產品；不斷提升售前、售中、售后的服務能力和品質，為客戶提供舒心的購物體驗、放心的售后服務；不斷豐富增值服務的內容、升級客戶關懷項目，成為客戶的生活伙伴。

員工使命：蘇寧堅信，人力資本是比貨幣資本更為重要的資本。隨著連鎖規模的擴大、電子商務的蓬勃發展、國際化戰略的縱深推進，蘇寧通過系統化、制度化、規范化的培養和富有競爭力的薪酬激勵體系，為員工創造了實現個人價值與企業價值優化統一的事業平臺。

環境使命：工業化、國際化在帶來經濟快速發展的同時，也帶來了日趨凸顯的環境問題。保護地球這個賴以生存的家園對每個負責任企業來說都是刻不容緩的課題。蘇寧作為零售業的領軍企業，在降低自身運營對環境影響的同時，致力成為連接供應商和消費者的綠色紐帶，協同上下游共同構建一條綠色價值鏈。蘇寧積累多年來的綠色實踐，初步建立了綠色發展規劃體系，開創了零售行業綠色發展模式，助力中國低碳發展轉型。

和諧使命：蘇寧將國家、社會、行業以及其他利益相關方視為企業發展的基石，致力成為優秀的企業公民。在企業自身高速發展的同時，我們切合國家和行業的發展需求，引領性地促進社會和產業的協同發展、熱心社會公益慈善事業，追求企業社會價值最大化，在百年蘇寧的征程上邁出堅實的一步.

第二篇：國美與蘇寧競爭戰略分析

本報記者李曉蕾北京報道 國美收購永樂導致行業巨變后的第一個黃金周，國美、蘇寧對此輪戰役的重視不言而喻。而永樂、大中、五星或已被吞并或將被兼并的明晰命運，也令眾廠家對該三者的資源投入力度有所縮減，從而進一步將美、蘇推至到了正面交鋒、全面爭奪中國家電市場的前臺。

價格戰遭遇價值戰

完成對永樂之收購后傲視中國家電連鎖行業的國美，早自9月初即已兇猛發力，率先完成了對“十一”資源的各種儲備，其中僅北京地區，就囤積了高達30億元的緊俏、主流貨品；加之種種大力度的直降、返卷活動，將行業整體價格成功下拉了30%之多?！案鶕嘘P統計，?十一?期間我們平均每秒即能賣出8件貨品。”國美電器華北區總經理王輝文認為，這場爆發性的“井噴”勝利，主要源自于國美“率先降價”與“堅持低價”的策略。“這將是我們發展的永恒主題，無論什么時候，國美都會永遠高舉價格戰的大旗?！蓖踺x文毫不避諱地如是作著總結。

但令人意外的是，對于唯一競爭對手7天來的高調價格打壓與挑釁，全國采購備貨金額同樣達到80億元的蘇寧卻并未正面接招?！笆弧逼陂g，盡管在蘇寧賣場內也能看到眾多“觸目驚心”的特大價格標簽，但往年“跟蹤對手、連環降價”的慣用手法卻不再上演。“今年我們蘇寧總部有規定，無論國美將價格拉低到怎樣的程度，我們有自己的底線，不能無限度跟進?！碧K寧賣場內一名三星彩電的銷售員向記者如是透露。

而與此同時，蘇寧對自身在組織管理、人力資源、信息系統、物流平臺等后臺體系建設上的高力度投入則予以了大規模宣傳，甚至于在央視投放了此方面廣告；并在“十一”當天以全國45地同時開出52家連鎖店的恢宏氣勢，刷新了整個家電連鎖行業的單天開店最高紀錄；且其中10家大型旗艦店還有著“定義中國家電連鎖行業發展新標準”——“3C+模式”的頭銜。“銷售同比增長超過100%的迅猛勢頭證明，價值戰比價格戰更重要。”蘇寧華北區管理總部執行總裁范志軍如是稱。

競爭進入深水區

事實上，令美、蘇兩企業在這個“十一”策略如此不同、以致罕見地未有延續以往“車輪戰”般價格拼殺的根本原因，在于雙方當前所處不同位勢導致的彼此心態差異。

“收購永樂，雖然令國美規模陡然增大數倍，但輿論上卻一直有?并不是一樁劃算買賣?的聲音。所以對于國美來說，最重要而緊迫的事情，就是急需表現出收購所帶給它的優勢與力量，而價格，則是對此最好的體現方式。”家電業營銷專家沈聞澗如是分析認為。

國美王輝文的話則恰恰印證了這一觀點：“同永樂合并后，美樂雙方規模龐大、金額巨大的聯合采購完全可保證我們的單品進貨價格要比競爭對手低。比如在北京國美的30億采購中，就有10億元屬于排他性的包銷定制協議，即其他賣場無權銷售?！贝送?，某與眾彩電廠商高層均非常熟悉的家電界人士亦向記者證實：“現在廠家對國美的資源投放確實存在一定程度的傾斜，一般是定要比給蘇寧的價格便宜10%?！倍玫搅舜朔N優惠政策的國美，自是要進一步大肆發揚優勢，借此打壓蘇寧。

“發起反擊是必然的，因為現階段唯有充分展示蘇寧自身實力，才可能搶奪到未來的霸主地位。但在國美的規模及話語權通過兼并永樂得到了進一步強化的情況下，蘇寧若再選擇 1

與其正面抗衡，顯然并非上策?！睆V州上兵伐謀管理顧問研究機構策略總監劉步塵分析認為，正是因此，蘇寧才會選擇了另一條顯示競爭力的道路——即強調穩健、務實的后臺管理、內部整合?！案螞r，憑借后臺管理的科學化和內部運作的規范化，還很可能會在一定程度上獲得供應商的青睞，進而瓦解國美與供應商原本就已比較緊張的關系，使形勢向對己有利的方向轉移?！?/p>

而沈聞澗亦對此評論表示了贊同：“在國美已基本坐穩了老大位置的當下，蘇寧的確急需找到另一種競爭策略，以在體現出自身亮點的同時與國美形成差異。否則，在家電連鎖已然非常同質化的今天，若蘇寧繼續對國美倡導的價格戰予以回應，則很容易給外界以老二在跟風老大的感覺，而這，顯然是蘇寧所不愿見到的?！?/p>

如是看來，無論對于國美還是蘇寧，這個“十一”的意義都不僅僅是能賣出多少產品的問題了，而更大程度上是在新的競爭格局下，對企業新甚至未來相當長一段時間內整體戰略的演練與試探。

價格戰遭遇價值戰

完成對永樂之收購后的國美，早自9月初即已兇猛發力，率先完成了對“十一”資源的各種儲備，其中僅北京地區，就囤積了高達30億元的緊俏、主流貨品；加之種種大力度的直降、返券活動，將行業整體價格成功下拉了30%之多。“根據有關統計，‘十一’期間我們平均每秒即能賣出8件貨品?！眹离娖魅A北區總經理王輝文認為，這場爆發性的“井噴”勝利，主要源自于國美“率先降價”與“堅持低價”的策略?！斑@將是我們發展的永恒主題，無論什么時候，國美都會永遠高舉價格戰的大旗。”王輝文毫不避諱地如是作著總結。但令人意外的是，對于唯一競爭對手7天來的高調價格打壓與挑釁，全國采購備貨金額同樣達到80億元的蘇寧卻并未正面接招?！笆弧逼陂g，盡管在蘇寧賣場內也能看到眾多“觸目驚心”的特大價格標簽，但往年“跟蹤對手、連環降價”的慣用手法卻不再上演?！敖衲晡覀兲K寧總部有規定，無論國美將價格拉低到怎樣的程度，我們有自己的底線，不能無限度跟進?！碧K寧賣場內一名三星彩電的銷售員向記者如是透露。

與此同時，蘇寧對自身在組織管理、人力資源、信息系統、物流平臺等后臺體系建設上的高力度投入則予以了大規模宣傳，甚至于在央視投放了此方面廣告；并在“十一”當天以全國45地同時開出52家連鎖店的恢宏氣勢，刷新了整個家電連鎖行業的單天開店最高紀錄；且其中10家大型旗艦店還有著“定義中國家電連鎖行業發展新標準”———“3C 模式”的頭銜?！颁N售同比增長超過100%的迅猛勢頭證明，價值戰比價格戰更重要。”蘇寧華北區管理總部執行總裁范志軍如是稱。

競爭進入深水區

“收購永樂，雖然令國美規模陡然增大數倍，但輿論上卻一直有‘并不是一樁劃算買賣’的聲音。所以對于國美來說，最重要而緊迫的事情，就是急需表現出收購所帶給它的優勢與力量，而價格，則是對此最好的體現方式?！奔译姌I營銷專家沈聞澗如是分析認為。國美王輝文的話則恰恰印證了這一觀點：“同永樂合并后，美樂雙方規模龐大、金額巨大的聯合采購完全可保證我們的單品進貨價格要比競爭對手低。比如在北京國美的30億采購中，就有10億元屬于排他性的包銷定制協議，即其他賣場無權銷售?！贝送?，某與眾彩電廠商高層均非常熟悉的家電界人士亦向記者證實：“現在廠家對國美的資源投放確實存在一定程度的傾斜，一般是定要比給蘇寧的價格便宜10%。”而拿到了此種優惠政策的國美，自是要進一步大肆發揚優勢，借此打壓蘇寧。

“發起反擊是必然的，因為現階段唯有充分展示蘇寧自身實力，才可能搶奪到未來的霸主地位。但在國美的規模及話語權通過兼并永樂得到了進一步強化的情況下，蘇寧若再選擇與其正面抗衡，顯然并非上策?！睆V州上兵伐謀管理顧問研究機構策略總監劉步塵分析認為，正是因此，蘇寧才會選擇了另一條顯示競爭力的道路———即強調穩健、務實的后臺管理、內部整合?！案螞r，憑借后臺管理的科學化和內部運作的規范化，還很可能會在一定程度上獲得供應商的青睞，進而瓦解國美與供應商原本就已比較緊張的關系，使形勢向對己有利的方向轉移?！?/p>

如是看來，無論對于國美還是蘇寧，“十一黃金周”的意義都不僅僅是能賣出多少產品，更大程度上是在新的競爭格局下，對企業新甚至未來相當長一段時間內整體戰略的演練與試探。

第三篇：蘇寧戰略

2012屆畢業論文

學

號：096205010163

成績：

江西城市職業學院

蘇寧企業發展戰略

學

院：

現代管理分院

專

業：

工商企業管理

姓

名：

陳建華

指導教師：

謝遠健

二〇一二年三月

內容提要

私營經濟的健康、可持續發展是當前社會關注的的熱點之一。論文以著名的民營企業蘇

寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學管理，私營企業一定會有光明

前景，同時也必將為我國的經濟發展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代里，人們要敢于

直面挑戰，突破舊觀念，私營企業也會大有作為。

關鍵詞：私營 企業 持續 發展

引論

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現已發展成為年銷售規模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業10強、全國連鎖企業10強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經濟的可持續發展。

電器巨人——蘇寧企業戰略

第1章 政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

第2章 規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

第3章 以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

3.1 以人為本 尊重員工主體意識

3.2 以人為本 增強凝聚力

3.3 以人為本 唯賢是用

3.4 以人為本 構筑施展舞臺

3.5 以人為本 采用科學激機制

結 論

參考文獻 …………………………………………………………………………………

附 錄

…………………………………………………………………………

（第1章）政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側面顯示了我國經濟發展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制為主，多種經濟共同發展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業從無到有逐步發展起來,是中國社會主義市場經濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯合會會長由私營企業主擔任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發展私有制經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發展，在社會主義現代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據此，我們不難看出私營企業在我國正穩步地、持續發展，同時，關注私營企業的未來發展理應成為我國經濟生活的熱點和重點，我國私營企業的發展道理可謂曲折,它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個體、私營經濟在我國城鄉生產、流通領域中，占有相當重要的地位。建國初期，私營經濟工業產值約占全國工業總產值75%以上。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎上通過了“中華人民共和國個人獨資企業法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經濟在這個階段得到了突飛猛進的發展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調控力度，民營經濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內容，這對民營經濟的發展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數量減少了，但是私營企業的數量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創業者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業尋找切入點，挑戰國營企業，靈活經營，漸漸在市場中站穩腳跟。

（第2章）規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設立原則是：專業化分工、標準化作業、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發展不斷完善，現在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據連鎖經營與管理特點，蘇寧電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統九大專業職能領域，集團總部決策層-地區管理中心經營層-終端作業層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現的崗位設置與職能的統一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業流程與管理規范體系，匯編了《經營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。

與此同時,蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務的經營模式。服務定位包括對供應商的服務、對分銷商的服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務于分銷商是為了發展連鎖網絡，壯大規模，更好地服務于供應商；服務于供應商能獲取穩定的產品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務于分銷商和消費者；服務于消費者，樹立商業品牌，帶動和培育供應商產品品牌。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經營者全程服務。在企業經營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應商的長遠利益，為供應商培育品牌、提供生產啟動資金，共同拓展和維護市場。聯合分銷商力量，形成統購分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規模采購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰取代價格戰。從品牌資源、服務開發和價格組合上體現服務創新。通過創新經營手段，體現個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。通過科學引導消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監管的配送和售后服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規范化的組織架構,促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

（第3章）以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

近年來,私營企業發展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數都是小型企業，同時私營企業對國民經濟和社會發展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所占比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業為主體，是我國私營企業處于初始階段的顯著特征。產權結構單一，股權分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數企業的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統一于主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業決策。截止到2002年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業，它們僅占同期境內A股上市公司總數的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業的先進管理經驗及結合本國成功民營企業的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。

（一）以人為本 尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用。私營企業要努力創造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業有一定的意義，應該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人為本 增強凝聚力

隨著蘇寧連鎖事業的發展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發展現實。蘇寧在企業發展規模成倍增長的過程中，能保持穩健的擴張態勢，歸根結底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業的熱愛，并不是來自企業的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業多年的發展中，隨著企業的壯大而獲得個人利益和事業的發展，蘇寧員工的社會地位和家庭

生活質量隨著企業的發展而提升。成就與發展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

（三）以人為本 唯賢是用

蘇寧集團認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據“專業化、個性化”原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內容之一，制定了各自的培訓計劃，指定專人負責本部門的專業培訓，并且在月度的工作考評和年終的部門評優中都將人員的培養輸出作為重要的考評指標之一。

（四）以人為本 構筑施展舞臺

創業10多年的蘇寧實際上正處于企業發展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業公眾的關注，蘇寧提出一些蘇寧企業文化的精髓和核心內涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統一企業和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎。蘇寧在創業之初，企業的利益也就是創業者個人的利益，當蘇寧企業規模逐漸擴大，企業利益的實現與員工利益和社會效益滿足之間的關系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現手段有企業的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協調、與環境的共融，因此相對于企業利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發展，要長遠的可持續的發展，因此相對于個人利益而言，企業的利益大于一切。蘇寧的發展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現企業利益的現實力量，因此蘇寧員工是企業最寶貴的創造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應當地在優先滿足企業根本利益前提下。

（五）以人為本 采用科學激機制

蘇寧電器建立有系統的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業務崗位等系列化的制度。

結

論

十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經濟騰飛注入了催化劑。十六大強調了要保護私人財產，這就是要鼓勵大家創業，要去干一番事業，要去創造財富。因為沒有私有財產就沒有私營經濟，沒有私營經濟的發展，就沒有市場經濟的發展，公有制經濟是不可能建立市場經濟的。保護私有財產就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調勞動、資本、技術、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發展私營經濟非常重要。還有就是放寬民間資本進入市場的領域，市場準入拓寬了，因為國家現在還有很多的領域不讓私人進入的，這次十六大提出了除了一些有關國民經濟命脈的產業都要開發，而且提出來在投

融資方面，在稅收、在土地和外貿等領域里面，要和國有企業一樣實行平等待遇。這就是說民營經濟將來會逐漸的擴大，除了某些國家需要壟斷的產業外都要開發。這無疑為民營企業的發展提供了更多更好的機會。

概言之，十六大以后民營經濟會有非常大的發展，那么民營經濟發展以后我們建設全面小康的社會就有很好的保障，因為只有這樣才能把全國各個方面的力量調動起來。

同時，我們也欣喜地發現政府、社會體系正積極給予私營企業有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

首先，整個社會的信用體系進一步完善。民營經濟要得到發展，必須有資本的支持。一部分資本可以從企業家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關系，是未來發展我國民營經濟的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業的透明度，加強政府對金融業的監管力度，建立個人和企業的信用記錄。同時要發展資本市場，進一步對民營經濟開放股票市場，發展信貸擔保事業，發展租賃業等等。

再次，各種中介機構應運而生，會計事務所，律師事務所，審計所，咨詢公司，批發配送中心，零售經銷店，郵購網絡，特許連鎖店，保險公司，擔保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務公司等等。這類機構為企業服務，可以提高企業的經營效率，改善產品質量，降低成本。

同時，政府還加強對民營企業的服務，給予更多的關注和幫助，這必將給民營企業蓬勃發展起了推動作用。

據國家工商行政管理總局和國家統計局的統計資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業和集體企業則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時期，私營企業注冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價格因素，下同）；而國有企業和集體企業的注冊資本總額由17948.0億元和8242.0

億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業注冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業中，私營企業發展速度最快。這些統計數據充分地說明了我國私營經濟的發展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業要想做大做強，走出“手工作坊”或“家族企業”的圍城，關鍵在于最高決策層能善于學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領先于同行。

可以預見，在未來的幾年里，私營企業的經營規模和經濟實力將會進一步擴大和增強，私營企業主的綜合素質將會進一步提高，我國的私營企業將借鑒國際先進管理理念、經驗，穩步地發展，蘇寧集團就是一個很好的佐證。

參考文獻

[1]《競爭優勢》〔美國〕邁克爾·波特，華夏出版社，2002年

[2]李明瑜“蘇寧電器不甘寂寞，積極謀求主板上市”《財經時報》2002-12-19 [3]《戰略管理》〔美國〕弗雷德·戴維，經濟科學出版社，2003年 [4]《制勝零售業》〔英國〕喬納森·雷諾茲，克里斯廷·卡斯伯森電子工業 出版社，2005年

[5]《競爭戰略》〔美國〕邁克爾·波特，華夏出版社，2002年

[6]《市場營銷管理》〔美國〕菲利普·科特勒，中國人民大學出版社，2002年 [7]《管理學》〔美國〕斯蒂芬·羅賓斯中國人民大學出版社，1999年 [8]《客戶如何思考》〔美國〕杰拉爾德·薩爾特曼，機械工業出版社，2004年 [9]《定位》〔美國〕里斯·特勞特，中國財政經濟出版社，2002年 [10]李恒春“蘇寧電器：專注才有吸引力”《證券市場周刊》2004-10-09 [11]陳軍君“蘇寧電器集團老總：我們要的是地盤”《中國經濟時報》2000-12-26

第四篇：國美、蘇寧電器案例分析

《管理學原理》

國美、蘇寧電器案例分析

國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產品種類齊全的全國大型家電連鎖企業，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內一直與國美并駕齊驅的全國大型家電連鎖企業，無論在商業資本還是實業資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業的老大? 現就以下幾方面對這兩個中國家電零售業巨頭進行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和，具有相對穩定性、發展性、融合繼承性和超個體的獨特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業的發展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細節又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務當先,商者無域,相融共生”的經營發展理念，主要側重的是道德層面和企業前景方面的多些；而蘇寧則堅持的是“人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經營理念，以及 “至真至誠，陽光服務”的服務理念，主要側重的是服務層面的多些。除卻以上細微的側重點差異外，兩者同時都比較注重人才和團隊合作，充分地發揮了組織文化的整合、適應和導向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨特性，相信也是該企業的特色項目；而在顯現層的組織文化載體方面，國美的實體性的文化設施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯系的作業方式和舒適的工作環境都是優于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業這種組織行為和比比皆是的“標語”文化為主打，亦是別樣的表現形式?？傊?，不同的企業，不同的組織文化，時刻影響著企業的發展。

就企業環境而言，首先，企業環境包括企業內部環境和外部環境，是威脅和機會的屬性表現，它不僅影響著管理者的計劃和決策，而且更影響著一個企業的組織文化建設，組織戰略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國美在企業內部基礎設施較為完善，企業本身的價值鏈比較健全，基本活動和輔助活動都如火如荼地進行著，但企業內部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經濟環境、行業環境和社會文化環境現況有點不濟——近年來銷售利潤有所下滑，同行的蘇寧競爭激烈，賣場環境緊張，對待供應商態度強硬，與供應商關系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調行業被蘇寧有機可乘）。同時也有可喜可賀的地方，如賣場的購物環境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關系(與海爾簽訂戰略協議)，合并了中國第三大電器零售企業永樂電器和大中，行業實力大大增強；而同時期的蘇寧在企業內部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場環境，在企業外部注重社會文化環境的營造，以公益性事業主打，當然，因為有國美這個已并購永樂、大中電器的強大行業對手，行業環境不容樂觀，而經濟環境自然也及不上國美。

就組織戰略而言，首先，組織戰略指的是為了達到組織總目標而采取的行動《管理學原理》

和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對同樣競爭強烈的市場環境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網戰略，即組織結構的擴張模式——橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權和專業化分工以及程序化、標準化的作業活動）和組織的部門化（職能部門化和產品、服務部門化），而在組織的層級化方面集權現象明顯。而從企業經營單位組合圖中可1國美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經營單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說明兩個企業應投入必要的資金，增加商品的生產規模的商品對象和應采取收縮或放棄戰略的商品的對象是一致的，分別是“明星”小家電、數碼電子產品和“瘦2國美和蘇寧“現金牛”經營單位分別是音像制品和空調，從這狗”過時家電；○一點可以得出兩家的經營重點對象是不同的，而對這兩個市場占有率極高，而業務增長率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領域的戰略，因為“金?！毙偷?國美和蘇寧的“問號”經營單位商品可以帶來較多的利潤而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對于這類商品，不同的企業就應該根據自身的具體實際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉變為“明星”；如果覺得無前途，就應及時放棄該領域。初除此外，國美還采用了與海爾簽訂戰略協議，賣場的戰略轉移等戰略調整，而蘇美則還采取了抓住國美、格力矛盾的契機空調促銷的戰略。其實不管采用何種戰略，企業都必須結合企業自身的環境分析和愿景發展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過規劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現；主要包括系統評價組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實施人員培訓計劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國美本著先挑老實人，再挑聰明人的原則，從組織發展需要出發以個人品質優先，彰顯國美的組織文化；而蘇寧在這方面與國美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對下崗工人的吸收。在人員培訓方面，國美較優于蘇寧，員工上崗后，企業為他們開設了《提高執行力，塑造競爭力》的培訓課程，并自2001年至今連續開展了四期的“標桿店長培訓”；還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習；公司還為員工提供了舒適的休息環境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國美，蘇寧則在人員培訓上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國美的培訓時間不久，企業文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現象淡薄。在人員考評方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻員工推出15億元股票期權激勵計劃，而國美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規定了最低的銷售額，員工為了完成任務往往不得不超時工作，這一點在國美就不存在。其實不管采用何種方式，企業在人力資源計劃時都會遵循以下原則：既要保證企業短期自下而上的需要，也要能促進企業的長期發展；既要能促進員工現期有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會。

經過以上案例分析，不管是具有強大競爭力的民族連鎖零售企業——國美，還是有“06全國就業與社會保障先進民營企業”之稱的蘇寧，在組織文化、企業環境、戰略計劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰主雄霸？待看各企自己發展！

第五篇：蘇寧未來戰略

近日，國內最大的家電連鎖零售企業蘇寧電器在南京發布2011—2020新十年發展戰略，蘇寧電器董事長張近東率領公司高管團隊集體亮相，并從連鎖發展、營銷創新、科技轉型、電子商務等方面闡述公司整體發展戰略，立志將蘇寧打造成一個在連鎖地域、經營規模、科技創新、服務能力等方面都具備全球化競爭力的世界級企業。

專家組團智囊支持 蘇寧規劃十年發展戰略

“凡事預則立，不預則廢”，面向“下一個十年”發展機遇的蘇寧電器公布的一系列發展目標和實施戰略，引起社會廣泛關注。發布會現場，由國務院發展研究中心市場經濟研究所所長任興洲、華南理工大學工商管理學院教授藍海林、東南大學經濟管理學院教授李東、南京大學商學院教授成志明、德勤會計事務所（中國）消費品行業領導伙人龍永雄、羅蘭貝格大中華區副總裁丁杰等眾多專家學者組成的蘇寧電器戰略規劃的智囊團，參與了蘇寧戰略規劃的研討和路政，并在與現場全國媒體，共同見證蘇寧電器未來發展規劃的發布。

任興洲分析到，十二五規劃最大的亮點是擴大消費、拉動內需，拉動中國經濟發展的投資、出口、消費三駕馬車中，消費弱勢的地位有望改善。加之區域經濟協調發展、城鎮化持續推進，給蘇寧這樣的零售行業龍頭前所未有的發展機遇。龍永雄表示，未來十年中國將轉向內需拉動型增長模式，中國、巴西、俄羅斯、印度等新興市場給全球零售業帶來發展機遇。他建議蘇寧在未來十年，注重國內中產階級的，保持可持續的發展模式，加強與消費者的溝通。

蘇寧電器董事長張近東致辭中表示，新十年蘇寧是站在中國商業連鎖第一、中國民營企業第二、中國企業前50強的位置開始起跑。未來十年蘇寧的目標是比肩全球一流企業，成為國際化的世界級企業，這是一個新的目標，這是一個新的挑戰。與過去二十年蘇寧的兩次創業不同，新十年不是新的創業，蘇寧必須要在成就世界級大企業的進程中，預先規劃出一條成功的發展路徑。為此，蘇寧要從長計議、謀定而后動，未來十年的戰略規劃也是經過了長時間籌備、多方論證后方才予以明確。

未來十年年均開店200家 2014年進軍東南亞

連鎖發展是過去十年拉動蘇寧高速增長的重要動力，不論是開店速度還是開店規模，蘇寧均有不凡表現。發布會上，蘇寧電器連鎖發展總部執行總裁蔣勇公布了未來十年蘇寧國內外連鎖發展規劃。規劃至2020年，保持每年200家店以上的開店速度，實現全國一二級市場所有空白區域布局，并覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進駐至少能輻射周邊三個鄉鎮市場的中心城鎮和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區發達鄉鎮市場500個。

未來十年，蘇寧將依據人口數量、消費人群特點，以超級旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網絡，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達到55%、42%、3%。

除了開店規模和網絡布局外，綠色門店及海外拓展尤其引人注目。未來十年，蘇寧將強化綠色門店標準，推進統一的后臺制作、建筑材料可回收，加強店面智能化溫控、亮度控制系統的研發與推廣，打造真正意義上的綠色、環保、科技、智能化連鎖店面。

蘇寧還計劃在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業并購、行業合作、行業戰略聯盟等作為主要手段進軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實現海外市場15%的總營業收入占比。

多渠道、多業態全方位增長 成就世界級企業規模

在蘇寧電器總裁金明公布的營銷十年戰略規劃中認為，2010年國內社會消費品零售總額為14.8萬億，其中家電及3C產品為1萬億。根據中怡康的趨勢預測，未來十年國內社會消費品零售年均增幅超過15%，家電消費復合增長約為12%，2015年國內家電市場容量將達到17600億元，2020年預計達到31000億元。

針對巨大的市場空間、客戶需求變化、產業變革趨勢，蘇寧將進一步推進營銷變革，堅持自主培養和外部引進并舉的方針，面向科技轉型和海外發展兩類人才需求，打造更加國際化的知識型運營團隊，同時還將著力于優化供應商合作模式，簡化目前復雜的定價、讓價和終端促銷方式，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，以不斷強化零售商角色和功能，提高運營效率。為此蘇寧在組織上已經將原先的營銷總部重組為采購總部和運營總部，分別對接上游供應商和下游消費者，運營總部的使命將以店面為平臺、重點加強對消費者和市場的研究，實現店面的自營銷售。

未來，蘇寧將在國內國外兩個市場、線上線下兩個網絡大舉推進營銷攻略，創新、定制化服務、多渠道開發、成為核心詞匯。蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、定制服務（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進實現到2020年占據中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經營規模達到世界級企業水平，進一步培育全球綜合競爭力。

值得一提的是，蘇寧未來的銷售渠道將進一步加強定制銷售（STO）和網絡分銷。其中STO將進一步強化定制服務，針對政企集團客戶、中小企業和家庭用戶的差異化需求，進行一對一的定制開發，實現設計、安裝、監理、售后一條龍服務。為此蘇寧將進一步擴大并優化定制服務銷售體系，在各大旗艦店中設立服務站點，滿足客戶個性化的消費需求。網絡分銷則針對針對發展中的品牌，有創意、無渠道的中小型企業，通過資金、渠道和服務網絡提供技術產品化、規模化的扶持，成為他們產品的孵化器；針對品牌較成熟，有技術，有產品，渠道不發達的企業，在提供自有連鎖網絡的同時，建立社會分銷渠道，提供資金、物流和售后服務支持，協力開拓市場。這種渠道資源的充分整合將有助于進一步培育中國制造，扶持中國創造

金明還表示，未來蘇寧在產品拓展方面，將在現有傳統及3C產品的基礎上，為消費者提供更多的系統集成服務和整體解決方案，具體將會涵蓋針對個人用戶的個人消費電子解決方案，針對家庭用戶的整體影音娛樂解決方案、整體智能廚房、智能生活解決方案、智能家居整體解決方案，針對中小企業的智能辦公系統集成；針對政企集團的計算機信息系統集成、大屏幕拼接系統集成、安防物業系統集成；同時，拓展電信充值、保險業務、票務預訂、在線圖書、娛樂咨詢等虛擬產品業務；在零售和B2C渠道上還將不斷豐富各類日用百貨產品，形成滿足消費者多樣化、個性化需求的“產品云”。

產品創新不僅體現在品類拓展，更體現在優化產品的渠道、深化差異化產品營銷方面。蘇寧將以消費者需求為導向，增加自主產品及定制包銷產品比例，并通過挖掘消費者需求，進一步強化渠道商在消費者與生產商之間的橋梁作用。蘇寧計劃十年內將傳統品類中黑電的自主產品占比提升到20%，空調和冰洗分別達到15%；3C品類中通訊的自主產品占比將提升到35%，數碼和電腦分別提升20%和30%?？傮w來說，到2020年，自主產品的銷售將占公司整體銷售的30%以上。供應鏈創新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費者響應（ECR）和推進預測補貨（CPFR）兩個方面進行。采用顧客導向的零售模式（消費者價值模型），推進高效的品類管理，與供應商通過CPFR制定共同的目標預測和計劃，使雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實行無障礙運作。建立信息的高效對接機制，上線自動訂貨系統，實現ECR供應鏈管理模式，提高供應鏈效率。

強化后臺服務體系建設 構建全國最大服務平臺

據金明介紹，蘇寧未來十年還將進一步加強服務體系的建設，首先將著力于物流基地建設和服務能力提升，不斷優化倉儲管理系統和配送管理系統，深化WMS/TMS等系統的運用，提高倉儲能力和配送效率，實現高速存取，快速送達。到2015年，全國60個物流基地將完成建設并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個現代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網絡，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

未來整個售后服務體系也將繼續圍繞消費和經營市場的變化，加速構建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務網絡，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡”的目標。預計到2020年全國服務網點數量將達到6000個，并建成350家3C服務中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現代化信息手段，實現系統自動派工、自動銷單、自動結算等工作。未來十年，蘇寧還將著力建設知識管理型、技術咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費者提供全方位資訊、預約及投訴處理服務的基礎之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務進行全流程監控，同時全面開放面對消費者的在線銷售服務功能。2020年之前，蘇寧將完成呼叫中心的全面升級，從現有1200坐席，擴充到4500個坐席以上，健全各類客服和專家坐席服務人員隊伍。

科技轉型 云服務模式驅動智慧蘇寧

發布會上，蘇寧電器主管信息化建設的副總裁任峻首次走向前臺，通報了以“科技轉型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設和運營管理的發展戰略。

任峻表示，科技和智慧的轉型，源于蘇寧發展的內在需要。蘇寧新十年的跨越和所有大企業的發展一樣，都面臨兩大共性難題：人員越來越多、層級越來越多、效率越來越低；地域越來越廣、資源越來越散、效益越來越差。解決全球性大企業發展的這一難題，是蘇寧躋身世界一流企業的關鍵，破解難題的途徑是科技創新。

蘇寧認為，零售業與生俱來就與信息技術結伴而隨，零售業對信息技術發展方向的前瞻性、深層次理解將是企業戰略制定的前提，準確的把握往往能夠有力推動企業的變革創新轉型。從這個意義上講，零售業本質上也是技術導向的公司，而零售業電子商務的發展則對這種特性增強了注釋。

圍繞互聯網應用的技術高速發展也為蘇寧制定未來信息化戰略提出了新的命題，包括網絡技術能力的不斷突破、硬件運行效率的不斷飛躍、應用集成程度的不斷提升、智能終端產品的不斷發展??一切都為蘇寧智慧轉型提供了良好的技術支撐。

任峻表示，目前蘇寧已經形成了強大的IT組織體系和文化，形成了4000名信息技術人員的規模，建成了一張集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能的網絡系統，自主開發了涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。同時，蘇寧IT組織團隊不斷完善、IT技術應用能力持續發展、IT文化體系氛圍逐漸形成，這使得蘇寧具備了未來依托信息化進一步推動蘇寧轉型發展的基礎。

任峻介紹到，蘇寧已經規劃的未來十年信息化戰略可以概括為是一個“四網合一”的模式：高效高速的物流網絡、貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡。

具體呈現在對各類客戶的服務上，蘇寧將針對消費者提供消費云服務，逐漸從原來的產品銷售商、基礎服務提供商，成為消費者需求的運營商。不是簡單地提供產品、價格和售后服務，而是提供產品的最終功能和使用體驗，為消費者提供整體家居生活解決方案和智能家居生活方式，模擬各種家庭生活、娛樂休閑、辦公場景，根消費者的個性需求，運用蘇寧的信息平臺和充分整合的云平臺資源提供相關的軟性服務，由傳統型轉向科技型、智能服務型。同時針對中小企業客戶也將提供以OA辦公為主的全套集成服務和信息解決方案。

對供應商的供應云服務則將使蘇寧與供應商的關系，不是單純的買賣關系，而是升級為顧客需求信息和產品功能設計的產業融合服務，產品生產和商品流通的供應協同服務，商品銷售服務和資金服務、采購服務和倉儲物流服務整合的資源服務。蘇寧將在原有B2B系統數據對接基礎上，通過SCM、ECR、CPFR等信息系統平臺，使雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實行無障礙運作，在工作流程管理、響應市場服務能力、減少庫存加快商品的周轉速度上不斷進行優化，節約交易成本，縮短產品生產周期和交易時間。使得供應商和蘇寧能快速生產和售賣消費者滿意的產品，擴大市場規模，提高零售市場的質量水平，同時提高與供應商溝通效率。

對員工的管理云服務也將把蘇寧總部對內部員工的