第一篇：國美啟示錄

國美啟示錄：中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展路在何方

2011年01月24日11:20中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)裴瑜

在為期數(shù)月的激烈交鋒中，“陳黃之爭”為國美帶來了如履薄冰般的忐忑與動蕩，太多的是非曲直、太多的恩怨交織、太多的力量博弈??

國美像是一個舞臺，而現(xiàn)在也許主角們終于找到了或最終會找到自己的歸宿，也許飽經(jīng)磨礪的國美更收獲了一份成熟。戰(zhàn)爭逐漸平息，我們再看到的決不僅僅是一個劇情精彩的商業(yè)故事，而是看到了中國民營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的迷惑與彷徨。

在前行的路上，黃光裕和他的國美留給我們太多的思考與啟示，這些都值得在新年伊始揮筆一書。

黃光裕引發(fā)民營企業(yè)“困惑”潮

那一刻，也許囹圄中的黃光裕看到了迷霧中溫暖的曙光，也許國美的新老員工感受到了繼續(xù)前行的力量，也許希望看到“國美之爭”愈演愈烈的人有些失落??

2010年11月10日晚，國美創(chuàng)始股東與公司董事會達(dá)成諒解備忘錄。雖然，濃烈的火藥味已隨一紙諒解備忘錄而逐漸散去，國美拆分的紅色警報也暫時解除，但依舊有太多人認(rèn)為，這還不是結(jié)局。

非上市門店托管協(xié)議續(xù)簽，經(jīng)過調(diào)整的國美新五年戰(zhàn)略規(guī)劃出臺??種種跡象表明，國美已經(jīng)元氣恢復(fù)，蓄勢待發(fā)。

即使如此，仍有人不斷提出質(zhì)疑，認(rèn)為這不過是一場“暫時而脆弱的和談”、“拆分風(fēng)險并未完全根除”、“陳曉去留問題仍是定時炸彈”??

經(jīng)歷了切膚之痛的國美員工或許比誰都更珍惜今天的“穩(wěn)定與和平”。畢竟今天的國美已不再是黃光裕一個人的國美，更不是陳曉的國美，國美的明天依舊需要全體國美員工共同創(chuàng)造。

不過在塵埃漸落之際，理性開始回歸，真相亦一點點浮出水面。繼紛爭初起輿論和公眾口碑的天平就開始傾向黃光裕一邊,塵埃漸落之后，更多的專家學(xué)者從理論的高度開始對事件進(jìn)行評價。

“我覺得，陳曉這個趁火打劫的感覺就跟盧俊義的管家李固的感覺差不多。”北京大學(xué)民營企業(yè)研究所所長俞飛直言，“他在法律上都是合法的，但結(jié)果用道德規(guī)范多少都是有點瑕疵的。中國普通老百姓首先承認(rèn)的是道德。”

中國中小企業(yè)協(xié)會副會長、溫州科學(xué)管理研究院院長周德文則做過多年的職業(yè)經(jīng)理人，他認(rèn)為，現(xiàn)在的狀況是，國家法制環(huán)境不健全，我們的職業(yè)經(jīng)理人侵害了股東的權(quán)益拍拍屁股就可以走了，這兩個誰是弱勢群體啊？聽起來職業(yè)經(jīng)理人好像是弱勢群體啊！我認(rèn)為不是這樣的。在這場博弈中，黃光裕才是弱勢群體。“黃光裕拿著幾百億的身家在跟他博弈，他有什么身家？陳曉掌握了權(quán)力、掌握了利益，失敗了拍拍屁股就可以走的，這叫公平博弈嗎？

“職業(yè)經(jīng)理人不能越位，其定位就是執(zhí)行，是對董事會負(fù)責(zé)，而非過多參與董事會和股東層面的事務(wù)。但陳曉為自己制定了很低的業(yè)績?nèi)蝿?wù)、超額會有獎勵，還有和業(yè)績考核掛鉤的股權(quán)激勵機(jī)制，影響公司的發(fā)展和股東利益。”更有業(yè)內(nèi)人士評價，“而陳曉前期諸多自相矛盾和對大股東的貶損，如將大股東的正常套現(xiàn)誣蔑為‘中國首套’，只是為了獲取其自身的利益。”

上述業(yè)內(nèi)人士進(jìn)一步表示，不妨拿蘇寧股權(quán)激勵方案與國美的做個比較：

一、和業(yè)績考核掛鉤，制定了25%的復(fù)合增長率為行權(quán)前提；

二、出臺慎重，三易其稿；

三、激勵人員數(shù)量高于國美一倍，更具廣泛性。陳曉之前推行的股權(quán)激勵方案顯然經(jīng)不起推敲。

正如一千個人眼中有一千個哈姆雷特一樣，一千個人眼中亦有一千個黃光裕和陳曉。不論替黃光裕打抱不平的也好，支持陳曉的也罷，細(xì)細(xì)推敲，爭論的焦點其實最終都回歸到中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)公司治理的困惑上。

業(yè)內(nèi)激辯“國美事件”

著名財經(jīng)評論家水皮(微博)說：“國美這個事情再大也就是一個公司，但如果說把它放在整個社會民營企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中看，那就事關(guān)中國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)性的問題。”

中國改革開放30余年來，民營企業(yè)恰恰是推動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最主要的力量，在此期間涌現(xiàn)了大批與黃光裕擁有類似創(chuàng)業(yè)實踐經(jīng)歷的“草根”民營企業(yè)家，但像國美這樣行業(yè)領(lǐng)先地位的民營企業(yè)并不多見。

原全國工商聯(lián)副主席、中國民（私）營經(jīng)濟(jì)協(xié)會會長保育鈞在談及民營企業(yè)發(fā)展時，引用第九次全國私營企業(yè)抽樣調(diào)查的數(shù)據(jù)說明，中國的私營企業(yè)整體來講規(guī)模不大，像黃光裕這樣的企業(yè)全國不到0.1%。因此，某種程度上說，國美20多年的發(fā)展凝聚了中國民營企業(yè)發(fā)展的縮影；而黃光裕所遭遇的難題恰恰也是諸多民營企業(yè)家面臨或即將面臨的困惑。

“改革開放帶來了中國社會政治經(jīng)濟(jì)文化的全面進(jìn)步，許多熱點問題往往會引發(fā)全社會的普遍關(guān)注和人們的激情，國美控股權(quán)爭奪就是一個標(biāo)志性的事件。”北京大學(xué)企業(yè)與公司法研究中心主任甘培忠博士表示，“但我們既不是道德家，也不是憤青。”

然而我們不僅要關(guān)注事件的真相，更需要去發(fā)掘真相背后所隱藏的價值與啟示。

2011年1月20日上午，一場“把脈國美·會診民企·探求路徑——中國民營企業(yè)公司治理路在何方專家研討會”在北京大學(xué)正式舉行。原全國工商聯(lián)副主席、中國民（私）營經(jīng)濟(jì)協(xié)會會長保育鈞先生，著名的企業(yè)研究專家、原北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所副所長俞飛教授，中國法學(xué)會證券法學(xué)研究會會長、中央財經(jīng)大學(xué)法學(xué)院院長郭峰教授，中國法學(xué)會商法學(xué)研究會副會長、中國政法大學(xué)民商經(jīng)濟(jì)法學(xué)院副院長趙旭東教授，中國法學(xué)會商法學(xué)研究會副會長、中國人民大學(xué)法學(xué)院葉林教授，中國中小企業(yè)協(xié)會副會長、溫州科學(xué)管理研究院院長周德文先生，著名財經(jīng)評論家《華夏時報》總編輯水皮先生，北京大學(xué)中國企業(yè)家研究中心主任王育琨先生，著名風(fēng)險管理專家北京律協(xié)法律風(fēng)險委員會主任陳曉峰律師等。

水皮總編表示：“問題深入討論一下，對我們今后民營企業(yè)的安全感會有所強(qiáng)化，如果討論不清的話對很多原始股東、創(chuàng)始股東在公司進(jìn)一步發(fā)展的過程中要不要吸收外部力量，要不要變成公眾公司會是一個很大的傷害。”

保育鈞會長也表示，這個事情反映的問題很大，它反映出了中國民營企業(yè)成長過程中的煩惱。“中國民營企業(yè)中，家族企業(yè)比重占70%以上；而在800多萬企業(yè)中，聘請職業(yè)經(jīng)理人的比重不足10%。而他們不愿聘請職業(yè)經(jīng)理人的原因很簡單：第一，找不到合適的經(jīng)理人，第二成本太高，第三，有關(guān)職業(yè)經(jīng)理人的法制不健全，所以不放心。”

然而，中國的民營企業(yè)并不能因現(xiàn)實困境而停滯不前，不論黃光裕還是陳曉，都不能代表全體民營企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人的思考，但過去所發(fā)生的事實，卻值得作為前車之鑒。

探索民營企業(yè)的出路

“黃光裕一定是有智慧的，而且智慧還不淺。《我的道歉與感謝》那封信實際上是良心的回歸，他反思了一個很深刻的東西。”北京大學(xué)企業(yè)家研究中心主任王育琨頗有感觸，“黃光裕處在漩渦的中心，他的痛徹心肺的思考跟覺察，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越我們這種皮毛式在外圍的觀察。”

“這是中國民營企業(yè)在走向國際資本市場所必經(jīng)的一場陣痛，而且是一個要付成本的痛。”葉林教授表示，“國美畢竟是在香港上市的，而香港的公司法則延續(xù)了歐美法的基本做法，整個公司的運(yùn)行或者整個是非的判斷，不是依照我們在內(nèi)地習(xí)慣了的《公司法》和公司治理系統(tǒng)來實現(xiàn)的，這就存在一種偏差。一個可能因西方企業(yè)管理制度與中國本土化的傳統(tǒng)文化而彼此形成的矛盾。”

此外，公司產(chǎn)權(quán)如何進(jìn)一步明晰化、所有權(quán)經(jīng)營權(quán)如何組合搭配、董事會的構(gòu)成與權(quán)力、繼任者接班問題、如何選擇職業(yè)經(jīng)理人并防范隨之而來的風(fēng)險、如何健全公司法治環(huán)境等問題依舊是橫在中國民營企業(yè)家面前的“重磅”難題。

雖然歐美等西方國家有現(xiàn)成的理論可以借鑒，但在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)有其自身的發(fā)展特色，并不能照抄照搬。而不同的公司法制度與價值標(biāo)準(zhǔn)，則導(dǎo)致不同的評判結(jié)果。

正如保育均所說，中國的民營企業(yè)從單個資本走向社會資本這是深刻的變革。而當(dāng)前我們的各項制度法律環(huán)境和道德觀念都適應(yīng)不了。

那么中國民營企業(yè)究竟路在何方？中國政法大學(xué)民商經(jīng)濟(jì)法學(xué)院副院長趙旭東的回答或許最為直接:“從法律的角度來觀察，這問題很簡單——首先完善法律法制，其次依法治理。”

(華夏時報)

第二篇：啟示錄

《領(lǐng)導(dǎo)干部從政道德啟示錄》讀后感

近期，單位開展了領(lǐng)導(dǎo)干部從政道德教育讀書活動，我認(rèn)真學(xué)習(xí)了《領(lǐng)導(dǎo)干部從政道德啟示錄》，感受頗深。《領(lǐng)導(dǎo)干部從政道德啟示錄》充分借鑒了中國歷史上的優(yōu)秀廉政文化，堅持以中國特色社會主義理論體系為指導(dǎo)，緊密聯(lián)系了當(dāng)前社會的實際情況，堅持黨的群眾觀點、正確運(yùn)用手中權(quán)力、堅持求真務(wù)實作風(fēng)、保持清正廉潔氣節(jié)、培養(yǎng)高尚情操、樹立正確人生觀、價值觀、世界觀等方面，對領(lǐng)導(dǎo)干部堅持立身、用權(quán)、言行、清廉、修身、齊家等方面的思想道德要求進(jìn)行了深刻闡述。這是一本引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部加強(qiáng)從政道德修養(yǎng)，堅持執(zhí)政為民、廉潔從政的不可多得的好書。從書中我深刻體會到以下幾點重要內(nèi)容：

一、執(zhí)政為民，以德修身。“以德修身”是指陶冶身心，涵養(yǎng)德行，是中華民族先進(jìn)文化傳統(tǒng)的大力弘揚(yáng)。“為政之德，譬如北辰，居其所而眾星共之”，領(lǐng)導(dǎo)干部必須堅定“干部之德在為民”認(rèn)識，堅守正確的政績觀，把群眾利益置于心中最高位置。國家公務(wù)人員握有一定的公權(quán)力，從事公共管理和公眾服務(wù)工作，屬于公眾人物，一言一行，都是黨和政府形象的人格化、具象化，并且還肩負(fù)著引領(lǐng)主流價值觀的責(zé)任，更要堂堂正正做人。很難想象，一個不修自身品德的官員，會是公正廉明的社會道德楷模。陶行知就說過：“私德為立身之本，公德為服務(wù)社會和國家之本，私德不講究的人，每每是妨害公德的人。”這本書充分讓我認(rèn)識到樹立堅定的為政以德理念，充分認(rèn)識從政道德建設(shè)的重要性，心理始終裝著群眾，堅持權(quán)為民所用，利為民所謀，求真務(wù)實、清正廉潔，培養(yǎng)高尚的情操和親情觀。

二、提高認(rèn)識，廉潔自律。歷史證明：勤政廉政盛行之日，則國家昌盛；貪

污腐敗猖獗之時，則國勢衰弱。歷來清官頌揚(yáng)；污吏遭人唾罵。而在我國建設(shè)社會主義的今天，廉政建設(shè)對每個干部、職工提出了新的、更高的要求，即遵紀(jì)守法、廉潔奉工、勤政為民、不貪污受賄，不以權(quán)謀私。廉潔自律是對黨員領(lǐng)導(dǎo)干部最起碼的要求，作為單位主管，我牢記責(zé)任，在千頭萬緒的實際工作中，時刻繃緊廉政建設(shè)這根弦。始終把領(lǐng)

導(dǎo)干部廉潔自律、糾正不正之風(fēng)當(dāng)作大事來抓，從而嚴(yán)格要求自已及下屬。

三、修身、齊家、治國。《禮記?大學(xué)》有言：“古之欲明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心”。當(dāng)前，我們面臨的誘惑很多，時刻都經(jīng)受著廉潔自律的考驗，只有堅持“正心、修身、齊家、治國”，做到慎獨、慎微、慎權(quán)、慎欲，使自己成為品德高尚的人、成為嚴(yán)謹(jǐn)自律的人、成為尚儉戒奢的人，才能增強(qiáng)拒腐防變的能力，永葆自己的政治青春。在我讀完《領(lǐng)導(dǎo)干部從政道德啟示錄》后，我更能體會到其中的道理，作為一名黨員干部，面對誘惑，心不動，才能視之無物，處之泰然；為官一任，無貪念，才能潛心為民，發(fā)展一方。今后，自己一定時刻警醒自己堅守信念、把住底線、拒絕腐敗，既干事、又干凈，努力做一名讓組織放心、群眾稱心、家人安心的人民公仆，使源通真正成為紅色的搖籃、綠色的家園、廉政的凈土。

第三篇：國美論文.doc（精選）

從國美控制之爭看公司治理

國美在中國市場的成功與其具有“國美特色”的資本運(yùn)作模式是分不開的。簡而言之，國美模式可分為三大篇章，即占取供貨商資金的類金融運(yùn)作、上市融資及電器零售與地產(chǎn)投資相結(jié)合三部曲。與國美類似，中國家電零售業(yè)的第二和第三大巨頭蘇寧及永樂公司在近幾年的飛速崛起也正是效仿“國美模式”的結(jié)果。

國美電器由1987年北京珠市口一間幾十平方米的小店發(fā)展為今天中國家電零售連鎖產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，其企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大和巨額的銷售量已經(jīng)成為中國同行業(yè)企業(yè)的佳話。而國美公司老總黃光裕以130億資本連續(xù)兩年蟬聯(lián)胡潤百富榜中國首富的事實更成為媒體廣為稱道的企業(yè)傳奇。中國另兩個家電零售企業(yè)蘇寧、永樂則緊跟國美步伐，使該行業(yè)在國內(nèi)形成三足鼎立的局面。小店起家，逐漸壯大。全面擴(kuò)張，重點突圍。進(jìn)軍海外市場，轉(zhuǎn)做資本運(yùn)營。國美電器自成立以來，以準(zhǔn)確的市場定位及不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略引領(lǐng)了中國家電零售業(yè)的潮流，不僅“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的理念使中國消費者享受到商家價格戰(zhàn)帶來的實惠，而且自身的商業(yè)模式早已成為商學(xué)院的典型案例，引起效仿無數(shù)。國美的店面遍布各大中城市，國美的品牌廣為人知。國美創(chuàng)始人黃光裕也曾為大陸首富，其傳奇性的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一度影響著社會各界。可以說，國美及黃光裕是中國經(jīng)濟(jì)市場化的產(chǎn)物，又客觀上推動了市場化的進(jìn)程。

公司治理中道生變。作為創(chuàng)始人兼大股東的黃光裕身陷囹圄后，原一手提拔的職業(yè)經(jīng)理人陳曉掌舵公司運(yùn)行。然職業(yè)經(jīng)理人陳曉先后在高管股權(quán)激勵方案、貝恩資本三名非執(zhí)行董事議案上沒有采納黃光裕的意見，致使二者的矛盾公開化。隨后黃光裕方提出召開特別股東大會，陳曉方宣布起訴黃光裕，雙方分別發(fā)表公開信質(zhì)疑對方，爭取機(jī)構(gòu)投資者和高管等方面的支持，等等。一個公司治理制度的問題表現(xiàn)為雙方對道義和利益的爭奪，行業(yè)領(lǐng)袖國美遭遇了重大轉(zhuǎn)型危機(jī)。

現(xiàn)實問題意義深遠(yuǎn)。國美之爭無論最終結(jié)局如何，都為中國其他未上市或已上市的家族企業(yè)提供了教訓(xùn)。家族企業(yè)是否必須上市，上市后需保持多大的股權(quán)集中度？是否需引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，大股東如何處理好與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系？股東大會與董事會該如何分權(quán)？進(jìn)一步的，中國的其他類型企業(yè)如何健全治理結(jié)構(gòu)，政府、輿論作為外部環(huán)境在公司治理中該扮演何種角色？國美之爭都提供了很好的思考范例。

對中國公司治理的普遍意義

國美內(nèi)部爭斗是中國家族企業(yè)成長過程中遭遇公司治理問題的集中體現(xiàn)。隨著市場化的推進(jìn)與公司制度的完善，今后中國類似的控制權(quán)之爭還會上演。國美之爭對中國其他類型企業(yè)、中國公司治理的外部環(huán)境等也提供了參考意義。第一，注重規(guī)則意識。此次國美黃陳二陣營爭斗中，雙方矛盾鮮明，但委任三名非執(zhí)行董事、召開股東大會等都符合公司既有制度，沒有出格之舉。雙方分別發(fā)表公開信質(zhì)疑對方，一方面是爭取輿論支持，另一方面也是請求輿論監(jiān)督，說明均認(rèn)可外部環(huán)境能影響公司內(nèi)部治理。而在外部環(huán)境中，具有最大影響的政府在此期間并沒介入，說明政府對市場規(guī)則的尊重。但反過來說，黃光裕家族的困境正是由于之前濫用了規(guī)則，把股東大會的權(quán)利拿到了董事會；而政府不介入的一個原因是國美乃海外注冊、香港上市，如果國美改為國內(nèi)注冊、A股上市，利益相關(guān)方的格局或?qū)⒅匦逻M(jìn)行調(diào)整。因此，國美之爭表明市場化進(jìn)程以來社會各方均認(rèn)可了規(guī)則，任何不按規(guī)則行事的做法將是社會的倒退，股東、職業(yè)經(jīng)理人、輿論及政府概莫能外。第二，尊重財產(chǎn)權(quán)利。市場經(jīng)濟(jì)繁榮的一個前提即明晰的財產(chǎn)權(quán)。若財產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)，公民創(chuàng)造財富的積極性將大打折扣。在公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)股東大會中，尊重財產(chǎn)權(quán)就是要尊重投票權(quán)，按照一股一票的原則決定公司重大事務(wù)。這既是公司作為一系列契約結(jié)合的契約精神之體現(xiàn)，也是其他股東提供公司融資的前提。然大股東與中小股東在投票權(quán)上具有不對稱性，所以公司治理的一個重要問題是保障中小股東利益，如果每一個中小股東的利益有保障，那么大股東至少能獲得規(guī)

模收益。反過來說，如果大股東的財產(chǎn)權(quán)無法得到保護(hù)，則中小股東的利益更易受到侵害。因此，探討大股東與中小股東的利益相容性一直是公司治理的重要話題。研究認(rèn)為，二者利益相容性的基本前提即對財產(chǎn)權(quán)的明晰與尊重。黃光裕曾把國美變成一個人的國美，這客觀上即是對其他股東利益的不尊重，經(jīng)過此次對控制權(quán)的爭奪其必會認(rèn)識到其他股東的重要性，下一步?jīng)Q策中將提高其他股東在公司中的地位。因此，國美對中國公司治理中大股東一意孤行的做法敲響了警鐘，決策的民主化趨勢將取替獨裁專斷。第三，反思公司屬性。公司到底是誰的，該為誰服務(wù)？這是企業(yè)理論一直爭論不休的話題。在家族企業(yè)主看來，公司毫無疑問屬于家族，為家族的利益服務(wù)。但家族企業(yè)轉(zhuǎn)為公眾企業(yè)后，其他股東會要求公司不單是家族的，也是其他股東的。公司做大做強(qiáng)后，政府會說公司是國家的，民眾會說公司屬于社會，應(yīng)為所有的利益相關(guān)者服務(wù)。種種說法不分伯仲，關(guān)鍵是站在何種立場與角度。在黃光裕看來，國美是家族的，其斷不可放棄控制權(quán)，但卻因控制權(quán)過大跳入了權(quán)力陷阱。在陳曉看來，國美現(xiàn)在已是公眾公司，管理層應(yīng)為所有股東利益服務(wù)，為公司的整體利益考慮，而不單是大股東。但其“為了公司整體利益”也是很值得推敲的，公司整體利益不包括大股東利益么？ 在成為公眾型企業(yè)后，公司不僅是大股東的、所有股東的，也是公司利益相關(guān)者的，是國家的、社會的。正如一個人，不僅是某個家庭的，也是某個社區(qū)的，更是國家的、社會的。但個人不能單為了家庭利益而損害社區(qū)、社會利益，也不能高舉國家或社會利益去強(qiáng)迫家庭中其他人做出犧牲。一個人如此，公司作為一個法人，也亦同理。時至今日，中國其他公眾公司也經(jīng)常因公司屬性界定不清，犯下經(jīng)營策略上的失誤，此次國美事件即最好的警醒。第四，實施高管激勵。國美在陳曉掌舵后推出的高管股權(quán)激勵方案倍受詬病，還被指責(zé)為高管紛紛倒戈的一個原因。但我們不能否認(rèn)股權(quán)激勵方案具有正面作用，因為這考慮了高管利益，穩(wěn)定了困難時期公司正常的運(yùn)營秩序。黃光裕家族早曾制定高管股權(quán)激勵計劃，但遲遲未具體實施，這不能不說是個遺憾。國內(nèi)不少壯大了的家族企業(yè)，也采取了多種管理團(tuán)隊激勵方式，如職位激勵、名譽(yù)激勵等等，若大股東遲遲不與高管分享成果，難免會埋下不滿的種子。所謂公司治理的規(guī)則只是限制管理人員行惡，保證基本的職業(yè)規(guī)范與底線。但公司若要爭取更大的成就，就必須激勵管理人員自發(fā)努力，這樣才能使公司的整個事業(yè)蒸蒸日上。另外，此次國美事件也在拷問獨立董事制度。獨立董事獲得的激勵與承擔(dān)的責(zé)任是否相符，為何事發(fā)以來沒有任何公開的聲音？是激勵不夠，還是制度限制其實只是個花瓶架子？中國的獨立董事離代表中小股東利益的初衷相差甚遠(yuǎn)，原因之一是制度所限，二是激勵不足。未來如何促進(jìn)高管及獨立董事承擔(dān)責(zé)任，激勵機(jī)制的設(shè)計上尚有很大空間。無論如何，國美作為公眾型家族企業(yè)在此次事件中所經(jīng)歷的苦痛，為其他家族企業(yè)及中國的公司治理改革提供了特別警示，即我們需要更加科學(xué)民主化的公司治理制度，以及更好的法治傳統(tǒng)。漠視規(guī)則、濫用規(guī)則終將自食惡果，只有尊重權(quán)利、善待權(quán)利的公司才會永葆基業(yè)常青。

第四篇：崗位職責(zé)國美

國美電器經(jīng)理崗位職責(zé)

一、全面負(fù)責(zé)本部門經(jīng)營工作，制定落實銷售計劃及毛利計劃，并及時向總經(jīng)理匯報工作。

二、負(fù)責(zé)對員工的管理及考核，制定獎懲辦法和各項管理制度，并組織貫

徹落實。

三、組織市場調(diào)研工作，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，及時調(diào)整經(jīng)營策略，保持正確的經(jīng)營方針。

三、掌握庫存情況，提高資金使用率，加快資金周轉(zhuǎn)，杜絕不合理的費用開支。

四、妥善處理售后服務(wù)工作，負(fù)責(zé)接待地方政府部門的各項檢查工作。

五、負(fù)責(zé)本部門的安全管理，杜絕各類事故的發(fā)生。

六、做好員工的思想工作，保持與員工經(jīng)常性溝通，增強(qiáng)隊伍的凝聚力，調(diào)動

員工的積極性。

國美干事崗位職責(zé)

一、在營業(yè)廳經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)具體的行政事務(wù)工作。

二、負(fù)責(zé)營業(yè)廳的人事營理，如考勤的上報，員工提成、獎勵計算等，對賣場商品價格進(jìn)行監(jiān)督核實。

三、負(fù)責(zé)營業(yè)廳的各項統(tǒng)計工作。

四、負(fù)責(zé)分管營業(yè)廳的文件和對文件資料的管理。

五、接聽顧客的投訴電話，并及時轉(zhuǎn)述給營業(yè)廳經(jīng)理。

六、負(fù)責(zé)接聽公司各部門各單位的電話，及時進(jìn)行匯報或處理。

四、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

國美電器業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位職責(zé)

一、負(fù)責(zé)參與討論并制定商品的進(jìn)、銷、存計劃，并監(jiān)督實施。

二、嚴(yán)格把握自進(jìn)商品貨源渠道，負(fù)責(zé)對進(jìn)貨品種、數(shù)量及價格進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計，報國美電器經(jīng)理審批，并負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。

三、負(fù)責(zé)與廠家和供貨商保持經(jīng)常聯(lián)系，隨時掌握其銷售體系的變化，及時向

國美電器經(jīng)理匯報。

四、組織實施促銷活動，策劃日常的宣傳廣告。

五、廣泛收集市場信息，進(jìn)行匯總、分析。

六、掌握每日殘次品情況，負(fù)責(zé)及時處理，減少殘次。

七、負(fù)責(zé)考評業(yè)務(wù)員的工作及業(yè)績。

國美電器業(yè)務(wù)員崗位職責(zé)

一、負(fù)責(zé)商品的進(jìn)、銷業(yè)務(wù)，積極配合經(jīng)理完成任務(wù)指標(biāo)。

二、收集市場信息，及時向業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報。

三、熟練掌握商品的價格、型號、功能，努力開發(fā)新產(chǎn)品、新市場。

四、負(fù)責(zé)辦理具體業(yè)務(wù)工作，參與業(yè)務(wù)談判。

五、掌握部分商品的進(jìn)、銷、存情況，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理調(diào)整庫存，制訂銷售政策，組織促銷活動，制定進(jìn)貨計劃，并及時退換殘次商品。

六、負(fù)責(zé)建立管理客戶檔案，并保存有關(guān)業(yè)務(wù)文件，并嚴(yán)格遵守保密制度。國美電器營業(yè)廳經(jīng)理崗位職責(zé)

一、及時掌握員工的思想動態(tài)，提高營業(yè)員的工作水平。

二、協(xié)助解決、處理顧客投訴等售后服務(wù)問題，維護(hù)公司聲譽(yù)。

三、熟練掌握包銷商品的進(jìn)價、銷價、功能及各種促銷政策，以便指導(dǎo)銷售。

四、檢查組長對本組的日常管理工作。包括(衛(wèi)生、樣機(jī)陳列、商品維護(hù)、營業(yè)廳紀(jì)律等)發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為可依據(jù)公司有關(guān)管理制度進(jìn)行處罰。

五、結(jié)合市場情況及消費者需求，提出經(jīng)營建議。

六、監(jiān)督營業(yè)員、促銷員對樣機(jī)及附件做好保管、登記工作。

國美電器營業(yè)廳副經(jīng)理崗位職責(zé)

一、協(xié)助營業(yè)廳經(jīng)理進(jìn)行營業(yè)廳日常管理工作。

二、組織開展?fàn)I銷活動，負(fù)責(zé)日常的商品宣傳工作(POP制作，條幅張貼宣傳等)。

三、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營業(yè)員與庫房、售后、派車臺等各崗位之間的關(guān)系，協(xié)助庫房裝

卸貨物。

四、負(fù)責(zé)營業(yè)廳的請、銷假，合理安排營業(yè)廳人員的工作。

五、負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督各組長的工作。

六、負(fù)責(zé)營業(yè)廳安全管理制度的制定，并負(fù)責(zé)監(jiān)督實施，消除不安全隱患，保證營業(yè)廳的安全運(yùn)營。

國美電器營業(yè)廳組長的崗位職責(zé)

一、罰。二、三、四、五、六、負(fù)責(zé)對組內(nèi)營業(yè)員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。負(fù)責(zé)做好組內(nèi)員工的思想工作，使其團(tuán)結(jié)一致，充滿凝聚力。負(fù)責(zé)組內(nèi)日常工作的檢查(衛(wèi)生、著裝、胸卡、商品陳列、價簽放置等)。帶領(lǐng)組內(nèi)員工幫助庫房人員裝卸貨物。根據(jù)門店經(jīng)理或營業(yè)廳經(jīng)理的指示制作、懸掛、張貼POP（要求字跡

工整，內(nèi)容明確，標(biāo)題醒目）。

七、八、每周一根據(jù)報價單及庫存情況，核查廳內(nèi)商品價錢是否準(zhǔn)確、齊全。對組內(nèi)廠家促銷員進(jìn)行管理，培養(yǎng)廠家促銷員對企業(yè)的認(rèn)同感，引導(dǎo)

他們服從門店業(yè)務(wù)工作上的指導(dǎo)和安排，對不合格的員工向經(jīng)理提出調(diào)換建議。

九、十、負(fù)責(zé)對組內(nèi)人員安排工作班次，并負(fù)責(zé)考勤的監(jiān)督管理。及時了解庫存情況，并向營業(yè)員追報。負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查組內(nèi)日常工作，并有權(quán)根據(jù)公司規(guī)定對違紀(jì)組員進(jìn)行處

國美電器營業(yè)員崗位職責(zé)

一、服從營業(yè)廳組長的日常管理，完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作。

二、主動熱情地接待每一位顧客，使用文明用語，為顧客講解商品性能，保修須知，解答顧客需要了解的問題。

三、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識,對不懂的不得隨意答復(fù)顧客，應(yīng)立即找其他員工或組長詢

問。

四、銷售過程中應(yīng)主動指引顧客辦理交款、提貨、試機(jī)手續(xù)，幫顧客搬運(yùn)出門，全過程禮貌服務(wù)。

五、如遇營業(yè)廳內(nèi)發(fā)生突發(fā)事件、顧客爭吵等問題應(yīng)主動上前協(xié)調(diào)，平息矛盾，并帶領(lǐng)顧客到辦公室找經(jīng)理協(xié)商解決，不得影響正常營業(yè)。

六、負(fù)責(zé)所管轄區(qū)域內(nèi)的衛(wèi)生，做到樣機(jī)、展架無塵土、地面無紙屑、包裝帶等雜物。

七、負(fù)責(zé)對顧客反饋的有利于公司業(yè)務(wù)提高的各方面信息及時反映給組長或營業(yè)廳經(jīng)理。

八、負(fù)責(zé)及時記錄顧客所需但營業(yè)廳暫無的商品的型號、顧客電話、待貨到后通知顧客。

七、負(fù)責(zé)相關(guān)的售后服務(wù)，上門調(diào)試工作，力求顧客滿意。

八、營業(yè)員有責(zé)任督導(dǎo)促銷員執(zhí)行公司的各項銷售政策，對促銷員有損企業(yè)信

譽(yù)的言行有制止、檢舉、上報的義務(wù)。

國美電器試機(jī)員的崗位職責(zé)

一、為顧客試機(jī)前應(yīng)幫助顧客清點附件，檢查外觀。

二、根據(jù)有關(guān)操作規(guī)程，為顧客調(diào)試商品，對有外傷的商品應(yīng)向顧客解釋，不予返回試機(jī)。

三、在調(diào)試過程中為顧客講解機(jī)器性能及使用須知。

四、在銷售憑證上填寫機(jī)號，講解有關(guān)售后規(guī)定。

五、如遇顧客投訴，應(yīng)當(dāng)面解釋，不得將事態(tài)擴(kuò)大，解釋不通時，應(yīng)帶顧客到辦公室找營業(yè)廳經(jīng)理解決。

六、完成上級領(lǐng)導(dǎo)分配的其它工作。

國美電器庫房管理員的崗位職責(zé)一、一周組織庫工對本店帳物實行盤點、清查一次，并將盤點情況以書面形式上報門店經(jīng)

二、負(fù)責(zé)對各種商品的贈品建帳保管，禁止內(nèi)部人員私自拿用，確保贈品準(zhǔn)確

發(fā)放。

三、負(fù)責(zé)指派專人將樣品附件，按品種、類型建立帳目實行管理，領(lǐng)用時需由經(jīng)手人簽字。

五、負(fù)責(zé)檢查庫區(qū)貨物碼放，庫區(qū)衛(wèi)生、對不合格的情況當(dāng)即糾正。

六、對日常庫存商品管理負(fù)責(zé)，根據(jù)電腦憑證、批單核對數(shù)量、型號后填寫入

庫單。

七、送貨單位結(jié)算時，必須準(zhǔn)確核對數(shù)量，檢查是否存在殘次，并以書面形式

報告門店經(jīng)理。

八、協(xié)調(diào)與其它崗位的關(guān)系，負(fù)責(zé)對庫工的日常管理工作。

國美電器庫工的崗位職責(zé)

一、負(fù)責(zé)商品到貨后進(jìn)行裝卸、碼放。

二、裝卸貨物過程中嚴(yán)禁摔碰商品、或?qū)⑸唐返怪么a放，移動商品不得用腳蹬踢。

三、顧客交款后持票提貨時庫工應(yīng)主動迎上去使用標(biāo)準(zhǔn)文明用語為顧客服務(wù)，并有責(zé)任向顧客解釋有關(guān)問題，如顧客仍不滿意應(yīng)為顧客更換。

四、對庫區(qū)貨物應(yīng)分品種、品牌、型號統(tǒng)一碼放，要求彩電、空調(diào)類原則上不得起過三層，排列整齊，橫成行、豎成線。

五、及時向營業(yè)廳經(jīng)理反映庫房商品的缺貨情況。

六、及時向營業(yè)廳經(jīng)理上報庫存商品的殘次情況。

國美電器售后服務(wù)中心經(jīng)理崗位職責(zé)

一、在門店經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)售后服務(wù)中心的管理工作。

二、負(fù)責(zé)國美門店售出家用電器的安裝和保修。

三、教育員工熱心為顧客服務(wù)、以顧客滿意為準(zhǔn)則。

四、加強(qiáng)員工的技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高員工的技術(shù)水平。

五、收集顧客的意見和建議，及時反饋給門店經(jīng)理。

六、搞好經(jīng)濟(jì)核算，降低經(jīng)營成本。

國美電器售后服務(wù)中心副經(jīng)理崗位職責(zé)

一、協(xié)助售后服務(wù)中心經(jīng)理處理日常事務(wù)，組織員工完成各項生產(chǎn)任務(wù)。

二、負(fù)責(zé)顧客投訴及來訪的接待，并處理顧客提出的問題，達(dá)到顧客滿意。

三、及時了解售后回訪情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

四、負(fù)責(zé)本部門的安全管理工作，制定安全管理辦法和操作規(guī)程，并負(fù)責(zé)貫徹落實，保證本部門生產(chǎn)安全。

五、負(fù)責(zé)售后服務(wù)的質(zhì)量管理，保證服務(wù)質(zhì)量和維修質(zhì)量都達(dá)到顧客滿意。國美電器售后服務(wù)中心安裝崗位職責(zé)

一、按照售后服務(wù)中心經(jīng)理的安排，做好電器設(shè)備的安裝工作。

二、嚴(yán)格按照說明書安裝，杜絕蠻干，防止因操作不當(dāng)造成設(shè)備損壞或給顧客帶來隱患。

三、認(rèn)真執(zhí)行安全操作規(guī)程（特別是高空作業(yè)和帶電作業(yè)）保證人身和設(shè)備的安全。

四、堅持文明施工，做到事完、料凈、場地清，讓顧客滿意。

五、禁止工作時間干私活，禁止利用本單位的工具和材料干私活。

六、完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其它任務(wù)。

國美電器售后服務(wù)中心電器維修崗位職責(zé)

一、在售后服務(wù)中心經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，做好門店售出家用電器的維修工作。

二、維修中要對故障準(zhǔn)確判斷，認(rèn)真修理，提高維修質(zhì)量，減少二次返修。

三、上門維修服務(wù)時，要熱情耐心，文明禮貌，樹立國美電器的良好形象。

四、因缺少配件或其它原因暫時修理不了的，要耐心給顧客解釋，并盡快抓緊解決，達(dá)到顧客滿意

五、禁止工作時間干私活，禁止利用本單位的工具和材料干私活。

六、完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其它工作。

國美電器售后回訪員崗位職責(zé)

一、認(rèn)真執(zhí)行公司的回訪制度，待客文明禮貌。

二、對在回訪中顧客提出的問題，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，以便及時處理，達(dá)到顧客滿意。

三、認(rèn)真填寫回訪記錄，做到真實準(zhǔn)確。

四、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

國美電器售后接線員職責(zé)

一、熱情接待顧客的來電來訪咨詢，做到耐心細(xì)致，文明禮貌。

二、認(rèn)真填寫電話紀(jì)錄，并及時將用戶的意見和建議反饋給領(lǐng)導(dǎo)。

三、保守公司機(jī)密，維護(hù)公司良好的聲譽(yù)。

四、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

國美電器售后統(tǒng)計員崗位職責(zé)

一、統(tǒng)計工作做到及時快捷，統(tǒng)計數(shù)據(jù)做到準(zhǔn)確無誤。

二、認(rèn)真填寫各項結(jié)算單，做到日清月結(jié)。

三、文明待客，熱情解答顧客提出的問題。

四、保守公司機(jī)密，對統(tǒng)計數(shù)據(jù)妥善保管。

五、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

第五篇：國美發(fā)展

國美簡介

國美電器集團(tuán)作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營電器及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。始終堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。

在國家商務(wù)部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強(qiáng)排名中，國美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

國美電器集團(tuán)內(nèi)地一級市場網(wǎng)絡(luò)布局已全面完成，正迅速向二三級城市拓展，目前在內(nèi)地160多個城市擁有直營門店560多家，在香港和澳門的門店總數(shù)達(dá)到12家，員工近10萬人。國美電器集團(tuán)是中國家電零售領(lǐng)域率先在香港上市的企業(yè)。通過香港和澳門市場積累經(jīng)驗，為國美電器集團(tuán)未來走向國際市場奠定基礎(chǔ)。

國美電器集團(tuán)是中國企業(yè)500強(qiáng)之一，并被中央電視臺授予“2005我最喜愛的中國品牌特殊貢獻(xiàn)獎”，成為中國家電流通領(lǐng)域唯一獲此殊榮的企業(yè)；中國紅十字會授予國美電器集團(tuán)“印度洋海嘯救援特別貢獻(xiàn)獎”；世界品牌實驗室評定國美電器集團(tuán)品牌價值為301.25億元,成為中國家電連鎖第一品牌。

國美大事記

1987年1月1日，國美電器成立，當(dāng)時只是北京珠市口一家一百平方米左右的小門店，創(chuàng)業(yè)者是來自廣東的黃光裕先生。

1987年1月1日，國美電器成立，當(dāng)時只是北京珠市口一家一百平方米左右的小門店，創(chuàng)業(yè)者是來自廣東的黃光裕先生。

1990年，國美在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。

1991年，國美率先在《北京晚報》刊登報價廣告，借助廣告這一現(xiàn)代營銷手段引導(dǎo)顧客消費，走出了坐店經(jīng)營的傳統(tǒng)模式。

1992年，國美在北京地區(qū)初步進(jìn)行連鎖經(jīng)營，并將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”。

1996年，以長虹為首的國產(chǎn)家電崛起，國美迅速調(diào)整主營結(jié)構(gòu)，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。

1999年12月，國美進(jìn)軍上海，實現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

2000年7月，針對彩電峰會的限價，國美代表家電流通企業(yè)率先發(fā)出自己的聲音，連續(xù)數(shù)個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不僅僅再是商品價格的執(zhí)行者，而成為價格的主宰者。媒體評論“國美擊垮彩電限價聯(lián)盟”，“跳水”一詞頻頻見報。

2000年9月，國美進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。北京分部組建，總部各部門成立，新機(jī)構(gòu)的設(shè)置為國美在全國范圍內(nèi)的發(fā)展做了組織機(jī)構(gòu)方面的準(zhǔn)備，使國美管理再上新臺階。

2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業(yè)

2001年3月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布了2000年全國連鎖企業(yè)百強(qiáng)排名結(jié)果，國美電器以年銷售額30.2億元位居第八名。

2001年5月，五一期間，國美在全國范圍內(nèi)有13家連鎖店同期開業(yè)，標(biāo)志著國美電器進(jìn)入“全國連鎖網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)得高峰期。

2001年5月至2002年1月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業(yè)。

2001年8月，國美在沈陽的連鎖店開業(yè)。

2001年9月，國美在青島的連鎖店開業(yè)。

2002年1月，濟(jì)南國美開元商城和八一商城同時開業(yè)。

2002年2月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布了2001年全國連鎖企業(yè)百強(qiáng)排名結(jié)果，國美電器以年銷售額61.5億元位居第六名。

2002年4月，“國美2002空調(diào)流行趨勢發(fā)布會”在北京舉行，中外空調(diào)業(yè)巨頭云集，廠商聯(lián)手，共同打造“國美金牌空調(diào)”。

2002年7月，由國美電器主辦的“中國手機(jī)高峰論壇”在北京舉行，奠定了國美在手機(jī)零售市場的領(lǐng)先地位。

2002年8月，國家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場局公布了2002年上半年全國連鎖前30家企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，國美電器以銷售額47億元位居第三，在中國家電零售企業(yè)中位居第一。

2002年10月，國美在廣州的連鎖店開業(yè)。

2002年10月，國美總部機(jī)構(gòu)改革，實行采銷分離。

2002年11月，國美在深圳的連鎖店開業(yè)。

2002年12月，國美在武漢的連鎖店開業(yè)。

2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業(yè)。

2003年2月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布了2002年中國連鎖經(jīng)營企業(yè)百強(qiáng)排名結(jié)果，國美電器以年銷售額108.96億元位居第四名，在中國家電零售企業(yè)中位居第一。

2003年4月，國美在昆明的連鎖店開業(yè)。

2003年8月，國家商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司公布了2003年上半年我國連鎖經(jīng)營前30家企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，國美電器以銷售額85.18億元位居第三，在中國家電零售企業(yè)位居中第一。

2003年9月，國美電器在福州和寧波相繼開業(yè)。

2003年9月，國美電器被信息產(chǎn)業(yè)部評為“全國手機(jī)十大賣場”。

2003年10月，國美在大連的連鎖店開業(yè)。

2003年11月，國美在香港的第一家門店——旺角商城成功開業(yè)，標(biāo)志著國美在實施國際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。

2003年11月，國美在河北的連鎖店開業(yè)，至此國美在全國的連鎖城市已經(jīng)達(dá)到20家，直營門店數(shù)量突破100家，繼續(xù)在連鎖規(guī)模上稱雄中國家電連鎖零售領(lǐng)域。

2003年12月，國美與著名導(dǎo)演馮小剛的賀歲片《手機(jī)》攜手，在全國主要城市開展聯(lián)合互動營銷，開創(chuàng)了中國家電領(lǐng)域文化營銷的先例。

2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業(yè)。

2004年2月，國美在包頭的連鎖店開業(yè)。

2004年2月，國家商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司公布了2003年我國前30家連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，國美電器以年銷售額177.92億元位居第三，在中國家電零售企業(yè)中位居第一。

2004年2月，國美在長春的連鎖店開業(yè)。

2004年3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業(yè)。

2004年4月，國美正式對外界宣布進(jìn)軍音像領(lǐng)域，并公布了“在未來5年內(nèi)斥資5億元在全國范圍內(nèi)打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像制品連鎖零售商”的“雄鷹計劃。

2004年6月，國美電器在北京召開“芯動無限

領(lǐng)先未來——國美數(shù)碼再展雄風(fēng)新聞發(fā)布會”，宣布2004年國美電器將建成200家專業(yè)數(shù)碼連鎖店，在今后的5年內(nèi)建立1000家專業(yè)數(shù)碼連鎖店，國美數(shù)碼商品的銷量將占國內(nèi)總銷量的20%以上，成為國內(nèi)最大的數(shù)碼、通訊連鎖零售商。

2004年6月，中國商業(yè)聯(lián)合會和國家統(tǒng)計局貿(mào)易外經(jīng)統(tǒng)計司聯(lián)合公布，國美電器2003零售額、銷售總額位列全國連鎖專業(yè)店第六名，2003利潤總額位列全國連鎖專業(yè)店第三名。

2004年8月，國美電器出臺今后5年經(jīng)營和品牌建設(shè)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)要求，國美將總部原有的七大中心組織架構(gòu)調(diào)整為營運(yùn)、營銷、行政、財務(wù)和監(jiān)察五大中心，從而進(jìn)一步推動企業(yè)快速發(fā)展。

2004年8月，國家商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司公布了2004年上半年全國前30家連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，國美電器以銷售額148.32億元位居第二名，在中國家電零售企業(yè)中位居第一。

2004年9月，國美電器在香港首次成功募集資金12億港幣。

2004年9月，國美在新疆的連鎖店開業(yè)。

2004年9月，國美集團(tuán)在北京與中國電磁兼容認(rèn)證中心共同組建國美實驗室，成為國內(nèi)首家能夠自主進(jìn)行進(jìn)貨檢驗的家電零售商。

2004年9月，《銷售與市場》雜志評選國美電器為“影響中國營銷進(jìn)程十大企業(yè)（1994-2004）”。

2004年10月，國美在南昌的連鎖店開業(yè)。

2005年1月1日，國美電器成立18周年。同天，國美在南寧的連鎖店。

2005年2月，國美劃分東北區(qū)、華北一區(qū)、華北二區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)七大區(qū)，建立國美電器大區(qū)管理制。

2005年2月，國美在廈門的連鎖店開業(yè)，當(dāng)天銷售額突破2000萬元，創(chuàng)下中國家電零售行業(yè)紀(jì)錄。

2005年2月，國家商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司公布了2004年全國前30名連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，國美電器以年銷售額238.8億元位列第二，連續(xù)三年6次蟬聯(lián)中國家電零售企業(yè)第一。

2005年4月，國美電器成功收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及其全部家零售網(wǎng)絡(luò)，從而使得國美電器在整個黑龍江家電零售市場份額達(dá)到85%。

2005年4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業(yè)

2005年6月，鵬潤集團(tuán)與大連萬達(dá)集團(tuán)締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方攜手共同發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。

2006年2月，國美電器與美國基金公司華平投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議。華平通過認(rèn)購國美電器發(fā)行的1.25億美元可轉(zhuǎn)換債券及2500萬美元認(rèn)股權(quán)證投資國美電器，雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

2006年2月，國美電器宣布正式進(jìn)軍澳門市場。

2006年2月，國美電器正式成立大客戶拓展部，全力發(fā)展集團(tuán)采購業(yè)務(wù)。

2006年2月，國家商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司公布 2005年全國前30名連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，國美電器以年銷售額498.4億元位列第二，蟬聯(lián)中國家電零售企業(yè)第一。

2006年6月，國美逆市而動，宣布全國空調(diào)“跳水”，徹底擊垮空調(diào)漲價聯(lián)盟，續(xù)演2000年國美擊垮家電聯(lián)盟“大戲”。

2006年7月25日，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司合并。

現(xiàn)狀分析

國美與蘇寧對比“美蘇”之異

一、戰(zhàn)術(shù)：在布局競爭中，國美和蘇寧的戰(zhàn)略是相同的，但戰(zhàn)術(shù)上卻是風(fēng)格迥異。國美的戰(zhàn)術(shù)是密集性擴(kuò)張，強(qiáng)調(diào)對中心城

市和附近區(qū)域的快速覆蓋；蘇寧則以點帶面、步步為營的 方式。

二、從總體規(guī)模和擴(kuò)張速度來說，國美略勝一籌。表現(xiàn)出家電大鱷的一貫風(fēng)格，不過蘇寧近這兩年擴(kuò)張也相當(dāng)迅猛

三、廠商關(guān)系：強(qiáng)硬VS溫和。但就廠商關(guān)系而言，蘇寧更具彈性，也能夠得到更大的資源支持。

四、資金實力：國美腰圍更粗。國美與蘇寧本質(zhì)上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經(jīng)銷商資金。但就其融資能力而言，國美亦比蘇寧勝出一籌。

五、企業(yè)管理：一人獨大VS共享舞臺。從起管理者來看，黃光裕——霸者無疆；張近東——仁者無敵。

六、在產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)上，蘇寧電器銷售的商品中，空調(diào)的比重比較高。國美電器來自于影音制品的比重最高。

七、購物環(huán)境、店面規(guī)模不同：國美以高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高檔次的“三高”原則，突出精品形象店的概念和３Ｃ家電的流行概念，并強(qiáng)調(diào)“一站式”的購物理念。蘇寧按照３Ｃ信息家電的理念來布置。

八、服務(wù)體系：蘇寧的服務(wù)優(yōu)勢：１．蘇寧物流：１２小時之內(nèi)可以將顧客購買的商品以優(yōu)質(zhì)、快速、滿意的服務(wù)送到配送區(qū)域內(nèi)任何一個地點。２．蘇寧客服：客戶服務(wù)中心為消費者提供電話咨詢、服務(wù)查詢、投訴受理等一系列服務(wù)，極大地方便了消費者。３．蘇寧售后：在行業(yè)內(nèi)率先推出上門設(shè)計、免費保養(yǎng)、電話回訪、空調(diào)無塵安裝等服務(wù)項目，開創(chuàng)電器售后服務(wù)之先河。

九、營銷策略不同：國美采用低價策略：首先他們拋開中間商，直接向廠家承諾大銷售量的包銷和巨額現(xiàn)款/采購，以此爭取廠家的優(yōu)惠價格和政策。其次，依靠全國性連鎖超市的規(guī)模經(jīng)營，國美做到了快進(jìn)快出，以銷定價。最后，是國美采用“大單采購”、“買斷”、“訂制”等新型營銷手段，以此來作為低價的有力保證。基于蘇寧連鎖經(jīng)營理念，蘇寧的營銷模式：１、薄利多銷的定制、買斷、包銷。２、協(xié)同營銷的廠商聯(lián)手：① 雙方合作，進(jìn)行產(chǎn)品銷售；② 雙方共享物流系統(tǒng)；③ 雙方采購平臺嫁接；④ 雙方信息資源共享。３、普惠營銷的天天特價。

小結(jié)

1、國美的管理是一人獨大，而蘇寧則是共享舞臺。在現(xiàn)在這種市場環(huán)境下，國美的這種管理可能不會適應(yīng)未來。從管理這方面說，“共享”更能聚集人氣，才氣，達(dá)到雙贏的目標(biāo)。而獨權(quán)在一定程度上可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但是也可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

2、國美搞多元化（涉足房地產(chǎn)）是否真的有充足的準(zhǔn)備。國美資金是否充足。有關(guān)資料顯示，國美的利潤來源于供應(yīng)商，實行“薄利多銷”，而房地產(chǎn)是資金投入量大的行業(yè)。所以國美在管理需要改進(jìn)，資金要加強(qiáng)。根據(jù)

有關(guān)報道，國美的股價呈現(xiàn)下降趨勢

3、以蘇寧現(xiàn)在的股市來看，和其所謂的“共享舞臺”。會有更多的中小電器銷售商愿意買蘇寧的股份，也會為蘇寧聚集資金。

4、蘇寧電器經(jīng)營情況：2005第一季度銷售收入同比+68%，但主營利潤率+107%，繼續(xù)保持利潤增長跑贏銷售增長。2005年半利潤同比增長100%-120%之間，在激烈的競爭中保持了優(yōu)勝的成績。一般地，蘇寧電器新開分店三個季度內(nèi)就可以收支平衡進(jìn)入贏利階段，去年蘇寧電器的分店是84家，而根據(jù)張近東先生對媒體的預(yù)測年內(nèi)將新增150家分店，估計這些分店大部分將在2006年起到全面贏利的收獲期

5、蘇寧的巨大競爭力，其實就是建立在它在前期賣家電的時候所建立起來的完備的營銷網(wǎng)絡(luò)。而網(wǎng)絡(luò)的推行理念隨著市場變化而創(chuàng)新。三大網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢集成：首先，連鎖擴(kuò)張，建立龐大的市場網(wǎng)絡(luò)。其次，強(qiáng)大的專業(yè)自營服務(wù)體系。第三，牢固的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

國美與蘇寧門店對比：

國美與百思買

百思買集團(tuán)簡介 BEST BUY 是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)。BEST BUY 企業(yè)集團(tuán)包括 BEST BUY 零售、音樂之苑集團(tuán)、未來商場公司、以及熱線娛樂公司。BEST BUY 在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，著眼于企業(yè)展望、使命和價值觀。BEST BUY 名列全美《財富》200 強(qiáng)第 131 位，全球 500 強(qiáng)企業(yè)第 247 位。BEST BUY 的發(fā)展宗旨是： BEST BUY 公司以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。BEST BUY 堅信：遵循企業(yè)展望，執(zhí)行企業(yè)使命“幫助顧客將科技與生活完美結(jié)合。”本著這一宗旨，從2002年下半年起，BEST BUY 零售不僅在全美境內(nèi)，而且在加拿大都開設(shè)了分店；音樂之苑集團(tuán)公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來商場公司在加拿大各省都有分店；其中熱線娛樂是BEST BUY音樂和娛樂產(chǎn)品匯總的品牌名稱。家電零售業(yè)中全球最大的企業(yè)為美國的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。從1983年開出了第一個大型商場 “百思買”的黃色標(biāo)簽商標(biāo)開始廣為人知。本著出售大箱產(chǎn)品和專注于專業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買創(chuàng)造了今天超過250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經(jīng)擁有了超過750家店，并且每年以70~80家的速度增長，已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有16%的市場分額。百思買的四大經(jīng)營特征

百思買作為外來家電零售商有與中國不同的經(jīng)營模式：

1.業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本

百思買創(chuàng)造了家電銷售的一種新型業(yè)態(tài)模式：大型家電專業(yè)店＋連鎖經(jīng)營。大型家電專業(yè)店與傳統(tǒng)專業(yè)店不同，其規(guī)模可達(dá)數(shù)千平方米，選址一般遠(yuǎn)離店鋪租金昂貴的中心商業(yè)區(qū)，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經(jīng)營成本，取得競爭上的價格優(yōu)勢。作為新的業(yè)態(tài)，它從一開始就做到了與微利時代相適應(yīng)。同時大型家電專業(yè)店的連鎖化經(jīng)營，很容易實現(xiàn)規(guī)模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達(dá)到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營家電，一年可以實現(xiàn)百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生產(chǎn)廠家，取得最為優(yōu)惠的采購價格，同時大規(guī)模運(yùn)作可使單位經(jīng)營成本降低。

百思買在單一業(yè)態(tài)模式的基礎(chǔ)上同時實施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，保證顧客以最低廉的價格買到家電產(chǎn)品。在商品購進(jìn)、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長久的競爭力。

2.服務(wù)和在線交易是制勝的法寶

打開百思買的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購買指導(dǎo)。在家電、計算機(jī)、數(shù)碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統(tǒng)化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進(jìn)百思買的概念店，很容易地找到 服務(wù)咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應(yīng)用方案。只須花150美元標(biāo)準(zhǔn)咨詢費，專家就會去顧客家里登門拜訪，現(xiàn)場制定方案。當(dāng)你最終決定在百思買采購，咨詢費將沖賬免除。

這是百思買的商業(yè)模式，也是其為加強(qiáng)和開拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)推出的新舉措，并為此專門收購了計算機(jī)維修安裝公司。這些新穎服務(wù)將為百思買創(chuàng)造20%的增長，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率。

此外，百思買通過調(diào)查得知，顧客購買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個要素是：親切可信賴的導(dǎo)購員，快速購物，售后服務(wù)等。“因此，百思買的導(dǎo)購員區(qū)別于中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進(jìn)行推銷活動，只進(jìn)行服務(wù)活動，在顧客需要時出現(xiàn)。同時建立顧客信息系統(tǒng)提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導(dǎo)購人員，同時提高了服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。”

3.自建購并雙向擴(kuò)張

百思買初期業(yè)是一自己建店為主，后來采取自建和并購兩種發(fā)展方式。百思買隨著店鋪數(shù)快速增加，在零售百強(qiáng)中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達(dá)到1742家，由位居世界零售百強(qiáng)第 45位前生至36位，2002年升至31位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴(kuò)大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴(kuò)得再大，商圈面積并不會隨著單體而積的擴(kuò)大而變得很大。而多店鋪發(fā)展則會使商圈擴(kuò)大，從而使銷售額增加。

4.與供貨商關(guān)系緊密

百思買在美國市場與供貨商一直保持著比較和諧的一種“競合關(guān)系”。收購五星后百思買宣稱會改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。

家電市場概況

生產(chǎn)商與零售商關(guān)系

兩家矛盾重重，生產(chǎn)商利潤被零售商壓榨的極度微薄，零售商為了擴(kuò)大市場份額，不斷降價。對于供應(yīng)商的強(qiáng)硬，是國美一貫的風(fēng)格，并不僅僅是因為今天國美財大氣粗，當(dāng)了老大后才要號令四方，這其中，其實體現(xiàn)了國美的一種商業(yè)思想。國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價，然后，將其利潤讓給消費者。由于國美的低價策略，使其擁有了強(qiáng)大的消費群體，而這個消費群，正是國美向廠家討價還價的籌碼。其過程，實際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費者，對消費者進(jìn)行部分讓利，而國美本身，則保持著相當(dāng)?shù)睦麧櫋?/p>

國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價，然后，將其利潤讓給消費者。其過程，實際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費者，對消費者進(jìn)行部分讓利，而國美本身，則保持著相當(dāng)?shù)睦麧櫋５珖琅c國外的超級商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：沃爾瑪?shù)睦麧櫾鲩L更多是通過提高自身效最常用的是價格戰(zhàn)，“價格屠夫”名副其實，其做法就是先進(jìn)行大規(guī)模降價，然后再去廠家那里要補(bǔ)貼，或者通過收取各種費用來填補(bǔ)。于是，這筆費用最終落在企業(yè)身上，使很多企業(yè)不堪重負(fù)，廠商矛盾頻繁爆發(fā)。

2003年，國美曾經(jīng)因單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，當(dāng)時曾引起了定價權(quán)到底由誰決定的爭論。后來由于聯(lián)想的強(qiáng)硬，此事不了了之。2004年，國美又與家電行業(yè)同樣以強(qiáng)硬出名的供應(yīng)商格力鬧翻。當(dāng)時，由于成都國美擅自降價，惹怒空調(diào)行業(yè)龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國美向各地分公司下發(fā)了一份措辭強(qiáng)硬的“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，在全國范圍內(nèi)將格力空調(diào)撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國美的經(jīng)銷商資格，后弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

家電市場容量

中國家電一、二市場趨于飽和，而此市場７０％以上被同國美一樣的家電大賣場控制著，但三、四級市場空間較大，國美、蘇寧下沉速度較慢，被一些專賣店控制著。很可能家電企業(yè)將會獨自開拓三、四級市場以爭取更大利潤空間。

國美戰(zhàn)略

國美經(jīng)營方式

對上游生產(chǎn)商

（一）低價采購。國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進(jìn)貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進(jìn)貨價，給國美帶來了強(qiáng)大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產(chǎn)品的價格普通比其他零售商低，從而掌握市場的主動權(quán)，薄利多銷，多銷成厚利。

（二）年底返利。許多廠家為了鼓勵銷售：往往以年底返利形式定期讓利給進(jìn)貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0.5%-1%之間。銷售得越多，得到的讓利越大。像國美這樣的公司已經(jīng)不再靠進(jìn)貨加價出售的方式賺取利潤了，基本上是按進(jìn)價出售，有些時候甚至是進(jìn)銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費用來賺錢。對于大多數(shù)非高端家電產(chǎn)品如電視機(jī)、空調(diào)、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價，他們要求廠家提供當(dāng)?shù)刈畹偷倪M(jìn)貨價格，然后以這個價格出售。由于年終要按點數(shù)返利給國美，所以廠家不得不在進(jìn)價上拾高一點，否則肯定是要賠錢的。但是無論你怎么漲，國美一定是要拿到最低的，如果他們看到區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)更低的價格，就會立刻把價格降到那個水平，再要求廠家以這個價格結(jié)算。年底返利是國美利潤的基本來源之一。

（三）與供應(yīng)商合作推出專供機(jī)。國美采購一般向進(jìn)場廠家提出這樣一個要求，其提供的產(chǎn)品必須包含“特價機(jī)”、“常規(guī)機(jī)”和“專供機(jī)”三種類型。“專供機(jī)”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產(chǎn)品區(qū)域?qū)Ｙu權(quán)，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產(chǎn)品。專賣商品一般能保證15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是國美運(yùn)作的方法就是拿出全部人力、物力、財力主推某一品牌或某一品牌的某些型號，迅速提高其銷售，短時間內(nèi)增大廠家的回款額，這樣便形成了良性循環(huán)，銷量越大，廠家給的政策和專賣權(quán)的程度越高。專供機(jī)的利潤來源可以分為三個方面：（1）進(jìn)價。專供機(jī)的進(jìn)價比常規(guī)機(jī)一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低30—50元左右，如果以每臺售價2500元計算，相當(dāng)于至少獲取利潤1.2%（30／2500）；（2）商場銷售利潤。在原來沒有專供機(jī)包銷方式之前，商場銷售環(huán)節(jié)基本沒有純利，彩電的進(jìn)出差價一般不超過50元。但是實行專供機(jī)包銷方式后，有效地規(guī)避了不同商場間同種機(jī)型的惡性價格競爭，在商場環(huán)節(jié)可以有100元左右的還價余地，如果以平均每臺純利50元、每臺售價依然以2500元計算，那么該環(huán)節(jié)利潤率為2%（50÷2500）。（3）年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達(dá)到3個點左右。順次相加，在專供機(jī)包銷方面，國美的利潤率至少可以達(dá)到6.2%（1.2%+2%+3%）；一般而言，用于促銷的特價機(jī)雖然虧本，但成本由廠家出：常規(guī)機(jī)一般與專供機(jī)臺數(shù)相當(dāng)，銷售比例也相差不大，以其利潤率1%計算，國美的利潤率大約在3.6%左右[（6.2%+1%）÷2]，比沃爾瑪?shù)?.2%還要高。

銷售模式

（一）、電器配件和白家電銷售。賣黑家電（尤其是彩電）不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池、天線、耳機(jī)、磁帶、機(jī)柜等。因為顧客一般不太去比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，銷量一增大，利潤也就可觀了。白家電如冰箱，空調(diào)、微波爐的利潤率也不低，小家電則更是高了，一臺30多元進(jìn)來的風(fēng)扇可以賣90多元，利潤率可達(dá)200%.（二）數(shù)碼類產(chǎn)品的銷售。國美以賣家電起家，但是隨著人們消費水平不斷提高以及消費傾向的不斷變化，僅靠賣傳統(tǒng)家電已經(jīng)不能適應(yīng)市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統(tǒng)家電行業(yè)只有微薄的利潤。從目前的發(fā)展趨勢來看，以手機(jī)、電腦為首的數(shù)碼類產(chǎn)品銷售額已經(jīng)大幅度上升，這部分產(chǎn)品利潤率遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經(jīng)營品種也在不斷擴(kuò)展，從家電產(chǎn)品延伸到PC、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等IT產(chǎn)品。

（三）連鎖店的迅速擴(kuò)張。其實開店本身也是一條增加盈利之路。根據(jù)慣例，國美新開門店要向生產(chǎn)企業(yè)收取新店開業(yè)費，每個品牌須繳納的新店開業(yè)費平均為6000元左右。按照現(xiàn)在的實際情況，一家國美的門店至少有200個品牌，僅此一項新開一家門店就有120萬元進(jìn)賬。而國美為此所需要支出的僅僅是物業(yè)租賃費用以及員工支出費用。即使在這兩個方面，國美也有規(guī)避的余地。由于強(qiáng)勁的市場號召力，國美的物業(yè)租賃費用可以在運(yùn)營一段時間以后再繳納。而人員費用則可以要求生產(chǎn)企業(yè)派駐促銷員來解決。這樣一方面既可以減少企業(yè)自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業(yè)收取一筆不菲的促銷人員管理費用。

（四）擠占貨款獲利。有人說，零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負(fù)利率。一般國美以90天為結(jié)款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為10萬元的話，90天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現(xiàn)金在流動，這部分錢存在銀行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經(jīng)將商品經(jīng)營運(yùn)作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。

多元化經(jīng)營

國美電器的成功主要表現(xiàn)在零售經(jīng)營層面的相對成熟，但不足以成就一個身家百億的大陸首富。黃光裕領(lǐng)導(dǎo)的公司集團(tuán)的成熟則體現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展方向的把握上。公司集團(tuán)利用行業(yè)價值鏈上的分工在不同行業(yè)展開經(jīng)營，通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和多贏發(fā)展，達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路。

房地產(chǎn)開發(fā)。黃光裕的鵬潤集團(tuán)包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資，在黃光裕看來，房地產(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯(lián)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄，房地產(chǎn)長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。從1996年開始，黃光裕利用國美帶來強(qiáng)大的現(xiàn)金流，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)，提高現(xiàn)金的獲得能力和投資報酬率，實現(xiàn)最大的價值增值。黃光裕在接受媒體采訪時曾經(jīng)表示過，對于整個鵬潤集團(tuán)而言，房地產(chǎn)和資本運(yùn)營才是高利潤所在，而這兩項業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現(xiàn)金流。同時在商業(yè)地產(chǎn)上的擴(kuò)張也會為國美電器大大降低成本。因為零售業(yè)運(yùn)營成本中最大的一塊就是店租，以一家年營業(yè)額1億元的店面為例，其年租金成本就高達(dá)300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經(jīng)驗是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進(jìn)行一級開發(fā)并售出，而后再租用其作為零售店面。

鵬潤地產(chǎn)基本上套用做國美家電的方式來做房地產(chǎn)。1996年開工建造面積達(dá)34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入20余億元；之后是開發(fā)以出租業(yè)務(wù)為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機(jī)停機(jī)坪的寫字樓——國美總部“鵬潤大廈”；2004年投資建造位于北京東四環(huán)以外、面積達(dá)100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價近千元。很明顯，此地產(chǎn)項目直接借用了“國美”的品牌優(yōu)勢。

股市運(yùn)作

2002年2月，黃光裕斥資1.35億港元買殼香港上市公司京華自動化，后將其更名為中國鵬潤集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)。2004年6月7日中國鵬潤集團(tuán)斥資88億元人民幣，收購國美電器22個城市里94家國美門店資產(chǎn)的65%的股權(quán)，股權(quán)賬面僅價值2.41億元。這次資本運(yùn)作盡管在業(yè)內(nèi)留下了“左手倒右手”的說法，但國美電器卻成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)變?yōu)殡娖髁闶郏⒏拿麨椤皣离娖骺毓蓢离娖鳎?493.hk）”。這項財技運(yùn)作完成之后，黃光裕同時解決了他的三個大問題：（1）個人財富的迅速增加。（2）財富的套現(xiàn)。2004年9月28日，國美大股東黃光裕配售他掌握的2.4億股，套現(xiàn)近10億港元；2004年12月15日黃光裕實施借殼上市以來的第二次配售，通過荷銀洛希爾配售2.2億股：套現(xiàn)13.75億港元，持股比例將由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解決了困擾國美電器多時的資金問題。

國美迅速擴(kuò)張

國美并購永樂

2006年7月25日19：30分，國美電器在北京總部所在地鵬潤大廈召開記者招待會，正式宣布收購中國永樂電器。

黃光裕宣布，國美收購永樂后，黃光裕將出任合并公司董事長，永樂董事長陳曉將出任公司首席執(zhí)行官。

國美收購的條件為一股永樂股份換國美0.327股份和0.136港元的現(xiàn)金。兩公司合并后，黃光裕將持有新公司51％的股份，陳曉透過合并公司和管理層持有12.5％的股份，摩根斯丹利持有2.4％左右。現(xiàn)金對價國美付出的現(xiàn)金是4.09億港元，占總價的7.8％左右，國美收購總耗資達(dá)52.68億港元。

收購后，新國美的店鋪總數(shù)達(dá)到600個，市場占有率將近15%，成為中國最大的家電零售集團(tuán)。

問題識別

根據(jù)背景知識介紹，我們小組認(rèn)為國美以上戰(zhàn)略存在問題。

以下是對國美的專業(yè)分析：

專業(yè)分析 SWOT分析

S

:1.與永樂合并形成規(guī)模效益，全國市場占有率達(dá)14%以上，國美加永樂形成“巨無霸”后，將對產(chǎn)品價格有更強(qiáng)的話語權(quán)。國美將有更多資本打價格戰(zhàn)，并可從廠家獲取更多的利潤。

2．有更強(qiáng)的品牌優(yōu)勢，雙品牌運(yùn)行將覆蓋更多消費者群。

W

:1.永樂管理團(tuán)隊的現(xiàn)實利益和永樂品牌未來市場地位難以保障。國美和永樂渠道網(wǎng)絡(luò)布局重疊不好解決。

3難以平衡合并后雙方管理團(tuán)隊。

4迅速擴(kuò)張內(nèi)部管理團(tuán)隊跟不上，可能造成“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，單店利潤降低的后果。

O

:1.連鎖銷售是一種趨勢，對于合并后的國美是一種機(jī)遇。

2.中國經(jīng)濟(jì)正從由出口投資拉動,向依靠出口投資消費共同拉動.國民在未來消費水平將大幅提高,對家電需求將會增大,尤其農(nóng)村市場前景廣闊。

T

:1.中國家電市場正在大調(diào)整時期，可能價格戰(zhàn)不能適應(yīng)未來市場。

2.對廠家利潤造成嚴(yán)重威脅，造成廠家不得與之對抗，尋找新的銷售渠道，從而影響貨源，無法打價格戰(zhàn)，降低市場占有率。

3國內(nèi)競爭對手內(nèi)部建設(shè)勝國美一籌，造成國美競爭壓力變大，同時百思買登陸中國，帶來了全新的營銷

方式，也帶來了巨大的威脅。

S W O

（SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢利用機(jī)會）合并之后利用強(qiáng)大渠道向廠家砍價，占領(lǐng)更大市場，利用強(qiáng)大現(xiàn)金流進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。

克服劣勢利用機(jī)會）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)，向三四級市場縱深，占領(lǐng)農(nóng)村市場這個大蛋糕。

T

利用優(yōu)勢避免威脅）同廠商保持良好的關(guān)系，同時利用銷售渠道獲取更多資源，占領(lǐng)更大市場。

使劣勢降到最低以避免威脅）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)，與永樂相融，建設(shè)實實在在有效的企業(yè)文化，同時現(xiàn)在與廠家保持良好關(guān)系，贏得廠家支持，達(dá)到共贏。

SWOT綜合分析：

波特五力

詳細(xì)情況

結(jié)論

家電零銷企業(yè)競爭

1行業(yè)已經(jīng)過發(fā)展趨向成熟，目前，市場占有率正集中于幾個大型零售公司。由于零售企業(yè)競爭關(guān)鍵在于銷售渠道，所以公司競爭主要存在于大公司。

2一二級市場趨于飽和，國美與其它企業(yè)產(chǎn)品無較大差異。

3企業(yè)之間主要靠打價格戰(zhàn)贏得市場。

總體來說競爭壓力較大。

潛在進(jìn)入者

1對供應(yīng)商剝削太重，可能迫使家電企業(yè)自建渠道，從合作者變成競爭者。

2外國同行企業(yè)正潛入中國市場。

3建材企業(yè)可能趁零售企業(yè)與供應(yīng)商不和，借用自身渠道，同家電生產(chǎn)商合作，把裝房與配置家電合二為一，從而變成國美競爭者。

該行業(yè)有許多相當(dāng)有實力的介入者。

供應(yīng)商

1國美擁有強(qiáng)大的銷售渠道，家電企業(yè)產(chǎn)能過剩，因此有較強(qiáng)討價還價能力。

2由于兩方關(guān)系緊張，可能國美在貨物供應(yīng)上受到威脅。

對國美存在威脅。

購買者

1購買者是一家庭用戶，討價還價能力較弱，但對服務(wù)要求較高，容易形成口碑效益，所以購買者很能影響國美銷售收入。

要對購買者有足夠的重視。

波特五力分析 ：

分析結(jié)論

國美危機(jī)

1．迅速擴(kuò)張資金可能斷流。

在國美經(jīng)營方式已經(jīng)提到，國美迅速擴(kuò)張的資金來源主要有兩個方面：一是憑借自身網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率和市場占有率等優(yōu)勢，在新店沒有開設(shè)之前就向需要進(jìn)場的企業(yè)索取進(jìn)場費、開店費、贊助費，并且采取無禮延遲向供應(yīng)商付款等手段來套取現(xiàn)金；二是以上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開業(yè)資金。現(xiàn)在，依靠這種融資模式對于國美的擴(kuò)張來說具有巨大風(fēng)險和壓力。

國美進(jìn)軍房地產(chǎn)，主要因為它占用上游廠商資源，形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，從而利用這些資金進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。這無以于等同從銀行貸款，雖然沒有利息，但風(fēng)險極大。如果在國美迅速擴(kuò)張，多元化發(fā)展時，廠商一旦不墊貨，不用兩個月國美資金就會斷流。

前車有鑒，史玉柱當(dāng)年建巨人大廈，資金短缺，引起一系列連鎖反應(yīng)，諸多問題暴露出，巨人集團(tuán)頃刻間倒下。

2．與廠商之間關(guān)系緊張，可能斷自己財源。

在經(jīng)營方式中已說明，國美歸根到底是是賺廠家的錢。在過去，國美靠打價格戰(zhàn)占領(lǐng)市場，廠家為何能支撐它的價格戰(zhàn)，就是國美利用了國內(nèi)生產(chǎn)廠家互相征伐，竟相降價占領(lǐng)市場，乘機(jī)向廠商砍價。但當(dāng)廠商無利可得，無價可降時，它就可能向國美攤牌，從國美撤貨，最終兩敗俱傷，國美過去經(jīng)營模式將告終，資金上也會出現(xiàn)問題。此時蘇寧在與廠商關(guān)系上處理的比國美好，同時百思買帶來了全新經(jīng)營模式更多照顧廠家利益，這時對國美更不利，在這場博亦中危機(jī)出現(xiàn)可能性更大。

3． 國美迅速擴(kuò)張及多元化發(fā)展，管理將跟不上，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，可能最終被蘇寧趕超。

在12頁圖表中可看出國美單店盈利率下降30%。一個企業(yè)要想長久發(fā)展就必須提高內(nèi)部管理能力。要想賺錢就必須從自身抓起。

國美并購永樂后，在各個方面都處于恢復(fù)期，廠家有乘機(jī)發(fā)難的可能性，競爭對手（蘇寧）在渠道精化上會領(lǐng)先一步，也會提前向三四級市場下沉，搶先占領(lǐng)農(nóng)村市場，贏得未來的利潤。

解決辦法：

1．對資金運(yùn)轉(zhuǎn)要多加小心，不要盲目做大，審慎地研究所有的投資項目，仔細(xì)地估量自己的資金能力，放棄一些自己不擅長的項目或需要大量資金又無利可圖的項目如醫(yī)藥流通公司等，集中有限的資金，做好自己的主營業(yè)務(wù)。要和廠家建立新的合作關(guān)系，國美自身要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高單店盈利率。價格戰(zhàn)是不可能持久的，向廠家榨取利潤也不是長久之策，國美想平穩(wěn)發(fā)展就必須解決好這些問題。

2．加強(qiáng)管理。建立科學(xué)的采購體系，嚴(yán)格執(zhí)行付款程序，特別要使用電腦來管理付款，削弱采購經(jīng)理的權(quán)利，減少他們的灰色收入；二是樹立現(xiàn)代的員工管理理念，即一線店員和安裝工是經(jīng)營管理者的最重要的客戶，增加他們的收入，消除他們的抱怨，制定正確的激勵政策，有效發(fā)揮他們的主觀能動性；三是建立學(xué)習(xí)型組織，努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識，并應(yīng)用到實際工作中。

新國美剛成立，對于內(nèi)部整合要加大精力投入，不能讓永樂變成負(fù)擔(dān)。

3．高層領(lǐng)導(dǎo)人要從態(tài)度上認(rèn)識到，此時此刻是國美發(fā)展的一個瓶頸，問題諸多，機(jī)遇也存在，只有這樣才能使國美上下有危機(jī)意識，從而解決問題。

有益啟示

1．并購是企業(yè)擴(kuò)張的一種很重要的形式，也全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，但企業(yè)并購70%以上都是以失敗告終，并沒有達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。所以，對于并購我們要采用審慎態(tài)度對待，要深入評估收購企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和財務(wù)狀況，要認(rèn)真分析并購能否真正達(dá)到預(yù)期的目的。一招不慎滿盤皆輸。

2．多元化發(fā)展只適合內(nèi)部管理很到位的企業(yè)。

西安金花集團(tuán)，進(jìn)行多元化發(fā)展，最近要買掉自己娛樂方面的一家子公司。它是斷臂以自救。由于管理不善，這家子公司像漏錢的袋子，金花集團(tuán)在這里虧了一大筆。世界五百強(qiáng)企業(yè)多數(shù)都是專業(yè)化的企業(yè)。像杰克韋爾奇這樣管理大師領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，才有能力讓企業(yè)多元化發(fā)展。有人問比爾.蓋茨為何不做電腦，他回答說：“軟的和硬的差別很大。”所以說，一般企業(yè)最好不要多元化發(fā)展，除非對自己企業(yè)非常自信。在中國夠資格看來就是海爾。

3．競爭對手不僅是自己的同行，有時也包括上游廠商和下游消費者。國美和廠家與其是合作，不如說是一場博弈。他們都在為自己利益互相較量著。國美雖然處于強(qiáng)勢地位，但不能把廠家逼上絕路，不然是兩敗俱傷。國美和廠家必須在兩者利益之間找到平衡點。

本文來自: 人大經(jīng)濟(jì)論壇 真實世界的經(jīng)濟(jì)學(xué)http://bbs.pinggu.org/viewthread.php?tid=389109&page=1

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