第一篇：蘇寧集團互聯網轉型戰略淺析

蘇寧集團互聯網轉型戰略淺析

摘要：互聯網越來越多的改變著人們的生活，也改變了傳統的商業格局。在競爭最為激烈的零售領域，國內的企業要想在國外巨頭的壓力之下獲得發展，必須要依靠互聯網才有可能實現。但是與互聯網結合進行轉型發展也面臨重重困難。本文以蘇寧集團互聯網轉型戰略為例，分析了傳統零售企業在通過互聯網轉型發展，獲得新機遇新動力的過程中所遇到的問題。在分析這些問題的基礎上，提出傳統零售企業應該如何更好的進行轉型，應對競爭。關鍵詞：蘇寧集團，零售領域，互聯網轉型

幾乎所有的企業都已經意識到，如今的市場環境發生了巨大的變化。互聯網技術的飛速發展對傳統的商業模式造成的極大的沖擊。特別是在小米公司成立之后，更是興起了所謂的“互聯網思維”。除了真正的網絡企業之外，越來越多在傳統行業發展的公司也開始應用“互聯網思維”對自己進行革命。

回顧之前的年份，確實能夠發現，有些傳統企業通過與互聯網的緊密結合，或者說把自身互聯網化之后取得了顯著的成效。在這樣一個時代，傳統企業都已經開始謀求變革，甚至可以說在互聯網大潮洶涌來襲之時，企業要么做出改變，要么就被大潮淹沒。但是事情遠遠沒有那么簡單，變革的過程往往是痛苦的，有些時候企業做出了看似正確的決定，并開始按照計劃執行，但仍然避免不了最終可能面臨失敗的結局。事實就是這么殘酷，傳統企業紛紛開始自己的互聯網化道路，但是也都面臨著十分兇險的未來——一種進退兩難的困難局面。

在零售領域，國內的競爭尤其激烈。一方面，面對的是來自于國內同行業的競爭對手咄咄逼人的壓力，另一方面，又面對國際零售巨頭的全方位沖擊。在這樣的環境之中，國內的傳統零售企業要想突破重圍獲得發展的機會，利用互聯網這一武器是不可避免的。在這樣的轉型發展過程當中，蘇寧為我們提供了經典的案例。

2013年，蘇寧集團做出了一個重要的決定，把自己從傳統的電子電器產品渠道商轉變為開拓全品類產品線下線上相結合的綜合商城。為了明確自己的定位，顯示變革的決心，蘇寧集團甚至將自己改名為蘇寧云商。作為傳統家電零售巨頭的蘇寧在與國美的角力之后就已經開始了轉型的過程。推動這一過程的原因是蘇寧認為不主動進行改變的傳統企業最終不是敗給競爭對手，而是消費者會棄之而去。

在這一年，蘇寧集團頻繁對外發聲，向外界闡釋蘇寧轉型的意義以及將會采取的措施。在更名為蘇寧云商之后，內部架構也開始打通，線上線下同價成為轉型過程中最重要的一個宣傳點，同時強調“從此不再只是賣電器的門店，將成為賣百貨、虛擬商品、服務商品的線上線下融合的?終端銷售+數據?模式。”

作為一家擁有1500多家門店的企業，蘇寧顯然不能放棄自己之前所積累的優勢。在描繪公司的戰略時，蘇寧給出的答案是，既要進軍線上，也要保留線下，相互結合相互推動。未來蘇寧將變成“店商+電商+零售服務商”，通俗來講，就是O2O融合模式。還有一個解讀這個新模式的說法是“全渠道+全品類”：通過線上線下渠道融合的O2O模式，實現蘇寧“全渠道”的打通，同時通過發展開放平臺，引入優質商家，完成對“全品類”的打造。

蘇寧還有更加雄心壯志的計劃，那就是在全國范圍內打造全新的線下超級旗艦店。張近東認為超級旗艦店的定位將會是消費者一站式購物體驗的中心，在這里更多的是為消費者展示商品，幫助消費者進行體驗，甚至實現休閑娛樂的目的。在線下超級旗艦店的帶動下，完成蘇寧的轉型之夢。

作為中國最大的商業企業之一，蘇寧所描繪的轉型發展之路看上去很美好，但是實際的效果卻并不如意。經過2013年一系列的大舉動，外界對蘇寧的發展情況十分好奇。可是近期蘇寧發表的業績快報顯示，該公司去年總營收約為1054.3億元人民幣，同比增長7.19%；營業利潤為1.61億元人民幣，同比下降94.65%；利潤總額約為1.46億元人民幣，同比下降95.5%。其中2013年線上業務即電商的營收預計為218.9億元，對比該公司此前披露的前三季度業績計算，蘇寧線上業務第四季度營收57.18億元人民幣，僅比第三季度的55.59億元人民幣微增2.9%。

這個被傳統零售行業寄予厚望的企業竟然在電商如火如荼之時竟然13年第四季度只錄得2.9%的利潤率，幾乎是處于停滯狀態。通過分析京東、天貓、唯品會的搜索指數，每個平臺都有非常大的提升，3月份同比分別增加了73%、127%、60%，在移動端的增長趨勢更加驚人，分別同比增長了111%、275%、135%，而第三大綜合電商平臺蘇寧易購卻僅錄得8%的同比增長，對比去年12月的數據，竟然還呈現下滑趨勢。顯然，蘇寧易購離第一陣營的距離越來越遠了，即使在第二陣營中，也正在被唯品會等電商新秀們們快速迎頭趕上。

蘇寧是傳統企業向互聯網轉型的先鋒，資金實力雄厚，但是在轉型的過程中卻重重坎坷，其面臨的問題也是傳統行業電商轉型的集體困局。

1線上線下同價——自己埋下的陷阱

兩線同價是蘇寧在轉型過程中邁出的關鍵一步，蘇寧希望通過這樣的行動為自己制造更多的話題，持續吸引消費者的眼球。傳統的賣場中，售貨員都極力避免消費者進行比價，而蘇寧的員工則主動幫助消費者進行比較，打消消費者的疑慮。但是蘇寧所忽略的是，消費者在實體店里比價的對象并非只有蘇寧易購網上商城，他們更多的是在同天貓、京東這樣的商城進行比較。線上與線下的銷售模式不同，各項費用與成本也不同，線下店如果按照線上的價格銷售產品必然面臨巨額的虧損，而若線上店按照線下店的價格則會喪失競爭力。蘇寧的同價策略是將商品的價格向中間的幅度進行調整（不排除有些產品按照更低的或是更高的價格），在這樣的基礎上當然可以實現兩線同價。但是如此一來，兩線同時失去競爭力，僅僅留下一個同價的噱頭。當消費者們走進蘇寧的賣場發現里面的商品并不比其他的網絡商城便宜，甚至更貴的時候，轉身離開就是很正常的行為了。

如今，蘇寧十分自豪的雙線同價的宣傳已經銷聲匿跡了，可以說除了最開始讓人眼前一亮之外并沒有為蘇寧留下更多的東西。值得回味的是，在蘇寧剛剛作出這樣的宣傳時，包括阿里巴巴和京東在內的電商巨頭都報以冷淡的回應，似乎早已預料到了蘇寧今日的失敗。

2全品類擴張——急功近利的惡果

提到蘇寧，消費者自然會聯想到電器電子設備。這樣的印象既成就了蘇寧也限制了它的進一步發展。在改名為蘇寧云商之后，張近東就談到蘇寧將來不只是一個電器電子設備的賣場，消費者可以在這里購買到所需要的一切。

在擴充蘇寧易購商品種類的同時，也將整個平臺開放化，允許其他商家入駐，確實在很短的時間之內迅速豐富了蘇寧的產品類別。但是卻讓蘇寧失去了在電器電子產品領域深耕發展的機會。在2012到2013年，蘇寧商城的銷售額特別是電氣電子產品的銷售狀況令人十分滿意，但是從其大刀闊斧的全面轉向全品類的時候，這種令人滿意的發展狀況也停止了。同樣的情形發生在蘇寧原本占有一定優勢的母嬰產品市場。隨著優勢的失去和競爭者的步步緊逼，蘇寧已經又把母嬰產品劃分為單獨的平臺進行運作了。

謀求更長久的發展，向全品類方向擴展是必須要做的事情，但是蘇寧過于急功近利了。還沒有在自己優勢的領域站穩腳跟就迅速的擴充網上商城銷售產品的規模，無疑使蘇寧失去了發展的重心。當蘇寧回過頭來想要重新奪回屬于自己的優勢的時候，競爭的環境已經更加險惡了。

3電商營銷策略失誤——傳統思維的禁錮

蘇寧在轉型過程中所作的營銷策略也并不成功，廣告的投入沒有找準目標客戶群，仍然采用傳統的大范圍宣傳。進入移動互聯網時代，信息越來越呈碎片化，不同的人群有自己特定關注的目標信息。傳統的宣傳模式投入高，效果差，不能把企業提供的價值全面的傳遞給消費者。蘇寧易購最重要的問題之一就是PC端流量的缺乏，而整個PC平臺上百度仍然占據超過40%的流量入口，即使如京東，每年的大部分廣告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的蘇寧竟然無動于衷。

另外蘇寧在互聯網上借助事件來進行營銷的手段依然有限，除了和京東的價格戰外鮮有其他更吸引人的話題。而且這一話題的發起方還是京東商城，蘇寧易購只是被動應戰而已。可見蘇寧真正融入互聯網，把握互聯網的游戲模式還需要很長的路要走。

總結

進行互聯網轉型這樣基本戰略的確立是正確的，但是傳統企業畢竟和互聯網企業存在的巨大的鴻溝，這樣的鴻溝不是通過一些看似激進的策略就可以彌合的。傳統企業在產服務的提供，品牌的積淀、渠道的把控和多年浸淫在相關領域的經驗上存在著優勢，但是面對互聯網有些優勢甚至可能會成為拖累企業的包袱。而包括蘇寧在內的眾多企業很難真的拋棄長期積累的優勢，在轉型的過程中，很少有企業真的具有壯士斷腕的決心，放棄在傳統領域獲得優勢而專注于互聯網化的發展。這就造成企業確定了變革的路線，但是很少有真正按照計劃實施的。在總結蘇寧產生的問題的原因時，張近東也提到了大部分的計劃和工作并沒有順利開展。

蘇寧2013年財報顯示，利潤同比下降95.5%！這樣的數據被公布出來使得蘇寧的轉型前景十分暗淡，有人甚至認為蘇寧轉型已經失敗。但是如果把過去一年的失敗總結出來，在2014年重新確定發展方向，再次起航，也許蘇寧還是會給人以驚喜，實現自己華麗的轉身。

參考文獻

[1]AL Rise,Laura Rise.The 11 Immutable Laws of Internet Branding[M]機械工程出版社，2013:6-17,21-24

[2] 周曉南.從蘇寧電器到蘇寧云商:路徑、動因與績效[J].商業會計，2013 [3]邱玲.美日發展中小企業的經驗及啟示[J].重慶工業高等專科學校學報，2010 [4]陳光峰.互聯網思維：商業顛覆與重構[M].機械工程出版社，2014:35-37 [5]陳曉平,阿細.蘇寧啟示錄[J].21世紀商業評論，2013

第二篇：蘇寧戰略

2012屆畢業論文

學

號：096205010163

成績：

江西城市職業學院

蘇寧企業發展戰略

學

院：

現代管理分院

專

業：

工商企業管理

姓

名：

陳建華

指導教師：

謝遠健

二〇一二年三月

內容提要

私營經濟的健康、可持續發展是當前社會關注的的熱點之一。論文以著名的民營企業蘇

寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學管理，私營企業一定會有光明

前景，同時也必將為我國的經濟發展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代里，人們要敢于

直面挑戰，突破舊觀念，私營企業也會大有作為。

關鍵詞：私營 企業 持續 發展

引論

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現已發展成為年銷售規模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業10強、全國連鎖企業10強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經濟的可持續發展。

電器巨人——蘇寧企業戰略

第1章 政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

第2章 規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

第3章 以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

3.1 以人為本 尊重員工主體意識

3.2 以人為本 增強凝聚力

3.3 以人為本 唯賢是用

3.4 以人為本 構筑施展舞臺

3.5 以人為本 采用科學激機制

結 論

參考文獻 …………………………………………………………………………………

附 錄

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（第1章）政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側面顯示了我國經濟發展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制為主，多種經濟共同發展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業從無到有逐步發展起來,是中國社會主義市場經濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯合會會長由私營企業主擔任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發展私有制經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發展，在社會主義現代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據此，我們不難看出私營企業在我國正穩步地、持續發展，同時，關注私營企業的未來發展理應成為我國經濟生活的熱點和重點，我國私營企業的發展道理可謂曲折,它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個體、私營經濟在我國城鄉生產、流通領域中，占有相當重要的地位。建國初期，私營經濟工業產值約占全國工業總產值75%以上。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎上通過了“中華人民共和國個人獨資企業法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經濟在這個階段得到了突飛猛進的發展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調控力度，民營經濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內容，這對民營經濟的發展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數量減少了，但是私營企業的數量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創業者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業尋找切入點，挑戰國營企業，靈活經營，漸漸在市場中站穩腳跟。

（第2章）規范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設立原則是：專業化分工、標準化作業、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發展不斷完善，現在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據連鎖經營與管理特點，蘇寧電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統九大專業職能領域，集團總部決策層-地區管理中心經營層-終端作業層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現的崗位設置與職能的統一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業流程與管理規范體系，匯編了《經營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。

與此同時,蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務的經營模式。服務定位包括對供應商的服務、對分銷商的服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務于分銷商是為了發展連鎖網絡，壯大規模，更好地服務于供應商；服務于供應商能獲取穩定的產品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務于分銷商和消費者；服務于消費者，樹立商業品牌，帶動和培育供應商產品品牌。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經營者全程服務。在企業經營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應商的長遠利益，為供應商培育品牌、提供生產啟動資金，共同拓展和維護市場。聯合分銷商力量，形成統購分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規模采購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰取代價格戰。從品牌資源、服務開發和價格組合上體現服務創新。通過創新經營手段，體現個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。通過科學引導消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監管的配送和售后服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規范化的組織架構,促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

（第3章）以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

近年來,私營企業發展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數都是小型企業，同時私營企業對國民經濟和社會發展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所占比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業為主體，是我國私營企業處于初始階段的顯著特征。產權結構單一，股權分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數企業的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統一于主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業決策。截止到2002年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業，它們僅占同期境內A股上市公司總數的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業的先進管理經驗及結合本國成功民營企業的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。

（一）以人為本 尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用。私營企業要努力創造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業有一定的意義，應該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人為本 增強凝聚力

隨著蘇寧連鎖事業的發展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發展現實。蘇寧在企業發展規模成倍增長的過程中，能保持穩健的擴張態勢，歸根結底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業的熱愛，并不是來自企業的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業多年的發展中，隨著企業的壯大而獲得個人利益和事業的發展，蘇寧員工的社會地位和家庭

生活質量隨著企業的發展而提升。成就與發展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

（三）以人為本 唯賢是用

蘇寧集團認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據“專業化、個性化”原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內容之一，制定了各自的培訓計劃，指定專人負責本部門的專業培訓，并且在月度的工作考評和年終的部門評優中都將人員的培養輸出作為重要的考評指標之一。

（四）以人為本 構筑施展舞臺

創業10多年的蘇寧實際上正處于企業發展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業公眾的關注，蘇寧提出一些蘇寧企業文化的精髓和核心內涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統一企業和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎。蘇寧在創業之初，企業的利益也就是創業者個人的利益，當蘇寧企業規模逐漸擴大，企業利益的實現與員工利益和社會效益滿足之間的關系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現手段有企業的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協調、與環境的共融，因此相對于企業利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發展，要長遠的可持續的發展，因此相對于個人利益而言，企業的利益大于一切。蘇寧的發展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現企業利益的現實力量，因此蘇寧員工是企業最寶貴的創造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應當地在優先滿足企業根本利益前提下。

（五）以人為本 采用科學激機制

蘇寧電器建立有系統的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業務崗位等系列化的制度。

結

論

十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經濟騰飛注入了催化劑。十六大強調了要保護私人財產，這就是要鼓勵大家創業，要去干一番事業，要去創造財富。因為沒有私有財產就沒有私營經濟，沒有私營經濟的發展，就沒有市場經濟的發展，公有制經濟是不可能建立市場經濟的。保護私有財產就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調勞動、資本、技術、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發展私營經濟非常重要。還有就是放寬民間資本進入市場的領域，市場準入拓寬了，因為國家現在還有很多的領域不讓私人進入的，這次十六大提出了除了一些有關國民經濟命脈的產業都要開發，而且提出來在投

融資方面，在稅收、在土地和外貿等領域里面，要和國有企業一樣實行平等待遇。這就是說民營經濟將來會逐漸的擴大，除了某些國家需要壟斷的產業外都要開發。這無疑為民營企業的發展提供了更多更好的機會。

概言之，十六大以后民營經濟會有非常大的發展，那么民營經濟發展以后我們建設全面小康的社會就有很好的保障，因為只有這樣才能把全國各個方面的力量調動起來。

同時，我們也欣喜地發現政府、社會體系正積極給予私營企業有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

首先，整個社會的信用體系進一步完善。民營經濟要得到發展，必須有資本的支持。一部分資本可以從企業家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關系，是未來發展我國民營經濟的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業的透明度，加強政府對金融業的監管力度，建立個人和企業的信用記錄。同時要發展資本市場，進一步對民營經濟開放股票市場，發展信貸擔保事業，發展租賃業等等。

再次，各種中介機構應運而生，會計事務所，律師事務所，審計所，咨詢公司，批發配送中心，零售經銷店，郵購網絡，特許連鎖店，保險公司，擔保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務公司等等。這類機構為企業服務，可以提高企業的經營效率，改善產品質量，降低成本。

同時，政府還加強對民營企業的服務，給予更多的關注和幫助，這必將給民營企業蓬勃發展起了推動作用。

據國家工商行政管理總局和國家統計局的統計資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業和集體企業則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時期，私營企業注冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價格因素，下同）；而國有企業和集體企業的注冊資本總額由17948.0億元和8242.0

億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業注冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業中，私營企業發展速度最快。這些統計數據充分地說明了我國私營經濟的發展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業要想做大做強，走出“手工作坊”或“家族企業”的圍城，關鍵在于最高決策層能善于學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領先于同行。

可以預見，在未來的幾年里，私營企業的經營規模和經濟實力將會進一步擴大和增強，私營企業主的綜合素質將會進一步提高，我國的私營企業將借鑒國際先進管理理念、經驗，穩步地發展，蘇寧集團就是一個很好的佐證。

參考文獻

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[2]李明瑜“蘇寧電器不甘寂寞，積極謀求主板上市”《財經時報》2002-12-19 [3]《戰略管理》〔美國〕弗雷德·戴維，經濟科學出版社，2003年 [4]《制勝零售業》〔英國〕喬納森·雷諾茲，克里斯廷·卡斯伯森電子工業 出版社，2005年

[5]《競爭戰略》〔美國〕邁克爾·波特，華夏出版社，2002年

[6]《市場營銷管理》〔美國〕菲利普·科特勒，中國人民大學出版社，2002年 [7]《管理學》〔美國〕斯蒂芬·羅賓斯中國人民大學出版社，1999年 [8]《客戶如何思考》〔美國〕杰拉爾德·薩爾特曼，機械工業出版社，2004年 [9]《定位》〔美國〕里斯·特勞特，中國財政經濟出版社，2002年 [10]李恒春“蘇寧電器：專注才有吸引力”《證券市場周刊》2004-10-09 [11]陳軍君“蘇寧電器集團老總：我們要的是地盤”《中國經濟時報》2000-12-26

第三篇：蘇寧未來戰略

近日，國內最大的家電連鎖零售企業蘇寧電器在南京發布2011—2020新十年發展戰略，蘇寧電器董事長張近東率領公司高管團隊集體亮相，并從連鎖發展、營銷創新、科技轉型、電子商務等方面闡述公司整體發展戰略，立志將蘇寧打造成一個在連鎖地域、經營規模、科技創新、服務能力等方面都具備全球化競爭力的世界級企業。

專家組團智囊支持 蘇寧規劃十年發展戰略

“凡事預則立，不預則廢”，面向“下一個十年”發展機遇的蘇寧電器公布的一系列發展目標和實施戰略，引起社會廣泛關注。發布會現場，由國務院發展研究中心市場經濟研究所所長任興洲、華南理工大學工商管理學院教授藍海林、東南大學經濟管理學院教授李東、南京大學商學院教授成志明、德勤會計事務所（中國）消費品行業領導伙人龍永雄、羅蘭貝格大中華區副總裁丁杰等眾多專家學者組成的蘇寧電器戰略規劃的智囊團，參與了蘇寧戰略規劃的研討和路政，并在與現場全國媒體，共同見證蘇寧電器未來發展規劃的發布。

任興洲分析到，十二五規劃最大的亮點是擴大消費、拉動內需，拉動中國經濟發展的投資、出口、消費三駕馬車中，消費弱勢的地位有望改善。加之區域經濟協調發展、城鎮化持續推進，給蘇寧這樣的零售行業龍頭前所未有的發展機遇。龍永雄表示，未來十年中國將轉向內需拉動型增長模式，中國、巴西、俄羅斯、印度等新興市場給全球零售業帶來發展機遇。他建議蘇寧在未來十年，注重國內中產階級的，保持可持續的發展模式，加強與消費者的溝通。

蘇寧電器董事長張近東致辭中表示，新十年蘇寧是站在中國商業連鎖第一、中國民營企業第二、中國企業前50強的位置開始起跑。未來十年蘇寧的目標是比肩全球一流企業，成為國際化的世界級企業，這是一個新的目標，這是一個新的挑戰。與過去二十年蘇寧的兩次創業不同，新十年不是新的創業，蘇寧必須要在成就世界級大企業的進程中，預先規劃出一條成功的發展路徑。為此，蘇寧要從長計議、謀定而后動，未來十年的戰略規劃也是經過了長時間籌備、多方論證后方才予以明確。

未來十年年均開店200家 2014年進軍東南亞

連鎖發展是過去十年拉動蘇寧高速增長的重要動力，不論是開店速度還是開店規模，蘇寧均有不凡表現。發布會上，蘇寧電器連鎖發展總部執行總裁蔣勇公布了未來十年蘇寧國內外連鎖發展規劃。規劃至2020年，保持每年200家店以上的開店速度，實現全國一二級市場所有空白區域布局，并覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進駐至少能輻射周邊三個鄉鎮市場的中心城鎮和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區發達鄉鎮市場500個。

未來十年，蘇寧將依據人口數量、消費人群特點，以超級旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網絡，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達到55%、42%、3%。

除了開店規模和網絡布局外，綠色門店及海外拓展尤其引人注目。未來十年，蘇寧將強化綠色門店標準，推進統一的后臺制作、建筑材料可回收，加強店面智能化溫控、亮度控制系統的研發與推廣，打造真正意義上的綠色、環保、科技、智能化連鎖店面。

蘇寧還計劃在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業并購、行業合作、行業戰略聯盟等作為主要手段進軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實現海外市場15%的總營業收入占比。

多渠道、多業態全方位增長 成就世界級企業規模

在蘇寧電器總裁金明公布的營銷十年戰略規劃中認為，2010年國內社會消費品零售總額為14.8萬億，其中家電及3C產品為1萬億。根據中怡康的趨勢預測，未來十年國內社會消費品零售年均增幅超過15%，家電消費復合增長約為12%，2015年國內家電市場容量將達到17600億元，2020年預計達到31000億元。

針對巨大的市場空間、客戶需求變化、產業變革趨勢，蘇寧將進一步推進營銷變革，堅持自主培養和外部引進并舉的方針，面向科技轉型和海外發展兩類人才需求，打造更加國際化的知識型運營團隊，同時還將著力于優化供應商合作模式，簡化目前復雜的定價、讓價和終端促銷方式，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，以不斷強化零售商角色和功能，提高運營效率。為此蘇寧在組織上已經將原先的營銷總部重組為采購總部和運營總部，分別對接上游供應商和下游消費者，運營總部的使命將以店面為平臺、重點加強對消費者和市場的研究，實現店面的自營銷售。

未來，蘇寧將在國內國外兩個市場、線上線下兩個網絡大舉推進營銷攻略，創新、定制化服務、多渠道開發、成為核心詞匯。蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、定制服務（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進實現到2020年占據中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經營規模達到世界級企業水平，進一步培育全球綜合競爭力。

值得一提的是，蘇寧未來的銷售渠道將進一步加強定制銷售（STO）和網絡分銷。其中STO將進一步強化定制服務，針對政企集團客戶、中小企業和家庭用戶的差異化需求，進行一對一的定制開發，實現設計、安裝、監理、售后一條龍服務。為此蘇寧將進一步擴大并優化定制服務銷售體系，在各大旗艦店中設立服務站點，滿足客戶個性化的消費需求。網絡分銷則針對針對發展中的品牌，有創意、無渠道的中小型企業，通過資金、渠道和服務網絡提供技術產品化、規模化的扶持，成為他們產品的孵化器；針對品牌較成熟，有技術，有產品，渠道不發達的企業，在提供自有連鎖網絡的同時，建立社會分銷渠道，提供資金、物流和售后服務支持，協力開拓市場。這種渠道資源的充分整合將有助于進一步培育中國制造，扶持中國創造

金明還表示，未來蘇寧在產品拓展方面，將在現有傳統及3C產品的基礎上，為消費者提供更多的系統集成服務和整體解決方案，具體將會涵蓋針對個人用戶的個人消費電子解決方案，針對家庭用戶的整體影音娛樂解決方案、整體智能廚房、智能生活解決方案、智能家居整體解決方案，針對中小企業的智能辦公系統集成；針對政企集團的計算機信息系統集成、大屏幕拼接系統集成、安防物業系統集成；同時，拓展電信充值、保險業務、票務預訂、在線圖書、娛樂咨詢等虛擬產品業務；在零售和B2C渠道上還將不斷豐富各類日用百貨產品，形成滿足消費者多樣化、個性化需求的“產品云”。

產品創新不僅體現在品類拓展，更體現在優化產品的渠道、深化差異化產品營銷方面。蘇寧將以消費者需求為導向，增加自主產品及定制包銷產品比例，并通過挖掘消費者需求，進一步強化渠道商在消費者與生產商之間的橋梁作用。蘇寧計劃十年內將傳統品類中黑電的自主產品占比提升到20%，空調和冰洗分別達到15%；3C品類中通訊的自主產品占比將提升到35%，數碼和電腦分別提升20%和30%。總體來說，到2020年，自主產品的銷售將占公司整體銷售的30%以上。供應鏈創新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費者響應（ECR）和推進預測補貨（CPFR）兩個方面進行。采用顧客導向的零售模式（消費者價值模型），推進高效的品類管理，與供應商通過CPFR制定共同的目標預測和計劃，使雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實行無障礙運作。建立信息的高效對接機制，上線自動訂貨系統，實現ECR供應鏈管理模式，提高供應鏈效率。

強化后臺服務體系建設 構建全國最大服務平臺

據金明介紹，蘇寧未來十年還將進一步加強服務體系的建設，首先將著力于物流基地建設和服務能力提升，不斷優化倉儲管理系統和配送管理系統，深化WMS/TMS等系統的運用，提高倉儲能力和配送效率，實現高速存取，快速送達。到2015年，全國60個物流基地將完成建設并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個現代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網絡，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

未來整個售后服務體系也將繼續圍繞消費和經營市場的變化，加速構建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務網絡，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡”的目標。預計到2020年全國服務網點數量將達到6000個，并建成350家3C服務中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現代化信息手段，實現系統自動派工、自動銷單、自動結算等工作。未來十年，蘇寧還將著力建設知識管理型、技術咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費者提供全方位資訊、預約及投訴處理服務的基礎之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務進行全流程監控，同時全面開放面對消費者的在線銷售服務功能。2020年之前，蘇寧將完成呼叫中心的全面升級，從現有1200坐席，擴充到4500個坐席以上，健全各類客服和專家坐席服務人員隊伍。

科技轉型 云服務模式驅動智慧蘇寧

發布會上，蘇寧電器主管信息化建設的副總裁任峻首次走向前臺，通報了以“科技轉型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設和運營管理的發展戰略。

任峻表示，科技和智慧的轉型，源于蘇寧發展的內在需要。蘇寧新十年的跨越和所有大企業的發展一樣，都面臨兩大共性難題：人員越來越多、層級越來越多、效率越來越低；地域越來越廣、資源越來越散、效益越來越差。解決全球性大企業發展的這一難題，是蘇寧躋身世界一流企業的關鍵，破解難題的途徑是科技創新。

蘇寧認為，零售業與生俱來就與信息技術結伴而隨，零售業對信息技術發展方向的前瞻性、深層次理解將是企業戰略制定的前提，準確的把握往往能夠有力推動企業的變革創新轉型。從這個意義上講，零售業本質上也是技術導向的公司，而零售業電子商務的發展則對這種特性增強了注釋。

圍繞互聯網應用的技術高速發展也為蘇寧制定未來信息化戰略提出了新的命題，包括網絡技術能力的不斷突破、硬件運行效率的不斷飛躍、應用集成程度的不斷提升、智能終端產品的不斷發展??一切都為蘇寧智慧轉型提供了良好的技術支撐。

任峻表示，目前蘇寧已經形成了強大的IT組織體系和文化，形成了4000名信息技術人員的規模，建成了一張集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能的網絡系統，自主開發了涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。同時，蘇寧IT組織團隊不斷完善、IT技術應用能力持續發展、IT文化體系氛圍逐漸形成，這使得蘇寧具備了未來依托信息化進一步推動蘇寧轉型發展的基礎。

任峻介紹到，蘇寧已經規劃的未來十年信息化戰略可以概括為是一個“四網合一”的模式：高效高速的物流網絡、貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡。

具體呈現在對各類客戶的服務上，蘇寧將針對消費者提供消費云服務，逐漸從原來的產品銷售商、基礎服務提供商，成為消費者需求的運營商。不是簡單地提供產品、價格和售后服務，而是提供產品的最終功能和使用體驗，為消費者提供整體家居生活解決方案和智能家居生活方式，模擬各種家庭生活、娛樂休閑、辦公場景，根消費者的個性需求，運用蘇寧的信息平臺和充分整合的云平臺資源提供相關的軟性服務，由傳統型轉向科技型、智能服務型。同時針對中小企業客戶也將提供以OA辦公為主的全套集成服務和信息解決方案。

對供應商的供應云服務則將使蘇寧與供應商的關系，不是單純的買賣關系，而是升級為顧客需求信息和產品功能設計的產業融合服務，產品生產和商品流通的供應協同服務，商品銷售服務和資金服務、采購服務和倉儲物流服務整合的資源服務。蘇寧將在原有B2B系統數據對接基礎上，通過SCM、ECR、CPFR等信息系統平臺，使雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實行無障礙運作，在工作流程管理、響應市場服務能力、減少庫存加快商品的周轉速度上不斷進行優化，節約交易成本，縮短產品生產周期和交易時間。使得供應商和蘇寧能快速生產和售賣消費者滿意的產品，擴大市場規模，提高零售市場的質量水平，同時提高與供應商溝通效率。

對員工的管理云服務也將把蘇寧總部對內部員工的

第四篇：李寧的戰略轉型

李寧的戰略轉型 一.（背景）李寧公司成立于1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司

2004年，李寧在香港聯交所主板成功上市后，重新規劃了公司的發展目標：2005－2008年，專注國內市場，爭取在本土市場從內外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。

2006-2007年，李寧公司對消費者的市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，即整體年齡偏大，近35-40歲的人群超過50%。另一方面，消費者，尤其年輕消費者，對李寧品牌的印象上，“積極向上”、“有潛力”、“中國特色”、“認同度”等方面得分很高，而“酷”、“時尚”、“國際感”等特質則相較國際品牌略遜一籌。由此可知，李寧的主要消費人群集中在70后和80后，在90后市場則表現不給力。

另外作為本土體育品牌最早的上市公司，李寧最早與國際品牌短兵相接，而經驗和教訓是要想與阿迪達斯和耐克這樣的國際品牌相抗衡，僅僅成為物美價廉的大眾品牌是不夠的。

二.這些促使李寧開始著手研究品牌重塑課題，啟動品牌重塑工程。

于是李寧開始采用密集型成長戰略，著重市場滲透和產品開發，李寧的國際化也踏上了征程。

2007年5月，李寧公司開始與外部合作伙伴接觸，探討品牌重塑事宜。

2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發、人體工學科研和專業運動鞋的設計、開發、測試工作。

2008年8月，李寧在北京奧運會開幕式上點燃主火炬，凌空繞場一周的飛天表演，在奧運開幕式的歷史上留下濃重的一筆，也大大提高了李寧品牌的知名度

2009年4月，李寧簽約中國國家羽毛球隊，至此李寧已與中國乒乓球隊、中國體操隊、中國射擊隊、中國跳水隊五支金牌夢之隊簽約。

2009年5月，李寧冠名贊助蘇迪曼杯世界羽毛球混合團體邀請賽。以李寧全套裝備全新亮相的中國國家羽毛球隊勇摘桂冠。

也是在此年，李寧品牌在中國市場上超越它的競爭對手阿迪達斯。

2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產品提價11.1%，服裝類產品提價7.6%；同年6月，李寧公司又宣布鞋類產品平均售價提高7.8%，服裝類產品提價17.9%。同年9月，李寧公司再次宣布鞋類和服裝類產品各提價7%和11%以上

2010年6月30日，李寧有限公司高調宣布品牌重塑戰略，發布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，打造“90后李寧”。李寧公司新口號為“Make The Change”。

三.但事實上李寧什么也沒改變。

從2007年李寧開始轉型到現在，李寧的庫存大量增加，到2011年8月，李寧的庫存已經達到了10億元，李寧陷入了巨大的庫存困境。李寧高層也危機四起，到2011年11月，李寧已經有5位高層出走。2012年2月，李寧又放出了裁員的信號。

以上種種跡象表明，李寧的戰略轉型已經失敗，而李寧如何處理高庫存、品牌轉型窘境成為了李寧活下去的關鍵。

四.究其原因，不難看出是李寧的“大躍進”讓李寧跌了跟頭。可以說，李寧做了與自己身份不符的事情，即在自己的產品開發還沒有達到國際一流水平的時候，僅僅依靠市場滲透難以達到理想的程度。詳細的來說，李寧在產品還沒有大的改變，至少說在消費者心目

中還沒有改變的情況下，單純的漲價和廣告宣傳難以起到理想的作用，反而讓70后和80后感覺李寧背叛了自己，李寧與70后和80后漸行漸遠，而90后則對李寧的時尚、酷、國際感依舊保持懷疑，90后市場也沒有取得大的改變。

第五篇：案例分析：蘇寧轉型發展

近幾年，隨著行業的變化以及電子商務潮流對傳統零售業態的沖擊，國內家電零售行業巨頭蘇寧電器一直在試圖探索轉型。2009年8月，蘇寧啟動營銷變革，嘗試全品類經營、全渠道拓展。2010年2月，蘇寧易購正式對外發布上線，標志著蘇寧電器正式進軍電子商務領域。

一開始，蘇寧依舊是以線下為主。線上是線下的補充，并且蘇寧內部認為，發展線上，就意味著要搶自己線下門店的市場份額，對蘇寧而言，更像是左右手互博。何況，當時蘇寧的線下業務在增長，并且還在盈利，蘇寧很難下定決心來發展線上業務。

危機出現在2012年,2012年線下零售的營收開始出現下滑，是家電業的一個重大拐點。蘇寧當時的情形有些“不妙”：蘇寧在2012年前三個季度當中，營收達到724億元，同比只增長了7%，而利潤總額29.5億元，同比下降了36.54%。門店的銷售也不容樂觀，甚至，蘇寧主動關閉了一些門店。與此同時，蘇寧還面對著一些強硬的對手，比如阿里巴巴，比如京東。

在這種形勢下，蘇寧被迫下定改革的決心。2012年兩會期間，張近東表示蘇寧要走“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，同時提出蘇寧要推進“去電器化”的品牌發展戰略。

隨后，蘇寧易購增加圖書、百貨、日用品類甚至增設旅游頻道，接著是蘇寧樂購仕的全品類經營模式嘗試。

2012年9月，蘇寧的LOGO里去掉了“電器”二字。9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。業內人士普遍認為，近期蘇寧“云商模式”的戰略提出，意味著電商在蘇寧內的地位升級，線上線下一體化的意圖日趨顯現。

目前，業內的普遍共識是，中國零售業已進入互聯網時代，移動互聯網時代新興銷售渠道和消費群體新購物習慣的變化，對以蘇寧為首的原有線下連鎖模式造成了巨大沖擊。線下連鎖經營已無力應對線上競爭。規模日益膨脹的“電器巨無霸”蘇寧實際上已經到了“不轉不行”的時候，這種緊迫感主要來自于百思買的教訓。這家與原來的蘇寧類似的公司，受美國第一大電商亞馬遜巨大沖擊，銷售額大幅下降，去年虧損數十億美元。

統計數據也顯示，國內電子商務領軍企業成長相當迅速。除阿里巴巴集團旗下的淘寶網和天貓遙遙領先外，在B2C電子商務領域排名第二的京東商城去年交易量已倍增至600億元以上，而去年蘇寧在電子商務平臺上實際銷售額也約有180億元。

這也使蘇寧宣布實施自己的“云商”模式后，電商一線平臺在2013年的準入門檻將進一步抬高。而電商最大的優勢就在于價格，準入門檻的抬高給品牌商帶來經營成本壓力和客戶流失的危機。

調查顯示，蘇寧在電子商務方面無論是經驗、百貨種類都與其他電商有差距。而開放平臺的管理也存在很多問題，物流點設置、干線體系建設都亟待解決。

對蘇寧線上、線下同時發展，如何調整商品的差異化和同類商品的價差，一些業內人士同樣表示了擔心，認為蘇寧云商目前只是向公眾、資本市場、消費者、產業上下游供應商等各個層面急速拋出一長串新概念而已。

“最重要的是，優質的客戶體驗如何保證。”有專家認為，蘇寧連鎖店面累計的會員數據約有一億，會員數據的融合、支付融合、線上線下打通等都是不小的難題。而“云商”模式加速發展的形勢下，結賬慢、派送慢等長期存在的問題能否改善，如何對目前擴大的組織架構進行更好的管理，也是蘇寧需要思考的問題。

針對本案例中1-2個環境因素作如下分析：

1這1-2個環境因素前后發生了什么變化？

2這些變化對企業營銷產生了什么影響？

3企業采取了（或你認為應采取）哪些措施應對這些影響？針對企業采取的營銷舉措進行評述并提出改進意見。

要求：主題集中，觀點鮮明，條理清晰

就科學技術環境因素來看，在互聯網時代來臨以前，零售行業信息化程度不高，銷售渠道比較單一，零售業態較單一，其主要靠增加門店數量來壯大其規模。互聯網時代下的零售行業信息化程度高，不受地域限制，銷售渠道多樣化，零售業態多樣化，線上商城異軍突起，網上銷售占零售業份額不斷提高，零售行業成本降低，利率水平提高。

為應對互聯網時代的沖擊，蘇寧啟動營銷變革，嘗試全品類經營、全渠道拓展，全面互聯網化。線上商城與線下實體店一體化發展，建立相應的的物流配送體系，擺脫單一的家電零售，嘗試多種經營。

2010年2月，蘇寧易購正式對外發布上線，標志著蘇寧電器正式進軍電子商務領域。2012年9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。2月21日，“蘇寧電器”正式宣布集團名稱更改為“蘇寧云商”，“蘇寧”與“電器”二十年的緊密組合畫上了句號。“云商模式，概括起來就是‘店商+電商+零售服務商’。”張近東解釋說，這種模式是以云技術為核心，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群，目前蘇寧內部也圍繞“云商”模式對組織架構進行了全面調整。

然而蘇寧電商化與互聯網化的過程中仍然存在一些不可忽視的問題。如：太過概念化、不完善的倉儲物流、模糊的戰略戰術，這是蘇寧的三個主要痛點，此外還有用戶體驗、IT系統，等等

對此我認為蘇寧應該明確自身定位，專注主流業務，進一步完善倉儲物流，建立強大的物流體系，優化客戶體驗與IT系統等。