第一篇：蘇寧SWOT戰略管理

蘇寧電器物流戰略分析

摘要：蘇寧電器名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。蘇寧圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、精品店、社區店、專業店、專門店5大類。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢。本文旨在探討蘇寧電器成功的經驗和戰略態勢

關鍵詞：蘇寧電器、物流、戰略、成功

正文

一、概況

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至目前，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1000多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，是中國最大的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

服務是蘇寧的唯一產品，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。

按照城市人口、面積、人均GDP等標準，蘇寧把全國市場劃分為A、B、C、D、E五類，不同市場采取不同的進入方式和分銷渠道（直營連鎖、控股合資合作、不控股合資合作、特許加盟等形式）。

二、蘇寧電器戰略SWOT分析

1、優勢

1、規模優勢。規模優勢造就強大的議價能力。作為規模最大的家電連鎖企業，全國1000多家的連鎖規模決定了蘇寧電器在家電生產廠家面前具有更強的議價能力。規模優勢決定了自身采購可以獲得比其他商家更加低廉的價格，而低價格也對新加入者形成了一道門檻。這種情況是巴菲特所說的弱“護城河”。

2、物流優勢。蘇寧在全國物流中心達80多個，極大的降低了產品在流通環節產生的成本，這是其他任何家電商家都不具備的，包括京東等電子商務企業。屬蘇寧核心競爭力之一。

3、信息化優勢。第四代信息化系統SAP/ERP系統，有效降低運營成本，僅在物流方面就可節省3000萬以上。這也是在蘇寧開發的第三代信息化系統被開發商賣給國美、大中、永樂之后，與開發商簽署排他性協議開發的。屬蘇寧核心競爭力之一。

4、人才儲備優勢。蘇寧電器的人才儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國際家電巨頭的博弈中獲勝的幾率；自2002年蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培養大學生的1200工程，到目前大量人力儲備已經開始發揮作用。

5、與主要競爭對手國美相比，蘇寧自身的穩定性是一種絕對優勢。另外，蘇寧的直營店無論在規模上還是在質量上，都比國美直營店更具優勢。

6、服務優勢。蘇寧建立了自己的售后服務中心和服務隊伍，統一著裝，統一標準。這是國美等其他競爭對手不具備的。這也是近幾年蘇寧依然能夠保持相對高毛利的原因。

2、劣勢

1、主要競爭對手國美在規模上更具優勢，在香港也更具備融資優勢。要看國美下步的穩定程度。

2、國際巨頭的加入，使家電市場競爭更加劇烈，百思買、萬得城等等的由于攜自身的成功經驗，對蘇寧、國美構成一定威脅。

3、家電企業的地方諸侯如匯銀、日日順等等盤踞三、四線城市，占據了當地較大市場份額。蘇寧在區域競爭中處于相對劣勢。

4、電子商務起步晚，京東、新蛋等等早已形成了較大規模，擁有了比較穩定的客戶群。國美采取直接收購的方式，也比蘇寧易購更具規模。

5、蘇寧易購與實體店之間本身存在的競爭矛盾。

3、機會

1、規模繼續擴張。在2009年控制之后，2010年重啟擴張戰略，年開店將達300家以上，預計到2020年，網絡規模將突破3000家。特別是三、四級城市的擴店成功與否將直接決定蘇寧未來在家電行業的地位。

2、家電下鄉和以舊換新的機會，在短期內刺激了家電消費，也提高了蘇寧電器的近期利潤。

3、國際化的機會。在香港擴張規模逐步加快，日本LaoX開始了擴展的第一步。個人倒是認為，國際化戰略不要過快加速。要在國內取得絕對地位，建立老牢固的大本營之后，才更加有益。

4、電子商務。蘇寧易購上線后，發展速度超出預期，特別是現任總裁金明，將網購放在更重要的位置，并定下全新的任務目標。

5、產品多元化。在收購日本LaoX之后，將樂器等新品引入銷售范圍，帶來新的增長點。另外，個別店正嘗試日用百貨、家庭洗浴等產品的銷售。

6、營銷模式的深化。由初期的渠道商逐步轉化為銷售商，旗艦店和精品店的擴大直接帶來營銷轉變和利潤模式轉變。轉變后，一般可單店提高毛利率5個百分點左右。

7、發展空間。目前國美加蘇寧僅占全國零售市場份額的20%，仍然具備發展空間。

4、威脅

1、其它新進家電企業的沖擊，如國際家電巨頭的進入。

2、家電網購企業帶來的沖擊，這也是威脅最大的。

3、隨著家電行業在某些城市的相對飽和，將導致蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。家電行業屬于耐用品行業，蘇寧電器必須面對家電行業飽和后的利潤繼續增長問題。

4、通貨膨脹帶來的成本上升。

5、地產價格上升帶來的運營成本上升。

三：蘇寧電器物流戰略

1.成本管理戰略

．根據市場狀態，確定采購對象，建立穩定的供應伙伴關系。蘇寧電器采用“定制”的采購模式進行采購。所謂“定制”，就是蘇寧根據不同地區、不同消費者的需求，專門向工廠定制在功能、款式等方面符合消費者需求的產品。

2.入庫商品管理

蘇寧電器公司經營的商品多達幾千個品種，涉及空調、黑色電器、白色電器、小家電和通訊產品等不同種類，同一類產品又有很多不同廠商出品的。為了管理好這些產品，便于物流各項作業準確、迅速地進行，公司對產品進行了分類編碼。

商品的編碼規則充分考慮到了商品的特性。商品編碼由12位數字組成，前四位為年份，中間四位為商品品種大類，最后商品品種小類以及廠商編碼。商品編碼的唯一性，有效的保證了物流信息的順暢和秩序，使得各項物流活動的執行更加有針對性。能夠很好的管理起各

種商品的庫存狀況，并有利于物流資料統計與分析。在具體操作上，當一種新產品進入蘇寧銷售系統中，入庫時先分配給其一個產品編碼，再根據具體的商品價格、品牌、型號等情況將該產品錄入蘇寧電器信息管理的進銷存系統中。新產品進入物流中心庫房，由入庫人員打印出該產品的標簽，標簽內容包括產品編碼、產品名稱、零售價格，在理貨過程中粘貼標簽，已有編碼的產品入庫，用掃描槍直接掃描產品，可獲得該產品的信息，方便地做出收貨單據；發貨時，用掃描槍掃描發貨商品，可將信息直接讀取。

3.多元化戰略

集團實施多元化戰略過程中把握了關鍵的兩點：第一，選擇有潛力和成長性的產業，從空調到電器是家庭現代化中必不可少的生活用品，市場容量非常之大。從日用電器到電腦。移動通訊。汽車。又是社會發展的前景廣闊的產業。第二，各產業之間有關聯性，相互支持，相互促進，從電器流通導電器制造，從貿易到地產，從傳統產業到電子商務，都體現出蘇寧各個產業之間互補的增值效應。

4.連鎖經營

蘇寧擴大連鎖經營的同時也是資源整合的過程，尤其是各地方有價值的產品資源，可以整合到蘇寧的產品資源平臺上來。蘇寧采取直營店、合資店、入股店和特許店四種建店方式、重點發展直營店和特許連鎖店。目前蘇寧在全國已經建立了170家連鎖店，其中自營的50家，特許連鎖有120家。

5.戰略聯盟IBM

隨著中國市場環境和競爭層次提升，不斷壯大的蘇寧意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。這種背景下，蘇寧電器與IBM的五年戰略合作協議正式浮出水面。2007年6月，倍受中國零售業矚目的“藍深計劃”拉開序幕—在未來五年內，蘇寧電器與IBM公司將在企業整體管理體系和信息化應用上進行全面系統的合作。IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈及物流網絡優化、客戶服務等全方位的業務變革解決方案，以幫助蘇寧電器應對管理體系和信息化系統帶來的各種挑戰，成功實現未來五年的戰略目標。

同時，IBM積極支持了蘇寧易購的建設和運營。在蘇寧易購建設初期，IBM深入理解蘇寧的整體業務戰略目標，分析了蘇寧既有業務現狀，并與行業最佳實踐對標，明確蘇寧提供電子商務的戰略、組織、業務規劃及運營實施方案;利用全球的知識資源和本土的行業實踐經驗，IBM的數百名咨詢顧問幫助蘇寧易購全面規劃電子商務業務戰略、運營戰略;建設了符合電子商務行業要求的組織體系和業務運營體系;搭建并運維電子商務平臺。蘇寧易購在上線一年多時間里，線上業務實現了80%-90%的年增長率。2010年，該電器零售商B2C收入達7億元，較2009年相比增長了10倍。目前蘇寧易購已經躋身國內B2C網站前十名，2010年底排名第七位。

四、結論

全國實體網絡給予了蘇寧易購網遠超同行的品牌信譽度和信賴感，依托這項最寶貴的資源，蘇寧易購必將成為中國最專業的網購電器專家。

依托于上千億的采購平臺，蘇寧與國內外各大廠商建立了直接的合作關系，借助強大的供應鏈支撐，保證在同等類型家電網購渠道中具有絕對價格優勢，同時產品的質量品質也有嚴格的保證。

在物流配送方面，蘇寧是有先天優勢的，實體店能提供實體的體驗或提貨，也能參與配送，實體店的存在，能給客戶帶來更多的信賴和認可；同時，蘇寧實體店在全國的布局，意味著它有符合全國布局的物流體系和倉庫；而京東商城、卓越亞馬遜這類型的B2C商城要把服務做好，需要拆巨資建設物流中心，這類型的完全依托網絡的商城是不可能建設像蘇寧這么多的物流中心和服務網點的，相比之下它們所需投入的資金和面臨的風險要比蘇寧易購大出很多。

蘇寧的成功有他自身的道理，這是名族品牌的代表，是符合客觀規律的存在。

參考文獻：

第二篇：蘇寧物流戰略 SWOT分析

三、物流戰略

SWOT分析（內部資源和外部環境）

S優勢：

1.強大的融資能力

具有強大的融資能力，可以支撐蘇寧易購堅持下去，解決了蘇寧易購招攬人才、網絡信息化平臺建設中存在的資金問題。蘇寧易購可以靠蘇寧電器作強大后盾，保證其正常運作，實現良性循環。有了強有力的基礎，加之規范的商業操作，蘇寧易購有條件實現預期的商業目的。

2.蘇寧易購擁有具有競爭力的領導班子和管理團隊。

以張近東和蘇為民為核心的領導班子是與國美、大中等大賣場的激烈競爭中不斷進步，逐漸發展到今天的規模，具有豐富的管理經驗和競爭能力。

3.蘇寧易購物流配送鏈不斷建設和發展。

經過10多年的磨練和積累，如今的蘇寧不但擁有著優秀的物流管理隊伍，而且已有40多個物流配送中心，其中還有一個占地40畝的中央立體式的配送中心。近期又選擇南京、北京和杭州三地作為一期投資地點，對三地的投資額度基本均等。北京物流中心的選址初步意向定在通州，整個中心占地60畝，庫存面積近4萬平方米。該物流中心建成后，將輻射東北、山西和京津冀地區。目前，該物流中心不日即將開工建設。自此，蘇寧商品的物流配送徹底告別租賃時代。

為了加速產品流通，蘇寧建立了自己的智能配送中心，以配送中心為核心，上與供應商相聯，下與連鎖超市相接，建立起了自己的企業聯盟，并把它們納入自己的供應鏈中加以管理，從而使產品可以實現及時生產、及時交付、及時配送、及時送達到消費者手中。

4.蘇寧完善的信息系統。

蘇寧在信息中心、供應鏈的完善等方面也進行了相應的投資，通過ERP系統不僅實現了企業總部、分部、配送中心以及售后服務等企業內部的信息共享，而且實現了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海爾、海信等企業并實現了與他們的信息系統無縫鏈接。蘇寧與國內外著名供應廠商摩托羅拉、諾基亞、索尼、海爾達成協議，基于國際電子行業通用的數據交換準則ROSETTANET協議，建立訂單、發貨、入庫和銷售匯總的數據處理流程。這一平臺的搭建成功，使中國家電和消費電子類產品的供應鏈管理已經從上游廠商的制造環節，延伸到零售渠道環節，構建共同的銷售信息平臺，決定采購供應和終端促銷。

蘇寧還引進SAP系統以進一步強化公司物流、信息流和資金流的管理。隨著企業SAP系統的上線，公司的資產運營效率和人力成本等優勢將充分體現。隨著SAP信息系統的引入，公司將在不久的將來在江蘇、浙江等地方重新整合物流配送中心，大區域的物流中心將取代目前每個城市均有的物流配送中心，以進一步提高物流效率。

5.政府大力支持

蘇寧電器作為中國家電連鎖業的開路先鋒，為中國的經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，造福了億萬中國民眾；蘇寧電器十八年來的發展，中國政府是歷歷在目的，中國政府很期望這樣的有潛力的企業能夠走出國門參與國際競爭，很希望蘇寧電器這一中國品牌成為家電業的“沃爾瑪”。政府的大力支持可以保證蘇寧電器在未來一段時間內在中國本土茁壯成長。

6.具有優秀的品牌形象，良好的商業信用

傳統家電連鎖賣場在生產商資源、品牌、后臺供應能力方面具有先天優勢。蘇寧與國內制造企業有著緊密的合作，在供貨方面應該有其優勢，而且中國消費者還是比較信任大型傳統的家電渠道。蘇寧電器歷經十八年的發展，這一品牌已經深入人心，盛贊頗多，這對于蘇寧電器的未來能夠吸引更多消費者的光顧奠定了基礎。

W劣勢：

1.蘇易購的網絡信息化建設和研發速度不夠。2010 年京東網的研發人員超過 1760人，這已經相當于一個中大型軟件公司的規模，員工工資每年就有幾億的投入，主要是信息系統，京東網所有的信息系統都是自主開發的，包括 ERP、倉儲配送等所有的管理系統。功能模塊可分為前端、后端，流程模塊可分為產品、設計、研發、測試、運維。采用該系統后，成本降低了、運營效率提高了，這是京東的核心競爭力。2011年蘇寧易購要打造的6000人團隊里僅有500人將從事信息系統研發。開發力度不足，技術人員不夠，一定程度上會影響蘇寧易購的網上服務系統建設。

2.易購此前的小品類配送不盡人意，其主要原因是貨源管理不當（3C類集中存放在大城市的中心門店，調配反應慢，百貨類全部從南京倉庫發貨）以及全部交由第三方物流配送所致。物流壓力巨大，需要滿足300萬件貨品的存儲需求。每小時處理5000 個訂單。滿足350 家門店調撥，實現方圓200 公里的24 小時送貨，使得送貨速度緩慢。

3.企業對 B2C 網購平臺運營經驗不足并存在許多問題。蘇寧電器于2009年8 月18日開始上線并償試運營網上商城，它是蘇寧電器集團不同于實體店的網上銷售平臺，直接面對客戶B2C網上商城。2010年1月25日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司的B2C網購平臺“蘇寧易購”將于2月1日正式上線，并將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電子商務 B2C 領域。在蘇寧電器涉入B2C領域僅僅不到半年的時間里，除了經驗不足，還存在著很多不完善的地方。

①蘇寧網上商城的論壇不規范

論壇的規范性有助于客戶了解產品，了解蘇寧促銷活動，同時也可以向企業提出疑問，如送貨時間，以及網上商城購 買的東西與實體店購買有什么區別等等，客戶也可以通過看論壇里其他人的問題及員工的解答，可以解除心中的疑問，放心購買，但蘇寧在這方面卻做得不是很好。

②蘇寧網上商城體驗感不強

消費者基于傳統消費習慣更傾向于可見到實物的、體驗式的消費，對于虛擬網絡購物仍心存疑慮。因為在其它B2C電子商務網站購物時，消費者往往會有一些的不良體驗感：這就導致對虛擬商店的不信任、而且由于交互界面的技術性太強、需要長時間才能找到需要的商品、提供的圖像和文字信息并不能促使消費者下決心購物。③實體店與網上商城的價格沖突

網上商城上的商品定價是一個相當有難度的，它必須要保持網上商城的價格在一定時間內是穩定的，然而家電行業的價格變化太復雜，太隨意，有的產品明顯由受到季節影響，而且由于實施網上銷售就導致網上商品價格比實體店低，如果一樣就會導致網上商城沒有競爭優勢，這是一個相當難解決的問題。

O機會：

1.網購行業不斷發展

隨著未來中國消費品總額的增加、消費者對網購接受程度的提高、國家對于網購行業的法律法規不斷健全，現代化、專業化的實體連鎖企業順勢進入，必將推動家電B2C行業繁榮發展。

2.具有擴大客戶群的空間及產品細分市場

目前蘇寧進入了不到50%的可銷售區域，在已進入區域的市場份額也并未達到應有的水平。隨著中國經濟的快速發展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發展，中國人對家電將有更大的需求，因此公司未來仍有較大的店面及收入擴充空間。

3.出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

蘇寧電器不僅擁有巨大的中國市場，同時也有可能以絕對優勢參與今后的國際競爭。中國家電制造商的低成本以及制造行業的產品日趨國際化，為今后蘇寧電器帶著中國的產品參與國際競爭積累了一定資本。

4.政府的重視和支持

政府部門為物流發展創造良好的宏觀環境，給予一定的優惠政策。諸如，在市場準入政策方面，幫助重點物流企業獲取國際貨代資格，并進入海運、航空以及公路、鐵路運輸市場。在土地用地政策方面，用電政策方面還有財政金融政策方面都給予政策優惠。

T威脅: 1.法律未健全所留下的威脅

市場競爭機制和市場管理法規不健全，發展物流配送所需的產業政策和產業規劃尚未出臺，基本上無統一法律法規可循，對社會性的物流缺乏有效的外部約束，致使不正當競爭較為嚴重。專業物流組織策劃企業的法律地位尚未得到法律承認，從而限制了第三方物流的發展。

2.來自五力模型中的威脅

例如同行業中有些家電連鎖企業，也在自建物流配送中心，應用信息系統，將更高效地運行自己的物流體系，相比之下，對蘇寧易購的物流會產生一定的威脅。

第三篇：蘇寧戰略

2012屆畢業論文

學

號：096205010163

成績：

江西城市職業學院

蘇寧企業發展戰略

學

院：

現代管理分院

專

業：

工商企業管理

姓

名：

陳建華

指導教師：

謝遠健

二〇一二年三月

內容提要

私營經濟的健康、可持續發展是當前社會關注的的熱點之一。論文以著名的民營企業蘇

寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學管理，私營企業一定會有光明

前景，同時也必將為我國的經濟發展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代里，人們要敢于

直面挑戰，突破舊觀念，私營企業也會大有作為。

關鍵詞：私營 企業 持續 發展

引論

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現已發展成為年銷售規模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業10強、全國連鎖企業10強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經濟的可持續發展。

電器巨人——蘇寧企業戰略

第1章 政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

第2章 規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

第3章 以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

3.1 以人為本 尊重員工主體意識

3.2 以人為本 增強凝聚力

3.3 以人為本 唯賢是用

3.4 以人為本 構筑施展舞臺

3.5 以人為本 采用科學激機制

結 論

參考文獻 …………………………………………………………………………………

附 錄

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（第1章）政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側面顯示了我國經濟發展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制為主，多種經濟共同發展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業從無到有逐步發展起來,是中國社會主義市場經濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯合會會長由私營企業主擔任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發展私有制經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發展，在社會主義現代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據此，我們不難看出私營企業在我國正穩步地、持續發展，同時，關注私營企業的未來發展理應成為我國經濟生活的熱點和重點，我國私營企業的發展道理可謂曲折,它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個體、私營經濟在我國城鄉生產、流通領域中，占有相當重要的地位。建國初期，私營經濟工業產值約占全國工業總產值75%以上。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎上通過了“中華人民共和國個人獨資企業法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經濟在這個階段得到了突飛猛進的發展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調控力度，民營經濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內容，這對民營經濟的發展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數量減少了，但是私營企業的數量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創業者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業尋找切入點，挑戰國營企業，靈活經營，漸漸在市場中站穩腳跟。

（第2章）規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設立原則是：專業化分工、標準化作業、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發展不斷完善，現在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據連鎖經營與管理特點，蘇寧電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統九大專業職能領域，集團總部決策層-地區管理中心經營層-終端作業層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現的崗位設置與職能的統一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業流程與管理規范體系，匯編了《經營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。

與此同時,蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務的經營模式。服務定位包括對供應商的服務、對分銷商的服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務于分銷商是為了發展連鎖網絡，壯大規模，更好地服務于供應商；服務于供應商能獲取穩定的產品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務于分銷商和消費者；服務于消費者，樹立商業品牌，帶動和培育供應商產品品牌。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經營者全程服務。在企業經營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應商的長遠利益，為供應商培育品牌、提供生產啟動資金，共同拓展和維護市場。聯合分銷商力量，形成統購分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規模采購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰取代價格戰。從品牌資源、服務開發和價格組合上體現服務創新。通過創新經營手段，體現個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。通過科學引導消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監管的配送和售后服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規范化的組織架構,促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

（第3章）以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

近年來,私營企業發展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數都是小型企業，同時私營企業對國民經濟和社會發展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所占比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業為主體，是我國私營企業處于初始階段的顯著特征。產權結構單一，股權分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數企業的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統一于主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業決策。截止到2002年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業，它們僅占同期境內A股上市公司總數的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業的先進管理經驗及結合本國成功民營企業的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。

（一）以人為本 尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用。私營企業要努力創造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業有一定的意義，應該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人為本 增強凝聚力

隨著蘇寧連鎖事業的發展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發展現實。蘇寧在企業發展規模成倍增長的過程中，能保持穩健的擴張態勢，歸根結底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業的熱愛，并不是來自企業的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業多年的發展中，隨著企業的壯大而獲得個人利益和事業的發展，蘇寧員工的社會地位和家庭

生活質量隨著企業的發展而提升。成就與發展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

（三）以人為本 唯賢是用

蘇寧集團認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據“專業化、個性化”原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內容之一，制定了各自的培訓計劃，指定專人負責本部門的專業培訓，并且在月度的工作考評和年終的部門評優中都將人員的培養輸出作為重要的考評指標之一。

（四）以人為本 構筑施展舞臺

創業10多年的蘇寧實際上正處于企業發展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業公眾的關注，蘇寧提出一些蘇寧企業文化的精髓和核心內涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統一企業和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎。蘇寧在創業之初，企業的利益也就是創業者個人的利益，當蘇寧企業規模逐漸擴大，企業利益的實現與員工利益和社會效益滿足之間的關系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現手段有企業的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協調、與環境的共融，因此相對于企業利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發展，要長遠的可持續的發展，因此相對于個人利益而言，企業的利益大于一切。蘇寧的發展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現企業利益的現實力量，因此蘇寧員工是企業最寶貴的創造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應當地在優先滿足企業根本利益前提下。

（五）以人為本 采用科學激機制

蘇寧電器建立有系統的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業務崗位等系列化的制度。

結

論

十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經濟騰飛注入了催化劑。十六大強調了要保護私人財產，這就是要鼓勵大家創業，要去干一番事業，要去創造財富。因為沒有私有財產就沒有私營經濟，沒有私營經濟的發展，就沒有市場經濟的發展，公有制經濟是不可能建立市場經濟的。保護私有財產就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調勞動、資本、技術、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發展私營經濟非常重要。還有就是放寬民間資本進入市場的領域，市場準入拓寬了，因為國家現在還有很多的領域不讓私人進入的，這次十六大提出了除了一些有關國民經濟命脈的產業都要開發，而且提出來在投

融資方面，在稅收、在土地和外貿等領域里面，要和國有企業一樣實行平等待遇。這就是說民營經濟將來會逐漸的擴大，除了某些國家需要壟斷的產業外都要開發。這無疑為民營企業的發展提供了更多更好的機會。

概言之，十六大以后民營經濟會有非常大的發展，那么民營經濟發展以后我們建設全面小康的社會就有很好的保障，因為只有這樣才能把全國各個方面的力量調動起來。

同時，我們也欣喜地發現政府、社會體系正積極給予私營企業有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

首先，整個社會的信用體系進一步完善。民營經濟要得到發展，必須有資本的支持。一部分資本可以從企業家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關系，是未來發展我國民營經濟的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業的透明度，加強政府對金融業的監管力度，建立個人和企業的信用記錄。同時要發展資本市場，進一步對民營經濟開放股票市場，發展信貸擔保事業，發展租賃業等等。

再次，各種中介機構應運而生，會計事務所，律師事務所，審計所，咨詢公司，批發配送中心，零售經銷店，郵購網絡，特許連鎖店，保險公司，擔保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務公司等等。這類機構為企業服務，可以提高企業的經營效率，改善產品質量，降低成本。

同時，政府還加強對民營企業的服務，給予更多的關注和幫助，這必將給民營企業蓬勃發展起了推動作用。

據國家工商行政管理總局和國家統計局的統計資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業和集體企業則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時期，私營企業注冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價格因素，下同）；而國有企業和集體企業的注冊資本總額由17948.0億元和8242.0

億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業注冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業中，私營企業發展速度最快。這些統計數據充分地說明了我國私營經濟的發展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業要想做大做強，走出“手工作坊”或“家族企業”的圍城，關鍵在于最高決策層能善于學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領先于同行。

可以預見，在未來的幾年里，私營企業的經營規模和經濟實力將會進一步擴大和增強，私營企業主的綜合素質將會進一步提高，我國的私營企業將借鑒國際先進管理理念、經驗，穩步地發展，蘇寧集團就是一個很好的佐證。

參考文獻

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第四篇：蘇寧未來戰略

近日，國內最大的家電連鎖零售企業蘇寧電器在南京發布2011—2020新十年發展戰略，蘇寧電器董事長張近東率領公司高管團隊集體亮相，并從連鎖發展、營銷創新、科技轉型、電子商務等方面闡述公司整體發展戰略，立志將蘇寧打造成一個在連鎖地域、經營規模、科技創新、服務能力等方面都具備全球化競爭力的世界級企業。

專家組團智囊支持 蘇寧規劃十年發展戰略

“凡事預則立，不預則廢”，面向“下一個十年”發展機遇的蘇寧電器公布的一系列發展目標和實施戰略，引起社會廣泛關注。發布會現場，由國務院發展研究中心市場經濟研究所所長任興洲、華南理工大學工商管理學院教授藍海林、東南大學經濟管理學院教授李東、南京大學商學院教授成志明、德勤會計事務所（中國）消費品行業領導伙人龍永雄、羅蘭貝格大中華區副總裁丁杰等眾多專家學者組成的蘇寧電器戰略規劃的智囊團，參與了蘇寧戰略規劃的研討和路政，并在與現場全國媒體，共同見證蘇寧電器未來發展規劃的發布。

任興洲分析到，十二五規劃最大的亮點是擴大消費、拉動內需，拉動中國經濟發展的投資、出口、消費三駕馬車中，消費弱勢的地位有望改善。加之區域經濟協調發展、城鎮化持續推進，給蘇寧這樣的零售行業龍頭前所未有的發展機遇。龍永雄表示，未來十年中國將轉向內需拉動型增長模式，中國、巴西、俄羅斯、印度等新興市場給全球零售業帶來發展機遇。他建議蘇寧在未來十年，注重國內中產階級的，保持可持續的發展模式，加強與消費者的溝通。

蘇寧電器董事長張近東致辭中表示，新十年蘇寧是站在中國商業連鎖第一、中國民營企業第二、中國企業前50強的位置開始起跑。未來十年蘇寧的目標是比肩全球一流企業，成為國際化的世界級企業，這是一個新的目標，這是一個新的挑戰。與過去二十年蘇寧的兩次創業不同，新十年不是新的創業，蘇寧必須要在成就世界級大企業的進程中，預先規劃出一條成功的發展路徑。為此，蘇寧要從長計議、謀定而后動，未來十年的戰略規劃也是經過了長時間籌備、多方論證后方才予以明確。

未來十年年均開店200家 2014年進軍東南亞

連鎖發展是過去十年拉動蘇寧高速增長的重要動力，不論是開店速度還是開店規模，蘇寧均有不凡表現。發布會上，蘇寧電器連鎖發展總部執行總裁蔣勇公布了未來十年蘇寧國內外連鎖發展規劃。規劃至2020年，保持每年200家店以上的開店速度，實現全國一二級市場所有空白區域布局，并覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進駐至少能輻射周邊三個鄉鎮市場的中心城鎮和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區發達鄉鎮市場500個。

未來十年，蘇寧將依據人口數量、消費人群特點，以超級旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網絡，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達到55%、42%、3%。

除了開店規模和網絡布局外，綠色門店及海外拓展尤其引人注目。未來十年，蘇寧將強化綠色門店標準，推進統一的后臺制作、建筑材料可回收，加強店面智能化溫控、亮度控制系統的研發與推廣，打造真正意義上的綠色、環保、科技、智能化連鎖店面。

蘇寧還計劃在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業并購、行業合作、行業戰略聯盟等作為主要手段進軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實現海外市場15%的總營業收入占比。

多渠道、多業態全方位增長 成就世界級企業規模

在蘇寧電器總裁金明公布的營銷十年戰略規劃中認為，2010年國內社會消費品零售總額為14.8萬億，其中家電及3C產品為1萬億。根據中怡康的趨勢預測，未來十年國內社會消費品零售年均增幅超過15%，家電消費復合增長約為12%，2015年國內家電市場容量將達到17600億元，2020年預計達到31000億元。

針對巨大的市場空間、客戶需求變化、產業變革趨勢，蘇寧將進一步推進營銷變革，堅持自主培養和外部引進并舉的方針，面向科技轉型和海外發展兩類人才需求，打造更加國際化的知識型運營團隊，同時還將著力于優化供應商合作模式，簡化目前復雜的定價、讓價和終端促銷方式，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，以不斷強化零售商角色和功能，提高運營效率。為此蘇寧在組織上已經將原先的營銷總部重組為采購總部和運營總部，分別對接上游供應商和下游消費者，運營總部的使命將以店面為平臺、重點加強對消費者和市場的研究，實現店面的自營銷售。

未來，蘇寧將在國內國外兩個市場、線上線下兩個網絡大舉推進營銷攻略，創新、定制化服務、多渠道開發、成為核心詞匯。蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、定制服務（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進實現到2020年占據中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經營規模達到世界級企業水平，進一步培育全球綜合競爭力。

值得一提的是，蘇寧未來的銷售渠道將進一步加強定制銷售（STO）和網絡分銷。其中STO將進一步強化定制服務，針對政企集團客戶、中小企業和家庭用戶的差異化需求，進行一對一的定制開發，實現設計、安裝、監理、售后一條龍服務。為此蘇寧將進一步擴大并優化定制服務銷售體系，在各大旗艦店中設立服務站點，滿足客戶個性化的消費需求。網絡分銷則針對針對發展中的品牌，有創意、無渠道的中小型企業，通過資金、渠道和服務網絡提供技術產品化、規?；姆龀郑蔀樗麄儺a品的孵化器；針對品牌較成熟，有技術，有產品，渠道不發達的企業，在提供自有連鎖網絡的同時，建立社會分銷渠道，提供資金、物流和售后服務支持，協力開拓市場。這種渠道資源的充分整合將有助于進一步培育中國制造，扶持中國創造

金明還表示，未來蘇寧在產品拓展方面，將在現有傳統及3C產品的基礎上，為消費者提供更多的系統集成服務和整體解決方案，具體將會涵蓋針對個人用戶的個人消費電子解決方案，針對家庭用戶的整體影音娛樂解決方案、整體智能廚房、智能生活解決方案、智能家居整體解決方案，針對中小企業的智能辦公系統集成；針對政企集團的計算機信息系統集成、大屏幕拼接系統集成、安防物業系統集成；同時，拓展電信充值、保險業務、票務預訂、在線圖書、娛樂咨詢等虛擬產品業務；在零售和B2C渠道上還將不斷豐富各類日用百貨產品，形成滿足消費者多樣化、個性化需求的“產品云”。

產品創新不僅體現在品類拓展，更體現在優化產品的渠道、深化差異化產品營銷方面。蘇寧將以消費者需求為導向，增加自主產品及定制包銷產品比例，并通過挖掘消費者需求，進一步強化渠道商在消費者與生產商之間的橋梁作用。蘇寧計劃十年內將傳統品類中黑電的自主產品占比提升到20%，空調和冰洗分別達到15%；3C品類中通訊的自主產品占比將提升到35%，數碼和電腦分別提升20%和30%?？傮w來說，到2020年，自主產品的銷售將占公司整體銷售的30%以上。供應鏈創新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費者響應（ECR）和推進預測補貨（CPFR）兩個方面進行。采用顧客導向的零售模式（消費者價值模型），推進高效的品類管理，與供應商通過CPFR制定共同的目標預測和計劃，使雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實行無障礙運作。建立信息的高效對接機制，上線自動訂貨系統，實現ECR供應鏈管理模式，提高供應鏈效率。

強化后臺服務體系建設 構建全國最大服務平臺

據金明介紹，蘇寧未來十年還將進一步加強服務體系的建設，首先將著力于物流基地建設和服務能力提升，不斷優化倉儲管理系統和配送管理系統，深化WMS/TMS等系統的運用，提高倉儲能力和配送效率，實現高速存取，快速送達。到2015年，全國60個物流基地將完成建設并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個現代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網絡，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

未來整個售后服務體系也將繼續圍繞消費和經營市場的變化，加速構建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務網絡，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡”的目標。預計到2020年全國服務網點數量將達到6000個，并建成350家3C服務中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現代化信息手段，實現系統自動派工、自動銷單、自動結算等工作。未來十年，蘇寧還將著力建設知識管理型、技術咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費者提供全方位資訊、預約及投訴處理服務的基礎之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務進行全流程監控，同時全面開放面對消費者的在線銷售服務功能。2020年之前，蘇寧將完成呼叫中心的全面升級，從現有1200坐席，擴充到4500個坐席以上，健全各類客服和專家坐席服務人員隊伍。

科技轉型 云服務模式驅動智慧蘇寧

發布會上，蘇寧電器主管信息化建設的副總裁任峻首次走向前臺，通報了以“科技轉型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設和運營管理的發展戰略。

任峻表示，科技和智慧的轉型，源于蘇寧發展的內在需要。蘇寧新十年的跨越和所有大企業的發展一樣，都面臨兩大共性難題：人員越來越多、層級越來越多、效率越來越低；地域越來越廣、資源越來越散、效益越來越差。解決全球性大企業發展的這一難題，是蘇寧躋身世界一流企業的關鍵，破解難題的途徑是科技創新。

蘇寧認為，零售業與生俱來就與信息技術結伴而隨，零售業對信息技術發展方向的前瞻性、深層次理解將是企業戰略制定的前提，準確的把握往往能夠有力推動企業的變革創新轉型。從這個意義上講，零售業本質上也是技術導向的公司，而零售業電子商務的發展則對這種特性增強了注釋。

圍繞互聯網應用的技術高速發展也為蘇寧制定未來信息化戰略提出了新的命題，包括網絡技術能力的不斷突破、硬件運行效率的不斷飛躍、應用集成程度的不斷提升、智能終端產品的不斷發展??一切都為蘇寧智慧轉型提供了良好的技術支撐。

任峻表示，目前蘇寧已經形成了強大的IT組織體系和文化，形成了4000名信息技術人員的規模，建成了一張集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能的網絡系統，自主開發了涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。同時，蘇寧IT組織團隊不斷完善、IT技術應用能力持續發展、IT文化體系氛圍逐漸形成，這使得蘇寧具備了未來依托信息化進一步推動蘇寧轉型發展的基礎。

任峻介紹到，蘇寧已經規劃的未來十年信息化戰略可以概括為是一個“四網合一”的模式：高效高速的物流網絡、貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡。

具體呈現在對各類客戶的服務上，蘇寧將針對消費者提供消費云服務，逐漸從原來的產品銷售商、基礎服務提供商，成為消費者需求的運營商。不是簡單地提供產品、價格和售后服務，而是提供產品的最終功能和使用體驗，為消費者提供整體家居生活解決方案和智能家居生活方式，模擬各種家庭生活、娛樂休閑、辦公場景，根消費者的個性需求，運用蘇寧的信息平臺和充分整合的云平臺資源提供相關的軟性服務，由傳統型轉向科技型、智能服務型。同時針對中小企業客戶也將提供以OA辦公為主的全套集成服務和信息解決方案。

對供應商的供應云服務則將使蘇寧與供應商的關系，不是單純的買賣關系，而是升級為顧客需求信息和產品功能設計的產業融合服務，產品生產和商品流通的供應協同服務，商品銷售服務和資金服務、采購服務和倉儲物流服務整合的資源服務。蘇寧將在原有B2B系統數據對接基礎上，通過SCM、ECR、CPFR等信息系統平臺，使雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實行無障礙運作，在工作流程管理、響應市場服務能力、減少庫存加快商品的周轉速度上不斷進行優化，節約交易成本，縮短產品生產周期和交易時間。使得供應商和蘇寧能快速生產和售賣消費者滿意的產品，擴大市場規模，提高零售市場的質量水平，同時提高與供應商溝通效率。

對員工的管理云服務也將把蘇寧總部對內部員工的

第五篇：蘇寧管理

蘇寧：時刻準備著

資本對于一個企業的穩定運營起著決定性的作用，持續穩定的資本供給無論市場是大是小，都能發揮巨大的作用。中小企業進入資本市場，本身就表明其成長性、市場潛力和發展前景得到認可，其品牌建設也將在改制上市中潛移默化發展。

蘇寧電器就是這樣。

三年前，蘇寧電器作為中國家電連鎖IPO第一股在深圳證券交易所中小企業板上市。三年后，蘇寧電器已成為國內家電零售行業的航空母艦，憑借每年持續高速穩健增長的優良業績，儼然成了中小板的“標兵”，更成為中國資本市場的代表性品牌。

2007年10月13日，蘇寧電器發布關于2007年1-9月業績預告修正公告，公告顯示200年1-9月份歸屬母公司所有者的凈利潤比上年同期增長100%-110%。

蘇寧“新生”

“上市”之所以成為許多企業的發展目標，就是因為通過發行股票進行直接融資能打破中小企業融資瓶頸束縛，從而獲得長期穩定的資本性資金，改善企業的資本結構，并可以借助股權融資獨特的“風險共擔，收益共享”的機制，實現股權資本收益最大化。

2004年7月7日蘇寧發行2500萬股，發行價為16.33元，首發行市盈率11.26倍，融資額3.95億元，上市首日收盤價32.7元。當再融資新規頒布后，蘇寧成為定向增發第一家。2006年6月20日，其定向增發2500萬股，發行價48元，發行市盈率45.7倍，募集資金12億元。2006年8月31日，蘇寧電器的總市值達到1023.6億元，實際流通股總市值為693.1億元。

2007年6月20日，由上海證券報作為主辦單位，并聯合其它知名媒體和門戶網站舉行的2006“影響中國”上市公司系列評選活動網絡投票正式結束。在一系列子榜單中，蘇寧入選最具分量的2006“影響中國”十佳上市公司，并在2006最具成長性上市公司榜單中位列第一。

2007年6月25日，由證券時報社、中聯集團聯合主辦的“2006中國上市公司價值百強暨首屆中小板公司三十強評選”結果揭曉，蘇寧電器榮獲首屆中小板公司三十強第一名。而依據機構投資者的專業評分及評審委員會委員的投票，蘇寧電器還獲得了2006上市公司中小板十佳管理團隊的第一名。這兩大殊榮充分顯示了蘇寧在中小板的標桿地位和管理機制的完善性。從這一系列權威的品牌價值認證來看，上市三年后的蘇寧電器品牌價值也獲得了長足的提升。

此外，據蘇寧電器財務報表顯示，公司自2001年以來，利潤已連年實現大幅“三級跳”：2001年利潤總額為4489.4萬元；2002年利潤總額實現翻番，達到8772.8萬元；2003年

則增至1.69億元。其中主營業務收入2002年比2001年增長111.89%，2003年則再增71.14%.企業蘊涵的增長潛力由此可見一斑。

價值浮現

早在1990年，張近東就以“蘇寧電器”的名義，率先開展家電產品專業化經營，經過17年的發展，蘇寧電器迅速從一家只有幾百平米的小店發展至一家網點遍布全國、年銷售額及市值均過百億元的大型集團公司，作為一個迅速增長的公司，其發展對自身的資金要求較高，而公司在資本市場的運作能及時解決公司發展的瓶頸，并成為公司迅速發展的催化劑。蘇寧的發展除了商業模式不斷創新，管理水平不斷提升，更離不開中小企業板的支持。

“上市”帶給蘇寧的真正“價值”主要體現在：提升了蘇寧的核心競爭力。在時下，銷售連鎖企業要想在競爭白熱化的環境中立于不敗之地，必須要隨時了解消費者所需、有效調整運營機制來適應發展趨勢并實現利潤最大化、要根據消費者對價格的敏感度來平衡自己的利潤壓力、要構建高效的運營等。處于“資本運作”的蘇寧會用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭日益激烈的電器零售業中占據一席之地，從物流的快速運作、庫存的減少、市場開拓的創新、門店的快速復制擴張、服務質量水平的提升等一系列的優勢如海底的冰山慢慢浮出水面。管理模式和運營模式的變革。上市以后，投資、業務、財務、服務、人事等方面集中起來管理，使管理形成一體化、能把每個分公司統一在一個管理平臺，促使統一采購、統一銷售、統一配送的形成，實現跨公司的管理、跨地區運營。因此，蘇寧成立了營銷、連鎖發展、服務和財務管理總部，增設地區管理總部，試點成立華北、華東二區地區管理總部，大區職能定位為“區域范圍內全面經營管理的利潤重心”，組織架構被重新調整；蘇寧在2008年內要在全國建設500個服務網點和30個客服中心，包括物流中心在內，銷售能力將達800億元，銷售方式變得更加高效。營銷手段變得更加務實有效。上市后，會員卡里記錄著顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們。另外，蘇寧針對客戶的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。這樣的舉措是競爭對手根本無法達到的。

理智“抗戰”

盡管未能如愿登陸主板多少讓蘇寧電器有些心存遺憾的感覺，不過，蘇寧就是蘇寧，在哪里上市本身其實并沒有太大區別。雖然中小企業板募集資金規模相對要小，開局不太完美，但終究會有一個價值回歸的過程。

上市使得蘇寧能夠有足夠的“底氣”抗衡任何對手，包括如百思買、國美這樣的“超級大鱷”。其實，在中國目前，國美和蘇寧，都已經成為龐大的商業帝國，而且都幾乎沒有長期銀行負債，實力非比尋常。“美蘇”爭端無時無刻不在上演，比如“股票市場”的初次對決：2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過幾經周折，終于實現了香港上市的目的，締造了龐大的國美系。同年7月，蘇寧上市首日，其股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬

股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元。

就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，其融資能力亦比蘇寧勝出一籌。不過國美與蘇寧本質上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經銷商資金。同為上市公司，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經過多年努力也終于實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

單從股市等外部環境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。作為供應商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對于globrand.com商家資金調動能力也存在差異。從本質上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關鍵就是其渠道和分銷能力。因此，業內證券市場研究人士分析認為，按照半年業績快報的每股收益0.72元計算，蘇寧2006年的平均市盈率大概在32倍左右，這個水平從國內市場的整體平均水平來說雖然略高，但由于行業的高成長性，總體仍然合理。而對于國美來說，即使從目前股價算，國美市盈率約為21倍，在香港業內屬于偏高的范疇。兩家企業的每股贏利，雖然國美銷售額比蘇寧大一倍，門店也比蘇寧多很多，但是綜合上述幾個因素，國美的公司價值很可能跟蘇寧差不多，其優勢并不明顯。

未來的未來

毋庸諱言，蘇寧、國美紛紛尋求上市的原因，無非都是需要資本完成規模的擴張，使自己處于有利的競爭位置。

根據我國《全國連鎖經營“十五”發展規劃》，到“十五”規劃末期，全國連鎖企業銷售額將達7000億元，具有品牌效應的家用電器連鎖店銷售額預計可達60%以上。可見對蘇寧、國美這樣想做國內連鎖統治者的公司來講，還有很大市場份額需要去占領。

不過，隨著整個電器行業利潤日趨微薄，上游電器制造廠家能給蘇寧電器的利潤空間極其有限。因此，蘇寧電器面臨著兩種選擇，要么，壓縮自身的經營成本；要么，增加利潤相對較高的數碼產品的銷售來擴大發展空間。在蘇寧電器的未來戰略中數碼產品將會占據更加重要的位置，蘇寧的各種資源會向數碼產品進行明顯的傾斜。這表現在蘇寧電器的店面布置上，數碼產品目前被放在最突出的位置上，同時營業面積也在加大。其實，這也僅僅是體現資本市場為企業服務的一個功能而已，除此，還有看不到的品牌效應、人才效應、財富效應和規范約束效應、創新激勵效應等。

誠然，上市后，中小企業可以建立以股權為核心的完善的激勵機制，吸引和留住核心管理人員以及關鍵技術人才，為企業的長期穩定發展奠定基礎。用發展的眼光來看，資本市場為企業的定價，可為企業的下一步收購兼并、股權激勵、風險投資的推出奠定基礎。蘇寧電器，上市三年來，所取得的價值空間和品牌美譽度，的確有目共睹，但是從發展角度看，任何掉以輕心的“胡作非為”都會帶來致命的打擊。所以，對于要立志“玩轉”資本市場的來說，需要的不僅僅是審時度勢，更需要“時刻準備著”。

回答者： 高級創業指導師-五級2009-11-19 06:56