第一篇：國(guó)美案例分析報(bào)告

國(guó)美案例分析報(bào)告

北京國(guó)美電器有限公司誕生于1987年1月1日，那時(shí)它只是一家位于北京宣武區(qū)珠市口東大街的100平方米左右的小門店，經(jīng)營(yíng)進(jìn)口家電。創(chuàng)始人黃光裕敏銳覺(jué)察出北京家電市場(chǎng)的巨大潛力，決定做長(zhǎng)久生意。面對(duì)當(dāng)時(shí)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的賣方市場(chǎng)，他并未采用抬高售價(jià)賺取豐厚利潤(rùn)的做法猛撈一把，而是確定了薄利多銷的經(jīng)營(yíng)策略。此策略延續(xù)至今，成為國(guó)美經(jīng)營(yíng)之本。國(guó)美目前采用了以低成本戰(zhàn)略為主，差異化戰(zhàn)略為輔的混合戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過(guò)一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者中成本最低者，并以低成本為競(jìng)爭(zhēng)手段獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本優(yōu)勢(shì)通常來(lái)源于兩個(gè)方面 ：一是如果以低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格銷售，將可以低價(jià)沖擊和滲透市場(chǎng)，獲得更高的市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率的提高又會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴(kuò)大又會(huì)降低成本，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置成本門檻；二是如果以與競(jìng)爭(zhēng)者相同或相近的價(jià)格銷售產(chǎn)品，成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，低成本企業(yè)將獲得更高的利潤(rùn)率。

國(guó)美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（1）實(shí)行包銷制

（2）大規(guī)模低價(jià)采購(gòu)

（3）提高市場(chǎng)占有率

差異化戰(zhàn)略

在與永樂(lè)合并后，國(guó)美將重點(diǎn)實(shí)行門店差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，門店將細(xì)分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)電器店、超市電器店及專業(yè)品類電器店四種形態(tài)。國(guó)美的低價(jià)主要來(lái)源于對(duì)上游廠商的價(jià)格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。在國(guó)美的壓低供應(yīng)商價(jià)格的事件中，最為人所知的是“格力事件”。格力因?yàn)椴粷M國(guó)美擅自降低其空調(diào)價(jià)格，退出了國(guó)美賣場(chǎng)，兩方關(guān)系就此惡化。正是由于對(duì)廠商的不斷壓榨，才使國(guó)美具有了降的空間，這也是支撐國(guó)美低價(jià)策略的一個(gè)重要原因。國(guó)美電器集團(tuán)的組織文化分析

（一）表述組織文化的七個(gè)維度

1、員工導(dǎo)向 管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織內(nèi)成員影響的程度

2、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 圍繞團(tuán)隊(duì)工作的程度

3、結(jié)果導(dǎo)向 管理者關(guān)注結(jié)果和成果

4、關(guān)注細(xì)節(jié) 期望員工提高關(guān)注細(xì)節(jié)的程度，表現(xiàn)出精確性

5、穩(wěn)定性 組織行為強(qiáng)調(diào)的維持現(xiàn)狀的程度

6、進(jìn)取性 員工富于進(jìn)取和競(jìng)爭(zhēng)的程度

7、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承受力 強(qiáng)調(diào)員工改變現(xiàn)狀并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度 國(guó)美電器集團(tuán)的戰(zhàn)略管理分析

（一）戰(zhàn)略管理的定義和分類

1、戰(zhàn)略管理的定義：

是一組戰(zhàn)略管理和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。

2、戰(zhàn)略管理的分類：

1）公司層戰(zhàn)略：即確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望計(jì)劃從事什么樣的事業(yè)。增長(zhǎng)性戰(zhàn)略和穩(wěn)定性戰(zhàn)略都屬于公司層戰(zhàn)略，前者表現(xiàn)為尋求擴(kuò)大組織規(guī)模，后者的特征為不進(jìn)行重大變革。

2）事業(yè)層戰(zhàn)略：尋求決定組織應(yīng)該怎么在各項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)組織都有其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的核心能力，可使組織的表現(xiàn)別具一格、與眾不同。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)通過(guò)低成本、差異化、聚焦戰(zhàn)略來(lái)建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本戰(zhàn)略是企業(yè)嚴(yán)格控制成本，差異化戰(zhàn)略是尋求提供不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認(rèn)同。

3）職能層戰(zhàn)略：服務(wù)于前兩種戰(zhàn)略。

（二）國(guó)美電器集團(tuán)的戰(zhàn)略管理

1、國(guó)美電器集團(tuán)的公司層戰(zhàn)略管理：

國(guó)美為中國(guó)大型家電連鎖零售企業(yè)，目前屬于多事業(yè)公司。國(guó)美并購(gòu)?fù)袠I(yè)的業(yè)務(wù)如大中、永樂(lè)、三聯(lián)商社來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，目前市場(chǎng)份額已達(dá)到15%，屬于增長(zhǎng)性戰(zhàn)略的橫向一體化，同時(shí)在擴(kuò)張的時(shí)候采用快速鋪展計(jì)劃，不斷地增開(kāi)新店，通過(guò)內(nèi)部擴(kuò)張來(lái)提高銷售額，屬于增長(zhǎng)性的直接擴(kuò)張。總的來(lái)說(shuō)，國(guó)美的發(fā)展是急速的，更多地傾向于增長(zhǎng)性戰(zhàn)略。

國(guó)美目前存在的問(wèn)題：

一，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的破壞

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，國(guó)美的這種低價(jià)策略對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點(diǎn)：

（1）低價(jià)策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力。

（2）國(guó)美模式引來(lái)的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機(jī)

二，管理問(wèn)題

國(guó)美進(jìn)入快速擴(kuò)張，擴(kuò)大其規(guī)模的時(shí)期，但任何一個(gè)快速擴(kuò)張的企業(yè)都必須以強(qiáng)有力的管理體系作后盾。美國(guó)的連鎖企業(yè)之所以成功，關(guān)鍵在于管理。管理水平不提高，擴(kuò)張?zhí)熘粫?huì)加重負(fù)擔(dān)，降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。這一點(diǎn)已有許多前車之鑒。國(guó)美在2006年新開(kāi)了200多家門店，但是也有40家左右經(jīng)營(yíng)效益不好、虧損比較嚴(yán)重，即將會(huì)被迫關(guān)閉。

三，企業(yè)發(fā)展緩慢

從國(guó)美2002-2004 年開(kāi)店數(shù)與銷售額情況看，盡管店鋪數(shù)與銷售額都呈現(xiàn)逐年增加的趨勢(shì)，但是銷售額的增長(zhǎng)率卻逐年下降，2003年的銷售額增長(zhǎng)率比2002年下降13.9個(gè)百分點(diǎn)，而2004年的銷售額增長(zhǎng)率比2003年下降29個(gè)百分點(diǎn)，這在一定程度上表明了國(guó)美的銷售增長(zhǎng)速度在放慢，企業(yè)發(fā)展可能缺乏后勁。

四，品牌危機(jī)

國(guó)美銷售總經(jīng)理華天談到國(guó)美的品牌戰(zhàn)略問(wèn)題，他認(rèn)為國(guó)美品牌有很強(qiáng)的競(jìng)

爭(zhēng)力。“買家電到國(guó)美”已家喻戶曉。但是有許多人對(duì)國(guó)美的品牌卻憂心忡忡：談到國(guó)美，大多消費(fèi)者首先想到的是低價(jià)格的家電售賣場(chǎng)所。

從以上分析可以看出，國(guó)美經(jīng)歷了20多年的發(fā)展后，正面臨著種種困境，如果不能及時(shí)走出困境，將面臨經(jīng)營(yíng)困難。因此，國(guó)美需要制定新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問(wèn)題。

第二篇：國(guó)美案例分析

電子商務(wù)案例分析考試論文

論文題目：國(guó)美電器案例分析

學(xué)生姓名：

學(xué)生學(xué)號(hào)：專業(yè)：

班級(jí)：成績(jī)：

國(guó)美電器案例分析 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)在面臨越來(lái)越多的機(jī)遇的同時(shí)也迎來(lái)了無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)。面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，牢牢把握住市場(chǎng)，不斷發(fā)展壯大自己，已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首要考慮的因素之一。

如今，國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，各企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，內(nèi)需消費(fèi)拉力減低，產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，營(yíng)銷成本不斷上升等因素，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步走向白熱化。在這樣的一個(gè)大背景下，該如何去應(yīng)對(duì)危機(jī)和挑戰(zhàn)，如何在危機(jī)中尋找機(jī)遇，品類如何升級(jí)，渠道如何整合，品項(xiàng)如何創(chuàng)新，品牌如何樹(shù)立等等，都是擺在每個(gè)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題

國(guó)美，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

一、國(guó)美電器概況 國(guó)美電器有限公司（以下簡(jiǎn)稱國(guó)美）作為中國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營(yíng)電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。始終堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營(yíng)理念，依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)策略，得以蓬勃發(fā)展。

在國(guó)家商務(wù)部公布的全國(guó)商業(yè)連鎖前三十強(qiáng)排名中，國(guó)美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國(guó)家電連鎖第一、中國(guó)商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無(wú)域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國(guó)的最大的經(jīng)銷商。

二、國(guó)美電器的低成本戰(zhàn)略降低企業(yè)的成本，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者中成本最低者，并以低成本為競(jìng)爭(zhēng)手段獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本優(yōu)勢(shì)通常來(lái)源于兩個(gè)方面 ：一是如果以低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格銷售，將可以低價(jià)沖擊和滲透市場(chǎng)，獲得更高的市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率的提高又會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴(kuò)大又會(huì)降低成本，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置成本門檻 ；二是如果以與競(jìng)爭(zhēng)者相同或相近的價(jià)格銷售產(chǎn)品，成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，低成本企業(yè)將獲得更高的利潤(rùn)率。

國(guó)美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

首先，隨著國(guó)美在全國(guó)連鎖店數(shù)目和銷售量的增加，大大增強(qiáng)了國(guó)美與供應(yīng)商的議價(jià)能力，國(guó)美盡力壓低上游供貨商的進(jìn)貨價(jià)格，從而取得成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)有關(guān)資料顯示，隨著中國(guó)家電市場(chǎng)的壟斷性的惡化及大型零售商議價(jià)能力的上升，家電供貨商的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率可被壓低至２％。

第二，以低價(jià)策略吸引消費(fèi)者。不難發(fā)現(xiàn)，家電零售商之間的價(jià)格之戰(zhàn)是時(shí)有發(fā)生的，低廉的價(jià)格就是賣點(diǎn)，就是優(yōu)勢(shì)。低廉的價(jià)格體現(xiàn)在何處——毛利率。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，家電行業(yè)的毛利率與其他行業(yè)相比是極低的，平均水平在５％-６％之間。

第三，國(guó)美實(shí)行包銷制，通常，銷售商為了減少資金占?jí)海c廠家合作時(shí)大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國(guó)美經(jīng)過(guò)慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠(chéng)意。國(guó)美與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議，廠家給國(guó)美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，而國(guó)美則包銷產(chǎn)品，即承諾經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。這種越過(guò)中間商，與廠家直接貿(mào)易的營(yíng)銷模式，使國(guó)美在商品成本上獲得了比較優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)銷量大增。

三、國(guó)美電器現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略存在的問(wèn)題

（一）降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力 國(guó)美通過(guò)向廠商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)，以及自行決定商品銷售價(jià)格及進(jìn)貨價(jià)格，將絕大部分成本轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)廠商。正是由于對(duì)廠商的不斷壓榨，才使國(guó)美具有了降的空間，這也是支撐國(guó)美低價(jià)策略的一個(gè)重要原因。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，國(guó)美的這種低價(jià)策略對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點(diǎn)：

（1）低價(jià)策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力

國(guó)美的低價(jià)策略直接降低了上游廠商的銷售利潤(rùn)率。家電生產(chǎn)廠商普遍反映，在國(guó)美銷售的產(chǎn)品能夠做到不虧損就已經(jīng)是最大的勝利了。在國(guó)美銷售家電，廠商只賺市場(chǎng)不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品可以放在其他渠道銷售。但問(wèn)題在于國(guó)美的價(jià)格已逐漸成為家電行業(yè)的標(biāo)桿價(jià)格。家電廠商在其他渠道的銷售，甚至包括自己的直營(yíng)渠道銷售都受到了國(guó)美定價(jià)的影響，不得不把價(jià)格降低到與國(guó)美接近的水平。結(jié)果在國(guó)美形成的利潤(rùn)損失，在其他渠道也很難得到補(bǔ)償，這樣一來(lái)，家電生產(chǎn)廠商的整體盈利能力大幅降下降。

（2）國(guó)美模式引來(lái)的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機(jī)

國(guó)美模式引來(lái)了眾多效仿者，目前國(guó)內(nèi)許多大型零售企業(yè)都在克隆國(guó)美模式，也在努力通過(guò)對(duì)上游廠商的價(jià)格打壓來(lái)獲得快速成長(zhǎng)的動(dòng)力，一些中小零售企業(yè)也逐漸開(kāi)始通過(guò)自愿連鎖走上聯(lián)盟道路，通過(guò)聯(lián)盟形成議價(jià)優(yōu)勢(shì)，以增強(qiáng)與上游廠商的議價(jià)能力。這種勢(shì)頭的發(fā)展，會(huì)加速生產(chǎn)廠商生存環(huán)境的惡化，使生產(chǎn)廠商的效益進(jìn)一步萎縮，家電業(yè)面臨著進(jìn)一步的生存危機(jī)。因此在國(guó)美的帶動(dòng)下，家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在走向惡化，這危及的絕不止是上游廠家，最終作為零售商家的渠道終端也將受害。

（二）品牌危機(jī)

國(guó)美銷售總經(jīng)理認(rèn)為國(guó)美品牌有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。“買家電到國(guó)美”已家喻戶曉。但是有許多人對(duì)國(guó)美的品牌卻憂心忡忡：談到國(guó)美，大多消費(fèi)者首先想到的是低價(jià)格的家電售賣場(chǎng)所。這個(gè)被國(guó)美認(rèn)為擴(kuò)張之寶的品牌信息為國(guó)美的品牌危機(jī)埋下了伏筆。消費(fèi)者作出

選購(gòu)決策的依據(jù)，主要來(lái)自品牌美譽(yù)度高和價(jià)格適中這兩個(gè)方面。但是，國(guó)美在壓低其價(jià)格的同時(shí)，其服務(wù)和商品質(zhì)量卻在實(shí)際中遭受到了來(lái)自消費(fèi)者地價(jià)背后的疑慮和質(zhì)疑。質(zhì)量是具備消費(fèi)號(hào)召力的品牌根本，如果國(guó)美不再這些方面多下些實(shí)在的功夫，將面臨失去顧客的結(jié)局。

從以上分析可以看出，國(guó)美經(jīng)歷了23年的發(fā)展后，正面臨著種種困境，如果不能及時(shí)走出困境，將面臨經(jīng)營(yíng)困難。因此，國(guó)美需要制定新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問(wèn)題。接下來(lái)，我們對(duì)國(guó)美進(jìn)行戰(zhàn)略分析并根據(jù)分析結(jié)果，制定新的戰(zhàn)略。

四、國(guó)美電器有限公司解決辦法（1）加速網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，在原有的電子商務(wù)平臺(tái)上，重新規(guī)劃新的發(fā)展模式。

（2）加強(qiáng)對(duì)資源的整合。

（3）改善激勵(lì)制度，激發(fā)員工工作積極性。

（4）發(fā)展跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

（5）依靠強(qiáng)大的融資能力，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

（6）依靠規(guī)模效應(yīng)降低銷售成本。

（7）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽(yù)和形象，加強(qiáng)品牌管理。

第三篇：國(guó)美紛爭(zhēng)案例分析報(bào)告

國(guó)美紛爭(zhēng)案例分析報(bào)告

背景資料：

黃光裕十六七歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，1987年創(chuàng)立第一家國(guó)美電器店，正式走上家電零售行業(yè)。緊接著他創(chuàng)辦了鵬潤(rùn)投資有限公司，進(jìn)行資本運(yùn)作。2004年，黃光裕用市值只有2億元的上市公司鵬潤(rùn)集團(tuán)，通過(guò)發(fā)行可換股票據(jù)，收購(gòu)當(dāng)時(shí)國(guó)美94家門店資產(chǎn)65%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)國(guó)美的借殼上市，2006年7月，國(guó)美收購(gòu)了永樂(lè)電器。永樂(lè)創(chuàng)始人兼任董事長(zhǎng)陳曉被國(guó)美電器的董事會(huì)任命為總裁。2007年12月14日，國(guó)美宣布通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)收購(gòu)大中電器。他成為國(guó)內(nèi)最大的家電企業(yè)的掌舵人。隨著2008年黃光裕因操縱股價(jià)罪鋃鐺入獄，陳曉臨危受命出任國(guó)美總裁兼任董事會(huì)代理主席。2009年1月，黃光裕正式辭職，陳曉正式出任國(guó)美電器董事會(huì)主席，兼任總裁。

2008年，國(guó)美的現(xiàn)金流出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題。陳曉最終與貝恩資本達(dá)成協(xié)議。貝恩同意認(rèn)購(gòu)國(guó)美發(fā)行的18億港元可轉(zhuǎn)股債券，并獲得了國(guó)美董事會(huì)3個(gè)非執(zhí)行董事席位。國(guó)美還向老股東進(jìn)行了配股，兩項(xiàng)共籌得32億港元，初步化解了現(xiàn)金流危機(jī)。至此國(guó)美舊部對(duì)陳曉印象大為改觀，但是黃光裕以及部分市場(chǎng)人士對(duì)陳曉的行為卻并不買賬。

引入了貝恩資本后，7月份陳曉又用股權(quán)激勵(lì)籠絡(luò)國(guó)美舊部。2009年7月7日，國(guó)美電器通過(guò)高管獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，部分董事及上百名高級(jí)雇員可認(rèn)購(gòu)國(guó)美電器發(fā)行的3.83億股新股，行權(quán)價(jià)格為1.90港元。其中陳曉2200萬(wàn)股。黃光裕則堅(jiān)決反對(duì)此項(xiàng)計(jì)劃，因?yàn)樽约和耆慌懦谕狻?/p>

2010年5月11日，在國(guó)美電器的股東大會(huì)上，按照協(xié)議貝恩投資3人應(yīng)該進(jìn)入國(guó)美董事會(huì)，這無(wú)疑將改變董事會(huì)投票權(quán)的分布。因此黃光裕堅(jiān)決反對(duì)，利用自己的大股東地位否決了該議案。而根據(jù)協(xié)議，如果貝恩投資失去董事席位，國(guó)美電器將違約并須賠償人民幣24億元。黃光裕寧愿公司賠償24億元來(lái)達(dá)到他個(gè)人目的，這讓公司管理層徹底失望。

黃光裕通過(guò)其全資控制的公司要求國(guó)美董事會(huì)撤銷多位高管職位，其中包括董事會(huì)主席陳曉及執(zhí)行董事孫一丁，提名黃光裕胞妹黃燕虹及中關(guān)村副董事長(zhǎng)鄒曉春出任國(guó)美電器執(zhí)行董事，除了取消董事會(huì)增發(fā)授權(quán)得以通過(guò)外，其他議案支持率均低于反對(duì)率約3個(gè)百分點(diǎn)。董事局主席陳曉、董事及副總裁孫一丁均得以留任。從公開(kāi)資料看，黃光裕及其妻子為一方，陳曉為另一方，如果召開(kāi)特別股東大會(huì)，雙方在股權(quán)上都沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。黃光裕及其妻子盡管擁有公司31.6%股權(quán)，但如果陳曉及支持陳曉一方的參會(huì)股東持有32%股權(quán)，黃光裕在沒(méi)有其他股東支持的情況下，撤銷陳曉董事局主席職務(wù)的動(dòng)議無(wú)法獲得通過(guò)。至此，雙方徹底決裂。

案例分析：

一、關(guān)于國(guó)美的黃陳之爭(zhēng)：

國(guó)美大爭(zhēng)，一爭(zhēng)董事席位。在國(guó)美股東大會(huì)上，黃光裕方五項(xiàng)提議中四項(xiàng)圍繞董事局構(gòu)成：即時(shí)撤銷陳曉國(guó)美執(zhí)行董事兼董事局主席職位，即時(shí)撤銷孫一丁國(guó)美執(zhí)行董事職務(wù)，即時(shí)委任鄒曉春為國(guó)美執(zhí)行董事，即時(shí)委任黃燕虹為國(guó)美執(zhí)行董事。

現(xiàn)代企業(yè)制度下的股份公司特別是上市公司中，董事局是公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，經(jīng)股東大會(huì)授權(quán)后，董事局往往集經(jīng)營(yíng)決策大權(quán)、財(cái)務(wù)大權(quán)、人事任免大權(quán)于一身。在這一點(diǎn)上，董事局是個(gè)組織，組織的背后是制度，制度的背后是利益。董事局由董事組成，董事是股東利益的代言人，對(duì)董事會(huì)議案有表決權(quán)。在股份公司的操作實(shí)踐中，董事局的構(gòu)成體現(xiàn)出一種出資比例和董事比例相匹配的特征，這反映了一種責(zé)權(quán)利相匹配的理念。大股東出資比例最大，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也最大，因此與之相對(duì)應(yīng)的權(quán)力也應(yīng)該最大。

國(guó)美大爭(zhēng)主要原因之一便是國(guó)美董事局責(zé)權(quán)利嚴(yán)重不均衡。作為大股東，黃光裕出資最多（持有約32%的股權(quán)），但在董事局中代言董事席位為零；與之鮮明對(duì)比的是，在債轉(zhuǎn)股之后，擁有約10%股份的貝恩與陳曉合作，卻在11個(gè)董事席位中直接控制了至少5個(gè)。不能掌控董事局，就不能掌控整個(gè)國(guó)美，董事局話語(yǔ)權(quán)的旁落，使得黃光裕方對(duì)自己的利益是否能夠得到保障產(chǎn)生憂慮，因此黃光裕在五項(xiàng)提議中有四項(xiàng)是事關(guān)董事人選。

國(guó)美大爭(zhēng)，二爭(zhēng)股權(quán)比例。在國(guó)美股東大會(huì)上，黃光裕五項(xiàng)提議中第一項(xiàng)便是“即時(shí)撤銷國(guó)美2010年5月11日召開(kāi)的股東周年大會(huì)上通過(guò)的配發(fā)、發(fā)行及買賣國(guó)美股份之一般授權(quán)”。

股份制企業(yè)股東靠股權(quán)說(shuō)話，股權(quán)決定話語(yǔ)權(quán)和控制權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。在股份制公司特別是上市公司的各項(xiàng)章程中，股份比例與權(quán)力分配是完全成正比的關(guān)系。股份制公司或上市公司，遵循的是少數(shù)服從多數(shù)的票選原則，票選原則有很重要的兩點(diǎn)：一是議案獲某一規(guī)定的多數(shù)股權(quán)支持則通過(guò)，若議案通過(guò)，董事會(huì)需要履行股東大會(huì)的決定；二是股權(quán)達(dá)到一定數(shù)額的大股東可以就某議案要求召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)。

國(guó)美大爭(zhēng)原因之二是國(guó)美董事局決定增發(fā)20%的股份。在此之前，黃光裕方作為大股東，其持股比例達(dá)到32%，倘若進(jìn)行股權(quán)增發(fā)，大股東股權(quán)比例有被攤薄之風(fēng)險(xiǎn)，與之對(duì)應(yīng)的是大股東的影響力和控制力也勢(shì)必減弱。股權(quán)的重要性在國(guó)美大爭(zhēng)中已表現(xiàn)得淋漓盡致，一方面，由于黃光裕方股權(quán)比例達(dá)32%之多，才有權(quán)要求召開(kāi)股東大會(huì)，對(duì)自己的提議進(jìn)行表決；另一方面，由于黃光裕一方股權(quán)比例不足，才導(dǎo)致五項(xiàng)動(dòng)議四項(xiàng)被否，這側(cè)面證明了黃光裕方對(duì)股權(quán)增發(fā)的擔(dān)憂不無(wú)道理。

至于陳曉去留問(wèn)題，即使考慮到陳曉本人對(duì)于爭(zhēng)端和局勢(shì)影響很大，不過(guò)是黃陳之間的個(gè)人恩怨層面的小問(wèn)題，不屬于戰(zhàn)略、制度、文化層面的大問(wèn)題。

二、大股東能否罷免董事會(huì)主席

根據(jù)我國(guó)《公司法》第三十八條、第一百條的規(guī)定，股東大會(huì)享有選舉和更換董事的職權(quán)。而股東大會(huì)作出決議，必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)過(guò)半數(shù)通過(guò)。從公開(kāi)資料看，黃光裕及其妻子為一方，陳曉為另一方，如果召開(kāi)特別股東大會(huì)，雙方在股權(quán)上都沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。黃光裕及其妻子盡管擁有公司31.6%股權(quán)，是國(guó)美第一大股東,但如果陳曉及支持陳曉一方的參會(huì)股東持有32%股權(quán)，黃光裕在沒(méi)有其他股東支持的情況下，撤銷陳曉董事局主席職務(wù)的動(dòng)議無(wú)法獲得通過(guò)。

現(xiàn)代企業(yè)制度例如公司法人制度的建立，本質(zhì)上反映出對(duì)企業(yè)社會(huì)性的確認(rèn)，股權(quán)的分立與多元化既要求同股同權(quán)，更要求兼顧不同股東的利益訴求，以及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。如果我們承認(rèn)作為公眾企業(yè)的利益主體多元是客觀存在的事實(shí)的話，承認(rèn)大股東與中小股東的利益，股東與經(jīng)營(yíng)者的利益、企業(yè)與社會(huì)的利益并非總是一致且常有沖突的話，那么現(xiàn)代企業(yè)治理無(wú)論在其內(nèi)部還是外部，一如一個(gè)國(guó)家的政治與社會(huì)治理，都需要平衡權(quán)利與權(quán)力的關(guān)系，同樣不能出現(xiàn)絕對(duì)性的權(quán)力。因此我們可以看到，為了解決企業(yè)被一方力量所控制的問(wèn)題，在公司內(nèi)部，現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建了產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的制衡機(jī)制，小股東也能夠在一定程度上運(yùn)用他們的比例投票權(quán)制衡大股東的侵權(quán)行為，同時(shí)董事會(huì)的表決機(jī)制、獨(dú)立董事制度、監(jiān)事會(huì)制度、職業(yè)經(jīng)理人乃至工會(huì)都可以被視為分解和制約企業(yè)實(shí)際控制人權(quán)力的有效手段。在外部，獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)如財(cái)務(wù)審計(jì)、法律服務(wù)等社會(huì)服務(wù)組織則為政府和公眾獲取真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息提供了保障，同時(shí)，政府的監(jiān)管都可視為對(duì)企業(yè)行為和權(quán)力的一種制約性手段。

在我國(guó)的資本市場(chǎng)上則不難發(fā)現(xiàn)，雖然我們也借鑒西方企業(yè)制度模式建立了一套制度規(guī)范，但大股東侵害小股東利益、經(jīng)理人損害股東利益、企業(yè)侵害職工利益、壟斷企業(yè)損害社會(huì)利益的事情層出不窮，究其根本，癥結(jié)就在于企業(yè)內(nèi)部權(quán)力關(guān)系失衡與外部制約機(jī)制的缺失，很多制度架構(gòu)徒有其形，股東大會(huì)形式大于實(shí)質(zhì)，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性，工會(huì)能夠發(fā)揮的作用也非常有限，并沒(méi)有真正發(fā)揮權(quán)力制衡的機(jī)制作用。

就國(guó)美而言，雖然距離現(xiàn)代企業(yè)良好的公司治理依然有諸多差距，但至少通過(guò)這場(chǎng)控制權(quán)之爭(zhēng)，可以肯定的是，“獲勝”的一方雖然在表面上可以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的相對(duì)“控制”，但未來(lái)其掌控企業(yè)的“權(quán)力”行使如果不能以公司利益最大化和全體股東利益最大化為出發(fā)點(diǎn)的話，其將受到的制約也會(huì)是巨大的，在這一意義上，洗牌后的國(guó)美距離現(xiàn)代公司法律制度中的合理權(quán)力關(guān)系又走近了一步。

三、從控制權(quán)爭(zhēng)奪看委托-代理危機(jī)

委托-代理問(wèn)題主要包括兩類:逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。委托-代理關(guān)系本身就存在著委托者與代理者利益目標(biāo)不一致的矛盾,委托人由于顧慮代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)行為最終導(dǎo)致逆向選擇,致使市場(chǎng)效率大打折扣。國(guó)美控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)作為創(chuàng)始大股東與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾沖突,在委托-代理問(wèn)題中屬于道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。民營(yíng)家族公司最典型的特征是所有權(quán)與控制權(quán)高度統(tǒng)一,其委托-代理問(wèn)題的根源是創(chuàng)始股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機(jī)。根據(jù)一企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷顯示,民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任問(wèn)題的表現(xiàn)形式之一是企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)于喪失實(shí)際控制權(quán),而使其蛻變成經(jīng)理人控制的企業(yè)的擔(dān)心。從公司發(fā)展的歷史上來(lái)看,公司創(chuàng)始人被職業(yè)經(jīng)理人“撞過(guò)腰”的不在少數(shù)。由于民營(yíng)企業(yè)大多是依靠企業(yè)創(chuàng)始人的權(quán)威和內(nèi)部忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)控制的,如果公司治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有得到合理的改造,則控制權(quán)交接的同時(shí)就意味著經(jīng)理人可能利用權(quán)威和忠誠(chéng)形成內(nèi)部人控制,利用信息不對(duì)稱偏離委托人的利益目標(biāo)而使得自身的利益最大化。

在國(guó)美電器控制權(quán)爭(zhēng)奪中,導(dǎo)致創(chuàng)始股東對(duì)以陳曉為代表的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生信任危機(jī)的直接誘因有兩個(gè):其一,引入貝恩資本。2009年6月22日,在以陳曉為代表的董事會(huì)的主導(dǎo)下引入貝恩資本,并接受貝恩資本的一系列苛刻條款,此舉引起創(chuàng)始大股東對(duì)股份被稀釋,恐其控制權(quán)不保的擔(dān)心和不滿,從而導(dǎo)致創(chuàng)始股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任產(chǎn)生深度裂痕。為了保證自己的控制權(quán),2010年5月11日,在國(guó)美股東周年大會(huì)上,黃光裕連續(xù)三次使用否決權(quán):首先,否決外資股東貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事會(huì);其次,否決董事會(huì)對(duì)董事薪酬的厘定,顯示出對(duì)董事會(huì)的整體不信任;最后,還否決了董事會(huì)“以所購(gòu)回之股份數(shù)目擴(kuò)大”所授出有關(guān)配發(fā)、發(fā)行及處置股份的一般授權(quán)。5月12日,國(guó)美電器召開(kāi)緊急董事會(huì),董事會(huì)一致同意貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事會(huì)。至此,黃光裕與國(guó)美董事會(huì)及管理層的信任危機(jī)公開(kāi)化,并由此拉開(kāi)了貝恩、國(guó)美管理層共同對(duì)抗創(chuàng)始股東黃光裕的控制權(quán)之爭(zhēng)。其二,股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施。2009年7月,在以陳曉為代表的董事會(huì)的主導(dǎo)下,國(guó)美電器通過(guò)對(duì)全國(guó)總監(jiān)級(jí)以上核心骨干高管團(tuán)隊(duì)的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,包括部分董事及上百名高級(jí)雇員可以認(rèn)購(gòu)國(guó)美電器發(fā)行的新股。黃光裕得知期權(quán)激勵(lì)方案后,再次表現(xiàn)出了對(duì)董事會(huì)的不滿,并要求董事會(huì)采取措施,取消期權(quán)激勵(lì),但他的意見(jiàn)再次沒(méi)有被采納。在家族企業(yè)中,股權(quán)激勵(lì)制度與公司控制權(quán)之間時(shí)常發(fā)生沖突:一方面,為了統(tǒng)一公司經(jīng)營(yíng)管理者與家族股東的利益以及吸引并留住優(yōu)秀人才往往采用股權(quán)激勵(lì)制度;另一方面,家族股東常常希望保持家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán),實(shí)行股權(quán)激勵(lì)不可避免地會(huì)稀釋家族股份,削弱家族股東對(duì)于公司的控制權(quán)。在黃光裕“執(zhí)政”期間,公司的外姓高管沒(méi)有一個(gè)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)獲得公司的股份,經(jīng)此股權(quán)激勵(lì)方案,國(guó)美電器高管層利益團(tuán)隊(duì)站到了陳曉一邊。信任危機(jī)暴露后,創(chuàng)始股東下決心要讓陳曉“下課”。

可見(jiàn),在國(guó)美電器控制權(quán)的爭(zhēng)奪過(guò)程中,正是由于雙方的信任危機(jī)所引起的委托-代理危機(jī)導(dǎo)致博弈各方的行動(dòng)背道而馳,由于意見(jiàn)不合而致使決策失效,甚至引起股東之間相互攻擊;而這種信任危機(jī)則是源于資本市場(chǎng)的不完善。

四、股權(quán)激勵(lì)合法但不盡合理

在職員層面實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，這個(gè)不需要回避。但在公司高層中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，應(yīng)該由股東會(huì)來(lái)通過(guò)，董事會(huì)可提出方案，由股東大會(huì)來(lái)決定。完全由董事會(huì)來(lái)決定，涉嫌侵害股東利益。從目前公開(kāi)的信息來(lái)看，國(guó)美董事會(huì)公布的股權(quán)激勵(lì)方案是按照法律法規(guī)和公司章程來(lái)的，并經(jīng)過(guò)合法程序所制定和通過(guò)的，并不存在違法情形。但市場(chǎng)對(duì)這一股權(quán)激勵(lì)方案似乎并不認(rèn)同，該公告發(fā)布次日，國(guó)美股價(jià)下跌4.21%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于恒生指數(shù)0.79%的跌幅。

經(jīng)理人和股東實(shí)際上是一個(gè)委托代理的關(guān)系，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)。但事實(shí)上，在委托代理關(guān)系中，由于信息不對(duì)稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。股權(quán)激勵(lì)不是分福利、也不是“分餅”，而是一套制度安排。我們知道，股權(quán)激勵(lì)是一把“雙刃劍”，客觀要求企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)要遵循其客觀規(guī)律，實(shí)施必要的專業(yè)化過(guò)程。在安排股權(quán)激勵(lì)制度時(shí)，不僅要建立激勵(lì)機(jī)制，還必須建立相應(yīng)的約束機(jī)制，只有這樣，才能真正從制度上來(lái)確保中小股東利益、公司利益！

五、國(guó)美監(jiān)事會(huì)及獨(dú)立董事失聲？

按照現(xiàn)行的《公司法》的規(guī)定，股份有限公司由股東大會(huì)；董事會(huì)、經(jīng)理；監(jiān)事會(huì)三部分組成，分別擁有所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)，監(jiān)督權(quán)。在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中非常顯著的特點(diǎn)就是公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，如此，必然存在所有權(quán)擁有者的股東，與利益相關(guān)者之經(jīng)營(yíng)者的利益均衡問(wèn)題，這就需要公司對(duì)股東大會(huì)授權(quán)的董事會(huì)（及經(jīng)營(yíng)者）進(jìn)行有效的監(jiān)督。這就是監(jiān)事會(huì)。

股份有限公司監(jiān)事會(huì)為公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。股份有限公司一般都有相當(dāng)規(guī)模，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜，專業(yè)要求高，所有者與經(jīng)營(yíng)者分離明顯，在這種情況下對(duì)公司的監(jiān)督、對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督有顯著的必要性。公司法規(guī)定，股份有限公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，其成員不得少于三人。規(guī)定不少于三人，但又未規(guī)定組成人員的上限，是因?yàn)橹辽偃O(jiān)事才能形成集體，才可以發(fā)揮集體的職能。

公司監(jiān)事會(huì)作為公司內(nèi)部專門行使監(jiān)督權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，其職權(quán)的充分發(fā)揮對(duì)公司的正常運(yùn)行起著很大的作用。

而在國(guó)美事件中，無(wú)論是國(guó)美公司的行為、黃光裕個(gè)人之行為、陳曉與貝恩公司協(xié)議、陳曉之股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施等等，承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)的國(guó)美監(jiān)事會(huì)竟然一直沒(méi)有做出任何形式的表態(tài)。從中我們也可以看出國(guó)美監(jiān)事會(huì)處于“失靈”狀態(tài)，無(wú)法發(fā)揮正常和應(yīng)有的作用。這不得不說(shuō)是監(jiān)事會(huì)的失職之處。

縱觀整個(gè)國(guó)美如果黃光裕在當(dāng)初成立國(guó)美之時(shí)就能清楚的認(rèn)識(shí)到監(jiān)事會(huì)的重要作用，能夠知曉監(jiān)事會(huì)制度架構(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)，并能夠事先合理建設(shè)，那么國(guó)美遇到一些問(wèn)題時(shí)，完全可以由監(jiān)事會(huì)發(fā)揮積極作用從而實(shí)現(xiàn)避免，黃光裕本人甚至可以免去牢獄之苦，或者是在黃陳之爭(zhēng)中，黃光裕牢獄之中也能夠通過(guò)監(jiān)事會(huì)發(fā)揮積極的作用，黃光裕可能就不會(huì)出現(xiàn)當(dāng)前監(jiān)事會(huì)“失聲”的局面了，這樣一來(lái)國(guó)美所遇到的大部分的問(wèn)題就可以避免，黃光裕也不用為了那僅僅34%黃金股份的股權(quán)而爭(zhēng)奪了。

案例啟示：

1.委托代理機(jī)制下構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)始人保護(hù)機(jī)制。現(xiàn)代公司已經(jīng)發(fā)生了“所有與控制的分離”，公司實(shí)際已由職業(yè)經(jīng)理組成的“控制者集團(tuán)”所控制。兩權(quán)分離理論認(rèn)為，股權(quán)分散的加劇和管理的專業(yè)化，使得擁有專門管理知識(shí)并壟斷了專門經(jīng)營(yíng)信息的經(jīng)理實(shí)際上掌握了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，導(dǎo)致“兩權(quán)分離”。現(xiàn)代公司，特別是股份制上市公司，所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)分離的現(xiàn)象更是十分明顯。股份制上市公司中，出資人是社會(huì)公眾，社會(huì)公眾不可能直接管理、運(yùn)作公司，必須依靠專業(yè)人士進(jìn)行，何況社會(huì)公眾更注重于間接投資股票，關(guān)注自己的股權(quán)收益，這更促進(jìn)了所有權(quán)與控制權(quán)的兩權(quán)分離。

2.控股權(quán)的安全邊際設(shè)置。企業(yè)若想獲得快速發(fā)展，對(duì)資金的需求是巨大的，企業(yè)對(duì)資金的渴求可以理解，但無(wú)論是通過(guò)何種方式募資，股權(quán)是自己權(quán)益的最大后盾。股權(quán)決定話語(yǔ)權(quán)和控制權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。因此，企業(yè)創(chuàng)始人或大股東若想掌控企業(yè)，一個(gè)很重要的問(wèn)題就是對(duì)自己的持股比例進(jìn)行安全邊際設(shè)置，確保自己所擁有的股份能夠戰(zhàn)勝各種不穩(wěn)定因素。

3.職業(yè)經(jīng)理人在情理法之間的抉擇。股東與職業(yè)經(jīng)理人本是魚(yú)水的關(guān)系，多數(shù)情況下，雙方之間默契配合，共同推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展，但是身為個(gè)人，職業(yè)經(jīng)理人難免需要在情理法之間做出正確抉擇。

4.合理選擇時(shí)機(jī)，慎用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，在公司高層中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，應(yīng)該由股東會(huì)來(lái)通過(guò)，由股東大會(huì)來(lái)決定，完全由董事會(huì)來(lái)決定，涉嫌侵害股東利益，本案中就是國(guó)美采用了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制以后，導(dǎo)致了股票市場(chǎng)的跌宕，損害了作為創(chuàng)始人，也就是大股東黃光裕的利益。

5.建立健全監(jiān)督管理機(jī)制，監(jiān)事會(huì)的作用在大公司，尤其是股份有限公司的作用尤其重要，可以幫助企業(yè)及時(shí)矯正方向，規(guī)避錯(cuò)誤，同時(shí)可以更多的保護(hù)股東們的利益。

第四篇：國(guó)美電器戰(zhàn)略案例分析

商者無(wú)域國(guó)美非常道國(guó)美戰(zhàn)略案例分析2 時(shí)世造英雄，還是英雄造時(shí)世?這是一個(gè)古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國(guó)美的“商業(yè)模式”的成功不同。在某種意義上說(shuō)，黃光裕乃至國(guó)美的成功，是拜家電行業(yè)轟轟烈烈的普世運(yùn)動(dòng)所賜。家電行業(yè)初起步時(shí)非常弱小，當(dāng)時(shí)，家電消費(fèi)還只是奢侈品。彩電剛出世時(shí)，全國(guó)只有幾百臺(tái)，一直到上世紀(jì)90年代中期，彩電銷售量也不過(guò)數(shù)百萬(wàn)臺(tái)；最初能夠買得起空調(diào)的，更是鳳毛麟角。之后，通過(guò)大規(guī)模的降價(jià)，家電產(chǎn)品開(kāi)始在中國(guó)普及。國(guó)美的崛起，亦得益于此。當(dāng)年國(guó)美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，都促使家電從貴胄降臨人間，國(guó)美與家電制造商一起，造就了一個(gè)宏大的家電普世運(yùn)動(dòng)。在這種意義上說(shuō)，國(guó)美的崛起，亦是拜時(shí)世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說(shuō) 目錄國(guó)美成長(zhǎng)三部曲宏觀環(huán)境因素分析SWOT分析中國(guó)家電連鎖業(yè)的發(fā)展商業(yè)模式分析競(jìng)爭(zhēng)分析當(dāng)前國(guó)美發(fā)展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個(gè)100平方米的小店，“國(guó)美電器店”正是掛牌，這也標(biāo)志著黃光裕的正式創(chuàng)業(yè)邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報(bào)-中縫廣告：“買電器，到國(guó)美”，成就了一個(gè)永恒的第一。開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的廣告模式，創(chuàng)中國(guó)商界之先河。1992年，國(guó)美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”，形成中國(guó)最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發(fā)生了一件大事：曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚(yáng)鑣。奠定基礎(chǔ)。1998年，國(guó)美出臺(tái)《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》，建立了完善的連鎖經(jīng)營(yíng)管理范本，為走向全國(guó)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1999年7月，國(guó)美在天津開(kāi)設(shè)兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥笊碳业膹?qiáng)烈抵制，反倒使國(guó)美的知名度極大提高，被業(yè)界稱之為“國(guó)美現(xiàn)象”1999年12月，國(guó)美進(jìn)軍上海，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

國(guó)美成長(zhǎng)三部曲：創(chuàng)業(yè)神話5 國(guó)美成長(zhǎng)三部曲：連鎖帝國(guó)2000年12月，國(guó)美在成都、重慶的連鎖店同時(shí)開(kāi)業(yè)。自此之后，國(guó)美在全國(guó)的名氣如日中天，開(kāi)始大踏步地開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)，迎來(lái)了全國(guó)連鎖店的高速發(fā)展時(shí)期。2001年5月，國(guó)美在鄭州、西安的連鎖店同時(shí)開(kāi)業(yè)。8月，國(guó)美在沈陽(yáng)的連鎖店開(kāi)業(yè)。9月，國(guó)美在青島的連鎖店開(kāi)業(yè)。2002年1月，濟(jì)南國(guó)美開(kāi)元商城和八一商城同時(shí)開(kāi)業(yè)。10月，國(guó)美在廣州的連鎖店開(kāi)業(yè)。11月，國(guó)美在深圳的連鎖店開(kāi)業(yè)。12月，國(guó)美在武漢的連鎖店開(kāi)業(yè)。2003年1月，國(guó)美在杭州的連鎖店開(kāi)業(yè)。4月，國(guó)美在昆明的連鎖店開(kāi)業(yè)。9月，國(guó)美電器在福州和寧波相繼開(kāi)業(yè)。10月，國(guó)美在大連的連鎖店開(kāi)業(yè)。2003年11月，國(guó)美在香港的第一家門店――旺角商城成功開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著國(guó)美在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國(guó)美也由此成為中國(guó)家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。2003年11月，國(guó)美在河北的連鎖店開(kāi)業(yè)，至此國(guó)美在全國(guó)的連鎖城市已經(jīng)達(dá)到20家，直營(yíng)門店數(shù)量突破100家，繼續(xù)在連鎖規(guī)模上稱雄中國(guó)家電連鎖零售領(lǐng)域。2004年1月，國(guó)美在黑龍江的連鎖店開(kāi)業(yè)。2月，國(guó)美在包頭的連鎖店開(kāi)業(yè)。2月，國(guó)美在長(zhǎng)春的連鎖店開(kāi)業(yè)。3月，國(guó)美在無(wú)錫和湖南的連鎖店開(kāi)業(yè)。9月，國(guó)美在新疆的連鎖店開(kāi)業(yè)。10月，國(guó)美在南昌的連鎖店開(kāi)業(yè)。2005年1月1日，國(guó)美在南寧的連鎖店開(kāi)業(yè)。2月，國(guó)美在廈門的連鎖店開(kāi)業(yè)。4月，國(guó)美在貴陽(yáng)的連鎖店正式開(kāi)業(yè)。2005年7月，南京國(guó)美成功開(kāi)業(yè)，為國(guó)美全面完成國(guó)內(nèi)一級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)布局劃上了圓滿的句號(hào)。6 國(guó)美成長(zhǎng)三部曲：并購(gòu)擴(kuò)張

2005年4月，國(guó)美收購(gòu)哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年8月，國(guó)美收購(gòu)深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年11月，國(guó)美收購(gòu)武漢中商家電品牌及所有網(wǎng)絡(luò)。2005年12月，國(guó)美成功收購(gòu)江蘇金太陽(yáng)家電品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2006年7月，國(guó)美電器有限公司與永樂(lè)（中國(guó)）電器有限公司宣布啟動(dòng)合并。2007年12月，國(guó)美全面托管大中電器。2007年12月，國(guó)美收購(gòu)陜西蜂星電訊。2008年1月，國(guó)美收購(gòu)山西大同北方電器。2008年1月，國(guó)美收購(gòu)大連訊點(diǎn)通訊連鎖。2008年3月，國(guó)美電器控股三聯(lián)商社。宏觀環(huán)境因素（PEST）分析政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)和文化技術(shù)8 政治因素1987年“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩(wěn)定壓倒一切”，平息在北京發(fā)生的反革命**，捍衛(wèi)了社會(huì)主義國(guó)家政權(quán)，維護(hù)了人民的根本利益，保證了改革開(kāi)放和現(xiàn)代化建設(shè)繼續(xù)前進(jìn)。1991年，隨著“八??一九”事件發(fā)生，蘇聯(lián)迅速解體，東歐國(guó)家易幟劇變，國(guó)際共產(chǎn)主義運(yùn)動(dòng)頓時(shí)陷入低潮。當(dāng)時(shí)，西方國(guó)家加緊對(duì)原社會(huì)主義國(guó)家進(jìn)行爭(zhēng)奪和滲透，一些發(fā)展中國(guó)家在全球化進(jìn)程中迅速發(fā)展，中國(guó)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再次引起了人們對(duì)我國(guó)前途命運(yùn)的關(guān)注。1992年鄧小平南巡提出改革是發(fā)展必由之路，革命是解放生產(chǎn)力，改革也是解放生產(chǎn)力。關(guān)鍵是堅(jiān)持黨的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”的基本路線，一百年不動(dòng)1992年以來(lái)，中國(guó)政局相當(dāng)穩(wěn)定，甚至可以說(shuō)是中國(guó)近代百年以來(lái)最穩(wěn)定的時(shí)期9 經(jīng)濟(jì)因素上世紀(jì)80年代是中國(guó)改革開(kāi)放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生著巨大的變化，由“溫飽型”過(guò)渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費(fèi)的熱點(diǎn)，巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提，也是家電行業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。中國(guó)經(jīng)濟(jì)自1991年開(kāi)始出現(xiàn)回升，GDP增長(zhǎng)從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發(fā)表，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速加快，全年GDP實(shí)際增長(zhǎng)達(dá)13.2[%]。1992年10月召開(kāi)的十四大，進(jìn)一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長(zhǎng)幅度高達(dá)14.1[%]。雖然下半年開(kāi)始的金融整頓使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭趨緩，全年GDP增長(zhǎng)仍高達(dá)13.4[%] 1994年，在財(cái)稅、金融、外匯以及投資、價(jià)格等方面一系列重大改革相繼出臺(tái)的同時(shí)，政府在財(cái)政、金融等宏觀政策上采取主動(dòng)和適度的調(diào)控，使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，形成總體開(kāi)放格局。1996～2000，宏觀調(diào)控使經(jīng)濟(jì)軟著陸；2001年，跨入世貿(mào)組織大門 社會(huì)和文化因素改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)人的消費(fèi)心理發(fā)生了很大的變化，從精打細(xì)算、滿足吃穿到講究生活質(zhì)量，提高生活水平。隨著中國(guó)經(jīng)歷了社會(huì)的巨變，人們生活發(fā)生了前所未有的改變，對(duì)家電有了一定的需求，直到90年代家電業(yè)達(dá)到高峰，企業(yè)紛紛投向家電業(yè)，家電渠道也經(jīng)歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國(guó)總?cè)丝跒?057210000人，受20世紀(jì)80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國(guó)總?cè)丝跒?29533萬(wàn)人。城鎮(zhèn)化發(fā)展，促進(jìn)農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)定居，有利于拉動(dòng)國(guó)內(nèi)需求，特別是對(duì)家電這 一耐用消費(fèi)品中國(guó)的城鎮(zhèn)化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮(zhèn)化率36.2％20世紀(jì)90年代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的顯著特征是長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發(fā)展速度快，而且經(jīng)濟(jì)規(guī)模占全國(guó)的比重越來(lái)越高。數(shù)據(jù)顯示，這三大城市群以不足3[%]的國(guó)土面積，聚集了全國(guó)14[%]的人口，創(chuàng)造了42[%]的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值，吸引了79[%]的外來(lái)投資，在輻射帶動(dòng)城鄉(xiāng)和區(qū)域發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。上世紀(jì)90年代中期以后，每年有大量的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長(zhǎng)的主要“后備軍”。11

自20世紀(jì)80年代后，隨著我國(guó)改革開(kāi)放大潮的推進(jìn)，中國(guó)家電業(yè)開(kāi)始迅速發(fā)展，經(jīng)歷 了從無(wú)到有，到掌握自主尖端技術(shù)的幾次飛躍。尤其是在上世紀(jì)90年代初開(kāi)始突破定點(diǎn)生產(chǎn)，迎來(lái)家電業(yè)發(fā)展的爆發(fā)期。同時(shí)也是家電業(yè)最為猛烈的并購(gòu)時(shí)期的到來(lái)。經(jīng)過(guò)第一輪的紛戰(zhàn)，家電企業(yè)間你追我趕，擴(kuò)規(guī)模、搶市場(chǎng)，誕生了一大批家電業(yè)巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購(gòu)廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業(yè)。中國(guó)家電業(yè)自90年代初開(kāi)始，相對(duì)來(lái)說(shuō)是國(guó)家以行政命令方式參與最少的一個(gè)行業(yè)，企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，主要依靠自身的市場(chǎng)意識(shí)、產(chǎn)品進(jìn)步、營(yíng)銷進(jìn)步、人才進(jìn)步、管理進(jìn)步和資本進(jìn)步而取得，當(dāng)之無(wú)愧地是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的一個(gè)樣板行業(yè)。中國(guó)家電行業(yè)的運(yùn)氣太好了，中國(guó)人對(duì)于家電消費(fèi)可以用狂熱來(lái)形容，這個(gè)時(shí)間中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大增長(zhǎng)將人們壓抑了很久的消費(fèi)熱情一下子釋放出來(lái)。技術(shù)因素12 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT分析13 企業(yè)成功來(lái)自于個(gè)人的成功，企業(yè)家的秉性影響著企業(yè)的發(fā)展。黃光裕的個(gè)人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅(jiān)持”黃光裕“有三分把握就去做的果斷”為國(guó)美的快速發(fā)展提供了依據(jù)。價(jià)格優(yōu)勢(shì)：連鎖經(jīng)營(yíng)，降低成本，薄利多銷，服務(wù)爭(zhēng)先，“成本控制專家”“供應(yīng)鏈管理專家”薄利多銷可以說(shuō)是國(guó)美成功的全部精華所在。看似平平無(wú)奇的一個(gè)簡(jiǎn)單的商戰(zhàn)道理，卻因?yàn)閲?guó)美在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，打了一場(chǎng)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)役，而變成一個(gè)無(wú)法復(fù)制的神話。1987年國(guó)美電器創(chuàng)立之初黃光裕就確定了國(guó)美的經(jīng)營(yíng)原則：堅(jiān)持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。低價(jià)策略的實(shí)施是整個(gè)國(guó)美發(fā)展過(guò)程中最關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)90年代，在中國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，國(guó)美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費(fèi)者的青睞，很大程度上取決于它的低價(jià)策略。在以后的全國(guó)擴(kuò)張進(jìn)程中，國(guó)美每進(jìn)入一個(gè)新的城市都是以低價(jià)作為重磅武器打開(kāi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的門戶，繼而迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額的。廣告是一個(gè)不得不說(shuō)的話題，國(guó)美在1987年7月11日，北京晚報(bào)--中縫廣告：“買電器，到國(guó)美”，成就了，一個(gè)永恒的第一。開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的廣告模式，創(chuàng)中國(guó)商界之先河。發(fā)展到后來(lái)基本上是整版廣告，包括開(kāi)業(yè)店慶等活動(dòng)的開(kāi)展。S（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）14 國(guó)美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國(guó)際化水平等方面與國(guó)際零售業(yè)巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發(fā)后，對(duì)國(guó)美資金鏈的影響后黃光裕時(shí)代的發(fā)展W（內(nèi)部劣勢(shì)）15 20世紀(jì)90年代中期，中國(guó)的家電業(yè)高舉著民族主義的大旗開(kāi)始向日本、歐美的跨國(guó)公司搶奪市場(chǎng)份額，不斷壯大起來(lái)的家電企業(yè)巨頭分別祭起利器鏖戰(zhàn)江湖，使得中國(guó)市場(chǎng)家電品牌的生成期基本完成。也對(duì)家電渠道的發(fā)展起到了直接而有力的推動(dòng)作用。2000年6月9日康佳、TCL、創(chuàng)維、熊貓、海信、樂(lè)華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺(jué)地在深圳坐在了一起，面對(duì)百家新聞媒體宣告，結(jié)成價(jià)格聯(lián)盟，聯(lián)合上調(diào)彩電價(jià)格，漲幅在10％左右。沒(méi)過(guò)幾天，國(guó)美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時(shí)推出彩電特價(jià)機(jī)。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價(jià)擊了個(gè)粉碎，7、8月份國(guó)美電器成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，在廣大消費(fèi)者中樹(shù)立了良好得企業(yè)形象；毫無(wú)疑問(wèn)，這場(chǎng)彩電價(jià)格戰(zhàn)使得國(guó)美這家大型家電專營(yíng)超市名聲大起，一連多少個(gè)周末，成百上千的老百姓起大早到國(guó)美各家分店排隊(duì)等著買特價(jià)機(jī)，媒體稱國(guó)美是此次價(jià)格戰(zhàn)的最大獲利者，有關(guān)專家學(xué)者也由此聯(lián)想到“商業(yè)資本重新抬頭”。

O（外部機(jī)會(huì)）16 國(guó)美發(fā)展初期，全國(guó)各地都是百貨商場(chǎng)、百貨大樓、人民商場(chǎng)橫行，而在消費(fèi)者的心理對(duì)百貨大樓有一種極其認(rèn)可的心理。國(guó)美的連鎖擴(kuò)張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國(guó)各地層出不窮的當(dāng)?shù)剡B鎖業(yè)態(tài)，北京大中、上海永樂(lè)、南京五星、深圳順電、銘可達(dá)、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯(lián)、武漢工貿(mào)、青島雅泰、安徽國(guó)生、西安智圣等都是當(dāng)時(shí)名噪一時(shí)的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)連鎖家電企業(yè)。T（外部威脅）17 20世紀(jì)80年代~90年代初，中國(guó)家電渠道基本上都掌握在百貨商場(chǎng)、人民商場(chǎng)手中，家電銷售主要以傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)為主，那個(gè)時(shí)期可以說(shuō)是“百貨商場(chǎng)的幸福時(shí)光”。20世紀(jì)90年代初~90年代中期，家電批發(fā)市場(chǎng)興起，區(qū)域總代理、個(gè)體戶開(kāi)始繁榮。伴隨著家電行業(yè)十幾年的發(fā)展，在全國(guó)各地均誕生出不同規(guī)模的大型家電批發(fā)市場(chǎng)，批發(fā)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場(chǎng)都從批發(fā)商那里進(jìn)貨。上世紀(jì)90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，便出現(xiàn)了家電專賣店。渠道模式主要是：直營(yíng)商專賣店。以TCL為代表的自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，催生

第五篇：國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)案例分析

國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)案例分析

組員：

龔瑩瑩、張艷芳、張彩霞、郭艷、楊 柳、丁社肖、陳慧娟、汪 建

“黃光裕有著驚人的財(cái)技”，這是業(yè)界人士對(duì)黃光裕成功之道的普遍看法。他的這一“驚人財(cái)技”到底是什么？除了“敢想、敢做和堅(jiān)持不懈”之外，還有就是借別人的力量成就自己的事業(yè)的“借雞生蛋”的過(guò)人能力。這對(duì)于那些想創(chuàng)業(yè)而自己的“力量”不足的人而言，黃光裕的“借雞生蛋”法無(wú)疑是一個(gè)很好的借鑒。

講到這里，也許大家想問(wèn)了，黃光裕是何許人也？沒(méi)錯(cuò)，他就是2006年福布斯中國(guó)富豪榜第一名，國(guó)美電器集團(tuán)的董事長(zhǎng)。

一、國(guó)美的基本情況

1987年1月1日國(guó)美電器有限公司成立，是一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主的全國(guó)性家電零售連鎖企業(yè)。隸屬于北京鵬潤(rùn)投資集團(tuán)。1999年，國(guó)美電器公司被北京市消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予“售后服務(wù)信得過(guò)單位”稱號(hào)。2000年7、8月份國(guó)美電器成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，在廣大消費(fèi)者中樹(shù)立了良好得企業(yè)形象。

2001年，在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委公布的商業(yè)連鎖百?gòu)?qiáng)排名中，國(guó)美電器以驕人的業(yè)績(jī)跨入前六強(qiáng)。此外，國(guó)美還被中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)評(píng)為“誠(chéng)信單位”;2001年4月，“國(guó)美空調(diào)流行趨勢(shì)發(fā)布會(huì)”在北京舉行，并從此成為每年一度的空調(diào)業(yè)盛會(huì)； 2001年11月，“國(guó)美服務(wù)工程”在全國(guó)的推廣在各地掀起了服務(wù)高潮，率先在家電流通領(lǐng)域打響了服務(wù)戰(zhàn)。

2002年7月，國(guó)美成功舉辦“中國(guó)手機(jī)高峰論”，奠定了國(guó)美在手機(jī)零售行業(yè)的領(lǐng)先地位。2002年，國(guó)美的年銷售額將突破150億元；2003年，國(guó)美將在香港上市。

2004年，國(guó)美將進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹(shù)立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。2005年，國(guó)美電器加快了行業(yè)并購(gòu)步伐，用8個(gè)月時(shí)間成功收購(gòu)哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業(yè)連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽(yáng)4個(gè)家電品牌和全部連鎖網(wǎng)絡(luò)。

2006年6月，國(guó)美電器以品牌價(jià)值301.25億元位列第20位躋身“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”，成為中國(guó)家電連鎖企業(yè)第一品牌。2006年在國(guó)家商務(wù)部公布的2005年中國(guó)商業(yè)連鎖企業(yè)30強(qiáng)中，國(guó)美電器以498.4億元銷售額連續(xù)5年蟬聯(lián)中國(guó)家電連鎖企業(yè)榜首。

在2006年的中國(guó)，國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)成為了國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的三大巨

頭，而就在這時(shí)，銷售額連續(xù)五年蟬聯(lián)中國(guó)家電連鎖企業(yè)榜首的國(guó)美是出于何種原因收購(gòu)永樂(lè)？而一家凈資產(chǎn)達(dá)數(shù)十億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)—永樂(lè)，又是出于什么何種無(wú)奈被國(guó)美收購(gòu)的呢？

二、國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)的動(dòng)因

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? 1.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)出增加而下降，收益不斷遞增的現(xiàn)象。通過(guò)橫向并購(gòu)企業(yè)可以快速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來(lái)，從而提高單位投資的經(jīng)濟(jì)效益或降低單位交易費(fèi)用和成本，獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為此，企業(yè)有動(dòng)力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而并購(gòu)，特別是橫向并購(gòu)時(shí)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模最便捷有效的途徑之一。國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)折射出國(guó)美的兩項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略： 一是保持行業(yè)領(lǐng)先者的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，通過(guò)并購(gòu)提高競(jìng)爭(zhēng)力，做大做強(qiáng)企業(yè)。二是防御型戰(zhàn)略，主要是應(yīng)對(duì)美國(guó)電器連鎖巨頭百思買。百思買集團(tuán)是目前全球最大的家電連鎖零售商，涉足的領(lǐng)域包括家用電器、消費(fèi)電子產(chǎn)品、個(gè)人電腦、娛樂(lè)軟件和設(shè)備等，2005年?duì)I業(yè)額高達(dá)240多億沒(méi)元、位列全球500強(qiáng)企業(yè)前200強(qiáng)。如此態(tài)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)引起包括國(guó)美在內(nèi)的中國(guó)本土家電連鎖巨頭的警惕與防范，帶著國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功經(jīng)驗(yàn)的百思買將是國(guó)美最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從永樂(lè)方面分析： 由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，2005年以來(lái)，永樂(lè)門店每平方米銷售額下降了2.8%，毛利率也下降0。6%----6.9%。而對(duì)永樂(lè)來(lái)說(shuō)，最大的壓力還是來(lái)自于一項(xiàng)今日?qǐng)F(tuán)購(gòu)。為了這個(gè)“對(duì)賭協(xié)議”，為了維持利潤(rùn)增長(zhǎng)，永樂(lè)不得不出售旗下7家非核心業(yè)務(wù)的附屬公司股權(quán)，并大規(guī)模裁員、減薪。而永樂(lè)被美國(guó)并購(gòu)之后，雖與摩根斯坦利旗下私募基金的“對(duì)賭協(xié)議”仍然有效，不過(guò)，國(guó)美可能會(huì)與私募基金協(xié)議修改相關(guān)條款，以化解“對(duì)賭協(xié)議”僵局。在這種情況下，國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)成了一種理所當(dāng)然的局面。

三、國(guó)美和永樂(lè)并購(gòu)的效益 國(guó)美和永樂(lè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)相同，供貨渠道、管理模式也基本相同，而且兩家的網(wǎng)絡(luò)資源也有很好的互補(bǔ)性，合并后可以充分發(fā)揮資源和貨源優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)了證券市場(chǎng)快速實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的優(yōu)勢(shì)，有利于做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。從國(guó)美方面分析：

? 2007年5月10日，國(guó)美電器（HK：493）在香港發(fā)布了2007年第一季度財(cái)報(bào)，這是合并后第一份將永樂(lè)各項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)在國(guó)美業(yè)績(jī)中完整體現(xiàn)的財(cái)報(bào)，可以說(shuō)全面反映了國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)對(duì)其業(yè)績(jī)的真實(shí)影響。

? 2007年第一季度國(guó)美電器銷售額由2006年的56.04億元激增至100.88億元，同比增長(zhǎng)80%，毛利達(dá)9.18億元，同比增長(zhǎng)79.4%；凈利潤(rùn)達(dá)1.69億元，同比上升75.1%。排除非經(jīng)營(yíng)因素，國(guó)美一季度凈利潤(rùn)達(dá)3.21億元，同比大福上升231.8%。

? 2007年第一季度，國(guó)美已新開(kāi)門店36家，而2007年國(guó)美的新開(kāi)門店計(jì)劃是300家，其中的100家傳統(tǒng)家電門店和70家手機(jī)專業(yè)連鎖門店將裝入上市公司。

四、如何才能有利于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的正效應(yīng)？

? 由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、價(jià)值低估以及代理理論等的長(zhǎng)足發(fā)展，使得企業(yè)并購(gòu)理論的發(fā)展非常迅速，成為目前西方經(jīng)濟(jì)學(xué)最活躍的領(lǐng)域之一。?(1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論： 并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論的出發(fā)點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的原因在于以下三方面：第一，并購(gòu)的動(dòng)機(jī)根源于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，并購(gòu)方在競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)消除或控制對(duì)方來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。第二，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在是企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)從外部獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，并購(gòu)動(dòng)機(jī)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的雙向選擇過(guò)程，并產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)方在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)正是針對(duì)自己所需的目標(biāo)企業(yè)的特定優(yōu)勢(shì)。

?(2)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論： 古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論分別從不同的角度對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求給予解釋。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)主要從成本的角度論證企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的確定取決于多大的規(guī)模能使包括各工廠成本在內(nèi)的企業(yè)總成本最小。產(chǎn)業(yè)組織理論主要從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)效應(yīng)的理論方面論證行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一行業(yè)內(nèi)的眾多生產(chǎn)者應(yīng)考慮競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用和效用的比較。企業(yè)并購(gòu)可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，獲得規(guī)模效益。

?(3)交易成本理論： 在適當(dāng)?shù)慕灰讞l件下，企業(yè)的組織成本有可能低于在市場(chǎng)上進(jìn)行同樣交易的成本，市場(chǎng)為企業(yè)所替代，當(dāng)然，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織費(fèi)用將增加，考慮并購(gòu)規(guī)模的邊界條件是企業(yè)邊際組織費(fèi)用增加額等于企業(yè)邊際交易費(fèi)用的減少額。

?(4)價(jià)值低估理論： 企業(yè)并購(gòu)的發(fā)生主要是因?yàn)槟繕?biāo)公司的價(jià)值被低估。低估的主要原因有三個(gè)方面：經(jīng)濟(jì)管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力；并購(gòu)方有外部市場(chǎng)所沒(méi)有的有關(guān)目標(biāo)公司真實(shí)價(jià)值的內(nèi)部信息，認(rèn)為并購(gòu)會(huì)得到收益；由于通貨膨脹等原因造成目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與重置成本之間存在的差異，如果當(dāng)時(shí)目標(biāo)企業(yè)的股票市場(chǎng)價(jià)格小于該企業(yè)全部重置成本，并購(gòu)的可能性大。價(jià)值低估理論預(yù)言，在技術(shù)變化快，市場(chǎng)銷售條件及經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的情況下，企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)頻繁。

五、國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)的啟示

? 要讓我們的家電產(chǎn)業(yè)走向強(qiáng)盛和繁榮，提高整體利潤(rùn)水平，就必須提高自主創(chuàng)新能力。這是中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的使命，也是制造商與國(guó)美這類流通渠道商共同的責(zé)任。因此，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機(jī)能、適當(dāng)提高產(chǎn)業(yè)集中度、高效整合及使用資源是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

一、實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。今天的消費(fèi)需求日益多元化、個(gè)性化。中國(guó)目前的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不僅代價(jià)慘重，也不能滿足消費(fèi)者差異化的需求。差異化是擺脫同質(zhì)

? 化競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇，這就要求更多將目光投向市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等的深層次開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)之中。

二、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機(jī)能。發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)歷程表明，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度愈快、技術(shù)水平愈先進(jìn)，則社會(huì)的分工程度愈高，不同的企業(yè)愈益憑借專業(yè)能力、核心競(jìng)爭(zhēng)能力獲得優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)之間的合作愈益緊密和重要。例如，聯(lián)合庫(kù)存管理等先進(jìn)的廠商合作模式顯示出非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制造商和零售商在未來(lái)會(huì)更加相互依賴、緊密合作，提高廠商的合作能力是未來(lái)連鎖零售企業(yè)的重要發(fā)展趨勢(shì)。

三、適當(dāng)提高產(chǎn)業(yè)集中度。通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能夠有效提高產(chǎn)業(yè)集中度。目前，中國(guó)家電業(yè)已經(jīng)走過(guò)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，迫切提高產(chǎn)業(yè)集中度，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)能夠運(yùn)用較大規(guī)模的資金，使用較先進(jìn)的技術(shù)等提高企業(yè)的管理水平、服務(wù)能力，在經(jīng)營(yíng)理念、管理手段等多個(gè)方面有所提高。

四、高效整合及使用資源。大規(guī)模企業(yè)最主要的優(yōu)勢(shì)之一就是集聚資源，只有資源集聚，方可放大使用效能。

在新集團(tuán)職能架構(gòu)中，國(guó)美、永樂(lè)以及鵬潤(rùn)在集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)下，按照統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一企業(yè)文化、統(tǒng)一集團(tuán)采購(gòu)、統(tǒng)一選址、統(tǒng)一物流倉(cāng)儲(chǔ)、統(tǒng)一信息管理、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一制度管理的原則，在經(jīng)營(yíng)層面實(shí)現(xiàn)門店形象、目標(biāo)消費(fèi)者、營(yíng)銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差異化，提高新集團(tuán)多品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如此，國(guó)美永樂(lè)整合后，新國(guó)美集團(tuán)將促進(jìn)品牌經(jīng)營(yíng)差異化和互補(bǔ)性，強(qiáng)化進(jìn)行資源共享，資源配置效率將大幅提高。