第一篇：案例-國美爭奪戰

? 國美爭奪戰(2)

? 以董事局主席陳曉為首的國美電器董事會隨后以“投票結果并沒有真正反映大部分股東的意愿”為由，在當晚董事局召開的緊急會議上一致否決了股東投票，重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會。? 案例:國美爭奪戰(1)

? 在貝恩投資入股國美電器8個多月后，在國美電器正在走出危機恢復正增長的情況下，擁有31.6%股權的國美電器大股東在2011年5月11日的年度股東大會上突然發難，向貝恩投資提出的三位非執行董事投出了反對票。? 為什么大股東要否決貝恩提名的3位非執行董事？

? 貝恩一開始計劃謀取控股地位，大股東不同意。由于面臨舊2014可轉股債的提前贖回危機，大股東最終做出了讓步，即允許貝恩提名3位非執行董事，但同時大股東將通過參加供股來維持第一大股東的地位。盡管各退一步，但大股東對由貝恩和陳曉把握的國美電器董事會并不完全信任，因此新增加了副總裁孫一丁為執行董事。? 貝恩入股后，國美電器提出了高管股權激勵計劃，被看作是黃光裕代理人的常務副總裁王俊洲、副總裁魏秋立、孫一丁的立場發生了變化，這意味著大股東已經徹底失去了對董事會的控制權。

? 為什么國美電器董事會要廢除股東大會的決議? ? 董事會方的理由1

? “這是一年一度的年度股東大會，審批的都是一些常規議案，所以到場投票的股東比例只有62.5%，這讓占公司31.6%的大股東有了機會。”

? 據公告顯示，貝恩投資亞洲公司董事總經理竺稼出現了54.65%反對票，而王勵弘、Ian Andrew Reynolds兩位也出現了52.68%的反對票。按照國美電器的公司章程，董事續任需要股東大會半數以上的投票贊成通過，上述投票結果意味著貝恩投資提交的董事人選被否決。? 董事會方的理由2

? 根據2009年 6月22日國美電器發布的公告，貝恩投資在入股后有權提名三位非執行董事進入國美電器的董事會，如果貝恩的股權減少，其委任的董事人數也相應減少；但如果發生特定事件(包括其提名的董事未獲通過)或違約事件后，貝恩有權提前贖回2016可轉股債并要求國美支付24億元(3.52億美元)巨額罰金,這對于目前手頭現金只有62億元的國美電器來說，無疑是重大打擊。

? 為什么國美電器董事會能廢除股東大會的決議?

? 根據國美的公司章程，公司董事會確實有權委任合適人選填補董事空缺，但有關人選，必須在緊接下來的股東周年大會上，重新交由股東投票委任。? 大股東的反應

? 2010年8月4日，黃光裕獨資擁有并為國美主要股東的Shinning Crown Holdings Inc。要求舉行臨時股東大會審議一系列動議：撤銷公司今年股東周年大會通過的增發20%的一般授權，撤銷陳曉公司執行董事及董事局主席職務，撤銷孫一丁的公司執行董事的職務，但保留他為公司行政副總裁職務，提名代表其利益的鄒曉春、黃燕虹為公司執行董事。? 董事會的對策

? 8月5日，國美董事會對黃光裕先生提起法律起訴，對其于2008年1月及2月前后回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責任及信任的行為，尋求賠償。? 8月23日，國美電器發出“股東特別大會通告”，于9月28日下午在香港舉行股東特別大會。主要議程，就是通過重選貝恩提名人選的3項決議案以及黃光裕提出的5項普通決議案。? 案例的啟示？

? 大股東和小股東的權利與關系；

? 大股東如何保護自己的地位和權利？

? 二股東如何保護自己的地位和權利？

? 股東、董事會和經理層是什么關系？

? 大股東如何選擇職業經理人？

? 董事會究竟有什么權利？可否無視股東要求？

? 經理人要對股東忠誠嗎？

? 經理層在董事會中的比例多少合適？

? 經理層的激勵方案由誰決策？

? 經理層如何MBO? 利弊？

? 公司治理的規則與潛規則？

? 理論？ ? 企業理論

? 委托—代理理論 ? 科斯定理 ? 現代契約理論 ? 交易費用理論 ? 產權理論

? 博弈論、信息經濟學

國美9.28股東大會之前各方的動作 陳曉(8月5、6日)

陳曉8月5日晚:“黃光裕在中國的政治生命其實已經結束，但是他卻一直沒有看清楚，還在掙扎，這樣的結果絕對是魚會死，網不會破！”

8月6日上午，國美內部召開全國緊急視頻會議，主旨就是要求管理團隊統一思想，無條件支持董事會決議。黃家(8月18日)

18日凌晨，黃光裕發布國美大股東 致全體員工的一封信稱：國美現正處 在十分艱難的時刻，在創始人和大股 東面臨巨大的人生挫折之時，陳曉乘 人之危，陰謀竊取國美人的歷史成果 和未來事業發展平臺，企圖變國美電 器美國電器！陳曉(8月19日)

國美董事局發出近5000字的 《致國美全體員工的公開信》，公開信就六個方面回應了黃光裕的指責和質疑，詳細解釋了國美為何要引入貝恩、關閉低效益門店、實行期權激勵計劃、董事局和管理層向誰負責以及國美未來發展等諸多問題。

2004年就已外資化

陳曉(8月23日)

國美電器23日收盤后在港交所公布了2010年上半年業績，國美電器上半年收入為248.73億元（人民幣），同比增加21.6%；股東應占凈利潤為9.62億元，同比增加65.9%，不派發中期股息。

黃家(8月24日)

黃光裕從五個方面指出該中報存在 與主要競爭對手相比國美市場分份額 大幅下降、統計的數據沒有引入2008 年數據等問題。黃家(8月30日)

黃光裕三罪并罰被判十四年以及罰 沒8億元人民幣的判決維持不變；其妻 子杜鵑被改判緩刑，即被判處有期徒 刑三年緩期三年執行，并當庭釋放。據悉，杜鵑已全部繳清罰款 陳曉(8月30日)

陳曉方面首次面向全體股東發出的公開 信。該公開信主要面向“零售”股東即 散戶，且8月30日已發出。董事會呼吁 全體股東贊同現有管理團隊的做法，反 對黃光裕此前提出的5項動議。陳曉(8月24-9月初)

在中期業績發布完之后，國美董事局 主席陳曉將率領高管到美國、英國等地 與機構投資者進行路演 “拉票”。

雇人向機構拉票

國美為備戰中秋、國慶，向全球數百家廠家發出300億元采購招標函。這份采購大單額度比去年多了180億元。業內人士認為，這份采購大單國美難以在雙節消化，向機構投資者示好意圖明顯。黃家(9月1日)

9月1日黃光裕通過其全資控股的北京國美電器有限公司，向國美電器董事會發出《關于附條件終止“非上市托管協議”的書面通知》，稱一旦9·28股東大會其要求罷免陳曉等動議未獲通過，北京國美將從今年11月起，自行管理非上市公司資產。黃家(9月3日--)

黃光裕方面已從二級市場增持接近2%，持有國美股份接近36%。根據港交 所的相關規定，單一大股東增持超2%，就要向全體股東發起要約收購。

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好友支持 黃家(9月5日)

9月5日21時，身在獄中的黃光裕發 布名為《我的道歉和感謝》的公開信，表達了向相關者的致歉、感謝及自己的 悔過，這也是其自出事以來首度以個人 身份對自己的事件公開表態。陳曉(9月7日)

國美相關人士表示，如果黃光裕的道 歉是認真的，對管理層和員工的感謝是 真誠的，那為什么還要在9.28召開特別 股東大會？是否應撤銷5項決議，好讓 管理層持續專注為包括他在內的所有股 東創造更多的價值？ 陳曉(9月12日)

機構股東投票顧問公司Glass Lewis 9月12日發布公開的投票建議報告，建 議國美電器股東支持董事會并反對大股 東黃光裕所提各項議案。

陳曉(9月15-16日)

15日晚國美宣布,貝恩資本將以每股1.108港元的轉換價，全數將持有的2016年可換股債券轉換為16.31億股。轉換之后，貝恩資本的股份占擴大后總股本的9.98%，成為國美第二大股東，黃光裕家族的股份被攤薄至32.46%.據了解貝恩轉股的相關事宜將在9月22日之前完成。

9月16日晚，貝恩新聞發言人明確表示，將支持國美董事會和管理層。黃家（9月15日）

9月15日，黃光裕家族再次向國美股東發出公開函，在這份公開函中，黃氏家族不僅提出了國美未來的發展構想，在信函的最后，黃氏家族還提出愿意與貝恩資本合作。

被黃光裕委任為新一任國美董事會人選的鄒曉春此前也在談話中對貝恩釋放了善意，“只反陳曉、不反貝恩”。

9月28日臨時股東大會投票結果

9月28日晚，陳曉在國美電器臨時股東大會投票中獲勝，參加國美臨時股東大會投票的股東約占國美股權的70%以上。董事局主席陳曉、董事及副總裁孫一丁均得以留任。

黃光裕提出的5項議案，除了撤銷配發、發行和買賣國美股份的一般授權獲得 通過外，其他議案均被否決。分析

雇人向機構拉票

向散戶拉票

資金實力

人員實力

非上市門店牌

增發牌

民族牌

道德牌

第六部分 董事會和委員會

第二篇：國美案例分析

電子商務案例分析考試論文

論文題目：國美電器案例分析

學生姓名：

學生學號：專業：

班級：成績：

國美電器案例分析 隨著經濟全球化的發展，企業在面臨越來越多的機遇的同時也迎來了無數的挑戰。面對著競爭越來越激烈的國際市場，企業如何發揮自己的優勢，牢牢把握住市場，不斷發展壯大自己，已成為企業領導者首要考慮的因素之一。

如今，國家經濟發展方式轉型，各企業面臨經營模式的轉變，內需消費拉力減低，產品的高度同質化，營銷成本不斷上升等因素，企業間競爭進一步走向白熱化。在這樣的一個大背景下，該如何去應對危機和挑戰，如何在危機中尋找機遇，品類如何升級，渠道如何整合，品項如何創新，品牌如何樹立等等，都是擺在每個企業面前的嚴峻課題

國美，機遇與挑戰并存。

一、國美電器概況 國美電器有限公司（以下簡稱國美）作為中國最大的家電零售連鎖企業，成立于1987年元月一日，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。始終堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，得以蓬勃發展。

在國家商務部公布的全國商業連鎖前三十強排名中，國美連續多年蟬聯中國家電連鎖第一、中國商業連鎖第二，持續領跑中國家電零售連鎖業。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，與全球知名家電制造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。

二、國美電器的低成本戰略降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。低成本優勢通常來源于兩個方面 ：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產規模的擴大，從而對競爭者設置規模門檻，規模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設置成本門檻 ；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產品，成本優勢轉化為財務優勢，低成本企業將獲得更高的利潤率。

國美的低成本戰略主要體現在以下幾點：

首先，隨著國美在全國連鎖店數目和銷售量的增加，大大增強了國美與供應商的議價能力，國美盡力壓低上游供貨商的進貨價格，從而取得成本優勢。據有關資料顯示，隨著中國家電市場的壟斷性的惡化及大型零售商議價能力的上升，家電供貨商的經營利潤率可被壓低至２％。

第二，以低價策略吸引消費者。不難發現，家電零售商之間的價格之戰是時有發生的，低廉的價格就是賣點，就是優勢。低廉的價格體現在何處——毛利率。據有關資料統計，家電行業的毛利率與其他行業相比是極低的，平均水平在５％-６％之間。

第三，國美實行包銷制，通常，銷售商為了減少資金占壓，與廠家合作時大多采用代銷形式，即使同意經銷，也不輕易承諾銷售量。國美經過慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產廠家達成協議，廠家給國美以優惠政策和優惠價格，而國美則包銷產品，即承諾經銷責任，且保證相當大的銷售量。這種越過中間商，與廠家直接貿易的營銷模式，使國美在商品成本上獲得了比較優勢，帶動銷量大增。

三、國美電器現有競爭戰略存在的問題

（一）降低整個產業鏈的盈利能力 國美通過向廠商收取進場費、店慶費、促銷費，以及自行決定商品銷售價格及進貨價格，將絕大部分成本轉嫁給了生產廠商。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。但是從長遠看，國美的這種低價策略對整個產業鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：

（1）低價策略弱化了上游生產廠商的整體盈利能力

國美的低價策略直接降低了上游廠商的銷售利潤率。家電生產廠商普遍反映，在國美銷售的產品能夠做到不虧損就已經是最大的勝利了。在國美銷售家電，廠商只賺市場不賺錢，而賺錢的產品可以放在其他渠道銷售。但問題在于國美的價格已逐漸成為家電行業的標桿價格。家電廠商在其他渠道的銷售，甚至包括自己的直營渠道銷售都受到了國美定價的影響，不得不把價格降低到與國美接近的水平。結果在國美形成的利潤損失，在其他渠道也很難得到補償，這樣一來，家電生產廠商的整體盈利能力大幅降下降。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產業危機

國美模式引來了眾多效仿者，目前國內許多大型零售企業都在克隆國美模式，也在努力通過對上游廠商的價格打壓來獲得快速成長的動力，一些中小零售企業也逐漸開始通過自愿連鎖走上聯盟道路，通過聯盟形成議價優勢，以增強與上游廠商的議價能力。這種勢頭的發展，會加速生產廠商生存環境的惡化，使生產廠商的效益進一步萎縮，家電業面臨著進一步的生存危機。因此在國美的帶動下，家電產業的商業生態環境正在走向惡化，這危及的絕不止是上游廠家，最終作為零售商家的渠道終端也將受害。

（二）品牌危機

國美銷售總經理認為國美品牌有很強的競爭力。“買家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。這個被國美認為擴張之寶的品牌信息為國美的品牌危機埋下了伏筆。消費者作出

選購決策的依據，主要來自品牌美譽度高和價格適中這兩個方面。但是，國美在壓低其價格的同時，其服務和商品質量卻在實際中遭受到了來自消費者地價背后的疑慮和質疑。質量是具備消費號召力的品牌根本，如果國美不再這些方面多下些實在的功夫，將面臨失去顧客的結局。

從以上分析可以看出，國美經歷了23年的發展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰略以解決當前問題。接下來，我們對國美進行戰略分析并根據分析結果，制定新的戰略。

四、國美電器有限公司解決辦法（1）加速網絡擴張，在原有的電子商務平臺上，重新規劃新的發展模式。

（2）加強對資源的整合。

（3）改善激勵制度，激發員工工作積極性。

（4）發展跨行業戰略聯盟，實行強強聯合。

（5）依靠強大的融資能力，通過并購進一步擴大企業規模。

（6）依靠規模效應降低銷售成本。

（7）加強企業文化建設，提高企業信譽和形象，加強品牌管理。

第三篇：l國美案例

隨著連鎖產業成為都市形態的生活方式與時尚潮流，各種連鎖業態的門店，以百家爭鳴的態勢遍地開花。

各品牌連鎖事業版圖的擴張、門店數量的激增，造就了店長這一職位的需求激增。因此對各連鎖品牌來說，店長養成的競爭力指標，與產品開發指標、門店商圈區位指標、價格競爭力指標等一樣，成為各管理總部高度重視的經營議題。優質店長能否快速養成，決定了開店的速度，更決定了營業指標能否達成。

案例1

國美 1200名店長的成功之路

■ 文/許金晶 本刊記者

作為國內最大的家電零售連鎖企業，國美電器目前在全國的門店數量達到了1200家。在國美電器人力資源中心副總監趙克欣看來，單店經營能力的提升是國美這一階段的工作重點，而要實現這一目標，店長的作用就顯得非常重要。

“在連鎖業的競爭中，一家企業對另一家企業的競爭優勢，分解開來就是一個門店對一個門店的優勢，而門店的強弱，直接源于店長的強弱和他所帶領的團隊的強弱。”趙克欣說。

國美店長的素質能力要求

趙克欣告訴《培訓》雜志，目前國美的1200名店長中，大多數店長是早期加入國美，伴隨著國美一起成長的，其中一半擁有大專以上學歷，另一半人則是高中畢業，國美的目標是讓全部店長都擁有大專以上學歷。

趙克欣說，作為國美的店長，公司希望他們能具有3～5年的工作經驗，有一定的敏感度，有門店經營能力，團隊建設能力，發展下屬的能力，溝通協調能力和學習創新能力。

專業技能方面，國美要求他們具有家電專業的知識，有比較好的市場敏銳度，還要有比較好的執行力。

在文化方面，店長要對公司的文化、價值觀有認同，并能將這一文化傳播給下屬和顧客，同時還要有良好的服務意識。

蓄水池項目：大學生通往店長之路

趙克欣坦言，目前國美達到這些要求的店長數量還不是太多，因此國美推出了“蓄水池項目”，計劃用4年的時間把一批優秀的應屆大學生培養成為店長。

據趙克欣介紹，大學生被國美錄用后，在畢業之前就有3個月的實習期，擔任門店的主任助理。畢業正式報到后，首先要經歷3個月的試用期，“這一階段是一個雙向選擇的過程，大學生面臨從學校到社會的磨合，以及從學生到職業人的磨合。”

在度過試用期之后，大學生要經歷半年的試崗期，在這半年里，他們至少要做三個不同性質的崗位，以確定在哪個崗位發展。接下來是半年的輪崗期，通過繼續在各個部門輪轉，國美給了大學生深度選擇的機會。

在此之后，國美會給大學生定崗，這時候他們的職位一般是門店主任。在經過1年的定崗培養期和1～2年的觀察期后，大學生們一般會升到副店長的職位上，這時候他們將迎來“領帶計劃”。在“領帶計劃”階段，會有一名公司高管擔任他的導師，來指導他工作，這名高管可以是分公司的總監、人力資源經理甚至總經理。如果順利度過1年的領帶期，大學生就將擔任國美的門店店長。

為了保證國美各分公司培養蓄水池員工的積極性，國美人力資源中心規定，在大學生實習期和培養期的第1年，培養他們的人工成本由總部承擔。同時，國美每年對門店店長有5%的末位淘汰率，這5%的店長空缺名額中將拿出1%~2%用于蓄水池員工的晉升，從而促成整個店長團隊的素質提升。

SOL：從營業員到店長的全崗位培訓

在把一名普通促銷員、營業員培養成店長的過程中，國美推出了SOL計劃(Store of Learning，培訓店)，用以支撐門店全崗位的菜單式培訓。

趙克欣介紹說，SOL提供了課堂教學與實際操練緊密結合的培訓模式。課堂教學采取講師授課→員工根據教材自學→書面測試的模式，而實際操練則在門店日常工作中進行，采取教練輔導→現場訓練→實操考核的模式。這樣門店的受訓員工就有兩位老師，其中講師來自分部中高級管理層，負責課堂教學和組織測試；而教練則來自店內管理層，負責實操示范與輔導，以及實操的考核。課堂教學和實際操練在整個培訓中的比例是三成對七成，而最后的考試結果也是按照這樣的權重進行打分的，這體現了國美對實際操作技能的重視。

從營業員到品類主任，再到副店長、店長，SOL都有相應的必修課程設置，其中營業員要必修3門核心課程，包含1門中級課程，而店長要必修10門核心課程，包含5門中高級課程。這些課程分為三大類：一是文化影響力方面的，例如組織文化認同、顧客服務；二是專業能力方面的課程，例如崗位知識技能、職業敏感度、執行力等；三是領導力層面的，例如團隊建設、組織成員發展、學習與創新能力等。

通過這樣的階梯式培訓，國美在最大程度上幫助大學生和普通營業員一步一步成長為合格的店長。

國美店長蘇子沛的成長故事

蘇子沛是北京工商大學電子商務專業2006年的畢業生。臨近畢業求職時，國美在他們學校舉辦了宣講會，蘇子沛聽了之后感覺很好，而他的一位師兄已經作為蓄水池的一員在國美工作，發展得不錯，這更堅定了蘇子沛對國美的向往，于是他向國美投出了簡歷。在幾輪面試之后，他順利作為2006屆蓄水池項目的一員加入國美。

入職之后，按照蓄水池計劃的要求，蘇子沛從最基層的營業員做起，這對當時的蘇子沛來說還是不太能理解和接受的安排，但現在他回過頭來看，才發現正是在基層的鍛煉經歷給自己打下了扎實的管理基礎。

畢業前夕，蘇子沛已經在國美北京的首體旗艦店實習了三個月，2006年9月份正式入職。入職后，公司對他安排了不同品類的輪崗，蘇子沛先是在彩電品類工作，之后調到手機品類。

入職3個月后，蘇子沛又被調到廚衛品類擔任品類主任。在擔任品類主任的這段時間里，老主任一直對他進行“以一帶一”的指導，店長、副店長也時常會對蘇子沛給予幫助。

2007年8月份，蘇子沛被晉升為西壩河店的副店長，這是國美在北京排名前三名的一家門店，蘇子沛負責門店的行政工作，由店長直接指導。到了2008年10月底，他又被順利晉升為上地店的店長。

在蘇子沛不斷成長的過程中，國美定期會給他進行相應職位的課程培訓，大概每2個月時間就有一次4～5天的集中培訓。在他做主任的時候，培訓的內容就以人員管理等為主；而到了擔任副店長時，國美就會培訓關于項目管理、目標管理方面的內容。

總結自己迅速成長的原因，蘇子沛歸結于國美給其提供了良好的平臺。“記得去我們學校招聘時，國美高層曾經說過，?國美提供的是沒有天花板的舞臺?，這句話讓我印象極為深刻。”蘇子沛說，“公司能給我們這樣一張白紙的畢業生以極大的信任，并提供良好的成長環境，這是我成長最重要的原因。”

在升任店長之前，蘇子沛的目標是1年一個臺階，他自身的成長也基本按照這個目標來走的；今后，蘇子沛希望是2～3年一個臺階，他的下一個目標是成為公司的區域經理。

案例2

從技法到心法：一茶一坐的店長養成法

■ 文/許金晶 本刊記者

從2002年5月在上海新天地開設第一家門店起，在短短的7年間，一茶一坐相繼在上海、北京、杭州、南京、蘇州、沈陽、深圳、廣州、寧波、無錫、義烏、常州、武漢、青島、天津等16個大中型城市的地標商圈開設了80多家門店，餐廳范圍遍布中國的華東、華北、華南地區，預計到2010年，一茶一坐中國大陸地區的門店數將突破100家。

在一茶一坐總裁陳定宗看來，“干好我們這一行，需要三個條件，一是選好店鋪，二是找到人才，第三才是資金。找店靠運氣，找人靠決心——是不是想永續經營。”顯然，在陳定宗的心中，人才永遠被擺在首要位置。他說，就一線員工的工資而言，臺灣是上海的三到四倍，日本則是臺灣的二到三倍，盡管相差懸殊，但員工的服務水平，三者卻不相上下。

用低成本的人力資本，卻創造出了高水平的服務，這似乎有點不可思議。玄機在哪兒？

“重視培訓，加大培訓投入。”陳定宗說。

從見習員到店長的清晰路徑

培訓是一把手工程，陳定宗和他的領導團隊對這一點深信不疑，他們相信一個企業如果投資的培訓費用取得效果，完全可以通過數字——財務報表顯示出來。事實證明，公司的財務數字從來沒有讓他們失望過。持續上揚效益曲線，反過來更加支持了他們的培訓理念。世界上一些優秀公司，每年用于員工培訓的費用約為薪資的5%，而在一茶一坐，這個比例高達15%。一茶一坐的店長們正是在這樣的培訓理念下被一批批地培養出來的。

當新人一旦踏進一茶一坐，一幅路線清晰的個人發展“地圖”即張貼在他們的面前：見習員→服務員→訓練員→店長→區主管。然而，每要向前跨進一步，就必須通過對應的培訓和考核：C級訓練→B級訓練→A級訓練→店長訓練。例如，一個新人被招聘來后，首先要通過7天56個小時的培訓，合格后才能分派到不同的門店。如果想繼續進階到服務員，無論你是在外場、水吧，還是茶吧，都要經過3天共計24個小時相關培訓。在一茶一坐，只有一步一個腳印，踏踏實實通過每個培訓，才有可能晉升管理階。

健全的培訓體系和嚴格的考評，不僅保證了培訓效果，更重要的是將效果轉化為行動，變為高水平的服務，使一茶一坐在競爭異常激烈的餐飲行業不斷擴大自己的領地。

臥龍塾：從技法到心法

從一名新進員工逐步成長為店長甚至更高級別的管理人員，由于職位不同，考慮和處理問題的角度就不一樣，相應所需要的能力就各有側重。

一茶一坐認為，對一線人員，最重要的能力是技法，而一旦上升為管理層，對心法的要求就會越來越高。因此，從新人到區主管，技法的培訓應逐漸減少，而心法的培訓則須不斷增多。

在一茶一坐，從新人到訓練員階的培訓被稱之為潛龍培訓系列，從訓練員階到初級管理人員階的培訓為群龍研訓營，初級管理人員到店長階的培訓為飛龍研習營，店長到區主管的培訓為天龍研討會，四個階段統稱臥龍塾。由潛龍成長為天龍的過程，實際上就是技法遞減，心法遞增的過程(見圖表1)。

潛龍培訓系列主要包括數位影像教學、內部訓練課程和OJT(On Job Training，在崗培訓)技法檢核。這個階段通常采用師徒制教學形式，側重技法的培訓。具體來說，就是師傅先示范，即我說我做；然后，師傅告訴基本規范，學員自己演練，即我說你做；最后就是學員自我示范，即你說你做，不斷反復，直至熟練掌握。

群龍研訓營主要培訓課程內容有《面對問題》、《溝通能力》、《團隊建立》，以及《創造性思考》等。每半年舉辦一期，兩天室內，三天戶外(露營、野炊)。在這個階段，心法培訓的比重明顯加大。“心態重視的是一種態度。當你沒有一顆良好的心態時，是無法把一件很簡單、很小的事做好的。在工作上的態度實質上考驗的是一個人的心態。”陳定宗說。因此，在這個階段，首要的就是要讓學員培養“除三惡”的心態，即無論遇到什么問題，都不可以說：“我不知道”、“我不會”、“很困難”，而是勇于承擔責任，挑戰所有的困難。

飛龍研習營分為三個主題：自我修煉、領導與配合和問題解決。連續幾個月，每個主題培訓時間為兩天，室內課程后配合社會事業性考察，有點類似于大學商學院的EMBA教育。這個階段，特別重視的是個人素質的培訓，尤其強調愛心的培育。在一茶一坐的決策者們的理念中，作為一個管理者，如果沒有愛心，就不可能關心員工、關心顧客，優秀的管理者一定是一個充滿愛心、同情心和感恩之心的人，只有這樣，才能真正將一茶一坐營造成大家的客廳。

而當員工做到店長的職位后，一茶一坐鼓勵他們繼續向區主管的職位發展，天龍研討會為他們的向上發展提供了有力支持。天龍研討會每年舉辦一期。能夠參加天龍研討會在一茶一坐是一種榮譽的象征，只有那些成就特別突出的區主管和經理才能有幸成為學員。這些優秀的經理們，將會在豪華游艇上由大師級專家親自為他們培訓，從而激發潛能，培養自我使命感和社會責任心。

乙瓊的成長故事

乙瓊就是伴隨一茶一坐成長起來的員工之一。2002年乙瓊以儲備干部的名義被招入一茶一坐，當時公司還處在籌備期。不久后，乙瓊到一茶一坐在大陸的第一家店——上海新天地店做外場服務員，2002年底被晉升為副店長，2003年2月就已經升任新天地店的店長。

2003年8月，乙瓊被調去開新店，擔任徐家匯美羅店的店長；2005年變成兩家店的店長，負責徐家匯的美羅店和港匯店；2006年升做區長，也就是區域經理，負責6家門店。前不久，乙瓊又被升為上海營運處二處處長，負責16家門店的運營管理。

培訓一直貫穿于乙瓊在一茶一坐的職業發展之中，剛進一茶一坐時，公司首先對她進行了技能訓練，訓練結束后才擔任外場服務員，然后又安排她到內場(廚房)學習，在學習完成并通過考核后才被晉升為店長。

升任店長之后，一茶一坐專門對乙瓊等店長進行培訓。首先是請一些臺灣講師做體驗式訓練。除了公司的內訓外，還會邀請諸如ASK123一類的外部培訓機構做培訓，培訓內容包括團隊整合訓練、店鋪經營管理、對外營銷、公共關系管理和拓展訓練等。乙瓊甚至還被公司安排去日本接受過體驗式培訓。

乙瓊參加的每次培訓都會有結業式，乙瓊要將學習的內容和體驗總結成自己的心得報告，并將學到的東西形成執行計劃，對公司高層及所有學員進行演講，在得到通過之后才會頒發給學員結業證書。而后，對計劃的實施，公司還有一系列的追蹤輔導。

對一茶一坐的培訓，乙瓊最大的感受是，公司給每名員工提供的發展機會、起點和平臺都是一樣的，而你的發展結果要看個人努力的情況，一茶一坐創造的則是一個公平、公正的良性競爭環境。

其次，乙瓊認為公司的培訓系統非常完善。在做副店長到店長的時候，公司就對她進行了生產管理、人才管理、營銷管理、財務管理等方面的管理課程培訓；而到了區長層次時，培訓除了通用管理內容外，還包括區域行銷、整合營銷、市場開發、人才開發、績效評核等的相關內容。

現在，乙瓊的目標是，3～5年之后能夠成為一茶一坐上海地區或是其他地區的運營長。

案例3

店長培訓：金寶貝的MBA

■ 文/許金晶 本刊記者

提到兒童早期教育領域的公司，就不能不提到金寶貝。這家在美國早教行業中排名第一的公司在2003年登陸中國，短短6年之后，已經在中國100多個城市開設了120家早教中心，超過10萬個中國家庭在使用金寶貝提供的早教服務。金寶貝中國區總經理陳煒告訴《培訓》雜志，到今年年底，金寶貝在中國開業的中心數量將達到135家。

在金寶貝，門店體現為一家家早教中心，而門店的店長也被稱為“中心運營總監”。陳煒表示，運營總監的綜合能力素質對早教中心的成敗起著至關重要的作用：“拿加盟店來說，一家加盟店就是一個獨立的商業體，在現成的商業模式下，運作是否成功主要取決于兩點，一是選址好不好，二是人對不對。選址會受外界客觀的一些條件限制，而在早教意識相對較弱的三、四、五線城市，一開始就要依靠運營總監的能力開拓市場。因此對比起來看，運營總監對加盟店的成敗起著最重要的作用。”

金寶貝目前開業的120家中心中，除了7家直營店外，其他都是加盟店，如何保證加盟店運營總監的素質就成為金寶貝最重要的課題之一。陳煒告訴記者，在挑選加盟商時，首要人選就是金寶貝的客戶，目前金寶貝加盟店的運營總監85%以上自己就是金寶貝的會員家長。“選擇加盟商在于兩點原則：第一他是不是合適的投資者，如果申請加盟者對教育認知不足，只想著賺快錢，那這樣的申請者不在我們考慮之列；第二他是不是合適的經營者，我們要求投資者第一年自己親自負責門店的運營。如果該申請者沒辦法做到這一點，我們基本不考慮接受他的加盟申請。”陳煒說。

目前，金寶貝95%的加盟商擁有大學本科以上學歷，其中30%是外籍人士或者“海歸”。陳煒表示，如果現有加盟商運營得好，公司接受他們多點經營的申請。

南京的梅先生就是這些加盟商中的一員。梅先生之前一直在銀行工作，曾做到一家支行的行長，結識金寶貝源于他自己的孩子就是金寶貝的會員。在看到幼兒教育這樣一個朝陽行業的廣闊前景之后，梅先生于2006年6月辭去了支行行長的工作，開始做金寶貝的加盟商，目前在南京已經擁有2家加盟店，在上海擁有一家加盟店。

而對于金寶貝的7家直營店來說，這些店的運營總監一般都是通過公司內升產生的。陳煒介紹說，金寶貝的一家早教中心一般有指導師、早教顧問、前臺接待、行政、市場、出納、阿姨等崗位，各崗位的工作人員如果表現出色，經培訓都有可能內升為直營店的運營總監。

當然，金寶貝也有外聘合適的優秀人才直接擔任運營總監的先例，今年5月份剛剛從英國回國發展的金一就是這樣的幸運者。此前，金一在英國留學7年，學習傳媒的她獲得了在BBC工作的機會，然而由于金融危機和個人發展方面的考慮，她有意回國發展，希望找一家中西合璧的公司的工作。金寶貝剛好符合她的職業期望，并且又提供了蘇州中心運營總監這樣的職位，于是她欣然加入。

不管是梅先生這樣的加盟商還是金一這樣的職業運營總監，在上任之前，都必須到金寶貝中國區總部上海接受為期一個月的集中培訓，陳煒把這一培訓稱為“金寶貝的MBA”。打開金寶貝“中心運營總監課程一覽表”，就會發現這一培訓涵蓋了店長能力技能要求的各個方面：從早教行業理論與實踐到加盟中心的選點指導、環境保養，從人事招聘技巧、薪酬指導到品牌管理，從會計、審計培訓到教具、產品的采購……通過這些課程，金寶貝確保每一名即將上任的運營中心能夠達到運營一家中心的各方面能力要求。

在上任之后，直營店金寶貝各個中心的運營總監每個月還要去上海參加中心運營的總結檢討會議。除此之外，陳煒會對直營店的運營總監給予直接的工作指導。金一坦言，自己就經常跟陳煒通過E-mail做溝通，陳煒在工作上給了自己很大的幫助，“我在金寶貝四個月時間學到的東西，可能別人一年都沒法學到。”當然，對于加盟商來說，總部也有負責各區域的加盟顧問負責其營運的指導工作。

正是在金寶貝良好的培訓體系支撐下，梅先生和金一都對自己在金寶貝的前景充滿信心。梅先生計劃2～3年后在南京開業的中心數量達到5家，同時如果有可能的話要運作金寶貝自己的幼兒園，而金一則希望在運營總監的位子上鍛煉2年，她將來的計劃是到上海總部做區域經理，負責區域中心的指導、規劃、協調和管理。

案例4

多樣屋：e-Learning先行的店長培養模式

■ 文/許金晶 本刊記者

多樣屋的英文名TAYOHYA源自于日語：是多種多樣的意思，由臺商潘淑真女士1998年創建于中國上海。成立之初，多樣屋就致力于為中國家庭提供實用性強、時尚新穎、體貼入微的時尚家居商品，希望持續為千家萬戶帶來多種多樣的家居商品和完美的生活體驗。目前，多樣屋商品已經覆蓋廚房客餐、衛浴系列、家紡床用、居家擺設等家居生活的各個方面，在全國160個城市開設了400多家門店，成為國內時尚家居行業的領軍品牌之一。

店長100%來自內部培養

多樣屋人力資源總監史慶新告訴《培訓》雜志，在多樣屋600多名員工當中，65%都在門店工作，“400多家門店完全依靠總部來管理難度很大，因此店長的角色非常重要，對上要向總部傳遞市場的終端信息，對下要領導好門店員工的各項執行落實。”

多樣屋商品數量超過5000多種，如果從外部招聘店長，很難在短時間內適應門店的管理工作，因此多樣屋的店長100%來自內部培養，即使要開新店，也是從老店調人過去擔任店長。史慶新介紹說，多樣屋只招聘店長的儲備人選，他們都要從導購開始做起，這些導購30%~40%來自網上招聘，其他則是由員工推薦或從其他品牌搜尋。

史慶新表示，多樣屋招入的導購如果自身素質比較好，那么半年左右就可以升任實習店長，如果績效符合要求的話，3~6個月后就能夠轉正。這樣對于優秀的導購來說，只需要半年到1年的時間，她就能夠實現自己的店長夢。

要想擔任多樣屋的店長，首先要滿足“多樣屋人”的通用勝任模型，即誠信務實、樂觀進取、積極創新、不畏艱難。其次，店長要在執行力、親和力和領導力這三個方面滿足多樣屋的能力需求。在性格上，多樣屋要求店長達到行動性、持續性、挑戰性、情緒的安定性和柔軟性(即對環境的適應能力)這五個方面的要求。對每一名即將擔任店長的員工，多樣屋都會進行工作性格能力測試，綜合得分在8.5分以上的員工才能被錄用為店長。

立體多維度的培訓支持方案

在通往店長的發展歷程中，多樣屋提供了多種方式的培訓：一種是現場培訓，由業務督導在巡視各門店時進行；此外是人力資源部組織的培訓，上海的店長直接到上海總部參加培訓，外地店長則通過視頻或e-Learning的方式進行學習。用史慶新的話來說，多樣屋構建了集教戰學習手冊、區域中心培訓、教練實時教導、信息平臺發布、培訓督導體系、區域視頻會議、e-Learning學習的平臺于一體的立體多維度的培訓支持方案，來支持員工的成長和企業發展所需要的人才儲備。

史慶新表示，所有這些培訓都必須通過相應考試才算正式完成。考試方式有三種：首先是現場行為觀察考試，由督導執行；其次是知識題庫的上級考試，這個題庫是由人力資源部自己構建，針對導購、店長等不同職位都有不同的題庫；最后是情景模擬的測試。

e-Learning先行助推店長成長

針對多樣屋員工地域跨度大、知識更新頻繁等特點，多樣屋采取了e-Learning先行的培訓戰略。2007年，多樣屋的e-Learning平臺正式上線，當時擁有15門核心課程系列，經過了2008年的建設期和2009年的整合期，該平臺的核心課程系列數量達到了25門，多樣屋計劃到2010年使核心課程系列達到35門。

多樣屋的核心課程包括了公共類、專業類、管理類、加盟類、品牌知識類這樣5個大類。其中公共類培訓多樣屋的規章制度、企業文化等內容，專業類則按員工從屬的不同職能分別培訓人力資源、供應鏈、市場營銷、店裝工程等內容，管理類按照員工所處級別培訓初級管理或中高級管理，加盟類則涉及加盟管理、門店終端等內容，品牌知識類則介紹多樣屋自有的三個品牌，即多樣屋(TAYOHYA)、SPLUS、SUSAN?S GARDEN以及在多樣屋經銷的阿原肥皂、CRISTEL等品牌的知識。這五大類的課程基本上涵蓋了店長能力素質要求的各個方面內容。

通過多樣屋有效的培養體系，很多從導購成長起來的店長已經升到了更高職位，徐匯店的導購王女士就是這樣一個例子。在升任徐匯店店長之后，王女士一路前行，她現在在多樣屋的職位是負責多樣屋全國業務督導的經理。

連鎖業店長養成縱橫談

■ 文/許英哲 ASK123集團資深顧問

作者介紹：許英哲，ASK123集團資深顧問，任職企業實體經營逾二十年，并以企業實務經驗從事顧問、訓練工作多年，對于各行各業的培訓工作與實體經營有深入的研究。

如何快速執行店長養成，各連鎖品牌的策略各有差異。但歸結起來，都需要從店長必備的職位功能推導出育成店長的方法，我們就從職位功能開始說。

合格店長必需的職位功能

要構建店長養成的培訓體系，必須先要對店長這一職位的崗位要求，有明確的職責描述與績效指標；再依據所形成的模型，建立培訓體系。

雖然各連鎖品牌的運營模式與門店規模各有差異，但店長的職位功能描述大致相似，基本內容如下：

● 營運績效指標達成

● 門店運營質量督導與改善

● 客戶服務需求處理

● 人力需求規劃

● 部屬培育與團隊激勵

● 績效指標設定與考核

● 運營成本控制

● 商情信息的搜集反饋

以上這些主要的職位功能描述，已經涵括了產品、銷售、人力資源、財務等各個管理領域，可以說等同于一般企業的營銷總監，或是一家中小企業經營管理者。然而一般企業的營銷總監職位，養成期大約是五至八年，而連鎖門店的店長一般養成期卻少于三年。在相對較短的養成時間壓力下，針對店長養成的迫切性，孵化育成的策略與執行成效，是各品牌連鎖企業的一項核心競爭力。

店長養成規劃的注意點

店長養成的課題是門店各職能養成體系之中關鍵性的一環。養成規劃有以下幾項關注要點：

需要建立完整的養成體系

從新人到店長的各層級，各有明確的專業培訓課程與考核認證制度。將崗位資質與學程相結合。以某知名連鎖餐飲企業為例，新人→C級服務員→B級服務員→A級服務員→站(組)長→助理店長→副店長→店長，各層級之間的晉升條件，規范了明確的培訓課題的考核制度。

一套培訓養成制度的堅持，還需要面對各種不同的挑戰。太過于強調晉升養成的階段程序，可能會扼殺引進新人的機會。適當地彈性運用，是必需的機制。以上述知名連鎖餐飲企業為例，從新人到店長共分為七個級距，培訓養成與晉升考核的過程必須維持，但對于績優人員或是同業引進人才，可以縮短各級距之間的時間。

店長是個較特殊的管理職稱，門店的運營，往往是常規性的操作。因此門店內工作伙伴間的工作情感，往往也較為融合，這樣的工作氛圍，特別容易強調工齡年資，也較容易排斥外來者。因此連鎖門店較少有外部空降的店長！較合理而安全的人力資源制度，是將空降者，依其產業資歷，核定為在本企業的層級，然后依照培訓體系的學程要求，接受培訓與考核，回歸一致的養成體系。

需要建立內部講師體系

內部講師在連鎖產業中，不是單一職稱。從門店的訓練員、輔導員、技能導師、管理課題講師等都統稱為內部講師。內部講師的養成體系，同樣是培訓考核進階的管理體系。

連鎖產業的行業特點是基層操作性的人員占大多數，他們是流動性較高的人群。因此遇到缺員的狀況，店長的運營壓力就十分沉重。面對多批量的培訓需求，門店內需要有訓練員的職能配置，同時店長必須具備訓練員的資格。

各項課題(包括操作性課題)，都必須有標準化教材、教案。連鎖產業大都已發展出門店運營標準手冊(SOP)，來指導規范各項運營的操作程序，但對于培訓的課題，卻大多欠缺標準化教材教案。由各講師(或訓練員)依各自的經驗，傳授給新進者。對于連鎖產業標準化的要求，這是具有一定風險的操作方式，畢竟同一課題不同講師(或訓練員)所作的演繹傳遞，一定存在差異，結果就造就了各有差異的受教者。今天的員工，將是未來的店長。培訓中的這種差異所造成的影響，企業需要倍加重視！

需要強化綜合管理能力培養

對店長來說，操作性的技能熟練度已經相對完善。但對于店長的角色要求，決定了整個門店的運營績效，所以應該偏重其管理能力的提升。這屬于心法的領域，所以在店長培訓中需要逐漸降低對技法的要求。

部分連鎖產業的店長，需要承擔營業目標設定、業績指標達成與損益管控的責任。而營業指標的達成，除了店長的計劃執行能力，還需要能策動門店全體人員的投入以及對應管理總部的資源支持。因此強化對店長的綜合管理能力的培訓養成是必要的規劃。譬如以下的課題類型：目標設定與計劃管理、跨部門溝通、員工績效面談技巧、部屬培育技巧、客戶服務與投訴處理、組建高績效團隊等課題。

門店的產品銷售過程(包含服務程序)，大部份是重復性的操作程序。店長必須能激發門店內其他伙伴，以高度熱情投入重復性的操作，還需要接受以下這類軟實力提升的課程：同理心、部屬激勵、傾聽與溝通技巧等課題。讓門店維持較活躍的工作氛圍，進而帶動并維系工作的熱情。

需要建立清晰的職業生涯發展藍圖

大部分投身連鎖產業工作人員能堅守崗位，追求晉升的驅動力是主要原因。這意味著職級越高薪酬也越高，這是正向激勵的良性呈現。而在職級的晉升中，店長的職稱大致是職涯發展的分水嶺或稱作里程碑。再往上的職稱崗位一來職缺較少；再者，更高階的職位所需要的是更具備宏觀視野的規劃性管理職能，與店長偏重維持型的管理特質有明顯的不同。

店長在企業中的下一步，必須有充分的期待溝通及遠見的崗位設計，讓其他工作人員看到店長職階以后的遠景。

店長的職業生涯發展，后繼大約是三種途徑：第一種發展途徑，是往更高層的運營管理層發展，譬如說：店長→區長→處長→總監→地區營運長→總部營運長；第二種發展途徑，是往職能性職務發展，譬如說：負責展店區位評估的開發部門、負責展店裝修作業的裝修部門、負責采購作業的采購部門、負責營銷企劃的市場部門、負責人員選訓用留規劃的人資部門等；第三種發展途徑，是往更專業的職務發展，譬如說：專職講師，負責開發并規范標準化教材、產品研發部門、稽核部門等。

需要結合企業的經營理念

隨著連鎖版圖的擴張，經營的區域以及門店數量都將日趨遼闊與眾多。公司總經理等經營高層，不再能經常接觸門店第一線的工作伙伴。店長就成為經營理念、公司的產品政策、客戶服務政策等的傳輸帶。必須強化店長對公司經營理念的認同，才能落實相關管理制度的有效落實。

隨著連鎖門店的增加，不同區域甚至同一區域的不同門店之間，工作人員互不交流的情況時有發生。這一群提供相同服務的工作者之間，除了相同的制服之外，還需要以各自店長對經營理念的傳輸，來維系品牌價值以及經營的競爭力。

加強人文素養的提煉

連鎖產業的價值創造，在于所提供的商品不僅僅只是商品，還包括了讓顧客產生愉快、尊崇、物超所值的感受。真正“以客為尊”的服務體現，不僅僅是SOP的規定與執行，更需要真正站在顧客的立場，設身處地地作好細節管理。

真正“以客為尊”的服務，不一定是在硬件設備上投資，絕大部分的服務呈現，是以態度為基礎，而不是從硬件設備作更新。以一個最淺顯的例子來說：門店5S的操作，發自真正“以客為尊”的心態，與應付檢查的心態，所呈現的效果一定不同。而門店工作伙伴的身體力行，還需要店長的引領以及以身作則。

連鎖產業中的店長養成體系，代表著企業對店長這一職位的關注程度。優質的店長將帶出有活力有熱忱的門店服務團隊，能提供優質的服務，能得到顧客的認同與忠誠，將是連鎖產業品牌的另一種價值！

店長養成體系的嚴謹建立，是連鎖企業命脈所系。就如同描述培訓的經典名言：企業培訓要花錢，企業不培訓要花大錢！相同的道理，店長養成體系的規劃也是如此。

第四篇：國美案例分析報告

國美案例分析報告

北京國美電器有限公司誕生于1987年1月1日，那時它只是一家位于北京宣武區珠市口東大街的100平方米左右的小門店，經營進口家電。創始人黃光裕敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決定做長久生意。面對當時需求遠遠大于供給的賣方市場，他并未采用抬高售價賺取豐厚利潤的做法猛撈一把，而是確定了薄利多銷的經營策略。此策略延續至今，成為國美經營之本。國美目前采用了以低成本戰略為主，差異化戰略為輔的混合戰略 低成本戰略

低成本戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。低成本優勢通常來源于兩個方面 ：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產規模的擴大，從而對競爭者設置規模門檻，規模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設置成本門檻；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產品，成本優勢轉化為財務優勢，低成本企業將獲得更高的利潤率。

國美的低成本戰略主要體現在以下幾點：

（1）實行包銷制

（2）大規模低價采購

（3）提高市場占有率

差異化戰略

在與永樂合并后，國美將重點實行門店差異化經營戰略，門店將細分為旗艦店、標準電器店、超市電器店及專業品類電器店四種形態。國美的低價主要來源于對上游廠商的價格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現形式。在國美的壓低供應商價格的事件中，最為人所知的是“格力事件”。格力因為不滿國美擅自降低其空調價格，退出了國美賣場，兩方關系就此惡化。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。國美電器集團的組織文化分析

（一）表述組織文化的七個維度

1、員工導向 管理決策中考慮結果對組織內成員影響的程度

2、團隊導向 圍繞團隊工作的程度

3、結果導向 管理者關注結果和成果

4、關注細節 期望員工提高關注細節的程度，表現出精確性

5、穩定性 組織行為強調的維持現狀的程度

6、進取性 員工富于進取和競爭的程度

7、創新和風險承受力 強調員工改變現狀并承擔風險的程度 國美電器集團的戰略管理分析

（一）戰略管理的定義和分類

1、戰略管理的定義：

是一組戰略管理和行動，它決定了組織的長期績效。

2、戰略管理的分類：

1）公司層戰略：即確定公司應該從事什么事業，以及希望計劃從事什么樣的事業。增長性戰略和穩定性戰略都屬于公司層戰略，前者表現為尋求擴大組織規模，后者的特征為不進行重大變革。

2）事業層戰略：尋求決定組織應該怎么在各項事業上展開競爭，每個組織都有其競爭優勢和競爭劣勢。競爭優勢來源于企業的核心能力，可使組織的表現別具一格、與眾不同。一般來說，企業通過低成本、差異化、聚焦戰略來建立和保持競爭優勢，低成本戰略是企業嚴格控制成本，差異化戰略是尋求提供不同的產品并得到顧客的廣泛認同。

3）職能層戰略：服務于前兩種戰略。

（二）國美電器集團的戰略管理

1、國美電器集團的公司層戰略管理：

國美為中國大型家電連鎖零售企業，目前屬于多事業公司。國美并購同行業的業務如大中、永樂、三聯商社來擴大市場份額，目前市場份額已達到15%，屬于增長性戰略的橫向一體化，同時在擴張的時候采用快速鋪展計劃，不斷地增開新店，通過內部擴張來提高銷售額，屬于增長性的直接擴張。總的來說，國美的發展是急速的，更多地傾向于增長性戰略。

國美目前存在的問題：

一，對整個產業鏈的破壞

從長遠看，國美的這種低價策略對整個產業鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：

（1）低價策略弱化了上游生產廠商的整體盈利能力。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產業危機

二，管理問題

國美進入快速擴張，擴大其規模的時期，但任何一個快速擴張的企業都必須以強有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業之所以成功，關鍵在于管理。管理水平不提高，擴張太快只會加重負擔，降低企業的競爭能力。這一點已有許多前車之鑒。國美在2006年新開了200多家門店，但是也有40家左右經營效益不好、虧損比較嚴重，即將會被迫關閉。

三，企業發展緩慢

從國美2002-2004 年開店數與銷售額情況看，盡管店鋪數與銷售額都呈現逐年增加的趨勢，但是銷售額的增長率卻逐年下降，2003年的銷售額增長率比2002年下降13.9個百分點，而2004年的銷售額增長率比2003年下降29個百分點，這在一定程度上表明了國美的銷售增長速度在放慢，企業發展可能缺乏后勁。

四，品牌危機

國美銷售總經理華天談到國美的品牌戰略問題，他認為國美品牌有很強的競

爭力。“買家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。

從以上分析可以看出，國美經歷了20多年的發展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰略以解決當前問題。

第五篇：國美股權之爭案例

國美之爭全回放

2008年11月23日，黃光裕被北京市公安局帶走調查，陳曉任國美董事局代理主席。2009年1月16日，黃光裕正式辭職，陳曉出任國美電器 董事局主席，同時兼任總裁。2009年6月22日，國美引入貝恩資本，融資不少于32.36億港元，黃光裕股權被稀釋。2010年5月11日，黃光裕夫婦 在國美電器股東周年大會上連投5項否決票，導致委任貝恩事總經理竺稼等3名前任董事為非執行董事的議案未能通過。黃、陳矛盾公開化。8月4日，黃光裕發函 要求陳曉“下課”，國美在香港起訴黃光裕，雙方關系徹底決裂。8月7日，國美內部召開緊急會議，要求管理團隊無條件支持董事會。8月18日，黃光裕在獄中 向國美員工發出公開信《為了我們國美更好的明天》，措詞激烈地指責陳曉意圖控制國美，將“國美電器”變成“美國電器”。8月19日，陳曉為首的國美董事局發出公開信，呼吁國美員工團結起來。8月23日，國美在香港召開新聞發布會，發布半業績報告，交出了凈利潤同比增長逾六成的答卷，還公布了2014年 底新開700家門店的規劃，并稱黃光裕想控制國美。而黃光裕方面卻不以為然，認為與主要競爭對手相比，國美增長速度趨緩，市場份額大幅下降，領先優勢即將喪失。8月25日，黃光裕方面通過公開市場增持國美電器股票1.2億多股，黃光裕夫婦占國美股份35.98%。8月30日，黃光裕二審維持原判，其妻杜鵑 改判緩刑，當庭釋放。黃光裕稱將建議董事會優化和延展股權激勵方案，讓更多國美員工分享發展成果。9月，陳曉密集拜會香港、新加坡、美國、英國等地的機構 投資者。9月5日，黃光裕在獄中發表《我的道歉和感謝》，“感謝政府感謝國美”。9月15日，黃光裕方發出了《致國美股東同仁公開函》，稱“創始股東很高 興能有機會與貝恩合作”，并發布了國美電器發展的“新五年”計劃，與8月23日國美電器董事會公布的計劃相去甚遠。9月15日，貝恩資本實施了15.9億 元“債轉股”，正式成為國美電器的第二大股東，黃光裕夫婦持股比例被稀釋至32.47%。之后貝恩資本宣布支持陳曉方。9月28日，國美電器控制權爭奪戰 結果揭曉，黃光裕提出的5項議案中，除了撤銷配發、發行和買賣國美股份的一般授權獲得通過外，另外撤銷陳曉、孫一丁的董事職務，及委任鄒曉春和黃燕虹為執行董事的提案均未能通過。11月10日，國美董事會同意大股東黃光裕提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進入，前者擔任國美電器執行董事，后者擔任非執行董事，董事會成員將從11人擴至13人。

國美公司贏了！

長久以來，中國民營企業的存亡，總是與其創始人的個人命運息息相關。早年因為創始人意外獲罪，企業隨之垮臺的案例比比皆是，比如牟其中之于南德、胡志標之于愛多、唐萬新之于德隆等等。其中的一大原因，是由于企業正處在高速擴張階段沒有理順所有權與經營權的關系而造成的。而另一大原因，是我國法 律環境尚不健全，有時難以保護公民的合法財產權。一旦創始人鋃鐺入獄之后，公司隨即成為無人駕駛的“鬼船”，類似創維創始人黃宏生入獄后，王殿甫、張學斌 臨危受命使企業業績穩定增長的案例少之又少。黃光裕之于國美則是一個典型案例。就像萬通地產董事長馮侖所說的那樣，10年以前民營企業出現了此類挫折，基本上屬于機毀人亡模式；五年以前，情況發生好轉，演進為人機分離模式；而這一次更進一步，不僅人機分離，且民事權利受到保護，還能積極爭取自己的權利。“與其說是兩個當事人的輸贏，不如說是民企在未來道路和財產制度上的進步。”

2010年11月10日晚11點，國美電器發布公告稱，雙方已達成諒解備忘錄，國美董事會同意大股東黃光裕提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進入，前者擔任國

美電器執行董事，后者擔任非執行董事，董事會成員將從11人擴至13人。國美分拆警報也由此解除。

這場曠日持久的國美股權之爭已經鼓瑟漸稀，雖然仍未塵埃落定，但是已經發生的足以令現今的商業環境進行一次“猛回頭”式的反思。在情、理、法之間的斗爭中，國美最終擺脫了以往的“灰色”操作手段，盡管大股東和管理層公開決裂，從公關戰、間諜戰、心理戰，到真刀實槍、欲擒故縱的拉票戰、攻心戰，但這一過程卻是在陽光下進行的。

2010年9月28日，國美股東在億萬國人的“觀禮”之下作出了自己的選擇：公司董事會無權增發，大股東股權被攤薄的危險被消除；陳曉繼續擔任董事會主席，保持了現有管理團隊的穩定——黃、陳之間既無全贏也無全輸。但是毫無置疑的是：身為法人的公司贏了！

黃光裕的權利被還原

2009年5月11日，在國美電器股東周年大會上，作為第一大股東、且已經深陷囹圄的黃光裕接連投出多次反對票：首先，否決外資股東貝恩資本的 三名代表進入董事會；其次，否決董事會對董事薪酬的厘定，顯示出對董事會的整體不信任；最后，還否決了董事會“以所購回之股份數目擴大”所授出有關配發、發行及處置股份的一般授權，這直接關乎黃光裕的股權是否還會被稀釋。

法律進步 黃光裕在獄中仍可對國美電器發號施令，遙控國美，確實不同于之前的案例：一旦企業家涉案入獄，其民事權利的行使幾乎不可能。盡管誰都無法否認，理論上受刑事追究的犯罪嫌疑人的民事權利并未被剝奪，但由于缺乏相應的具體的制度安排，實踐中能實現這一點的少之又少。不應否認，黃光裕作為國美電器大股 東的法律地位和法定權利應該得到尊重，并不因刑事犯罪而降低，也不因其“政治生命結束”而改變。

政治進步這是因為在黃、陳的對決中，我們看到了利益攸關者的理性與守法，看到了不該參與主體(如政府)的開明開放、冷靜得體地置身事外。在國美大戰正酣 之時，當有關媒體詢問商務部各可能相關的司局時，他們表示對黃光裕案件都不太清楚，沒有特別關注，國美案件應當由法律部門來判決，商務部是具體業務部門，一般不負責此事。

民企創始人六種退位模式

垂簾聽政型。自己不握權，背后幫助接班人。

共同創業型。一邊帶，一邊幫，共同創立團隊。

獨立創業型。給接班人另外的新項目去歷練他，等他成熟后再把企業交給他打理。

底層培養型。讓接班人從底層做起，用師傅帶徒弟的方式去幫助他成長。委托代培型。把接班人委托到同類企業去代培，回公司后觀察一段時間再交班給 他。

國外深造型。讓接班人出國深造。但海歸后，大多都接不了班，還需在國內學習過渡。