第一篇：公司控制權爭奪戰：如何撤換總經理實操經驗和典型案例

公司控制權爭奪戰：如何撤換總經理？實操經驗和典型案例

法客帝國所有文章版權清潔，歡迎↑訂↑閱↑在后臺回復數字'9'可合作、交流、咨詢，投稿:27588775@qq.com 公司控制權爭奪之“撤換總經理”作者和來源|唐青林張德榮李斌 摘自新書《公司保衛戰》經法客帝國重新編輯整理轉載須注明

延伸閱讀：?? 重磅!與公司印章證照控制權糾紛案件有關25個典型判例及裁判規則匯總(2017)?? 最高法院:公司法定代表人越權簽署對外擔保協議是否合法有效?(2017典型判例)?? 最高人民法院《關于適用<公司法>若干問題的規定(四)》完整全文,為什么還不公布???最高院公報:違反法律規定導致擔保合同無效的,雙方的責任應如何分擔???注意!最高法院:擔保合同也可通過公證賦予強制執行效力(9個典型案例)??這下終于明白了!擔保合同是否可以在擔保責任之外,約定擔保人的其他違約責任??? 重磅!與公司印章證照控制權糾紛案件有關25個典型判例及裁判規則匯總(2017)?? 最高法院:公司法定代表人越權簽署對外擔保協議是否合法有效?(2017典型判例)?? 最高人民法院《關于適用<公司法>若干問題的規定(四)》完整全文,為什么還不公布?編者按：公司控制權是每一個企業家都應當關心的問題，企業家對公司控制權的掌控程度，既關乎企業家的成敗榮辱，也可影響到公司的生死存亡。但是在實踐中經常發生自己辛苦抱大的孩子被別人搶走的情況。鑒此，企業家及為他們服務的律師必須關注：公司章程的條款如何設置；股東權利如何實現及限制；股東會、董事會權限及限制；公司證照、人事權爭奪的危險如何避免。

如何在公司控制權爭奪戰中獲勝？北京市安理律師事務所唐青林律師、張德榮律師、李斌律師根據公司控制權律師實務多年總結的實戰經驗，結合國內百余公司控制權領域的真實實戰案例，編寫了《公司保衛戰——公司控制權案例點評與戰術指導》，近日在中國法制出版社出版。該書通過真實案例的形式，全面梳理了公司控制權爭奪中的各種重要陣地的得失、法律手段，公司控制權的戰略戰術問題，并針對每個問題提出公司治理法律建議，堪稱第一本控制權爭奪戰的戰術指導書。

該書通過實戰案例的介紹及點評，給創業者和從事創業公司法律服務的同行回答了“創業者如何牢牢掌控公司控制權”、“公司融資如何避免引狼入室”、“如何打勝公司控制權爭奪戰”等關鍵性問題，有助于廣大企業家提高保護公司控制權的意識和能力。歡迎關注該問題的讀者與我們切磋交流。該書在當當、京東、亞馬遜、天貓等網上店與各地新華書店均可購買。點擊文末“閱讀原文”了解詳情。

[法 客 帝 國(Empirelawyers)出品]公司控制權爭奪之“撤換總經理” 作者:唐青林 張德榮 李斌 裁判要旨有限責任公司的董事會有權依據公司法及公司章程的規定聘任或解聘總經理等公司高管。如被解聘的高管對相關解聘的公司決議存在異議而提起訴訟，公司解聘總經理的理由是否真實、是否充分不屬于法院應當審查的事實，不影響相關董事會決議的效力。

2001年3月18日，投資人葛某某、李某某、南某某、中國船舶重工集團公司第七研究院第七一一研究所(以下簡稱七一一所)共同投資設立上海佳動力環保科技有限公司(以下簡稱佳動力公司)并制定公司章程。

公司章程載明：公司法定代表人葛某某，注冊資本人民幣100萬元，股東葛某某、李某某、南某某、七一一所分別出資7萬元(占7%)、5萬元(占5%)、44萬元(占44%)、44萬元(占44%)；公司設立董事會，設董事5名，董事長由葛某某擔任。董事會行使包括聘任或者解聘公司經理等職權，董事會必須由三分之二以上的董事出席方為有效，對所議事項作出決定應由占全體股東三分之二以上的董事表決通過方為有效。公司財務負責人為葛某某。

2006年11月，佳動力通過股東會決議并修訂章程，公司股東變更為葛某某(出資額40萬元，占注冊資本40%)、李某某(出資額46萬元，占注冊資本46%)、王甲(出資額14萬元，占注冊資本14%)。2009年7月18日，佳動力公司召開董事會并形成決議，李某某在會議簽到單上簽名。董事會決議載明：根據公司法及公司章程規定，佳動力公司董事會于當日，由董事長葛某某電話通知，召集并主持在公司浦三路某號會議室召開。出席董事會董事成員應到3人，實到3人。列席董事會監事應到3人，實到3人，作出決議如下：

一、鑒于總經理李某某不經董事會同意私自動用公司資金在二級市場炒股，造成巨大損失，現免去李某某總經理職務，即日生效。

二、現聘任總工程師王甲為佳動力公司代總經理，行使總經理職權。

三、從即日起五日內，原總經理李某某應交還公司章程、印鑒章、法定代表人私章、公司賬簿(包括所有的原始記錄憑證)給董事長葛某某。如不交還，屬于嚴重損害股東利益，股東有權向法院起訴。

決議由董事葛某某、王甲及監事簽名。李某某未在決議上簽名。

同月27日，李某某向上海市黃浦區人民法院起訴，以佳動力公司董事會決議依據的事實錯誤，在召集程序、表決方式及決議內容等方面均違反了公司法的規定，依法應予撤銷為由，請求判令依法撤銷佳動力公司于2009年7月18日形成的“上海佳動力環保科技有限公司董事會決議”。原審法院認為，本案存在以下爭議焦點：

(一)2009年7月18日董事會召集程序及決議形成方式是否符合公司章程及公司法規定？李某某稱其到會后即有其他董事宣讀已擬好的決議，而該決議并未經會議進行討論。法院認為，通知召集董事會時是否告知會議議題，并不影響董事會召集的實質要件。公司董事會議議事程序也并無法定的議事模式，會議議題一經在會中提出，董事即可按通常方式行使議事的權利，最終形成的決議內容即可成為董事議事的結果。故李某某主張的未經議事程序即形成決議違反法定程序，缺乏依據，不予采信。

(二)董事會決議表決權的行使是否符合章程規定？公司章程對董事會表決事項載明為，董事會必須由三分之二以上的董事出席方為有效，對所議事項作出決定應由占全體股東三分之二以上的董事表決通過方為有效。該章程并無董事會表決須經占公司股權比例2/3的股東一致同意才能生效的記載。根據公司法規定，公司董事會決議的表決，實行一人一票，故本案系爭董事會決議符合公司法規定的多數決。(三)董事會決議認定的“李某某未經董事會同意私自動用公司資金在二級市場炒股造成損失”的事實是否存在？首先，根據佳動力公司庭審確認，公司從事股票買賣并未召開股東會及董事會進行過決議，但均是在公司董事長葛某某同意下實施的，李某某方證人證言證實佳動力公司董事之一王甲對此也屬知情。其次，根據李某某申請的證人梁某某、徐某某、胡某某、王乙、管某的當庭陳述，佳動力公司法定代表人葛某某聽取證券公司人員介紹后，同意在國信證券公司開設股票賬戶，并委托國信證券公司在二級市場買賣股票，公司財務人員證人梁某某受托以佳動力公司營業執照、公章及法定代表人私章、身份證辦理開戶手續，具體股票買賣由李某某操作，相關證人證明股東之一王甲對買賣股票是知情的。因此法院認為，無法得出李某某未經同意，擅自動用公司資金在二級市場買賣股票造成虧損的行為結果。

綜上原審法院認為，董事會決議撤銷訴訟旨在恢復董事會意思形成的公正性及合法性，在注重維護主張撤銷權人合法利益的同時，也兼顧公司法律關系的穩定。佳動力公司董事會決議在召集、表決程序上與公司法及章程并無相悖之處，但董事會形成的“有故”罷免李某某總經理職務所依據的李某某“未經董事會同意私自動用公司資金在二級市場炒股，造成損失”的事實，存在重大偏差，在該失實基礎上形成的董事會決議，缺乏事實及法律依據，其決議結果是失當的。從維護董事會決議形成的公正、合法性角度出發，李某某主張撤銷2008年7月18日佳動力公司董事會決議，可予支持。至于佳動力公司董事會出于公司治理需要，需對經理聘任進行調整，應在公司法及公司章程的框架內行使權利。據此判決上海佳動力環保科技有限公司于2008年7月18日形成的董事會決議予以撤銷。

原審判決后佳動力公司不服，向上海市第二中級人民法院提起上訴稱：原審判決適用法律錯誤，本案應適用公司法第二十二條。李某某關于董事會決議的撤銷之訴，僅需審理召集程序、表決方式、內容是否違反法律、行政法規。除此之外，沒有任何法律條款對撤銷之訴作出限制性規定或者擴大性解釋。因此，在原審判決已經對董事會決議的合法性、程序性作出肯定性判斷的情況下，該董事會決議應認定為合法有效。是否存在“總經理李某某不經董事會同意私自動用公司資金在二級市場炒股，造成巨大損失”與本案訴請沒有必然聯系，因為公司法和佳動力公司的章程均規定董事會有權解雇和聘用經理，且對董事會解聘經理的權力沒有任何限制性規定，故佳動力公司董事會對解聘總經理的理由是否作出解釋、作出解釋的理由是否符合事實均不影響董事會行使解聘總經理的法定權力。

被上訴人李某某辯稱：原審判決適用法律正確。從事實上看，所謂“總經理李某某不經董事會同意私自動用公司資金在二級市場炒股，造成巨大損失”不成立。李某某是在董事會同意、董事長葛某某的安排下的所進行的職務行為，有相關證據為證。故請求維持原審判決。

二審法院認為，該董事會決議是否撤銷，須依據公司法第二十二條第二款的相關規定進行審查。該條款規定了董事會決議可撤銷的事由包括：

一、召集程序違反法律、行政法規或公司章程；

二、表決方式違反法律、行政法規或公司章程；

三、決議內容違反公司章程。佳動力公司公司章程規定，股東會會議由董事長召集和主持。2009年7月18日董事會由董事長葛某某召集，李某某參加了該次董事會，故該次董事會在召集程序并未違反法定程序；佳動力公司章程規定，對所議事項作出的決定應由占全體股東三分之二以上的董事表決通過方為有效。因佳動力公司的股東、董事均為三名且人員相同，2009年7月18日決議由三名董事中的兩名董事表決通過，在表決方式上未違反公司章程。因此，二審法院認定2009年7月18日董事會決議在召集程序、表決方式上不符合應予撤銷的要件，應認定為合法有效。

雙方二審中對本案的爭議焦點在于董事會決議免去李某某總經理職務的理由是否是事實，如該事實不成立，是否足以導致董事會決議被撤銷？也即原審判決是否應當對導致李某某被免職理由所依據的事實進行實體審查，該事實的成立與否是否足以影響董事會決議的效力？對此，二審法院認為： 首先，從公司法的立法本意來看，對公司行為的規制著重體現在程序上，原則上不介入公司內部事務，最大限度賦予公司內部自治的權力，只要公司董事會決議在召集程序、表決方式、決議內容上不違反法律、行政法規或公司章程，即可認定為有效。從佳動力公司的公司章程來看，規定了董事會有權解聘公司經理，對董事會行使這一權力未作任何限制性規定，即未規定必須“有因”解聘經理。因此，佳動力公司董事會行使公司章程賦予其的權力，在召集程序、表決方式符合公司法和決議內容不違反公司章程的前提下“無因”作出的聘任或解聘總經理的決議，均應認定為有效。

其次，從董事會決議內容分析，“總經理李某某不經董事會同意私自動用公司資金在二級市場炒股，造成巨大損失”是佳動力公司董事會對行使解聘總經理職務列出的理由，這一理由僅是對董事會為何解聘李某某總經理職務作出的“有因”陳述，該陳述內容本身不違反公司章程，也不具有執行力。李某某是否存在不經董事會同意私自動用公司資金在二級市場炒股，造成巨大損失這一事實，不應影響董事會決議的有效性。因此，原審法院對“李某某不經董事會同意私自動用公司資金在二級市場炒股，造成巨大損失”這一事實是否存在進行了事實審查，并以該事實存在重大偏差，在該失實基礎上形成的董事會決議缺乏事實及法律依據為由撤銷董事會決議不符合公司法第二十二條第二款之規定，二審法院對該節事實是否存在不予審查與認定。但如李某某認為董事會免去其總經理職務的理由侵害其民事權益的，可另行通過其他途徑主張自己的權益。

綜上二審法院認為，原審法院判決適用法律錯誤，應予改判。判決：

一、撤銷上海市黃浦區人民法院(2009)黃民二(商)初字第4569號民事判決；

二、對被上訴人李某某要求撤銷被上訴人上海佳動力環保科技有限公司于2008年7月18日形成的“上海佳動力環保科技有限公司董事會決議”的訴訟請求不予支持。

專家點評本案涉及到的法理是比較簡單的，無非是兩個問題：第一，董事會在什么情況下可以解聘經理？第二，法院審理董事會決議效力案件的評判標準？

第一，董事會在什么情況下可以解聘經理？

公司法第46條明確列舉的有限公司董事會職權的第九項為：決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項（一般情況下的公司章程亦會對該問題做出與公司法完全相同的規定）。公司法并沒有規定只有在經理“犯錯誤”時董事會才能解聘（例如違反了忠實義務、勤勉義務或者是經營不善，）。相反，公司法規定聘任或者解聘經理是董事會理所應當的職權，縱使經理之前的表現足夠好，董事會也有權予以撤換，此時無論董事會給出了充分的理由，或者這個理由是不是能夠站得住腳，都不影響董事會決議的效力。第二，法院審理董事會決議效力案件的評判標準

既然董事會解聘總經理不需要理由，法院判決就無需審查解聘理由是否成立。

公司法22條明確列舉了公司決議無效或可撤銷的情形，包括且僅限于：

1、決議內容違反法律或行政法規；

2、召集程序、表決方式違反法律或行政法規；

3、決議內容違反公司章程。法院對公司決議效力進行審查時當然也應緊密地圍繞這三種情況進行判斷。

公司董事會以一個“莫須有”的借口解聘經理并不是法定的造成公司決議無效或可撤銷的三種情形（公司章程另有規定的除外），而是屬于公司決議的合理性和公平性的范疇。法院必須對于公司的選擇予以高度尊重，不能妄加評判，否則就必然會侵犯到公司董事會的法定職權。

公司治理專家建議公司有權自由選擇當家人，因此公司董事會有權“無理由”解聘總經理，公司企業實際控制人最喜歡我們的這個結論了。但是有兩點需要引起注意：

1、“無理由”解聘總經理的前提是公司章程沒有另行規定。例如章程中可以規定“經理任期五年，任期屆滿前董事會不能隨意更換，除非公司連續三年虧損或者經理喪失行為能力”，此時公司章程就賦予了經理很大的保護，董事會就難以“無理由”解聘總經理，強行解聘的董事會決議將因為違反公司章程而可撤銷。如果公司的經理由實際控制人親自或委派極其信任的人擔任，公司章程中有類似條款，可以避免日后因公司股權被稀釋或喪失董事會的多數席位時輕易喪失對公司的實際管理權。

2、“無理由”解聘總經理，只是解除了總經理職務，但是并不喪失公司員工身份，如公司欲與其解除勞動關系，還必須按照勞動法的有關規定辦理，并且需要向勞動者支付經濟賠償金。

法條鏈接《公司法》第四十六條 董事會對股東會負責，行使下列職權：

（九）決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項。

第四十九條 有限責任公司可以設經理，由董事會決定聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：

（六）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；

（七）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員。（選文完）

以上文章節選自新書↓↓《公司保衛戰》↓↓

第二篇：企業如何構建后備人才梯隊---著名500強公司實操案例（定稿）

企業如何構建后備人才梯隊

當下很多企業都在打造核心競爭力，以保證企業在日益激烈的競爭中處于優勢地位。企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，其中獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵環節。

越來越多的企業家也意識到企業的競爭關鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優勢，提升企業核心競爭力，大部分企業選擇進行大規模的外部招聘，忽略了內部人力資源的培養和選拔，導致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業文化和業務狀況的了解，不能在短期內發揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導致企業人才流失。同時由于企業招聘體系不成熟，用人風險也較高；另一方面，對于內部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業發展方向，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關注內部人力資源培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行。

后備人才梯隊是在現有人才正在發揮作用的同時做好人才儲備，當現有人才出現變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養，確保各類人才持續供給，從而不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。

如何建立并完善企業后備人才梯隊管理機制？基于項目經驗及個人積累，筆者認為企業應抓住以下幾個環節開展相關工作：

基于企業戰略

企業后備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標，基于此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由于戰略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現快速擴張S企業制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行后備人才評估、培養和選拔工作。

圖1：人才梯隊建設與企業戰略

建立良好的企業文化

良好的企業文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入后備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動人才

梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

建立合理的人才發展通道

企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。

圖2：人才發展雙通道

建立合理的人才梯隊

人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業針對專業類人才建立后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業做出分析和判斷。總之一點，人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對于企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，并且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。

完善入庫選拔機制

企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養。

首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業應關注其現有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現了企業人才核心價值觀，包括對于企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養。后備人員入庫選拔標準的確定依據企業人才現狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業可設定一定的選拔比例限制入庫人數。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。

其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內容應采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業可用背景調查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結合企業績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業應采用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對于企業HR有較高的要求，企業可委托專業機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。

再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業HR應與責任人做好宣貫及對接工

作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養周期應保持一致，便于統一進行動態管理。

完善培養管理機制

對于進入后備庫的員工，企業應創建良好的培養環境，采用多元化的培養手段對后備人員進行針對性的培養。

首先，選擇合理的培養方式。人才梯隊培養方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養。

其次，完善培養流程。企業應制定并完善后備人才培養流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在培養流程中，HR應充分調動相關部門責任人的培養后備人員的積極性，通過制定相關規定明確他們在培養中的義務和責任，保證培養效果。在后備人才培養流程中，企業需關注后備人才發展目標的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發展目標，并形成人才培養計劃和行動方案，依據培養行動方案進行后備人才培養工作。

再次，做好培養考核工作。企業應通過培養考核對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。培養考核結果也是后備人才梯隊進行動態更新的主要依據，一方面，對于考核成績優秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養或使其直接退出后備人才梯隊。

完善人才梯隊退出機制

后備人才梯隊應進行動態管理，保證企業最優秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養。人才梯隊動態管理的終端是退出管理，企業應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。

一方面，對于表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養之后，在企業出現空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業應區別對待。比如對于操作人員來說可采用現場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質。對于選拔的候選名單，HR應組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調動培養對象的積極性。

人才梯隊應與其他人力資源體系相結合人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統，它是人力資源工作中的一個子環節，要想發揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓管理、員工發展等。企業應做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。

企業最佳實踐案例：

IBM接班人計劃運作體系

接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個更形象的名字“Bench(長板凳)計劃”。公司要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內由誰接任，三四年內誰來接，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。

每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負責人會和IBM中國的CEO一起，結合IBM其它區域甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內的培養計劃，作為未來升遷的考慮和依據。長板凳計劃實際上是一個完整的管理系統。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長。

“明日之星”的發掘

發掘“明日之星”是實施“長板凳計劃”的重要一環。開始的時候，IBM會發掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。

導師制

IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外，有些類似國內工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數十年的功力傳承下來。

職業發展體系

如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會使接班人的視野更高、更寬一些。

培訓體系

IBM對于人才梯隊的培養可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。當然，這還不包括公司內部良師益友的付出。

蘇寧電器人才梯隊培養體系

從2006年開始，蘇寧電器一直能維持每年150家以上的開店規模，維持這些店的良好運營，形成完整的人才梯隊培養計劃是關鍵所在。

蘇寧電器提出過 “1200大學生工程”、“百名店長工程”、“千名維修技術藍領工程”、“中高層管理梯隊工程”，還有2005年底推出的管理層“造富工程”，這一系列工程使蘇寧電器形成了國內電器連鎖行業最穩定、積淀最深厚的人才隊伍。

2005年到2006年是電器連鎖企業的“搏殺”階段。由于大家紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、采購經理等都嚴重匱乏，于是其他家電連鎖企業更多是從傳統渠道或競爭對手處挖人。然而這種“高薪挖人”的模式卻帶來了不少問題，這些挖來的員工往往缺乏對企業文化的認同，他們在崗位上往往采取不負責任的做法。蘇寧的人才梯隊培養體系使員工的忠誠度較高，在工作中能夠發揮自己的主觀能動性，為企業創造更大的價值，同時保持了較高的人才穩定性。

對于儲備的人才，蘇寧給予了獨特的、極富個性的快速培養計劃，通過輪崗、導師帶教、系統培訓等方式加速培養各類人才。同時蘇寧對高級管理人員和一般管理人員實施股權激勵，通過“金手銬”穩住公司的高管隊伍。通過“人才工程”建立起與對手長期抗衡的人才基礎，蘇寧電器搭起了自己穩固的人才梯隊，為公司的高速發展奠定了堅實的基礎。