第一篇：國美電器成功經營的戰略

家電零售連鎖是順應我國市場經濟發展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業王國。國美電器是我國經濟轉型中成長出來的零售企業。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發展使國美急需進行供應鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對沃爾瑪與國美的供應鏈管理進行比較分析，從而學習沃爾瑪的供應鏈管理有其重要的理論與現實意義。

本文首先提出了供應鏈管理對企業經營的重要性和零售行業消費暢旺的特點，進而引出了本文的研究意義。下來作者對國美的供應鏈現狀進行了闡述，同時總結出了其供應鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪的供應鏈管理為標桿，將沃爾瑪和國美的供應鏈管理進行了詳細的論述與比較。包括采購管理，供應商關系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應鏈管理各環節的相同點與不同點。在此基礎上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應鏈管理，總結了沃爾瑪供應鏈管理的優勢，指出了國美的供應鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標桿學習供應鏈管理。

一.背景1.1供應鏈管理背景

隨著現代科學技術的迅猛發展，經濟全球化的趨勢進一步加強，給企業的發展提供了前所未有的機遇，同時也給企業的經營帶來了巨大的挑戰。企業的經營模式也先后經歷了三次變革。20世紀上半葉，是企業獨立經營的時代。邁克爾·波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時期的競爭格局，企業與它的供應商、行業競爭對手，潛在入侵者，替代品生產商以及顧客的關系都表現為一種對立和競爭。為了在競爭中贏得主動，核心企業加強對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權消除供應商或者銷售商的對立。這種模式的核心企業和上下游配套企業的關系是所有權的合，但聯合體與外界競爭者以及顧客之間的關系仍然是競爭和對立，在市場環相對穩定，以生產產品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。

但20世紀80年代以來市場環境發生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個性化，不確定性增加，企業面臨的是一個變化迅速且難以預測的買方市場。經濟全球化趨勢日益明顯，這給企業經營帶來的不僅是市場機遇，更增加了競爭難度，因此供應鏈管理的思想應運而生。由此企業經營便進入了供應鏈管理階段。

所謂供應鏈就是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以至最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網絡結構。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個供應鏈的角度對傳統的企業內部各業務部門間及企業之間的職能進行系統的、戰略性的協調，以提高供應鏈及每個企業的長期績效。在供應鏈管理中，企業超越組織機構的界限，改變傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系，使企業意識到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經營效率，而要通過與供應鏈各參與方進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，追求共同的利益，發展企業之間穩定的、良好的、共贏的互助合作關系。

因此供應鏈成員之間應該實行信息資源共享，共同承擔利益與風險，建立起充分的信任關系，把從供應商開始到最終消費者的整個供應鏈作為整體進行管理，始終從全局和整體上把握供應鏈上的各項活動，實現供應鏈整體的最優化，提高整個供應鏈及各個節點企業 的競爭力。

零售連鎖行業是連接消費者與生產供應商的流通行業，一方面最接近消費者，可以最先了解到顧客的需求，準確掌握銷售產品的數據，把握顧客的需求趨勢，滿足消費者的需求。另一方面零售連鎖企業又和制造商供應商連接在一起，消費制造商供應商的產品，最終來滿足消費者需求。所以零售連鎖行業是一個十分重要的行業，對商品流通起到“橋梁”的作用。

零售連鎖行業的良好發展是國民經濟持續健康發展的基礎。正是由于零售連鎖行業的特殊作用，才使得供應鏈理論對零售連鎖行業的影響更大。通過供應鏈管理來建立零售連鎖行業的競爭優勢已成為行業的共識。

略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密的合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經銷商。

2.2供應鏈管理現狀

2.2.1采購管理

(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點之一。通過中央采購國美獲得了許多的優勢。首先中央采購能夠提高國美的議價能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴大采購量，提高議價能力。其次中央采購能夠精簡機構，降低采購費用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊伍，使得機構精簡化，從而使得采購費用得到有效的降低。最后實行統一采購，能夠有效服務于國美的物流，銷售等系統。國美通過中央采購，將各個地區各個門店的采購要求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商將需求的商品統一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進行統一的配送，同時也為各門店進行統一陳列，統一促銷等經營活動打下了良好的基礎，從而獲得規模經營的優勢。

(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產品能夠更加貼近市場。早在上世紀90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會能夠改善零供關系，解除供應商的后顧之憂，也降低的自己運營成本。例如:海爾洗衣機有很多型號，國美就會買斷其中的一些型號，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔心產品銷量，同時廠家也會愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號，就會讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強。而其他一些家電商由于進不到一些型號的產品，競爭力自然就會大大折扣。再次，包銷定制使產品更加貼近市場，貼近消費者需求。國美每次進行采購之前，會對市場進行相應得調研，對產品的性能和價格做出科學的分析，向廠商定制一些特色機型，盡量保證國美的商品與消費者需求保持一致。

(3)招標采購。招標采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產什么款式、什么型號的家電產品完全由生產廠家決定。零售商只是負責終端銷售。而國美推出的招標采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產環節上來。早在2000年時，國美就向國內的各大彩電廠家發出了一份《彩電采購招商函》，國美準備向國內的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機型，總標的達到1000萬元。國美的這一舉措，在業內引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個數目巨大的訂單，當然國美也最終順利實現了這次招標采購。

(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成該供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費者為主，高端消費者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產品，考慮到了各個階層的消費水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務也是國美控制采購的重要環節，只有售后服務好的廠商國美才會與其簽訂采購合同，進行采購。

2.2.2非穩定的供應商關系管理

國美的經營理念是薄利多銷、優質低價、引導消費、服務爭先，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。國美憑借強大的銷售體系和較大的市場份額與生產廠家合作，以大規模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應商管理一直不是十分有效，與供應商的關系一度十分緊張。國美與供應商的沒有建立起穩定雙贏合作關系。是一種非穩定合作伙伴關系。在與供應商合作的時候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴張的模式。

(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強大的議價能力在與供應商合作時取得了較為主動的地位，但是國美在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達6個月，而在這期間國美通過出售電器產品會在其帳面上出現大量的現金流。國美利用這些現金流就可以進行店面的擴張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導致了其與供應商關系的緊張。

(2)第二種是在與供應商進行合作時所采用的非主營業務贏利模式，也是國美進行供應商管理時不成功的模式之一。國美經營的一個主要特點就是低價，國美通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規模，但是國美的低價所帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目繁多的費用，例如:促銷費用，產品進場費，廣告費，展臺費，上架費等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業務收入，使得國美電器的非主營業務收入的增長率大于國美的主營業務增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業務收入增讓率是其主營業務收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業務收入增長率是其主營業務增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數額巨大的非主營業務收入，使其能夠進一步進行擴張，而國美在擴張以后仍然利用這種模式來獲取低價，從而不利于與供應商長久穩定的合作關系。

2.3供應鏈管理取得的成績

2.3.1高效的低成本采購

國美的經營理念之一就是“薄利多銷”。因此價格是國美在經營中的一個最有效的競爭工具，而采購作為供應鏈管理的起始環節，更是國美嚴格把握的一個環節，低成本采購是國美采購管理的核心，國美采購中的各項活動都是為了低成本而服務的。

2.3.2日漸成熟的物流配送模式

國美的物流配送模式的是一個逐步演化的過程，如今已經形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國美物流管理的現狀我們可以看出，國美的物流配送模式先后經歷的90 年代初的“大庫一小庫”配送模式，%年代中后期的“門店儲存配送”配送模式，再到現在的集中統一配送模式。這個過程是國美物流配送日漸成熟的一個過程，同時國美的物流配送模式也是與國美每個時期的規模相匹配的。90年初期，這時國美的業務僅限于北京地區，因此采用“大庫一小庫”配送模式，隨著國美業務的進一步擴大，后來國美采用了“門店儲存配送”配送模式。到了90年代后期國美逐步走出北京，將業務開展到全國，這時國美原有的物流配送模式已經不能很好的服務于國美的門店及顧客等環節，因此變革為集中統一配送，從而使國美獲得進一步的發展。如今國美的集中配送模式已經取得了明顯的效應，優化了供應鏈，節約了大量的成本。與此同時由于流程上的優化國美在配送中的裝卸搬運次數減少了許多，商品殘次率也大大降低。

第二篇：國美電器成功經營的戰略研究

家電零售連鎖是順應我國市場經濟發展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業王國。國美電器是我國經濟轉型中成長出來的零售企業。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發展使國美急需進行供應鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對沃爾瑪與國美的供應鏈管理進行比較分析，從而學習沃爾瑪的供應鏈管理有其重要的理論與現實意義。

本文首先提出了供應鏈管理對企業經營的重要性和零售行業消費暢旺的特點，進而引出了本文的研究意義。下來作者對國美的供應鏈現狀進行了闡述，同時總結出了其供應鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪的供應鏈管理為標桿，將沃爾瑪和國美的供應鏈管理進行了詳細的論述與比較。包括采購管理，供應商關系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應鏈管理各環節的相同點與不同點。在此基礎上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應鏈管理，總結了沃爾瑪供應鏈管理的優勢，指出了國美的供應鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標桿學習供應鏈管理。

一.背景1.1供應鏈管理背景

隨著現代科學技術的迅猛發展，經濟全球化的趨勢進一步加強，給企業的發展提供了前所未有的機遇，同時也給企業的經營帶來了巨大的挑戰。企業的經營模式也先后經歷了三次變革。20世紀上半葉，是企業獨立經營的時代。邁克爾·波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時期的競爭格局，企業與它的供應商、行業競爭對手，潛在入侵者，替代品生產商以及顧客的關系都表現為一種對立和競爭。為了在競爭中贏得主動，核心企業加強對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權消除供應商或者銷售商的對立。這種模式的核心企業和上下游配套企業的關系是所有權的合，但聯合體與外界競爭者以及顧客之間的關系仍然是競爭和對立，在市場環相對穩定，以生產產品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。

但20世紀80年代以來市場環境發生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個性化，不確定性增加，企業面臨的是一個變化迅速且難以預測的買方市場。經濟全球化趨勢日益明顯，這給企業經營帶來的不僅是市場機遇，更增加了競爭難度，因此供應鏈管理的思想應運而生。由此企業經營便進入了供應鏈管理階段。

所謂供應鏈就是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以至最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網絡結構。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個供應鏈的角度對傳統的企業內部各業務部門間及企業之間的職能進行系統的、戰略性的協調，以提高供應鏈及每個企業的長期績效。在供應鏈管理中，企業超越組織機構的界限，改變傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系，使企業意識到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經營效率，而要通過與供應鏈各參與方進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，追求共同的利益，發展企業之間穩定的、良好的、共贏的互助合作關系。

因此供應鏈成員之間應該實行信息資源共享，共同承擔利益與風險，建立起充分的信任關系，把從供應商開始到最終消費者的整個供應鏈作為整體進行管理，始終從全局和整體上把握供應鏈上的各項活動，實現供應鏈整體的最優化，提高整個供應鏈及各個節點企業 的競爭力。

零售連鎖行業是連接消費者與生產供應商的流通行業，一方面最接近消費者，可以最先了解到顧客的需求，準確掌握銷售產品的數據，把握顧客的需求趨勢，滿足消費者的需求。另一方面零售連鎖企業又和制造商供應商連接在一起，消費制造商供應商的產品，最終來滿足消費者需求。所以零售連鎖行業是一個十分重要的行業，對商品流通起到“橋梁”的作用。

零售連鎖行業的良好發展是國民經濟持續健康發展的基礎。正是由于零售連鎖行業的特殊作用，才使得供應鏈理論對零售連鎖行業的影響更大。通過供應鏈管理來建立零售連鎖行業的競爭優勢已成為行業的共識。

1.2零售業背景。

國美電器在2006年7月成功收購了永樂電器，截止2006年底，國美電器的門店數目由324家增至587家，遍及全國160個城市；門店營業總面積約為222萬平方米，比2005年底約增長108%。2006報告的國美電器年報顯示，在行業資源整合加速和競爭激烈的背景下，國美繼續保持了快速發展勢頭；截至2006年底，國美實現銷售收入247.29億元人民幣，同比增長38%；權益所有者應占凈利潤8.19億元，同比增長64%,每股收益0.38元。

國美電器不僅在規模上保持著中國大陸最大的家電零售連鎖企業的地位，同時還保持著快速的發展速度，其經營業績也依然是令投資者滿意的。向沃爾瑪學習供應鏈管理是國美電器成功經營的重要原因之一。零售業在我國己經歷的20多年的改革和發展，現在己經形成了遍布城鄉的流通網絡。尤其是進入21世紀后，我國的經濟持續高速發展，消費暢旺，民眾收入增加，城鎮化進程進一步提高，商品結構不斷完善，商品類別不斷豐富，這些因素都帶動了我國零售連鎖業的快速發展。但是隨著我國加入WTO以后，零售行業的經營環境進一步發生變化。外國零售巨頭均看到了中國巨大的市場，紛紛來華進行投資，2004年年底我國己取消了外商零售企業進入的地域和數量的限制，2005年又取消了外商零售企業的控股權限制。使得零售連鎖行業市場化程度進一步提高，競爭進一步加劇。沃爾瑪，家樂福，邁德隆等國際零售業巨鱷己紛紛來華進行投資，已經在中國形成了相當大的規模。在這種情況下如何找到差距，提升我國連鎖行業供應鏈管理的水平是一個值得研究的問題。沃爾瑪是全球最大的零售商，從2002年以來一直位居世界500強之首。而沃爾瑪之所以能夠做大做強，成為世界第一，其背后就是沃爾瑪優秀的供應鏈管理在做支撐。同樣我國經過這么多年的發展，也涌現了一批優秀的連鎖企業，國美電器就是其中之一。國美電器成立于1987年，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。經過20年的發展，如今已成為我國家電零售業的第一品牌，年銷售能力達800億元以上，高速的發展使國美意識到進行供應鏈管理變革來獲得企業發展的重要性，國美應以沃爾瑪為標桿，來優化自己的供 應鏈管理。因此以沃爾瑪為榜樣，學習其供應鏈管理有其重要的理論與現實意義。

二.國美供應鏈管理現狀

2.1公司簡介

國美電器集團成立于1987年，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。1990年，國美在家電流通業內首創新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創立包銷制。1992年，國美開始初步實行連鎖經營，將所有店鋪統一命名為“國美電器”，1996年，國美開始調整經營策略，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。到1998年國美的市場銷售額約14億元，在北京的市場占有率達54%，國美開始走出北京，邁向全國，1999年國美進入天津，上海;2000年成功進入成都，開辟了西南市場;2001年，國美在沈陽的第一家專賣店開業，從而進入東北市場，同一年又在西安和鄭州開店從而進入了中部和西北市場，2002年國美又進入的華南市場。與此同時在2003年和2006年國美又分別進入了香港和澳門市場。到2005年國美己經全面完成了國內一線城市的布局，開始將重點進入二、三線城市的布局。2004年國美電器在香港成功上市。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業。國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策

略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密的合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經銷商。

2.2供應鏈管理現狀

2.2.1采購管理

(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點之一。通過中央采購國美獲得了許多的優勢。首先中央采購能夠提高國美的議價能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴大采購量，提高議價能力。其次中央采購能夠精簡機構，降低采購費用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊伍，使得機構精簡化，從而使得采購費用得到有效的降低。最后實行統一采購，能夠有效服務于國美的物流，銷售等系統。國美通過中央采購，將各個地區各個門店的采購要求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商將需求的商品統一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進行統一的配送，同時也為各門店進行統一陳列，統一促銷等經營活動打下了良好的基礎，從而獲得規模經營的優勢。

(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產品能夠更加貼近市場。早在上世紀90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會能夠改善零供關系，解除供應商的后顧之憂，也降低的自己運營成本。例如:海爾洗衣機有很多型號，國美就會買斷其中的一些型號，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔心產品銷量，同時廠家也會愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號，就會讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強。而其他一些家電商由于進不到一些型號的產品，競爭力自然就會大大折扣。再次，包銷定制使產品更加貼近市場，貼近消費者需求。國美每次進行采購之前，會對市場進行相應得調研，對產品的性能和價格做出科學的分析，向廠商定制一些特色機型，盡量保證國美的商品與消費者需求保持一致。

(3)招標采購。招標采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產什么款式、什么型號的家電產品完全由生產廠家決定。零售商只是負責終端銷售。而國美推出的招標采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產環節上來。早在2000年時，國美就向國內的各大彩電廠家發出了一份《彩電采購招商函》，國美準備向國內的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機型，總標的達到1000萬元。國美的這一舉措，在業內引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個數目巨大的訂單，當然國美也最終順利實現了這次招標采購。

(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成該供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費者為主，高端消費者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產品，考慮到了各個階層的消費水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務也是國美控制采購的重要環節，只有售后服務好的廠商國美才會與其簽訂采購合同，進行采購。

2.2.2非穩定的供應商關系管理

國美的經營理念是薄利多銷、優質低價、引導消費、服務爭先，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。國美憑借強大的銷售體系和較大的市場份額與生產廠家合作，以大規模集團采

購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應商管理一直不是十分有效，與供應商的關系一度十分緊張。國美與供應商的沒有建立起穩定雙贏合作關系。是一種非穩定合作伙伴關系。在與供應商合作的時候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴張的模式。

(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強大的議價能力在與供應商合作時取得了較為主動的地位，但是國美在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達6個月，而在這期間國美通過出售電器產品會在其帳面上出現大量的現金流。國美利用這些現金流就可以進行店面的擴張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導致了其與供應商關系的緊張。

(2)第二種是在與供應商進行合作時所采用的非主營業務贏利模式，也是國美進行供應商管理時不成功的模式之一。國美經營的一個主要特點就是低價，國美通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規模，但是國美的低價所帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目繁多的費用，例如:促銷費用，產品進場費，廣告費，展臺費，上架費等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業務收入，使得國美電器的非主營業務收入的增長率大于國美的主營業務增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業務收入增讓率是其主營業務收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業務收入增長率是其主營業務增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數額巨大的非主營業務收入，使其能夠進一步進行擴張，而國美在擴張以后仍然利用這種模式來獲取低價，從而不利于與供應商長久穩定的合作關系。

2.2.3逐步演化的物流配送模式

(l)國美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而來的，現在實行的是集中統一配送。90年代初期，國美物流配送實行的是“大庫一小庫”，國美那時在北京郊區設立一個“大庫房”，各家門店設立自己的“小庫房”。各門店每天要從大庫房調貨。調貨車將家電配送到門店庫房后，顧客交款購買，到門店庫房提貨、驗機，并由顧客自己找車運回。這種方式配送流程十分繁瑣，而且造成的家電配送中的殘次率較高。到了90年代后期，國美進入高速發展期，原來的配送方式已經不能適應國美的發展模式，這時起，國美采取了“門店儲存配送”方式。國美向顧客提供大件商品送貨上門服務。門店在各自庫房儲存商品，顧客交款后直接到門店庫房提貨，開箱驗機滿意后，由門店派車送貨上門。這種給顧客送貨的方式，操作起來很麻煩，每一個門店都要有一個自己的倉庫、有自己的送貨車，資源不能共享而且浪費也很大。到了2002年3月國美物流部成立，國美逐步將其“大庫”改造成集倉儲管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的現代物流配送中心，進行集中配送。國美現有50多個城市配送中心，覆蓋全國近30個省市，零售配送半徑達到了100公里。

國美現在各地區設立物流配送中心，由家電供應商將家電產品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顧客家中，不再經過各門店。各個門店擺放的商品除了客人能夠用手拿走的之外，其余商品都是樣機。

(2)物流配送中心管理。國美的物流配送中心有健全的商品目錄，按類別進行管理，庫房商品按類別分區碼放，能大大提高貨物的入庫、查找、分揀、裝卸的效率。所有商品在入庫時都要對機身進行檢查，核對配件、登記機號。而且庫房商品是分類別由專人進行負責的，責任落實到人。國美的物流配送中心在人員管理上實行的是3級管理制，即:配送經理一庫管員一庫工，3級管理體系，每一職位分工明確，各司其職。配送中心經理主要向地區分部總經理和業務部經理負責，督導下級完成各自的工作任務，保證物流配送中心的正常運營;庫管員向配送中心經理負責，并督導庫工的工作，同時自己也做一些日常的具體工作;庫工

則主要負責商品的出入庫、碼放工作，負責商品、庫房的衛生同時要做好配送中心的防火防盜工作。隨著國美業務的不斷發展，物流中心也設置了許多的職能職位，例如:配送會計、配送出納、配送錄入等。與此同時物流配送中心也十分注重各項業務流程的規范化管理，先后出臺了:進貨流程、出貨流程、隨機贈品配發流程、促銷品配發流程、殘次品入庫流程、殘次品換貨流程等，讓員工在工作時，有章可循，管理規范化。

(3)在物流配送的運輸方式上，國美選擇的是第三方物流。也就是說國美在配送的時候選擇的不是自營車隊，而是與社會上的其他物流配送資源進行合作，讓其為國美進行配送。這些與國美進行合作的物流配送方，按國美的服務規范進行配送服務，國美只需對其進行監督管理。所有第三方物流配送人員都必須先經過國美的崗前培訓，考核合格后才能夠上崗進行配送服務。國美這樣選擇的配送方式能夠充分利用社會上其他的物流配送資源，同時也使自己降低了運營成本。例如:2003年國美進入福建福州時，就與福州物流簽訂協議，由其負責國美福州地區的家電配送服務工作;2004年國美在天津與天津大田集團進行合作，由大田集團負責國美在天津地區的家電配送服務工作。

2.3供應鏈管理取得的成績

2.3.1高效的低成本采購

國美的經營理念之一就是“薄利多銷”。因此價格是國美在經營中的一個最有效的競爭工具，而采購作為供應鏈管理的起始環節，更是國美嚴格把握的一個環節，低成本采購是國美采購管理的核心，國美采購中的各項活動都是為了低成本而服務的。

2.3.2日漸成熟的物流配送模式

國美的物流配送模式的是一個逐步演化的過程，如今已經形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國美物流管理的現狀我們可以看出，國美的物流配送模式先后經歷的90 年代初的“大庫一小庫”配送模式，%年代中后期的“門店儲存配送”配送模式，再到現在的集中統一配送模式。這個過程是國美物流配送日漸成熟的一個過程，同時國美的物流配送模式也是與國美每個時期的規模相匹配的。90年初期，這時國美的業務僅限于北京地區，因此采用“大庫一小庫”配送模式，隨著國美業務的進一步擴大，后來國美采用了“門店儲存配送”配送模式。到了90年代后期國美逐步走出北京，將業務開展到全國，這時國美原有的物流配送模式已經不能很好的服務于國美的門店及顧客等環節，因此變革為集中統一配送，從而使國美獲得進一步的發展。如今國美的集中配送模式已經取得了明顯的效應，優化了供應鏈，節約了大量的成本。與此同時由于流程上的優化國美在配送中的裝卸搬運次數減少了許多，商品殘次率也大大降低。

第三篇：國美電器戰略案例分析

商者無域國美非常道國美戰略案例分析2 時世造英雄，還是英雄造時世?這是一個古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國美的“商業模式”的成功不同。在某種意義上說，黃光裕乃至國美的成功，是拜家電行業轟轟烈烈的普世運動所賜。家電行業初起步時非常弱小，當時，家電消費還只是奢侈品。彩電剛出世時，全國只有幾百臺，一直到上世紀90年代中期，彩電銷售量也不過數百萬臺；最初能夠買得起空調的，更是鳳毛麟角。之后，通過大規模的降價，家電產品開始在中國普及。國美的崛起，亦得益于此。當年國美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實現規模擴張，都促使家電從貴胄降臨人間，國美與家電制造商一起，造就了一個宏大的家電普世運動。在這種意義上說，國美的崛起，亦是拜時世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說 目錄國美成長三部曲宏觀環境因素分析SWOT分析中國家電連鎖業的發展商業模式分析競爭分析當前國美發展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個100平方米的小店，“國美電器店”正是掛牌，這也標志著黃光裕的正式創業邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報-中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了一個永恒的第一。開創了一個新的廣告模式，創中國商界之先河。1992年，國美在北京將所有店鋪統一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發生了一件大事：曾經一起創業、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚鑣。奠定基礎。1998年，國美出臺《國美經營管理手冊》，建立了完善的連鎖經營管理范本，為走向全國打下堅實的基礎。1999年7月，國美在天津開設兩家連鎖店，遭到當地十大商家的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業界稱之為“國美現象”1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。

國美成長三部曲：創業神話5 國美成長三部曲：連鎖帝國2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業。自此之后，國美在全國的名氣如日中天，開始大踏步地開拓全國市場，迎來了全國連鎖店的高速發展時期。2001年5月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業。8月，國美在沈陽的連鎖店開業。9月，國美在青島的連鎖店開業。2002年1月，濟南國美開元商城和八一商城同時開業。10月，國美在廣州的連鎖店開業。11月，國美在深圳的連鎖店開業。12月，國美在武漢的連鎖店開業。2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業。4月，國美在昆明的連鎖店開業。9月，國美電器在福州和寧波相繼開業。10月，國美在大連的連鎖店開業。2003年11月，國美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業，標志著國美在實施國際化戰略道路上邁出了關鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領域走向海外的第一商家。2003年11月，國美在河北的連鎖店開業，至此國美在全國的連鎖城市已經達到20家，直營門店數量突破100家，繼續在連鎖規模上稱雄中國家電連鎖零售領域。2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業。2月，國美在包頭的連鎖店開業。2月，國美在長春的連鎖店開業。3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業。9月，國美在新疆的連鎖店開業。10月，國美在南昌的連鎖店開業。2005年1月1日，國美在南寧的連鎖店開業。2月，國美在廈門的連鎖店開業。4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業。2005年7月，南京國美成功開業，為國美全面完成國內一級市場網絡布局劃上了圓滿的句號。6 國美成長三部曲：并購擴張

2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網絡。2005年8月，國美收購深圳易好家商業連鎖有限公司品牌及全部網絡。2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網絡。2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網絡。2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動合并。2007年12月，國美全面托管大中電器。2007年12月，國美收購陜西蜂星電訊。2008年1月，國美收購山西大同北方電器。2008年1月，國美收購大連訊點通訊連鎖。2008年3月，國美電器控股三聯商社。宏觀環境因素（PEST）分析政治經濟社會和文化技術8 政治因素1987年“一個中心、兩個基本點”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩定壓倒一切”，平息在北京發生的反革命**，捍衛了社會主義國家政權，維護了人民的根本利益，保證了改革開放和現代化建設繼續前進。1991年，隨著“八??一九”事件發生，蘇聯迅速解體，東歐國家易幟劇變，國際共產主義運動頓時陷入低潮。當時，西方國家加緊對原社會主義國家進行爭奪和滲透，一些發展中國家在全球化進程中迅速發展，中國面臨著嚴峻的挑戰，再次引起了人們對我國前途命運的關注。1992年鄧小平南巡提出改革是發展必由之路，革命是解放生產力，改革也是解放生產力。關鍵是堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，一百年不動1992年以來，中國政局相當穩定，甚至可以說是中國近代百年以來最穩定的時期9 經濟因素上世紀80年代是中國改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費結構發生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業迅猛發展的前提，也是家電行業發展的原動力。中國經濟自1991年開始出現回升，GDP增長從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發表，經濟增長迅速加快，全年GDP實際增長達13.2[%]。1992年10月召開的十四大，進一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經濟形勢更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長幅度高達14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經濟增長勢頭趨緩，全年GDP增長仍高達13.4[%] 1994年，在財稅、金融、外匯以及投資、價格等方面一系列重大改革相繼出臺的同時，政府在財政、金融等宏觀政策上采取主動和適度的調控，使經濟增長速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會主義市場經濟目標，形成總體開放格局。1996～2000，宏觀調控使經濟軟著陸；2001年，跨入世貿組織大門 社會和文化因素改革開放以來，中國人的消費心理發生了很大的變化，從精打細算、滿足吃穿到講究生活質量，提高生活水平。隨著中國經歷了社會的巨變，人們生活發生了前所未有的改變，對家電有了一定的需求，直到90年代家電業達到高峰，企業紛紛投向家電業，家電渠道也經歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國總人口為1057210000人，受20世紀80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國總人口為129533萬人。城鎮化發展，促進農村人口向城鎮定居，有利于拉動國內需求，特別是對家電這 一耐用消費品中國的城鎮化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮化率36.2％20世紀90年代，中國經濟的顯著特征是長江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發展速度快，而且經濟規模占全國的比重越來越高。數據顯示，這三大城市群以不足3[%]的國土面積，聚集了全國14[%]的人口，創造了42[%]的國內生產總值，吸引了79[%]的外來投資，在輻射帶動城鄉和區域發展中發揮了重要作用。上世紀90年代中期以后，每年有大量的農村剩余勞動力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長的主要“后備軍”。11

自20世紀80年代后，隨著我國改革開放大潮的推進，中國家電業開始迅速發展，經歷 了從無到有，到掌握自主尖端技術的幾次飛躍。尤其是在上世紀90年代初開始突破定點生產，迎來家電業發展的爆發期。同時也是家電業最為猛烈的并購時期的到來。經過第一輪的紛戰，家電企業間你追我趕，擴規模、搶市場，誕生了一大批家電業巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業。中國家電業自90年代初開始，相對來說是國家以行政命令方式參與最少的一個行業，企業的成長與發展，主要依靠自身的市場意識、產品進步、營銷進步、人才進步、管理進步和資本進步而取得，當之無愧地是中國市場經濟發展初期的一個樣板行業。中國家電行業的運氣太好了，中國人對于家電消費可以用狂熱來形容，這個時間中國經濟的大增長將人們壓抑了很久的消費熱情一下子釋放出來。技術因素12 優勢劣勢機會威脅SWOT分析13 企業成功來自于個人的成功，企業家的秉性影響著企業的發展。黃光裕的個人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅持”黃光裕“有三分把握就去做的果斷”為國美的快速發展提供了依據。價格優勢：連鎖經營，降低成本，薄利多銷，服務爭先，“成本控制專家”“供應鏈管理專家”薄利多銷可以說是國美成功的全部精華所在。看似平平無奇的一個簡單的商戰道理，卻因為國美在恰當的時間、恰當的地點，打了一場恰當的戰役，而變成一個無法復制的神話。1987年國美電器創立之初黃光裕就確定了國美的經營原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴張打下了堅實的基礎。低價策略的實施是整個國美發展過程中最關鍵的因素。20世紀90年代，在中國家電市場競爭激烈的情況下，國美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費者的青睞，很大程度上取決于它的低價策略。在以后的全國擴張進程中，國美每進入一個新的城市都是以低價作為重磅武器打開當地市場的門戶，繼而迅速占領市場份額的。廣告是一個不得不說的話題，國美在1987年7月11日，北京晚報--中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了，一個永恒的第一。開創了一個新的廣告模式，創中國商界之先河。發展到后來基本上是整版廣告，包括開業店慶等活動的開展。S（內部優勢）14 國美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國際化水平等方面與國際零售業巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發后，對國美資金鏈的影響后黃光裕時代的發展W（內部劣勢）15 20世紀90年代中期，中國的家電業高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國公司搶奪市場份額，不斷壯大起來的家電企業巨頭分別祭起利器鏖戰江湖，使得中國市場家電品牌的生成期基本完成。也對家電渠道的發展起到了直接而有力的推動作用。2000年6月9日康佳、TCL、創維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起，面對百家新聞媒體宣告，結成價格聯盟，聯合上調彩電價格，漲幅在10％左右。沒過幾天，國美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時推出彩電特價機。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價擊了個粉碎，7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業形象；毫無疑問，這場彩電價格戰使得國美這家大型家電專營超市名聲大起，一連多少個周末，成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊等著買特價機，媒體稱國美是此次價格戰的最大獲利者，有關專家學者也由此聯想到“商業資本重新抬頭”。

O（外部機會）16 國美發展初期，全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行，而在消費者的心理對百貨大樓有一種極其認可的心理。國美的連鎖擴張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國各地層出不窮的當地連鎖業態，北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯、武漢工貿、青島雅泰、安徽國生、西安智圣等都是當時名噪一時的區域強勢連鎖家電企業。T（外部威脅）17 20世紀80年代~90年代初，中國家電渠道基本上都掌握在百貨商場、人民商場手中，家電銷售主要以傳統百貨商場為主，那個時期可以說是“百貨商場的幸福時光”。20世紀90年代初~90年代中期，家電批發市場興起，區域總代理、個體戶開始繁榮。伴隨著家電行業十幾年的發展，在全國各地均誕生出不同規模的大型家電批發市場，批發市場的優勢是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場都從批發商那里進貨。上世紀90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發市場產品的質量問題，便出現了家電專賣店。渠道模式主要是：直營商專賣店。以TCL為代表的自建營銷網絡，催生

第四篇：國美電器簡介及成功之道

國美電器簡介及成功之道

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國美電器（英語：GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業，2009年，國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。成立于1987年1月1日。董事局主席張大中。在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市設立了42個分公司，及1200多家直營店面。

企業簡介

國美電器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的綜合企業公司。公司在百慕大注冊，創始人為黃光裕。現任董事會主席為張大中。

國美電器一直居于國內領先電器行業。來自中怡康的權威數據顯示，2010年國美集團空調銷售達600萬套，據中國電子商會2006年以來對空調市場份額監測顯示，國美集團空調復合增長一直保持行業領先水平，并持續穩居空調市場銷售份額第一，是中國空調渠道的第一渠道。另外，國美集團率先在行業通過與上游廠家深度合作及大單采購、淡季打款等措施，國美集團終端空調零售價格在2011年繼續保持低于其他渠道的競爭優勢，并力爭在2011年空調旺季來臨之際，抑制空調價格上漲苗頭，維持空調低價位水平。

國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。

企業發展歷程

1987年元月一日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。

目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已經發展成為中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。同時國美位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內160多個城市以及香港、澳門地區擁有直營店560余家，10多萬名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名；在國家商務部公布的2005年中國連鎖經營前30強中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。

2003年11月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。2004年6月國美電器在香港成功上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。

在18年的發展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了“商者無域，相融共生”的經營理念；塑造了“謙虛的行業領袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服

務專家”、“供應鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰略。

如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經營業績和企業文化建設等方面已在同行業中遙遙領先，成為中國家電零售業的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業”的長遠戰略目標持續快速前進。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006中國企業500強排名中名列第五十三，2007中國企業500強排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。

2011年，開始擴張提速，計劃新開400家左右門店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業50強榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

成功之道

在策劃造就的奇跡中，最經典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨特策劃方式下的 “國美三招”：

第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前1～4個月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。

第二招是“開業震懾”。國美在開業前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上29寸平面彩電還是3000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業人山人海，場面火爆。一旦成為當地新聞后，國美再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾” 對手。

第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟，2001年4月舉辦“國美空調流行趨勢發布會”，2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，最近又在宣稱“優惠券”是商家欺騙消費者的手段，國美將直接降價而不是用“優惠券”讓利于消費者。所有這些目的都在強調一點：國美代表著主流，要想做一個家電制造商，就必須與國美合作，從而使價格戰首先在制造商之間展開。

第五篇：國美電器戰略分析

國美公司的戰略環境分析

一、國美電器的外部環境分析

企業所處的外部環境具有變化性和復雜性，企業為了生存與發展必須時刻了解和分析外部環境的變化和影響，從而為了適應環境的變化而改變或改善企業的戰略，形成于環境平衡和匹配的、具有企業獨特風格的企業戰略。

企業外部環境主要分類為宏觀外部環境——政治法律因素、經濟因素、社會人文因素、技術因素，以及行業環境。它們的關系如圖：

1、政治法律因素（1）、中國在改革開放30年中，經濟飛速發展，社會安定和諧，并順利得從社會主義計劃經濟過渡到社會主義市場經濟。在經濟全球化的背景下，相關行業法律法規、行業標準得到實施和發展，并且日益完善。（2）、隨著《物權法》、《勞動合同法》等法律的頒布，法律環境日益完善。（3）、中央政策在金融危機的影響下，提出“擴大內需，保持增長”的政策，并推出“家電下鄉”、“以舊換新”、“節能補貼”等措施。例如：商務部首先出臺了《關于健全舊貨流通網絡的意見》。（4）、隨著全球氣候嚴重惡化，我國為達到國際環保的要求，提出“低碳”相關政策。例如：國家發改委聯合下發了《關于開展“節能產品惠民工程”的通知》、財政部又制定并下發了《“節能產品惠民工程”高效節能房間空調器推廣實施細則》等。

（5）、2010年8月17日，臺灣立法機構通過《海峽兩岸經濟合作框架協議》。

2、經濟因素

（1）、隨著全球經濟的回暖，家電行業發展速度也有所回升，并且有繼續加速的趨勢。

（2）、在經過多次下調利率之后，中央銀行在今年10月20日，將存貸款率上調0.25個百分點。

（3）、人民幣匯率上漲、對外升值3%。

（4）、通貨膨脹加劇，物價上升，導致能源、原

材料等價格大幅度上升，而勞動力價格也有上升的趨勢。

（5）、農村仍存有大量的購買需求，在新政策的推動下，會成為一個巨大的消費市場。

(6）、中國小家電市場銷售量、銷售額雖增幅下降，但仍然保持著增長勢頭。同時，中國小家電產業集群初步形成。而且，中國小家電行業整體盈利水平高于家電行業。中國小家電市場潛力大。3.社會人文因素

(1)、中國人口超過13億，其中絕大多數進入“中產階級”，對生活質量的要求更加高，對各類產品的需求很大，因此市場潛力很大。

(2)、中國消費者的教育文化水平穩步提高，對產品的要求提高，對產品的認識和分析能力提高。

(3)、消費者消費觀念的轉變。絕大多數的消費者消費觀念趨于理性，注重實用性和性價比，而環保消費觀念也在逐步提高。

(4)、信貸消費觀念正在逐步形成。4.技術因素

(1)、隨著信息技術和管理理論的結合，各種高效的企業管理信息系統的建立和完善，提高了企業在各個環節的效率，使企業的管理與決策趨于科學化、高效化、簡單化、節能化。國美電器已經成功完成了ERP技術的整合，基本實現了信息化經營管理。

(2)、電子商務的發展，將“虛擬商場”得到巨大的發展，為企業開拓了新的銷售渠道。網上購物必將成為一種新的購物模式。2010年8月30日發布的《中國電子商務報告(2008-2009)》顯示，2009年中國電子商務交易額達到3.8萬億元人民幣，網絡購物交易額達到2586億元人民幣，同比分別增長21.7%和105.8%。二，競爭者分析

1，供應商討價還價的能力

目前國內外各大家電生產企業都與國美建立了合作關系，這些生產企業作為國美的供應商，與國美在原則上是互利互惠的關系，但在雙方的商業博弈中有存在較強的競爭，尤其國美的大規模擴張時，不但采取了“吃差價”的盈利模式，更采取了“吃供應商”的盈利模式，即運用銷售規模，以提高產品絕對銷量和采購量要挾供應商加大返利力度和繳納渠道費。同時通過自身實力的增強來延長應交貨款的交付期。因此國美與供應商的關系并不和諧。盡管如此，目前供應商討價還價能力對國美的威脅還不是很大。國美商業模式如下圖：

2，購買者討價還價的能力

行業議價能力對企業的威脅主要表現在價格、質量、服務及其他銷售條件等方面的談判能力上。企業目標消費人群的消費習慣和消費行為，將直接影響企業與消費者談判過程中的態度。

根據調查，從購買動機上看，收入增加和產品降價直接推動了家電的銷量，占購買動機的38%，更新換代占20%，住房條件改善占15%，結婚搬家占27%。

從影響因素上看，收入狀況對家電影響40%，家電價格26%，電力消費20%，用水環境占14%。

再從購買環境看，男性決策占55%，比女性比重大，40%的消費者認為專賣店的服務最好，52%的消費者更喜歡在比較近的商店購買。

可見消費者的消費觀念對消費決策有直接的影響，且市場大，選擇余地多，因此在購買過程中的談判力不斷加強，那么對商家的威脅也不斷增大。3，行業新加入者的威脅

1、本土和國外大型零售企業。如：沃爾瑪、美好家園等，這些企業都擁有較強的經濟實力，并且現在也涉及到小型家電，當他們對家電行業進一步了解和熟悉后，面對家電連鎖企業火爆的市場，很有可能加大對家電市場的資本投入和擴大規模發展。此類企業不但在經濟實力上不容輕視，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培養顧客忠誠度。本土化的經營機制更適應消費者的消費習慣，同時在得到政府的政策支持以及公關方面都有很大的優勢。

2、未進入主要市場的家電連鎖企業。這類潛在進入者對家電行業十分熟悉，資本積累豐富，在品牌經營和服務有自己獨特的戰略，能在短時間內運用大量資本投資進行高密度的宣傳推廣，以迅速進入主市場的目的。

3、來自國際家電連鎖企業的威脅。自從我國加入WTO以來，國際資本紛紛進入中國，這類企業擁有雄厚的資金和優良的管理理念，會給國內家電企業，尤其是國美、蘇寧等企業龍頭帶來強大沖擊。4，替代品的威脅

國美替代品的威脅主要來自各個專業化的銷售市場，比如手機專賣店、電腦專賣店、廠商品牌專營店等。

根據一項消費者購買地選擇的問卷調查顯示，57%的受訪者首選專業數碼商場選購電腦和數碼產品，24%的受訪者首選品牌專賣店。

在手機業務上，67%的受訪者選擇在專業手機市場，只有27%選擇在家電連鎖商場，而國美電器在該項業務上的市場比例較低。5，現有競爭者之間的競爭

國美電器2009年財報顯示，2009年營收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上年增長34.45%，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。2010半年報顯示，上半年實現營業收入248.73億元，同比增長 21.6%；實現凈利潤9.62億元，同比增長65.9%。

蘇寧電器2009財報顯示，2009年實現營業總收入583億元，比上年同期增長16.84%；凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。2010半年報顯示，上半年蘇寧電器收入達到360.55億元，同比增長31.93%，凈利潤19.7億元，同比增長 56.03%

蘇寧電器2008年截至6月30日，公司在大陸地區門店數量從812家已擁有1075家。目前，通過收購香港鐳射電器，蘇寧在香港地區有20家門店；控股日本LAOX后，其在東京市場也已順利布局6家店面。

國美電器方面，2008年年中以來，門店數量從828間銳減到現在的740間（不包括非上市門店）。

國美營收和獲利能力已經被蘇寧拋在身后。

蘇寧電器2009年啟動國際化戰略，進入了日本和香港市場。

國美電器2009年的戰略轉型略有成效，國美控制權之爭使國美未來走向不明確。

國美組織管理和企業效率不及蘇寧。

O1、金融危機的影響逐步緩解，全球經濟回暖，家電行業也得到恢復。O2、中央政策“家電下鄉”、“以舊換新”、“節能補貼”等措施的出臺。O3、中國農村對家電的需求大，農村市場容量大。O4、小家電發展迅速，潛力大，市場大。

O5、信貸消費觀念正在逐步形成，信貸消費比率也在逐步上升。

O6、電子商務高速增長，網上購物方式成為最具潛力的消費模式，發展迅速，市場潛力巨大。

O7、對節能、低碳產品需求量增加。

O8、國家積極促進海峽兩岸經濟合作，經濟貿易限制減少。T1、通貨膨脹、物價上升，影響消費者的家電消費選擇。

T2、更多專業家電商場、廠商自建品牌商店，對國美威脅增大。T3、消費者對產品的質量、服務等要求逐漸高。T4、家電銷售行業競爭加劇，蘇寧高速發展和開拓，在各方面趕超國美。

國美電器內部條件分析

資產資源：（圖為網易港股公布國美2009年資產負債表的部分截圖。）組織資源：（組織結構）

運輸資源：擁有自己的較高效物流團隊。

無形資源： “國美”品牌、中國家電連鎖龍頭企業之一。具有非常高的 知名度，和美譽度。但由于“控制權之爭”，使得企業信譽和形象受到 了一定傷害。較高的經濟效益等。

組織資源：

（組織結構）

控制權之爭導致國美董事會等高級管理層的成員以及結構處于不穩定狀態。利益團體的對立導致企業日常事務管理的效率降低。企業運營出現大量問題。

國美電器的內部條件分析——能力分析

國美電器2009年財報顯示，國美電器2009年營收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上一年增長34.45%，每股基本盈余為0.103元，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。

運營利潤下降12.36%

凈利潤大幅增長

單店利潤增幅達60.99%

國美電器近五年單店利潤變化情況

S1、成功完成了ERP技術的整合，基本實現了信息化經營管理。S2、“網上商場”的建立、擴張和完善，再增加了銷售渠道。

S3、門店營運能力得到極大改善，單店效益提高，新模式改造有條不紊地進行。S4、產品低價政策優勢強。S5、融資能力強。

S6、物流網絡系統完善。S7、企業執行力較強

W1、與供應商關系較緊張。

W2、企業高級管理層、股東之間矛盾大。戰略實施受阻。W3、企業的資金壓力較大。

W4、門店租金高，租售比和綜合物業成本也較高。W5、資源未能完全整合。

W6、企業盈利模式單一，增值服務價值低，質量不理想。W7、手機市場和小家電市場占有率低。

W8、企業品牌和聲譽受損，企業文化建設缺陷。國美戰略選擇

W1、與供應商關系較緊張。W2、企業高級管理層、股東之間矛盾大。戰略實施受阻。W3、企業的資金壓力較大。

W4、門店租金高，租售比和綜合物業成本也較高。W5、資源未能完全整合。

W6、企業盈利模式單一，增值服務價值低，質量不理想。W7、手機市場和小家電市場占有率低。

W8、企業品牌和聲譽受損，企業文化建設缺陷。

? 戰略合作

1、與供應商建立真正意義上的互惠互利的戰略合作伙伴關系，改變“吃供應商”的盈利模式，通過供應鏈整合、降低各環節運營成本、提高服務價值、擴大銷售規模等方式來增加企業盈利。

2、跨行業建立戰略聯盟，通過產品組合銷售或服務體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業建立聯盟，在家庭家居裝潢業務上，將家電與家具產品進行組合聯合銷售。

? 網絡擴張

1、國美電器在原有的電子商務平臺上，重新規劃了新的發展模式，將國美新的電子商務著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續進行網絡優化，對二三級市場的滲透。

2、增加有效門店，對原有門店進行新模式改造。

? 營運管理

1、加強門店運營能力的提升，包括產品組合優化、單品經營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續增長達到5%的國際先進水平。

2、鞏固傳統電器商品絕對額及市場份額增長的基礎上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售。

3、對門店銷售、服務等環節加強管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業客戶服務質量。

? 品牌管理

1、對企業組織結構進行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業決策、管理效率，盡可能避免內部矛盾的產生和激化。

2、加強企業文化建設，提高企業信譽和形象，增加品牌價值。