第一篇：蘇寧云商的戰略分析

蘇寧云商的戰略分析與評價

蘇寧云商的概況及戰略

蘇寧是中國商業企業的領先者，專業零售，以銷售家電為主。經營商品涵蓋傳統 家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類，線下實體門店 1700 多家，線上蘇寧易購位居國內 B2C 前三，線上線下的融合發展引領零售發 展新趨勢。隨著企業經營形態的變化，公司名稱也需要與企業未來的經營范圍和商業模式相適應。2013 年度零售百強 名單顯示，蘇寧云商控股集團以 2327 億零售規模排在第一位,2014年10月26日，中國民營500強發布，蘇寧以2798.13億元的營業收入和綜合實力名列第一。

蘇寧電器股份有限公司（002024）2013 年 2 月 19 日晚公告稱，蘇寧 擬將該公司中文名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”，未來中國的零售模 式將是“店商+電商+零售服務商”，即“云商”模式。21日張近東在媒體通報會上說，蘇寧的云商模式的核心是“以云技術為基礎，整合開放蘇寧前臺后臺、融合開放蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。”“既要做線上，也要做線下，還要做零售服務商。”即一種“店商+電商+零售服務商”的模式。對于網商運營，張近東認為：

一、店商是電子商務的主體，無論店商還是電商，其零售盈利精髓都取決于本地化的經營和服務；

二、店商主導電子商務的發展，而不是由電子商務服務主宰，電子商務的實質是實體經濟，依靠電子商務服務主導的虛擬經濟必然導致經濟泡沫。

應對新的經營模式，蘇寧對組織架構、運行流程進行了全面的調整。總部管理層面設立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、計劃管控，協調各經營事業群工作。總部管理層面設立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、計劃管控，協調各經營事業群工作。此外，電子商務平臺的人事地位得到提升。借此，蘇寧實現組織結構扁平化，提升大區自主經營的能力，意欲實現“平臺共享+垂直協同”的經營組合。

蘇寧云商的戰略分析

宏觀經濟環境分析產業政策：國家政策提供扶持。為了應對金融危機對我國經濟產生的消極影響，2007年國家推出家電下鄉政策，持續到現在，這給我國家電行 業帶來了新的發展機遇。家電下鄉讓我國家電行業有了突飛猛進的增長。我 國是世界上最大的家電生產和出口國，冰箱、彩電、手機、洗衣機等產量都 是全球第一，出口依存大。但是08年世界經濟危機的沖擊，我國的家電行業 出口受阻，行業的發展

也遇到了很大的困難。為了能夠緩解家電行業受到經 濟危機的沖擊，我國推出家電下鄉，促進家電的生產、流通，這樣有利于消 化家電產品的過程產能，促進家電行業健康持續發展。財政政策：增值稅轉型，對零售業發展有利，出口退稅、免稅優惠 匯率政策：人民幣升值，從短期看，匯率升值帶來財富增加效應，對企業發展有利。消費者實際購買力增強，促進商品消費增長，商業零售業從中受益。但如果人 民幣升值對國民經濟增長產生較大影響，消費者信心指數下滑，消費增速減 緩，零售企業受損。匯率升值后，出口價格競爭力下降，先前國內以出口為 導向的消費品生產商將尋求國內渠道作為替代，由此在商品供給數量和價格 上使商業零售類企業受益。銷售終端對供應商的談判力也將顯著提高。這對 蘇寧云商來說會有很大受益。總體來看，匯率升值將使蘇寧云商的國際銷售通道受阻，國內銷售渠道的價值 凸現。

3通貨膨脹： 溫和通脹一直被視為有利于零售行業。零售行業在維持銷售需求穩定增長的前提下，通脹將促使商品單價提升，對于行業內在上游 產業擁有強勢話語的蘇寧云商，更有利于增厚其利潤。但通脹過高也會影響 其業績，在銷售上難有突破。

行業分析

1行業性質及其在國民經濟中的地位:（1）零售業規模迅速提升（集團化）；（2）新舊業態并存發展（多元化）；（3）市場集中度提高（品牌化）；（4）零售業現代化水平提高（信息化）（5）外資大舉進入（國際化）。

經濟發展的重點 家電零售業具有銷售方式多，與信息技術密切相關，產業關聯度大的特點，帶動 了家電生產業、網絡電商、物流、服務業等相關產業的產業發展，已成為我國國 民經濟發展不可或缺的一部分。

2行業競爭近幾年來,得益于中國經濟的快速發展與城市化進程的進一步 推進, 中國的家電市場始終保持著迅猛的增長勢頭 ,為中國一大批家電零售 企業帶來了一個絕佳的發展機遇,其中家電連鎖企業憑借其先進的經營模式戰勝了傳統的家電零售商,占據了主導地位,同時,他們還憑借著雄厚的實力, 不斷地擴張、并購,最終占領了市場。隨著大量的零售終端銷售額的不斷提高，采購價格、管理費用、運輸物流成本 等逐漸降低，從而直接帶來同消費者的利益息息相關的零售價格的降低，吸引大量的顧客。傳統的銷售業態在與零售連鎖的競爭中逐漸失利，慢慢地 退出競爭，這也有利于家電零售業的發展。同時它的退出成本大，同業競爭大。規模較大的家電零售業公司潛在競爭沒有法律市場等許可限制；規模經濟效應也越來越明顯，目前整個行業從總體上來說也越來越趨向于寡頭壟斷 , 整體 競爭格局也更加穩定。國內的電子商務格局是阿里系獨大，京東第二，而亞馬遜、1號店、易迅網等等眾多平臺都在激烈角逐，蘇寧所面臨的壓力前所未有。

潛在競爭者

家樂福、沃爾瑪 家電零售業來自國外的競爭壓力將加大。像家樂福、沃爾瑪等國際著名品牌 渠道與專業家電連鎖渠道都急于在我國選點開店。國外渠道擁有全球數量眾 多的連鎖店面、成熟的流通業運營經驗以及豐富的資金流，這都將對本土品 牌渠道造成極大的競爭壓力，這種壓力要遠遠大于本土大商場的壓力。替代品的威脅 傳統家電的銷售在未來或許會被高智能化的家電銷售所替代，但在目前仍然 是我們生活所需的。

經營戰略

1、轉型云服務模式 積極謀劃轉型云服務模式，通過多年經營積累，公司已構建了面向內部員 工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進 “云服務”模式的全面市場化運作，2011 年以來陸續推出蘇寧私享家、云 應用商店、云閱讀等。在此背景下，公司高調轉型“云商”模式亦可謂水 到渠成。

2、啟用全新的 VI 系統，以此推進“云商”模式的全面落地, 為配套公司新名稱、新組織以及新的業務模式，蘇寧電器還對 VI(Visual Identity 企業視覺識別系統)進行了優化，啟用新 VI 系統，以進一步體 現公司“超電器化”經營的實際狀況，通過線上線下融合創新為客戶帶來 時尚、多彩的購物體驗

3、組織結構進行優化調整 從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織模式，以此最大化調動和發掘各業 務單元的經營主動性、積極性，構建虛實融合、全品類拓展的新型零售模式，有 力保障蘇寧“云商”模式的價值實現。低成本競爭策略與差異化競爭策略 低成本：優化規模、改善資源利用效率、運用價值工程、提

高議價能力、控 制成本費用 差異化：明確需求、實現差異化或特色、差異化成本應低于客戶客戶可接受 價格，保證盈利。

建議和評價

在線上與線下融合的目標下，一方面，蘇寧需要向傳統的業務模式、團隊組成、利益結構和企業文化動刀，另一方面，蘇寧需要足夠強大的信息系統與物流系統的支撐，員工的技能和理念需要大幅重造。線上與線下能否同價，線下連鎖經營能否成為線上體驗店、提貨店、售后服務店是融合中必然沖突的問題。

福布斯中文版副主編尹生對蘇寧新戰略提出的5點建議得到了大都數分析人士的認同。他認為，轉型后蘇寧最可能、最需要也最急需做的5件事為：

一、統一線上線下用戶體驗，實現同價同服務；

二、變每個實體店為試用店、自提店、配送中心、以社區為業務范圍的激勵中心；

三、利用與廠家關系開展大規模定制加團購，強化與廠家關系；

四、完善、開放工程服務體系，發展整體解決方案；

五、基于多用戶觸點重組信息和物流系統。誠然，這五點如果不能很好解決，線下的萎縮將是必然，而要保證集團的整體利益，線下的業務模式必須轉型。

首先，如果線下不能與線上同價，在線上模式成熟的今天，線下肯定不可與之比擬。其次，線下的試用、自提、配送能夠增強線上用戶的滿意度，化蘇寧物流短板為優勢，而售后服務轉為售前服務，把龐大的幕后大軍從成本中心變成利潤中心，這是單純的電商所不具備的競爭優勢。其三，開展大規模定制和團購，充分發揮蘇寧的渠道優勢，增強了與廠家的議價能力同時也提升了用戶的黏度。最后，真正能讓用戶滿意的線上或線下的服務應該是“所想即所得，所買即所得”的服務，蘇寧線上與線下完美融合不僅需要組織的管控系統，更需要像甚至比IBM的B2C系統和SAP的內部管理系統更強有力的信息系統支撐。

雖然分析人士普遍不看好,然而，云商這個概念，還是從差異化定位上取得了戰略上的成功。

首先，“云商”是蘇寧首創，憑借蘇寧的品牌影響力，“蘇寧云商集團股份有限公司”自然的涵蓋了傳統家電連鎖、線上3C和百貨業務零售的經營范圍，塑造了一個全新的連鎖零售服務商的形象。市場定位理論認為，真正使公司強大的是公司品牌在客戶心智中的地位，定位的精髓在與把品牌的名稱賦予獨特的內涵，從而代替通用含義，使潛在客戶不經意把品牌名稱當成通用名稱。品牌在客戶心中是存在等級的，正如寶馬、奔馳象征著高端轎車，大眾、本田屬于中等消費檔次，而大都國產汽車和低端廉價聯系在了一起。蘇寧云商，經過官方的宣傳有了獨特的定義，它在客戶心智中樹立起所謂云商的第一的品牌，這是名字在客戶心智中定位的成功。

其次，國內電商市場阿里系獨大，京東穩坐第二，其它平臺激烈角逐的格局短期內很難改變，蘇寧要想在電子商務市場形成三足鼎立之勢談何容易！“憑什么”成為了蘇寧的戰略思考，傳統線下經營在新形勢下既是蘇寧線上客戶體驗的得天獨厚的優勢，也帶來龐大業務成本的劣勢。線上與線下融合，能夠揚長避短，在投資人和客戶中描述了一個清晰的商業模式，可謂一顆定心丸。

最后，增強蘇寧內部的凝聚力。在電子商務不可阻擋的趨勢下，線下虧損同樣勢不可擋，蘇寧亟待一個清晰的商業藍圖方可凝聚員工士氣，云商的定位讓人看到了新的希望。

會計1105

小組成員：謝靜 李穎愉 王婉嵐 廖敏 萬小婷 劉文雅 李青

文貴連 扶東

第二篇：蘇寧云商股票投資分析報告

蘇寧云商股票投資分

析報告

學院： 班級： 姓名： 學號： 蘇寧云商股票投資分析報告

一、基本面分析

（一）宏觀經濟分析

2013年全球經濟緩慢復蘇，先進經濟體當前面臨的尾部風險已經減弱能夠保持長期復蘇仍有待觀察。新興市場經濟體增長持續下滑的風險已經增大，各自面臨不同的發展困境和瓶頸，深化改革成為新興經濟體前進的唯一動力。中國經濟發展的特點是潛在增長率的合理區間發生了變化，經濟增長質量優于經濟增長速度，第三產業對經濟的貢獻率逐步提升，有投資、出口拉動為主轉向消費、投資、出口協調拉動，投資率的高低應遵循儲蓄率先升后降的客觀規律，民間投資比重呈上升趨勢且結構發生積極變化，房地產市場格局復雜。宏觀經濟呈現穩中向好的發展態勢，金融業改革不斷深化，金融機構實力進一步增強，金融市場穩步發展，金融基礎設施建設繼續推進，金融體系整體穩健。

中國經濟目前已進入中速增長階段，中國政府正大力推進結構調整和經濟再平衡，由投資驅動型轉向消費驅動型，實現可持續發展。2014年我國經濟基本面依然較好，外部環境趨于改善，市場預期不斷好轉，體制機制改革有望激發經濟增長活力。

（二）行業分析

2014年上半年家電產品線下渠道零售額為3088億元，同比下降5%。自2014年上半年以來，家電市場增量和增速雙雙放緩。數據顯示，2014年上半年整體家電市場規模為7254億元，同比增長4.8%，較去年同期收窄14.9個百分點。行業整體進入結構調整、消費升級、效率優先的運營新周期。

從企業營收、凈利潤水平、產品銷售、渠道零售等綜合數據來看，家電市場分化趨勢明顯。首先，家電各子行業增長出現分化。2014年上半年黑白電行業呈現“冰火兩重天”的發展態勢，數據顯示，在主要家電品牌中，營收和凈利潤在500億元以上的企業均集中在白電集團與白電企業，其毛利率、凈利率水平都顯著高于主營彩電業務的黑電企業。另外，白電產品、廚衛電器和生活電器的整體業績和市場規模增長情況也要好于黑電。

其次，家電產品結構和價格分化。進入2014年，智能家電概念全面爆發，產品高端化步伐加快，智能、節能型產品被業內普遍看好，消費者認知度逐漸提升。彩電領域，智能化、高清晰、大屏幕電視產品成為提振市場的重要品類。生活類家電領域，變頻空調、冷暖空調、多門與對開門冰箱、滾筒洗衣機占比增加，同時智能化浪潮也正在由大家電領域向廚衛電器、小家電產品蔓延。

（三）公司分析

1、公司的基本情況

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器在中國30個省、直轄市、自治區，300多個城市擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、2000多個售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬名，年銷售規模突破1000億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

入選《福布斯》亞洲企業50強。

2014年2月7日，蘇寧宣布已經通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可。蘇寧由此成為國內電商企業中第一家取得國際快遞業務經營許可的企業。2014年10月26日，中國民營500強發布，蘇寧以2798.13億元的營業收入和綜合實力名列第一。

圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。預計到2020年，網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3500億元。整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈。

與此同時，堅持創新經營，拓展服務品類，蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼，八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號。

2、重要財務指標

近日，蘇寧電器發布2014年第三季度報表，季報顯示，公司今年三季度實現凈利潤-104125.20萬元，同比增長-266.47%，每股收益-0.14元，公司歸屬于母公司所有者的凈利潤比上期下跌266.47%。

3、行業地位

（四）業績預測

蘇寧 1-3 季度實現營業總收入 796.7 億元，同比下降 0.6%；虧損 10.41億元，符合公司預告，扣除非經常性損益凈虧損 11.33億元。3季度收入 285.2億元，同比增長 15.9%，凈虧損 2.86億元，較 1 季度和 2季度進一步收窄（1季度虧損 4.34億元，2季度虧損 3.22 億元），趨勢有所改善。銷售回升趨勢明確：線下：3 季度同店銷售增速 4.1%，實現正增長（1季度-13.4%，2季度收窄至-4%）。線上：業務快速增長，3 季度線上自營商品銷售收入 73.17 億元（含稅），同比增加 31.6%（上半年線上自營商品銷售收入 82.82 億元-含稅，同比降 22%），開放平臺實現商品交易規模 11.47億元（含稅），3 季度線上平臺實體商品交易總規模為 84.64 億元（含稅），同比增長 52.26%。截至 2014 年 9月底，蘇寧會員規模達到 1.55億。9月份公司移動端訂單數量占比達到 24%。

物流服務響應時效持續提升，改善用戶體驗：截至 9 月底公司在全國 23 個城市物流基地投入運營，13 個在建，24 個完成土地簽約儲備。小件商品自動分揀倉庫項目已在部分城市投入使用，9月份物流服務妥投率達到了 99.7%。

員工持股計劃體現公司未來發展信心：共 1,089名員工參加，購買數量占總股本的 0.83%，購買均價 8.63元/股，高于當下股價。

發展趨勢

公司預計：2014 年全年業績凈虧損 10.41~11.91 億元，（隱含 4 季度凈虧損進一步收窄至 0~1.5億元）。需要注意的是，該數據并未考慮公司以部分門店物業為標的資產開展創新型資產運作模式，通過監管部門審批最終落地后可能帶來的超過 13 億的稅后凈收益。

二、技術面分析

一、形態分析：

頭肩頂

如圖顯示的是一個頭肩頂形態，形成了一個反轉突破形態，股價將下跌。圓圈處為賣點。

二、指標分析

MACD指標。DIFF 由下向上突破 DEA,形成金叉，又 DIFF 與 DEA 均為正值,即都在零軸線以上時,大勢屬多頭市場,DIFF 向上突破 DEA,可作買。此為買點。

根據MACD指標，2014年12月12日DIFF與DEA均在零軸線以上，說明此股票日后仍為上漲態勢。

三、投資結論

用以上的各種方法綜合的了解了蘇寧電器的股票走勢得出了如下的一些結論：

首先業績下降較大，轉型短期不暢短期難見效果。再者，民營銀行申請困局是造成前期大跌的主因。就目前而言，主力已經撤退，從報告看股東人數359000戶，這是非常大的，只能說明一個問題，主力已經出貨，散戶接盤套牢。短期不要碰這個股票。如果買了也不要急著補倉，待大盤企穩再補不遲。

第三篇：蘇寧戰略

2012屆畢業論文

學

號：096205010163

成績：

江西城市職業學院

蘇寧企業發展戰略

學

院：

現代管理分院

專

業：

工商企業管理

姓

名：

陳建華

指導教師：

謝遠健

二〇一二年三月

內容提要

私營經濟的健康、可持續發展是當前社會關注的的熱點之一。論文以著名的民營企業蘇

寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學管理，私營企業一定會有光明

前景，同時也必將為我國的經濟發展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代里，人們要敢于

直面挑戰，突破舊觀念，私營企業也會大有作為。

關鍵詞：私營 企業 持續 發展

引論

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現已發展成為年銷售規模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業10強、全國連鎖企業10強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經濟的可持續發展。

電器巨人——蘇寧企業戰略

第1章 政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

第2章 規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

第3章 以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

3.1 以人為本 尊重員工主體意識

3.2 以人為本 增強凝聚力

3.3 以人為本 唯賢是用

3.4 以人為本 構筑施展舞臺

3.5 以人為本 采用科學激機制

結 論

參考文獻 …………………………………………………………………………………

附 錄

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（第1章）政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側面顯示了我國經濟發展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制為主，多種經濟共同發展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業從無到有逐步發展起來,是中國社會主義市場經濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯合會會長由私營企業主擔任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發展私有制經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發展，在社會主義現代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據此，我們不難看出私營企業在我國正穩步地、持續發展，同時，關注私營企業的未來發展理應成為我國經濟生活的熱點和重點，我國私營企業的發展道理可謂曲折,它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個體、私營經濟在我國城鄉生產、流通領域中，占有相當重要的地位。建國初期，私營經濟工業產值約占全國工業總產值75%以上。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎上通過了“中華人民共和國個人獨資企業法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經濟在這個階段得到了突飛猛進的發展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調控力度，民營經濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內容，這對民營經濟的發展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數量減少了，但是私營企業的數量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創業者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業尋找切入點，挑戰國營企業，靈活經營，漸漸在市場中站穩腳跟。

（第2章）規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設立原則是：專業化分工、標準化作業、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發展不斷完善，現在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據連鎖經營與管理特點，蘇寧電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統九大專業職能領域，集團總部決策層-地區管理中心經營層-終端作業層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現的崗位設置與職能的統一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業流程與管理規范體系，匯編了《經營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。

與此同時,蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務的經營模式。服務定位包括對供應商的服務、對分銷商的服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務于分銷商是為了發展連鎖網絡，壯大規模，更好地服務于供應商；服務于供應商能獲取穩定的產品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務于分銷商和消費者；服務于消費者，樹立商業品牌，帶動和培育供應商產品品牌。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經營者全程服務。在企業經營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應商的長遠利益，為供應商培育品牌、提供生產啟動資金，共同拓展和維護市場。聯合分銷商力量，形成統購分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規模采購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰取代價格戰。從品牌資源、服務開發和價格組合上體現服務創新。通過創新經營手段，體現個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。通過科學引導消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監管的配送和售后服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規范化的組織架構,促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

（第3章）以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

近年來,私營企業發展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數都是小型企業，同時私營企業對國民經濟和社會發展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所占比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業為主體，是我國私營企業處于初始階段的顯著特征。產權結構單一，股權分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數企業的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統一于主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業決策。截止到2002年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業，它們僅占同期境內A股上市公司總數的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業的先進管理經驗及結合本國成功民營企業的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。

（一）以人為本 尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用。私營企業要努力創造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業有一定的意義，應該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人為本 增強凝聚力

隨著蘇寧連鎖事業的發展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發展現實。蘇寧在企業發展規模成倍增長的過程中，能保持穩健的擴張態勢，歸根結底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業的熱愛，并不是來自企業的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業多年的發展中，隨著企業的壯大而獲得個人利益和事業的發展，蘇寧員工的社會地位和家庭

生活質量隨著企業的發展而提升。成就與發展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

（三）以人為本 唯賢是用

蘇寧集團認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據“專業化、個性化”原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內容之一，制定了各自的培訓計劃，指定專人負責本部門的專業培訓，并且在月度的工作考評和年終的部門評優中都將人員的培養輸出作為重要的考評指標之一。

（四）以人為本 構筑施展舞臺

創業10多年的蘇寧實際上正處于企業發展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業公眾的關注，蘇寧提出一些蘇寧企業文化的精髓和核心內涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統一企業和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎。蘇寧在創業之初，企業的利益也就是創業者個人的利益，當蘇寧企業規模逐漸擴大，企業利益的實現與員工利益和社會效益滿足之間的關系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現手段有企業的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協調、與環境的共融，因此相對于企業利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發展，要長遠的可持續的發展，因此相對于個人利益而言，企業的利益大于一切。蘇寧的發展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現企業利益的現實力量，因此蘇寧員工是企業最寶貴的創造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應當地在優先滿足企業根本利益前提下。

（五）以人為本 采用科學激機制

蘇寧電器建立有系統的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業務崗位等系列化的制度。

結

論

十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經濟騰飛注入了催化劑。十六大強調了要保護私人財產，這就是要鼓勵大家創業，要去干一番事業，要去創造財富。因為沒有私有財產就沒有私營經濟，沒有私營經濟的發展，就沒有市場經濟的發展，公有制經濟是不可能建立市場經濟的。保護私有財產就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調勞動、資本、技術、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發展私營經濟非常重要。還有就是放寬民間資本進入市場的領域，市場準入拓寬了，因為國家現在還有很多的領域不讓私人進入的，這次十六大提出了除了一些有關國民經濟命脈的產業都要開發，而且提出來在投

融資方面，在稅收、在土地和外貿等領域里面，要和國有企業一樣實行平等待遇。這就是說民營經濟將來會逐漸的擴大，除了某些國家需要壟斷的產業外都要開發。這無疑為民營企業的發展提供了更多更好的機會。

概言之，十六大以后民營經濟會有非常大的發展，那么民營經濟發展以后我們建設全面小康的社會就有很好的保障，因為只有這樣才能把全國各個方面的力量調動起來。

同時，我們也欣喜地發現政府、社會體系正積極給予私營企業有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

首先，整個社會的信用體系進一步完善。民營經濟要得到發展，必須有資本的支持。一部分資本可以從企業家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關系，是未來發展我國民營經濟的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業的透明度，加強政府對金融業的監管力度，建立個人和企業的信用記錄。同時要發展資本市場，進一步對民營經濟開放股票市場，發展信貸擔保事業，發展租賃業等等。

再次，各種中介機構應運而生，會計事務所，律師事務所，審計所，咨詢公司，批發配送中心，零售經銷店，郵購網絡，特許連鎖店，保險公司，擔保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務公司等等。這類機構為企業服務，可以提高企業的經營效率，改善產品質量，降低成本。

同時，政府還加強對民營企業的服務，給予更多的關注和幫助，這必將給民營企業蓬勃發展起了推動作用。

據國家工商行政管理總局和國家統計局的統計資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業和集體企業則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時期，私營企業注冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價格因素，下同）；而國有企業和集體企業的注冊資本總額由17948.0億元和8242.0

億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業注冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業中，私營企業發展速度最快。這些統計數據充分地說明了我國私營經濟的發展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業要想做大做強，走出“手工作坊”或“家族企業”的圍城，關鍵在于最高決策層能善于學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領先于同行。

可以預見，在未來的幾年里，私營企業的經營規模和經濟實力將會進一步擴大和增強，私營企業主的綜合素質將會進一步提高，我國的私營企業將借鑒國際先進管理理念、經驗，穩步地發展，蘇寧集團就是一個很好的佐證。

參考文獻

[1]《競爭優勢》〔美國〕邁克爾·波特，華夏出版社，2002年

[2]李明瑜“蘇寧電器不甘寂寞，積極謀求主板上市”《財經時報》2002-12-19 [3]《戰略管理》〔美國〕弗雷德·戴維，經濟科學出版社，2003年 [4]《制勝零售業》〔英國〕喬納森·雷諾茲，克里斯廷·卡斯伯森電子工業 出版社，2005年

[5]《競爭戰略》〔美國〕邁克爾·波特，華夏出版社，2002年

[6]《市場營銷管理》〔美國〕菲利普·科特勒，中國人民大學出版社，2002年 [7]《管理學》〔美國〕斯蒂芬·羅賓斯中國人民大學出版社，1999年 [8]《客戶如何思考》〔美國〕杰拉爾德·薩爾特曼，機械工業出版社，2004年 [9]《定位》〔美國〕里斯·特勞特，中國財政經濟出版社，2002年 [10]李恒春“蘇寧電器：專注才有吸引力”《證券市場周刊》2004-10-09 [11]陳軍君“蘇寧電器集團老總：我們要的是地盤”《中國經濟時報》2000-12-26

第四篇：蘇寧物流戰略 SWOT分析

三、物流戰略

SWOT分析（內部資源和外部環境）

S優勢：

1.強大的融資能力

具有強大的融資能力，可以支撐蘇寧易購堅持下去，解決了蘇寧易購招攬人才、網絡信息化平臺建設中存在的資金問題。蘇寧易購可以靠蘇寧電器作強大后盾，保證其正常運作，實現良性循環。有了強有力的基礎，加之規范的商業操作，蘇寧易購有條件實現預期的商業目的。

2.蘇寧易購擁有具有競爭力的領導班子和管理團隊。

以張近東和蘇為民為核心的領導班子是與國美、大中等大賣場的激烈競爭中不斷進步，逐漸發展到今天的規模，具有豐富的管理經驗和競爭能力。

3.蘇寧易購物流配送鏈不斷建設和發展。

經過10多年的磨練和積累，如今的蘇寧不但擁有著優秀的物流管理隊伍，而且已有40多個物流配送中心，其中還有一個占地40畝的中央立體式的配送中心。近期又選擇南京、北京和杭州三地作為一期投資地點，對三地的投資額度基本均等。北京物流中心的選址初步意向定在通州，整個中心占地60畝，庫存面積近4萬平方米。該物流中心建成后，將輻射東北、山西和京津冀地區。目前，該物流中心不日即將開工建設。自此，蘇寧商品的物流配送徹底告別租賃時代。

為了加速產品流通，蘇寧建立了自己的智能配送中心，以配送中心為核心，上與供應商相聯，下與連鎖超市相接，建立起了自己的企業聯盟，并把它們納入自己的供應鏈中加以管理，從而使產品可以實現及時生產、及時交付、及時配送、及時送達到消費者手中。

4.蘇寧完善的信息系統。

蘇寧在信息中心、供應鏈的完善等方面也進行了相應的投資，通過ERP系統不僅實現了企業總部、分部、配送中心以及售后服務等企業內部的信息共享，而且實現了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海爾、海信等企業并實現了與他們的信息系統無縫鏈接。蘇寧與國內外著名供應廠商摩托羅拉、諾基亞、索尼、海爾達成協議，基于國際電子行業通用的數據交換準則ROSETTANET協議，建立訂單、發貨、入庫和銷售匯總的數據處理流程。這一平臺的搭建成功，使中國家電和消費電子類產品的供應鏈管理已經從上游廠商的制造環節，延伸到零售渠道環節，構建共同的銷售信息平臺，決定采購供應和終端促銷。

蘇寧還引進SAP系統以進一步強化公司物流、信息流和資金流的管理。隨著企業SAP系統的上線，公司的資產運營效率和人力成本等優勢將充分體現。隨著SAP信息系統的引入，公司將在不久的將來在江蘇、浙江等地方重新整合物流配送中心，大區域的物流中心將取代目前每個城市均有的物流配送中心，以進一步提高物流效率。

5.政府大力支持

蘇寧電器作為中國家電連鎖業的開路先鋒，為中國的經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，造福了億萬中國民眾；蘇寧電器十八年來的發展，中國政府是歷歷在目的，中國政府很期望這樣的有潛力的企業能夠走出國門參與國際競爭，很希望蘇寧電器這一中國品牌成為家電業的“沃爾瑪”。政府的大力支持可以保證蘇寧電器在未來一段時間內在中國本土茁壯成長。

6.具有優秀的品牌形象，良好的商業信用

傳統家電連鎖賣場在生產商資源、品牌、后臺供應能力方面具有先天優勢。蘇寧與國內制造企業有著緊密的合作，在供貨方面應該有其優勢，而且中國消費者還是比較信任大型傳統的家電渠道。蘇寧電器歷經十八年的發展，這一品牌已經深入人心，盛贊頗多，這對于蘇寧電器的未來能夠吸引更多消費者的光顧奠定了基礎。

W劣勢：

1.蘇易購的網絡信息化建設和研發速度不夠。2010 年京東網的研發人員超過 1760人，這已經相當于一個中大型軟件公司的規模，員工工資每年就有幾億的投入，主要是信息系統，京東網所有的信息系統都是自主開發的，包括 ERP、倉儲配送等所有的管理系統。功能模塊可分為前端、后端，流程模塊可分為產品、設計、研發、測試、運維。采用該系統后，成本降低了、運營效率提高了，這是京東的核心競爭力。2011年蘇寧易購要打造的6000人團隊里僅有500人將從事信息系統研發。開發力度不足，技術人員不夠，一定程度上會影響蘇寧易購的網上服務系統建設。

2.易購此前的小品類配送不盡人意，其主要原因是貨源管理不當（3C類集中存放在大城市的中心門店，調配反應慢，百貨類全部從南京倉庫發貨）以及全部交由第三方物流配送所致。物流壓力巨大，需要滿足300萬件貨品的存儲需求。每小時處理5000 個訂單。滿足350 家門店調撥，實現方圓200 公里的24 小時送貨，使得送貨速度緩慢。

3.企業對 B2C 網購平臺運營經驗不足并存在許多問題。蘇寧電器于2009年8 月18日開始上線并償試運營網上商城，它是蘇寧電器集團不同于實體店的網上銷售平臺，直接面對客戶B2C網上商城。2010年1月25日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司的B2C網購平臺“蘇寧易購”將于2月1日正式上線，并將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電子商務 B2C 領域。在蘇寧電器涉入B2C領域僅僅不到半年的時間里，除了經驗不足，還存在著很多不完善的地方。

①蘇寧網上商城的論壇不規范

論壇的規范性有助于客戶了解產品，了解蘇寧促銷活動，同時也可以向企業提出疑問，如送貨時間，以及網上商城購 買的東西與實體店購買有什么區別等等，客戶也可以通過看論壇里其他人的問題及員工的解答，可以解除心中的疑問，放心購買，但蘇寧在這方面卻做得不是很好。

②蘇寧網上商城體驗感不強

消費者基于傳統消費習慣更傾向于可見到實物的、體驗式的消費，對于虛擬網絡購物仍心存疑慮。因為在其它B2C電子商務網站購物時，消費者往往會有一些的不良體驗感：這就導致對虛擬商店的不信任、而且由于交互界面的技術性太強、需要長時間才能找到需要的商品、提供的圖像和文字信息并不能促使消費者下決心購物。③實體店與網上商城的價格沖突

網上商城上的商品定價是一個相當有難度的，它必須要保持網上商城的價格在一定時間內是穩定的，然而家電行業的價格變化太復雜，太隨意，有的產品明顯由受到季節影響，而且由于實施網上銷售就導致網上商品價格比實體店低，如果一樣就會導致網上商城沒有競爭優勢，這是一個相當難解決的問題。

O機會：

1.網購行業不斷發展

隨著未來中國消費品總額的增加、消費者對網購接受程度的提高、國家對于網購行業的法律法規不斷健全，現代化、專業化的實體連鎖企業順勢進入，必將推動家電B2C行業繁榮發展。

2.具有擴大客戶群的空間及產品細分市場

目前蘇寧進入了不到50%的可銷售區域，在已進入區域的市場份額也并未達到應有的水平。隨著中國經濟的快速發展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發展，中國人對家電將有更大的需求，因此公司未來仍有較大的店面及收入擴充空間。

3.出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

蘇寧電器不僅擁有巨大的中國市場，同時也有可能以絕對優勢參與今后的國際競爭。中國家電制造商的低成本以及制造行業的產品日趨國際化，為今后蘇寧電器帶著中國的產品參與國際競爭積累了一定資本。

4.政府的重視和支持

政府部門為物流發展創造良好的宏觀環境，給予一定的優惠政策。諸如，在市場準入政策方面，幫助重點物流企業獲取國際貨代資格，并進入海運、航空以及公路、鐵路運輸市場。在土地用地政策方面，用電政策方面還有財政金融政策方面都給予政策優惠。

T威脅: 1.法律未健全所留下的威脅

市場競爭機制和市場管理法規不健全，發展物流配送所需的產業政策和產業規劃尚未出臺，基本上無統一法律法規可循，對社會性的物流缺乏有效的外部約束，致使不正當競爭較為嚴重。專業物流組織策劃企業的法律地位尚未得到法律承認，從而限制了第三方物流的發展。

2.來自五力模型中的威脅

例如同行業中有些家電連鎖企業，也在自建物流配送中心，應用信息系統，將更高效地運行自己的物流體系，相比之下，對蘇寧易購的物流會產生一定的威脅。

第五篇：蘇寧電器戰略分析

蘇寧電器戰略分析

目錄

摘要...........................................................................................................................................1 宏觀環境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治環境...............................................................................................................................2 經濟環境...............................................................................................................................2 技術環境...............................................................................................................................2 社會環境...............................................................................................................................4 結論1....................................................................................................................................4 電器零售行業分析(五力模型分析).........................................................................................5 行業內現有競爭者分析.......................................................................................................5 潛在進入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供應商的議價能力分析.......................................................................................................7 顧客的議價能力分析...........................................................................................................7 結論2....................................................................................................................................8 企業戰略分析(Swot分析)........................................................................................................8 蘇寧的外部環境機會...........................................................................................................9 蘇寧的外部環境威脅.........................................................................................................10 蘇寧的內部優勢.................................................................................................................11 蘇寧的內部劣勢.................................................................................................................12 結論3..................................................................................................................................12

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蘇寧電器戰略分析

摘要

蘇寧電器于1990年創立于中國南京，在中國是家電、電腦、通訊家電連鎖零售企業的領先者。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中國民營企業500強企業榜單中，蘇寧電器有限公司排名第三。截止2011年年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設了近1700家連鎖店，同年的銷售規模預計達1800億元，目前員工18萬多人。

蘇寧電器作為中國電器零售業的領頭軍，已經被很多人所認可，在市場上占據了很大的市場份額。這是與蘇寧自身的良好的企業管理的分不開的，蘇寧要在家電企業中贏得競爭優勢就必須對其自身環境，外部環境的各方面的優勢和劣勢進行分析。發展其優勢，克服其劣勢。

宏觀環境分析(PETS分析)

政治(P)

為擴大內需,國家推廣家電下鄉,財政補貼

以舊換新和節能惠民等拉動內需政策

政府的支持

經濟(E)

隨著經濟發展,生活水平提高,對電器的需求大幅增長

消費意愿較強，產品的銷售增長潛力大

技術(T)技術、性能比較成熟，生產廠家 比較集中

物流系統的高速發展,為配送等服務提供了便捷

社會(S)

中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力

人們對家電的購買從能夠購買而逐漸趨于追求更好的質量要求

蘇寧電器戰略分析

政治環境

從 2008 年 12 月 1 日，山東、青島、河南、四川、內蒙古、遼寧、大連、黑 龍江、安徽、湖北、湖南、廣西、重慶、陜西等 14個省、自治區、直轄市及計劃單列市開始推廣家電下鄉。國家提出了“家電下鄉”的口號，這對整個家電行業的發展都是有益的。家電下鄉推廣工作是促進社會主義新農村建設、提高農民生活質量、擴大農村消費、統籌國內外市場的一項重要舉措。家電下鄉是國務院做出的重要決策，既是實現惠農強農目標的需要，也是拉動消費帶動生產的一項重要措施。對于國內家電企業，近幾年來，家電下鄉、以舊換新和節能惠民等拉動內需政策的福利已經對業績提升和股價提升有了重大貢獻。

經濟環境

國家提出了“家電下鄉”政策，其中的品種包括彩電、冰箱（含冰柜）、洗衣機和手機。這四類產品是在對農民消費需求調查的基礎上，綜合考慮以下方面因素確定的：一是大部分中低收入農民消費升級所需的大件消費品；二是產品單價較高，通過補貼能夠有效調動中低收入農民購買積極性；三是產品的技術、性能比較成熟，生產廠家 比較集中，售后服務體系比較完善，不會產生補貼產品購買后的質量、服務等糾紛；四是農民消費意愿較強，產品的銷售增長潛力大；五是產品的生產能力大，對出口依存度高，外貿摩擦較多。家電下鄉這個政策推廣的產品大都是蘇寧電器中的產品，對蘇寧電器中電器 產品的銷售是一個極大的促進。蘇寧電器中有很多價格并不貴的產品，從而這也很好的滿足了農民的需求，家電下鄉，這個蘇寧大賣場的一個絕好的機會。

技術環境

目前，蘇寧電器經 營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、OA 辦公、廚衛等綜合品類，上千類品牌，20 多萬個規格型號。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品

蘇寧電器戰略分析

牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。連鎖店服務方面，蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出 5S 服務模式，會員專區、VIP 導購實現一站 式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配 送中心、轉配點三級物流網絡，依托 WMS、TMS 等先進信息系統，實現了長途 配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑 80―300 公里日最大 配送能力 17 萬臺套，實現 24 小時送貨到戶。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州、福州等地物流基地建設也全面鋪開。

目前，蘇寧電器全國擁有 1800 多個售后網點、30 家高端技術服務中心，15000 名服務人員、500 名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通 訊、IT 五大品類、上百個品牌

此外，蘇寧電器先后攜手與 IBM、微軟、SAP、思科等國際 知名 IT 企業開展信息系統建設戰略合作，打造國際化智慧蘇寧。同時，人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系。秉承人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一的用人理念，堅持自主培養，內部提拔的人才培養方針，蘇寧電器先后實施了1200工程、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，倡導員工與企業共同成長、長遠發展。

為提高員工綜合素質與管理能力，打造學習型企業，蘇寧電器建立了企業文化、業務能力與領導力三大培訓領域，涵蓋入職、在職、脫崗、E—Learning自學以及廠商聯合人才培訓、校企合作、外部機構合作等多種形式的培訓體系，先后在北京、杭州、南京等地建設了現代化的培訓基地，年培訓人次達10多萬。

蘇寧電器戰略分析

社會環境

社會文化環境（Social& Culture）: 中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力，尤其近年來，家電已不再是奢侈消費品，并且越來越普及，而是一種非常普及和大眾化的家電 產品，甚至連農村市場也顯示出巨大的發展空間，中國家電產品的銷售量呈現出了J 型的增長

另外，目前我國家庭數量已達 3.5 億多個，并且正以每年 1300 萬的速度遞增。未來 30 年～50 年，全球家電市場仍有很大的發展空間，中國的家電企業應以戰略的眼 光來布局企業乃至產業的發展。

回顧過去的幾年，隨著國家一系列擴大內需政策的推進實施，國內經濟率先 實現回升，并逐步向好。對家電行業來說，“家電下鄉”、節能產品惠民工程、家電“以舊換新”等一系列政策措施的推進落實，有效地激發了家電市場需求。蘇寧堅持既定的發展戰略，明確制定了“加大成本優化、加快平臺建設、加速營銷變 革”的經營策略，不斷擴大和完善連鎖網絡規模，并進一步增強終端銷售和服務能力。2009年蘇寧還通過收購日本 LAOX 等企業，掀開了中國家電零售企業 國際化發展的序幕。2010 年以來，中國家電消費市場面臨較好的發展機遇，家電連鎖企業有著較大 的發展空間。隨著連鎖發展和管理模式的愈加成熟、規范，蘇寧已經確定下一階段的發展戰略，在進一步加大平臺建設的同時，全面推進營銷轉型、變革、創新，建立起不斷提升零售商自身價值和為供應商、消費者創造價值的能力體系。

結論1 在中國各方面不斷發展的宏觀環境下, 蘇寧將獲得又一個更為廣闊的成 長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。

蘇寧電器戰略分析

電器零售行業分析(五力模型分析)

行業內現有競爭者分析

2000年到2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業，年平均增長率高達172%，已經占領了包括北京、上海在內的27個一級城市近40%的市場 國美、蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業所占的家電銷售市場份額正日益擴大。聯商網對17家家電連鎖企業2004年的銷售進行了統計，銷售總額超過1022.7億元，門店總數超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內各個城市。主流家電連鎖企業新開店面已經超過600家。國美和蘇寧在05年的開店數量雙雙超過150家。至此，兩家在全國的店面總數已經超過400家和260家。以永樂為代表的區域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴張，店面數量增長尤為顯著。近兩年國美、蘇寧、永樂都在加大收購力度；競爭越來越激烈，三強局面初步形成，國美與其他幾家家電零售巨頭在一級市場的正面交鋒也越來越多，同時也在不斷的拓展二三級市場。

蘇寧電器戰略分析

潛在進入者分析

2004年12月11日，在加入世貿組織3年過渡期結束之際，中國按承諾取消外商投資商業企業在區域、股權數量等方面的限制，外資進入家電流通的門檻被取消，中國零售業全面開放。目前在我國，家電零售企業已超過30000家，然而排名前5位的連鎖零售企業在整個消費電子市場的占有率不足兩成。而在美國、日本等國家，排名前5位的家電連鎖零售企業的市場占有率均超過了九成。由于市場集中度低，企業規模不夠強大，核心競爭力不夠，當外資家電零售巨頭例如，美國的Bestbuy，日本的小導電器進入中國時很可能由于資金，技術，管理上的差距而在市場中處于弱勢地位，這對我國的民主產業也是一個打擊。因此國內幾家大家電連鎖企業正試圖不斷的通過并購擴大渠道建設，進而能夠擴大企業的規模得以同國內外商家進行競爭。

替代者分析

說起替代者，其實目前的連鎖企業正是替代了舊的體系而占領市場的。目前中國家電銷售的渠道形式有兩種，一種是傳統的銷售形式，即家電企業自建渠道；一種是大型家電連鎖銷售形式。前一種渠道方式因為出現比較早，被稱為傳統渠道，而后者則被稱為現代渠道。所謂傳統自建渠道，就是企業設立一個銷售總公司，下邊設立銷售分公司，再往下設立經營部或辦事處，由這些經營部或辦事處在當地發展經銷商，通過這些經銷商在當地的賣場實現銷售。有時候企業也會直接建專賣店進行銷售，主要目的往往不是銷售，而是形象展示。傳統渠道的優點是數量眾多，分布廣泛；投資較小，容易操作；深入鄉鎮，觸角密集。但是，傳統渠道，多為夫妻店的形式，產品品類少，缺乏店鋪形象支持，采購議價能力弱，市場輻射半徑小。近年來，隨著大型家電連鎖的日益興起，傳統渠道的小店們正在節節失守，大批地被殘酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以說對國美，蘇寧這樣的企業沒有什么威脅。

蘇寧電器戰略分析

供應商的議價能力分析

家電連鎖成長的過程，同時也是家電生產企業對其恨愛交加的過程。”有業內人士這樣總結。近年來，家電連鎖店銷售占家電企業總銷售額的比例節節攀升，目前，家電連鎖平均占據主流家電企業年營業收入的5％～10％，對于一些企業甚至可能更高。對于各品牌家電供應商而言，面對蘇寧、國美這樣的零售巨頭，各自抱有不同的復雜心情：強勢品牌希望家電連鎖企業的介入不改變其原有的市場地位，并盡可能借勢拉開與追趕者的距離；弱勢品牌則希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同時借機也能改改原商業企業的種種不良作風。但現實與理想總有太大的距離，漠視合作伙伴、操作獨斷專行是家電連鎖的通病。在西門子、松下等家電巨頭因白色家電漲價與國美、蘇寧、大中等家電連鎖爭奪價格控制權，格力與國美的公開對決之后，日前又傳出TCL、創維、長虹、康佳彩電巨頭企業，以首腦圓桌會議形式聯合商討“對付”國美和蘇寧等家電連鎖商的不合理盤剝。盡管目前家電買方市場格局的現實和零售中端力量的強大讓家電生產商不得不接受向家電連鎖“低頭”的事實，但家電企業為更好生存和發展進行的抗爭顯然一刻都沒有停止過。事實上，在合作過程中，家電企業越來越強烈地感受到了來自連鎖巨頭的霸權作風，讓廠家心存不甘。盡管從目前看，家電生產商相互之間從競爭關系走向競合關系還有一定難度，但是，這種希望已在一些家電企業中萌生，如果家電連鎖商不改革營利手段，繼續以一系列非正常手段強壓生產商利潤空間，最終導致生產廠家聯手斷了某連鎖商之“糧”的事，就可能在未來某一天出現。目前，從國內家電廠商對外資進入中國家電流通市場競爭的期待，不能不讓人們對自己的家電連鎖企業感到悲哀。有國內家電廠商這樣表示：“美、日開店的規矩，是家電企業不參與任何經營，他們是文明的野蠻，只要求在進貨時壓得很低，但野蠻也就野蠻這一步，而中國的連鎖店整個過程都野蠻，強行要贊助，強行要求降價。

顧客的議價能力分析

在市場日趨成熟的現在，價格在任何一個連鎖店里都沒有太明顯的區別，在這樣的情況下，品牌所能發揮作用的空間就變的更大了。首先，顧客的集中

蘇寧電器戰略分析

程度不高。購買家電這樣的事一般都不至于要在大庭廣眾之下商量，往往是自己找幾個熟人就做出決定，面對企業鋪天蓋地的宣傳，很可能就會改變自己的初衷。其次，一般顧客購買的數量少。買的少，議價的能力自然就低，而商家自然不會輕易向消費者“屈服”，最常見的不過是以蠅頭小利來收買。

結論2 a)行業當前競爭激烈

b)行業的進入壁壘低

c)退出的障礙高 d)購買者的影響力大

e)供應商的影響力大

f)行業的替代品暫時沒有

企業戰略分析(Swot分析)

機會

社會的需求

經濟優勢

政府的支持

威脅

行業潛在進入者的威脅

現有企業競爭的威脅

替代品的壓力

優勢

劣勢

蘇寧內部管理與總體內部發展戰略發展的矛盾

蘇寧創新與發展的矛盾

蘇寧強大的人才儲備

扎實的售后服務

蘇寧電器戰略分析

蘇寧的外部環境機會

1、社會的需求

中國是一個人口大國，人口密集使得中國有巨大的市場潛力。而且在近年來，隨著中國經濟的發展，人民的生活水平都有了很大的提高，家電已經不再是奢侈品，人們對家電的購買從能夠購買而逐漸趨于追求更好的質量要求。雖然在這的基礎上家電企業也推出了“家電下鄉”、節能產品惠民工程、家電“以舊換新”等一系列措施推行落實，但是人們更期待的是能有一家能夠保證自身質量品牌的家電企業來使自己購買的家電無論是產品質量還是服務質量都有個很好的保障。

為此，蘇寧自成立以來，便堅定了自己的發展戰略，不斷擴大和完善連鎖網絡規模，并進一步增強終端銷售和服務功能。蘇寧也將從組織、觀念、人才、流程、IT等方面配套進行全面的創新和變革，輔助蘇寧在三四級市場和國際化舞臺的全面拓展，蘇寧即將獲得一個更為廣闊的成長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。

2、經濟優勢

蘇寧電器隨著其發展優勢的逐漸凸顯，吸引了許多中外商投資者的目光。為此蘇寧電器已經獲得了與外資商業巨頭以及中國零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停的追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴充，同時也可以讓蘇寧電器通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。

3、政府的支持

蘇寧電器戰略分析

自我國提出“家電下鄉”口號以來，這都需要家電零售企業的支持，同時這對家電企業也是非常有利的，政策的執行伴隨著各種政策的福利可對家電企業的業績提升做出了重大貢獻。

蘇寧電器作為中國連鎖業的開路先鋒，為中國的經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，造福了億萬中國民眾。蘇寧電器自成立以來的發展及其所做出的貢獻，中國政府是歷歷在目的。隨著現在的企業競爭趨于國際化，如果國營企業能在國際市場競爭中贏得優勢，被國際所認可，那對一個國家各方面的發展都是有利的。所以中國政府很希望像蘇寧這樣的潛力股能走出國門參與國際競爭，很希望蘇寧這一中國品牌能成為全球家電企業的領頭軍。政府在各方面都對蘇寧提供優惠政策，政府的大力支持可讓蘇寧電器在未來一段時間內在沒有強大外來入侵者的中國本土茁壯成長。

蘇寧的外部環境威脅

1、行業潛在進入者的威脅

由于人們對家電的需求在不斷的增加，這是被許多投資者所看到的。這就使許多投資商把目光投向了家電企業，使更多的競爭者進入了家電銷售市場，這樣無疑會增加新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率。要想在市場競爭中贏得優勢，就要看企業是否能充分發展自己的規模經濟來通過低成本的大量銷售來贏得市場份額，能否通過各種渠道來獲得各種分銷渠道和制造商的支持，能否比其它家電企業獲得更多的各方面的資金和政策的支持。

2、現有企業競爭的威脅

對蘇寧電器而言自成立二十多年來，發展迅速，很快就成為電器零售業的領頭軍，但是在其行業范圍中還有許多的現有企業競爭者，它們的實力有大有小，但同時也都占據著一定的市場份額。例如國美電器便是蘇寧的一個強大的現有競爭者，它成立時間比蘇寧稍早，同時也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業，09

蘇寧電器戰略分析

年國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。國美電器在中國的市場上同樣占據著相當大的市場份額，是蘇寧電器的頭號競爭者。

3、替代品的壓力

蘇寧易購的主要替代品有：出納通實體銷售行業和C2C網絡零售行業，中國的C2C網絡零售行業，但是其起步較晚，市場還沒有成熟。其次就是中國主要晚上銷售模式B2C模式和傳統的商品銷售渠道和購物渠道。

蘇寧的內部優勢

1、蘇寧強大的人才儲備

蘇寧電器憑借著自己的實力在市場上樹立了自己的品牌，在發展產業的同時也注重人力資源的招攬，許多有著零售業專業知識的人也慕名而來。蘇寧電器的人力儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國家電器巨頭的博弈中獲得獲勝的幾率。自2002年蘇寧便在不斷擴張之初就開始引進培養大學生的1200工程，到目前大量的人力儲備已經開始發揮作用。

2、扎實的售后服務

蘇寧想在市場上樹立良好品牌，在市場上贏得競爭，這是離不開廣大老百姓的支持的。所以扎實的后臺建設及良好的服務將成為蘇寧的發展保障。細節化服務已成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化服務方式將為蘇寧電器贏來更多的客源，近年來蘇寧電器已經率先實現了旺季當天送貨服務的平臺。06年蘇寧電器與SAP合作建立了信息平臺，這對蘇寧電器未來的科學決定奠定了數據基礎。

3、內部戰略優勢

從蘇寧的發展史來看，公司在創業期間成功的運用了市場開發科研產品的開發戰略槍戰了市場，在發展階段又靈活的運用了市場滲透戰略獲取更多的市場份額，并以此得到了更多的發展資金，擴張期則通過市場開發戰略迅速擴大了規模，蘇寧電器戰略分析

在全面升級階段綜合運用了后向一體化、集中多元經營、混合式多元經營、合資經營等多種戰略以求更大的發展。

蘇寧的內部劣勢

說道蘇寧的內部劣勢在很大程度上都是其內部管理的矛盾，首先是蘇寧內部管理與總體內部發展戰略發展的矛盾：一方面是企業的快速發展的同時在其內部管理上必然會有疏漏,另一方面目前企業的連鎖家電行業現代企業管理人才相應存在欠缺。另外就是蘇寧創新與發展的矛盾：蘇寧雖然在國內零巨頭里的發展模式采取穩扎穩打的戰略，并在不斷的創新上苦練內功，但其電器在國際巨頭等的創新理念上相差甚遠。

結論3

蘇寧電器只有對自己自身的行業環境和外部社會、政治、經濟環境和其它行業環境進行系統的分析，在認識到自己優勢的同時更要認清自己的不足。取長補短，充分利用自身的優勢，彌補其自身管理方面的不足逐步達到各方面的完善，做好在中國家電零售業的領頭軍，在這基礎上逐漸向世界級的家電企業提出挑戰。