第一篇：華夏銀行CRM體系案例分析

華夏銀行CRM體系案例分析

一、客戶關(guān)系存在的問題

⑴銀行的業(yè)務(wù)方面：流程還是基于內(nèi)部管理和內(nèi)部核算需要，銀行業(yè)務(wù)開展也是圍繞著“以資金為中心”的思想來運營的，而不是“以客戶為中心”。

⑵在線事務(wù)處理（OLTP）弊端：①事務(wù)處理效率低，不能同時運行兩種不同性能的應(yīng)用；②各個部門的數(shù)據(jù)比較孤立和分散；③業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺少數(shù)據(jù)動態(tài)集成的能力；④業(yè)務(wù)系統(tǒng)只能存儲短期數(shù)據(jù)；⑤不能識別同一客戶的不同賬戶，不能為客戶提供一對一的服務(wù)；

二、華夏銀行對CRM體系的目標需求

在對整個中國銀行市場狀況進行分析之后，華夏銀行確定了自己的目標需求。華夏銀行希望通過CRM系統(tǒng)的應(yīng)用，達到改進銀行管理，提高企業(yè)競爭力的目的。

華夏銀行認為銀行業(yè)的企業(yè)競爭力主要表現(xiàn)為： 1.客戶忠誠度：在不斷擴展新客戶的同時保留既有客戶，提高客戶忠誠度； 2.商業(yè)價值：充分了解客戶的需求，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，開拓市場，從而產(chǎn)生更大的商業(yè)價值； 3.運作風險：盡早識別客戶信用，降低運作風險；4.運作成本：保持運作質(zhì)量的前提下降低運作成本。

基于以上基本原則的考慮，華夏銀行對其CRM系統(tǒng)提出以下具體要求： 1.客戶資料管理—將零散、不集成的客戶資料集中管理，可以及時、準確地了解老客戶和新客戶的準確信息和發(fā)送批量的信件、E-mail和Fax。

2.客戶跟蹤管理—跟蹤銷售人員的每次業(yè)務(wù)聯(lián)系中與客戶的聯(lián)系情況，可以對客戶的活動與需求保持了解，為銀行的相關(guān)工作提供信息。

3.客戶服務(wù)管理—對客戶意見和投訴及處理過程進行記錄；對企業(yè)的售后服務(wù)進行統(tǒng)一管理。主要體現(xiàn)在對各種意見的處理的及時性、有效性的時時監(jiān)控；對相關(guān)處理信息和結(jié)構(gòu)存檔并有效的杜絕再次發(fā)生；對相關(guān)金融產(chǎn)品的銷售提供配套的基礎(chǔ)性的咨詢服務(wù)和管理等方面。

三、華夏銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)定位、選擇與解決措施

（一）系統(tǒng)定位

華夏銀行根據(jù)自身目標需求，將他們要實施的客戶關(guān)系管理定位為獲取、保持和增加“可獲利客戶”的理論、實踐和技術(shù)手段的總和。他們認為，這必須是一種國際領(lǐng)先的、以客戶價值為中心的企業(yè)管理理論、商業(yè)策略和企業(yè)運作實踐，也須是一種以信息技術(shù)為手段、有效提高企業(yè)收益、客戶滿意度、雇員生產(chǎn)力的管理軟件。它的根本目的應(yīng)該是通過不斷改善客戶關(guān)系、互動方式、資源調(diào)配、業(yè)務(wù)流程和自動化程度等，能達到降低運營成本、提高企業(yè)銷售收入、客戶滿意度和員工生產(chǎn)力。

（二）系統(tǒng)選擇

Power CRM是一套完全基于WEB方案的企業(yè)級的客戶關(guān)系管理應(yīng)用系統(tǒng)。是中國第一款自主開發(fā)的具有大容量數(shù)據(jù)處理能力，具有大型系統(tǒng)定制能力，針對中高端用戶、大型企業(yè)（通信行業(yè)、金融、證券、保險行業(yè)、制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)行業(yè)、顧問咨詢行業(yè)、IT行業(yè)等）解決方案，通過不斷地優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，爭取奉獻給國內(nèi)企業(yè)客戶功能最強大，性能價格比最高，最符合中國企業(yè)特色的CRM產(chǎn)品。Power CRM主要包括協(xié)作型CRM，運營型CRM，分析型CRM。通過集成各種與客戶接觸的渠道，如Call Center、Web、Email、Fax/Mail等，建立統(tǒng)一的與客戶互動的接觸界面；以此為基礎(chǔ)，建立起基于可定制業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的銷售管理、市場營銷、客戶服務(wù)與支持等與客戶相關(guān)的全部業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)，形成跨越部門的業(yè)務(wù)處理協(xié)作環(huán)境；通過對與客戶接觸過程以及企業(yè)面向客戶的協(xié)作過程所產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進行分析，識別客戶規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)的運作過程，進一步改善與客戶的互動關(guān)系，發(fā)現(xiàn)和捕捉更多的市場機會。

（三）具體解決方案

在對華夏銀行發(fā)展和客戶業(yè)務(wù)深刻研究以及客戶關(guān)系管理系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，華夏銀行選擇了適用于銀行系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理(Power CRM)解決方案。Power CRM完整的銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)具有如下圖所示的架構(gòu)，其協(xié)作型，分析型，運營型CRM解決方案覆蓋了銀行整個系統(tǒng)：

該解決方案以客戶個人資料為基礎(chǔ),包含所有各類操作業(yè)務(wù)信息和服務(wù)過程信息，形成了全面客戶導(dǎo)向的數(shù)據(jù)倉庫，輔助以商業(yè)智能的數(shù)據(jù)分析處理方法，為銀行業(yè)務(wù)開展中進行客戶個性識別，潛在需求和愿望識別,從而貼近客戶感覺,開展個性化服務(wù)，有效地吸引和保留客戶提供高效全面的決策支持幫助。

四、華夏銀行CRM體系的方案實施

（一）系統(tǒng)構(gòu)成 華夏銀行CRM系統(tǒng)的解決方案由7個子系統(tǒng)組成,彼此協(xié)同工作,實現(xiàn)著增值的數(shù)據(jù)處理后的決策支持效果。

1.客戶簽約與歸戶系統(tǒng)：完成客戶個性化靜態(tài)數(shù)據(jù)的歸類和產(chǎn)生； 2.數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)：完成客戶靜態(tài)和動態(tài)各類數(shù)據(jù)的抽取；

3.數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)：全面綜合的以客戶為中心的數(shù)據(jù)庫,20多種專用分析方法； 4.決策支持與展現(xiàn)系統(tǒng)：從各個應(yīng)用層面觀察數(shù)據(jù)和之上的各類信息,支持多種展現(xiàn)形式；

5.信息查詢系統(tǒng)：為客戶及銀行各類相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供方便迅速的操作手段； 6.報表制作與發(fā)布系統(tǒng)：提供專業(yè)化的高質(zhì)量的報表；

7.系統(tǒng)管理系統(tǒng)：對系統(tǒng)中的各類角色的授權(quán)與控制進行相應(yīng)管理操作。

系統(tǒng)配置如下：

(1).客戶服務(wù)中心服務(wù)器：Informix Internet foundation.2000(2).客戶服務(wù)支撐平臺：Informix i.Sell應(yīng)用服務(wù)器(3).個性化服務(wù)器：i.Sell個人服務(wù)器

(4).客服界面管理服務(wù)器：i.Sell merchandiser(5).數(shù)據(jù)抽取清洗工具：Informix Data Stage(6).客服支撐服務(wù)器：Informix Red Brick(7).深層分析支撐服務(wù)器：Informix MetaCube

（二）實施過程及效果保障

在對華夏銀行發(fā)展和客戶業(yè)務(wù)深刻研究的基礎(chǔ)上，華夏銀行選擇了適用于銀行系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理(Power CRM)解決方案。該解決方案以客戶個人資料為基礎(chǔ),包含所有各類操作業(yè)務(wù)信息和服務(wù)過程信息，形成了全面客戶導(dǎo)向的數(shù)據(jù)倉庫，輔助以商業(yè)智能的數(shù)據(jù)分析處理方法,為銀行業(yè)務(wù)開展中進行客戶個性識別，潛在需求和愿望識別，從而貼近客戶感覺，開展個性化服務(wù)，有效地吸引和保留客戶提供高效全面的決策支持幫助。

華夏銀行CRM系統(tǒng)的實施分為三個階段：

1.數(shù)據(jù)的清洗與整理：將原有的以業(yè)務(wù)區(qū)分的數(shù)據(jù)，通過抽取和清洗，集中整理客戶信息并進行客戶細分；

2.離散系統(tǒng)的整合：將原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的處理流程，整合為以CRM系統(tǒng)為中心的處理方式進行處理；

3.全行系統(tǒng)形成以CRM系統(tǒng)為中心的業(yè)務(wù)模式：完成全行CRM系統(tǒng)與原系統(tǒng)的磨合。

五、對華夏銀行CRM體系的效果評析

在該解決方案中,按總行和分行兩個級別分別構(gòu)建業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流程，采用分布式CRM實現(xiàn)方式，將傳統(tǒng)柜臺業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，呼叫中心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分別都納入該解決方案的管理控制之中，實現(xiàn)著各類業(yè)務(wù)開展和數(shù)具共享的無縫連接，縮小了銀行與客戶的距離，為深刻的了解和理解客戶的感受和需求提供了有效的工具和手段支持。在該解決方案，大量采用了具有高可靠性的新技術(shù)、新方法，如數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、數(shù)據(jù)抽取技術(shù)、INTERNET技術(shù)、數(shù)據(jù)分析和展現(xiàn)記述等等，其基于角色的管理控制方法有效地解決了信息安全管理問題，同時，為今后的業(yè)務(wù)應(yīng)用擴展提供了方便的手段和空間。構(gòu)建了客戶關(guān)系管理后的華夏銀行將以柜臺與客戶自身將相關(guān)信息通過各接觸點輸入CRM集成系統(tǒng)，并通過Power CRM平臺，與來自銀行人力資源系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等相關(guān)環(huán)節(jié)的信息再次通過集成，并統(tǒng)一在銀行的CRM數(shù)據(jù)倉庫中進行分析和處理，將得到的相關(guān)決策信息按照其各自歸屬的部門和環(huán)節(jié)，再反饋給直接接觸點或銀行內(nèi)部的相關(guān)部門，改進各子系統(tǒng)的工作，提升客戶信息的價值，也使整個銀行的業(yè)務(wù)流程形成一個良性的循環(huán)。

華夏銀行所實施的客戶關(guān)系管理體系的實行使華夏銀行在客戶管理體系上有了較好的基礎(chǔ)，對于指導(dǎo)銀行的內(nèi)部運作過程、進一步改善與客戶的互動關(guān)系、發(fā)現(xiàn)和捕捉更多的市場機會、最大限度發(fā)掘銀行自身潛力、增強競爭實力，發(fā)揮了重要作用。2014年、2015年共有80家網(wǎng)點被中國銀行業(yè)協(xié)會命名為“中國銀行業(yè)文明規(guī)范服務(wù)五星級營業(yè)網(wǎng)點”，總行多次被中國銀行業(yè)協(xié)會授予“突出貢獻獎”；客戶服務(wù)中心被中國銀行業(yè)協(xié)會評為“金融業(yè)最佳客戶服務(wù)中心”、榮獲“優(yōu)秀綜合示范獎”。

第二篇：海爾CRM案例分析

海爾CRM案例分析

摘要：海爾CRM的內(nèi)功心法：客戶關(guān)系是樹根，信息技術(shù)是樹干，銷售結(jié)果是樹葉。就

像客戶關(guān)系管理的硬件系統(tǒng)在升級換代一樣，海爾在客戶關(guān)系管理的理念上也在不斷創(chuàng)新。

現(xiàn)在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據(jù)，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定

在四個指標上：客戶庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶

銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客

戶賺錢。

C:客戶 ：海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司

（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產(chǎn)品）、專營店（專營空調(diào)等

電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需

要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設(shè)有大客戶部，同時在全國42個工貿(mào)公

司中都設(shè)有專人為大客戶服務(wù)。

海爾目前在全國的客戶經(jīng)理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網(wǎng)點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產(chǎn)品線為單元的客戶管理整合為按區(qū)域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負責了

解產(chǎn)品知識并實施營銷策略；客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶需求并滿足客戶需求；型號經(jīng)理找尋市場機

會開發(fā)新產(chǎn)品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就

需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變?nèi)?/p>

待加強。如果觀念改變了，和客戶的關(guān)系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。R：關(guān)系 ：國美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持

提供價格最低廉的產(chǎn)品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與

國美在北京市場上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海

爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰(zhàn)略伙伴

關(guān)系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯(lián)合。負責海爾在北京地區(qū)銷售的北京海

爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大

客戶的營銷態(tài)度發(fā)生了變化。“說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。”而在天才企業(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶關(guān)

系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時，CRM信息系統(tǒng)為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)

為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建

整體營銷舞臺又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網(wǎng)絡(luò)，可

以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。海爾和國美市場定位沖突

是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。“舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求

有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需

要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產(chǎn)品兩個極端。”從去

年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優(yōu)勢和所需產(chǎn)品，幫助

客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經(jīng)理李俊濤對海爾的服務(wù)很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規(guī)避

了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)

在這么通暢。”李俊濤強調(diào)國美目前在全國范圍內(nèi)都實行了新的采購方式，即定制的方式。

以國美銷售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費者需求而定制。張瑞敏強調(diào)的速度也是和國美合作的一個法寶。“像按顧客需求定制產(chǎn)品的采購方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對我們需求的跟進速度快。”李俊濤說，“這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。”

M：管理 ：和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調(diào)的是三個階段不同的管理理念：“質(zhì)量”、“服務(wù)”和“文化”，周云杰則側(cè)重于不同的管理實踐。

在第一個階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了“抓質(zhì)量抓服務(wù)”外，對國內(nèi)的客戶嚴格挑選，主要目標是國內(nèi)聲譽較佳、規(guī)模較大的商場。1984年，在國內(nèi)冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內(nèi)挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數(shù)目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態(tài)、顧客反應(yīng)等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內(nèi)一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經(jīng)達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產(chǎn)品的客戶關(guān)系管理統(tǒng)一起來，而通過海爾當時執(zhí)行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應(yīng)反饋回總部。周云杰說，海爾此時的客戶關(guān)系管理處于“人盯人”戰(zhàn)術(shù)階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務(wù)中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務(wù)中心，2000年省市范圍擴大到了34個。

在國際化階段，海爾開始整合內(nèi)部資源，試圖開放網(wǎng)絡(luò)平臺，為客戶創(chuàng)造新的價值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學(xué)合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說，海爾對CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統(tǒng)提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術(shù)實現(xiàn)了與客戶的“零距離接觸”。海爾產(chǎn)品在各個銷售點的每日銷售情況在系統(tǒng)中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財務(wù)對賬、費用查詢等在線賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢、客戶投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動等網(wǎng)上信息服務(wù)。對海爾內(nèi)部的員工來說，他們作為內(nèi)部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務(wù)。周云杰說，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業(yè)在最短的時間內(nèi)了解并解決客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業(yè)績與客戶滿意度。

肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關(guān)系管理而言：“客戶關(guān)系是樹根，信息技術(shù)是樹干，銷售結(jié)果是樹葉。” 前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈，海爾市場鏈管理是實施CRM的基礎(chǔ)。自1999年開始，海爾就已經(jīng)進行以市場鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，目前已基本形成了符合新經(jīng)濟要求的、業(yè)務(wù)組織流程化(包括商流、物流、資金流)、組織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這為各業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的實施打下了堅實的基礎(chǔ)。海爾CRM管理系統(tǒng)就是在海爾業(yè)務(wù)流程再造之后的平臺上實施的，形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站(haiercrm.com)，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。企業(yè)內(nèi)部ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))與外部的客戶系統(tǒng)是海爾實現(xiàn)CRM的手段。CRM是一種管理軟件解決方案，它的高效運轉(zhuǎn)建立在科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理基礎(chǔ)上。兩年前海爾就在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)響應(yīng)CALL-CENTER系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。海爾內(nèi)部ERP系統(tǒng)和外部客戶系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離;后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對客戶需求的響應(yīng)速度。

端對端，與客戶的零距離是海爾實施CRM的目的。“決勝在終端”，海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。傳統(tǒng)的企業(yè)和商場是兩個金字塔，企業(yè)基層員工和營銷終端之間有無數(shù)職能造成的鴻溝，導(dǎo)致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的;使企業(yè)在最短的時間內(nèi)了解客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業(yè)績與客戶滿意度。

海爾CRM管理系統(tǒng)圍繞一個中心，面向兩類用戶，提供三種服務(wù)。一個中心是以定單信息流為中心，可實現(xiàn)客戶對定單的下達、審核、跟蹤的全過程服務(wù);兩類用戶分別是外部客戶用戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)人員用戶;三種服務(wù)分別是面向外部客戶的網(wǎng)上財務(wù)對帳、費用查詢等在線帳務(wù)服務(wù)，面向外部客戶的管理咨詢、客戶投訴及面向內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務(wù)，和企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動等網(wǎng)上信息服務(wù)。海爾業(yè)務(wù)流程再造的目標是實現(xiàn)顧客滿意度的最大化，而海爾CRM管理系統(tǒng)通過搭建與客戶之間的統(tǒng)一高效的平臺向客戶提供更加個性化、專業(yè)化的服務(wù)。通過對客戶關(guān)系管理的具體分析，認識到了它在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要意義：首先，CRM通過采用信息技術(shù)，可以提高業(yè)務(wù)處理流程的自動化程度，實現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息共享，提高企業(yè)員工的3-作能Jj，使企業(yè)內(nèi)部能夠更高效的運轉(zhuǎn)。第二，有效實施CRM拓展市場。通過新的業(yè)務(wù)模式(電話、網(wǎng)絡(luò))擴大企業(yè)經(jīng)營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領(lǐng)更多的市場份額。最后，有效實施CRM可以保留客戶。客戶可以自己選擇喜歡的方式，同企業(yè)進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務(wù)。客戶的滿意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。

海爾集團的客戶服務(wù)系統(tǒng)是不斷發(fā)展和完善的過程。20世紀90年代初，在全國29個城市中建立了電話中心，客戶的安裝、維修可通過電話預(yù)約上門服務(wù)。但這個系統(tǒng)存在不少弊端：話務(wù)處理能力有限，系統(tǒng)可靠性差、可維護性差，經(jīng)常出現(xiàn)死機、系統(tǒng)崩潰的現(xiàn)象。導(dǎo)致客戶無法接通電話，且一些網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)最低；電話中心與海爾售后服務(wù)中心沒有統(tǒng)—標準，信息不能共享，從而嚴重影響了客戶的服務(wù)質(zhì)量。2000年，海爾集團建成了自己的全國廣域閥。隨后，海爾集團在總部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、銷售代表反饋為輔助手段。客戶服務(wù)系統(tǒng)不是孤立的，可與各部門協(xié)同工作、信息共享。與ERP系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)集成。這樣，各部門可方便查找客戶信息和進行服務(wù)質(zhì)量分析。海爾客戶服務(wù)系統(tǒng)(Haier cSS)的建立和運行使公司擁有了完整的客戶信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了分布式數(shù)據(jù)復(fù)制及數(shù)據(jù)共享，企業(yè)業(yè)務(wù)部門和工作人員可隨時隨地查找客戶信息和進行服務(wù)質(zhì)量分析，同時也支持客戶網(wǎng)訪、交叉銷售等工作。海爾客戶服務(wù)系統(tǒng)滿足了企業(yè)復(fù)雜和龐大的信息處理需要，同時也為海爾的管理者和決策者提供了方便、豐富的報表制作能力和通用的查詢能力，提高了海爾對市場反應(yīng)速度和適應(yīng)能力。

海爾集團客戶關(guān)系管理帶給我們很多啟示。通過海爾成功實施客戶關(guān)系管理這一成功案例，現(xiàn)代物流企業(yè)可以采取以下措施來改善自身的發(fā)展條件：1借鑒海爾成功的管理方法，建立如“海爾客戶服務(wù)系統(tǒng)”(Haier csS)的現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)。實現(xiàn)客戶服務(wù)管理現(xiàn)代化，提高客戶滿意度，提高物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化和信息化水平。2加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的交流，建立企業(yè)內(nèi)部的信息共享的方式，協(xié)同工作，信息共享，隨時隨地的掌握客戶動態(tài)，使客戶需求透明化，加強了客戶關(guān)系管理。3企業(yè)要加強與客戶之間的交流。企業(yè)要給與客戶更多關(guān)懷，針對不同客戶的不同需求，進行“一對一”個性化服務(wù)。這樣，既能樹立企業(yè)形象，又能體現(xiàn)物流系統(tǒng)的“黍性化”趨勢。4維持老客戶，并在發(fā)展新客戶過程中充分發(fā)揮老客戶的口碑作用，擴大客戶群。5既是響應(yīng)客戶需求。企業(yè)要向海爾學(xué)習，對客戶的投訴、建議、報修等，24小時要予以答復(fù)，并以跟蹤電話方式進行跟蹤服務(wù)水平。6選擇信譽良好、現(xiàn)代化程度高的經(jīng)銷商。良好的經(jīng)銷商是處理好客戶關(guān)系的重要因素。企業(yè)應(yīng)與經(jīng)銷商建立電子數(shù)據(jù)交換(EDI)技術(shù)，對客戶信息可及時相應(yīng)、雙向互動，這樣，企業(yè)可與經(jīng)銷商共同致力于提高客戶服務(wù)水平。

綜上所述，CRM實現(xiàn)了以客戶為中心的業(yè)務(wù)策略，重新定義了企業(yè)的職能活動并對食業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重組，它所有功能都是圍繞客戶展開的，與“客戶是上帝”這種可操作性不強的口號相比，這些功能把對客戶的尊蓖落到了實處。客戶關(guān)系管理的重要性就在于它把客戶單獨列了出來，圍繞著客戶做文章。

第三篇：CRM失敗案例分析

CRM失敗案例分析

-----帕爾修斯公司

1、案例: 帕爾修斯(Perseus)公司是一家?guī)椭渌驹O(shè)計和運作客戶調(diào)查的公司，很早就意識到了CRM的重要性。它是從出售價值179美元的調(diào)查軟件起家的，很快就擁有了一長串客戶名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設(shè)計下一版本的軟件及銷售，以至于沒有人把客戶登記信息轉(zhuǎn)移到一個基本的關(guān)系管理程序中。公司的COO（首席營運官）Jeff Henning 后悔的說：“客戶紛紛把數(shù)據(jù)提供給我們，我們卻沒有做任何處理。”

1999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進行更好地跟蹤，因為他們的客戶除了與技術(shù)支持部門打交道外，與公司其他部門間沒有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機會，“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機會”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。

不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)的計劃中，沒把Epicor公司考慮在內(nèi)，其實只需多花不到兩萬美元。“我們以為它的產(chǎn)品非常簡單，對我們來講，集成不是難事，因為我 擾，而且我們就是一家軟件開發(fā)公司。”Henning回憶說：“就它向我們收取的費用看，我們完全可以自己做。”很快，帕爾修斯進行Clientele集成的技術(shù)支持經(jīng)理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時，難以協(xié)調(diào)現(xiàn)有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣，不能和客戶進行交流。與此同時，公司的競爭對手因為成功地實施了CRM項目而提高了市場占有率。

焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數(shù)據(jù)庫中的幾千個用戶數(shù)據(jù)導(dǎo)出，然后按照字母排序給客戶發(fā)送電子郵件，以提醒用戶30天的免費試用期要到期了等；當客戶找到負責技術(shù)支持的員工時，這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息。“我們經(jīng)常要花很長時間，回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態(tài)如何的簡單問題。”Henning說。

問題

1.帕爾修斯失敗的原因何在？

從帕爾修斯公司的例子來看，由于技術(shù)問題而導(dǎo)致CRM的實施失敗使其損失了部分客戶，并且在處理客戶數(shù)據(jù)時認識實施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的滿足客戶 的需求。

帕爾修斯公司擁有大量的客戶信息，而不能對其進行整理，導(dǎo)致對客戶的管理不到位，以致服務(wù)也不到位。當他們?nèi)嵤〤RM時，將其外包給軟件公司，而軟件公司設(shè)計出的CRM不能盡如人意。一方面受到軟件供應(yīng)商過于夸大CRM作用和重視產(chǎn)品銷售等行為的影響，在整個項目規(guī)劃、實施中，處于盲目、被動和理想狀態(tài)之中；另一方面，由于自身的局限性，大多存在“重軟件輕管理”的傾向，并渴望用較低的實施成本獲得較高的附加價值和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.如何解決

CRM的實質(zhì)是管理，是對客戶資源的管理、對客戶信息的管理、對客戶關(guān)系的管理，是對營銷業(yè)務(wù)流程的管理。因此，企業(yè)實施CRM的核心首先是客戶關(guān)系管理。其次才是CRM的軟件的實施。在此過程中，科學(xué)的進行企業(yè)需求調(diào)研、論證和項目規(guī)劃及實施是提高CRM項目實施成功率的重要保證。實施CRM系統(tǒng)需求要花費較長的時間，并且在規(guī)劃項目，、選擇供應(yīng)商和產(chǎn)品、及產(chǎn)品實施過程中都有專業(yè)的咨詢機構(gòu)或?qū)I(yè)人員來提供技術(shù)上的支持。

3.結(jié)合案例分析，給我們的啟示是什么？

CRM的實施與運用使企業(yè)從根本上轉(zhuǎn)變觀念和辦事方式，從“以產(chǎn)品為中心”到“以用戶為中心”的轉(zhuǎn)變還要使企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)制度，企業(yè)文化，業(yè)務(wù)流程等諸多方面發(fā)生重大變化。中小企業(yè)由于其本身特點，要合理應(yīng)用CRM也必然遭遇和面臨著這些重大變革。

“以客戶為中心”以及由此而衍生的重視客戶利益，關(guān)注客戶個性需求，面向感情消費的經(jīng)營思路等文化特征，是經(jīng)改造后以適應(yīng)新經(jīng)濟時代要求的新型企業(yè)文化特征，是導(dǎo)入CRM的重要前提，是實施CRM的起點和終點，是CRM成功的開始。中小企業(yè)要想使CRM發(fā)揮它的最大價值，就要在引入CRM前作好一些準備工作比如如何克服技術(shù)問題，如何更好的理解客戶，將其放在什么樣的位置等等；但成功的關(guān)鍵還在于要真正做到從“以產(chǎn)品為中心”到“以客戶為中心”，真正做到關(guān)心客戶所需。

第四篇：中國電信CRM案例分析

中國電信CRM案例分析

一、背景

在當今競爭日益激烈的電信運營環(huán)境下，越來越多的企業(yè)開始通過實施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)來保持和贏得更多的有價值的客戶，進而提高客戶的忠誠度、滿意度以及降低企業(yè)經(jīng)營成本；因此，要提高電信運營商競爭力、變生產(chǎn)中心為客戶中心從而提高企業(yè)利潤，中國電信實施CRM系統(tǒng)是必然的趨勢。

二、電信實施客戶關(guān)系管理的策略

（1）變革運營模式和經(jīng)營思想

實施CRM的先導(dǎo)CRM不只是一種信息技術(shù)，它還是一個獲取、保持和增加可獲利客戶的過程，一種以客戶為中心的企業(yè)運營模式。通過CRM能夠有效地挖掘、開發(fā)、增進與目標客戶群之間的關(guān)系，最大限度地挖掘客戶價值、提高公司的利潤，從本質(zhì)上看，CRM是利用信息技術(shù)來實現(xiàn)關(guān)系營銷戰(zhàn)略。

總體而言，CRM技術(shù)的應(yīng)用應(yīng)該旨在幫助企業(yè)樹立以客戶為中心的戰(zhàn)略思想，實現(xiàn)從以生產(chǎn)運營為主向以客戶服務(wù)為主的轉(zhuǎn)變。實際上，實施CRM的過程就是中國電信在管理思想、服務(wù)意識和業(yè)務(wù)流程等各方面綜合轉(zhuǎn)變的過程。

客戶關(guān)系管理的實施首先是作為一種先進的管理理念在電信行業(yè)推行，必須使行業(yè)充分認識到實施CRM的必要性和重要性，才能從觀念上完成從壟斷到競爭、從計劃到市場的轉(zhuǎn)變，才能使每個員工迅速轉(zhuǎn)變到以客戶為中心的行為方式上來。只有真正的轉(zhuǎn)變觀念，把客戶當成中國電信經(jīng)營的重要資源與財富，立足于與客戶建立長期的良好關(guān)系，才能使整個CRM的建設(shè)和實施提供正確的戰(zhàn)略方向。

（2）真摯、坦誠地溝通

實施CRM的有力保證，應(yīng)積極創(chuàng)造和利用多種渠道和場合加強與客戶的溝通，這溝通必須是真摯、坦誠和雙向互動的。它要求員工在無形而又具體地服務(wù)于客戶的細節(jié)中，形成一種貼近感和親和力。要善于洞察客戶的潛在心理和潛在需求，提供切合客戶潛在心理期望和需求的服務(wù)。所有這些，只有把客戶當作“老師”“、朋友”“、家里人”才能做到。作為“老師”，就是要師承客戶當前需求和潛在需求的意旨，虛心向客戶學(xué)習，認真聽取其建議和意見，以此開闊眼界，拓寬視野，貼近客戶，花較少的精力，及時開拓供需對路的電信產(chǎn)品，調(diào)整和優(yōu)化自己的營銷服務(wù)策略。只有及時貼切地了解客戶的所思所想和所需，他們才能無距離感地向你一訴衷腸，才能彼此以心換心，贏得并保持忠誠。如何讓客戶在接受服務(wù)時，體味到“回家”的感覺，需要不斷提高服務(wù)技能和服務(wù)水平，強化服務(wù)理念和服務(wù)意識，是服務(wù)理念、職業(yè)道德和服務(wù)藝術(shù)相適應(yīng)并和諧運用的過程。

（3）建立多極營銷系統(tǒng)是CRM實現(xiàn)的重要途徑 一級關(guān)系營銷也可被稱為財務(wù)層次營銷，主要是運用財務(wù)方面的手段，使用價格優(yōu)惠來刺激目標大客戶以增加企業(yè)收益。在一級關(guān)系營銷中，具有代表性的是頻繁市場營銷計劃及其運作。所謂頻繁市場營銷計劃，指的是給予那些頻繁購買以及按穩(wěn)定數(shù)量進行購買的客戶以財務(wù)獎勵的營銷計劃。

二級關(guān)系營銷的主要表現(xiàn)形式是建立客戶組織，以某種方式將客戶納入到企業(yè)的特定組織中，使企業(yè)與客戶保持更為緊密的聯(lián)系，實現(xiàn)對客戶的有效控制。它一般包括兩種形式：無形的客戶組織和有形的客戶組織。無形的客戶組織是企業(yè)利用數(shù)據(jù)庫建立客戶檔案來與客戶保持長久的聯(lián)系。

三級關(guān)系營銷是企業(yè)在向客戶提供財務(wù)利益和社會利益的同時，與客戶結(jié)成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)紐帶聯(lián)系。結(jié)構(gòu)性聯(lián)系要求企業(yè)為客戶提供這樣的服務(wù)：服務(wù)對客戶具有較高價值，但客戶不能通過其他途徑得到這種服務(wù)。這種關(guān)系的建立不是僅僅依靠企業(yè)銷售或者服務(wù)人員交際的態(tài)度和技巧，而更多依賴于企業(yè)通過自身競爭優(yōu)勢建立起來的企業(yè)核心競爭力。

三、客戶關(guān)系管理（CRM）對中國電信的成效

（1）渠道層面的CRM可以幫助電信運營商整合其多樣化的客戶渠道。由于電信服務(wù)市場拓展的需要,當前運營商與客戶的接觸渠道呈多樣化趨勢,除了傳統(tǒng)的營業(yè)窗口外,市場營銷部門、客戶服務(wù)部門、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)等其他溝通渠道同樣成為運營商與客戶之間交互的重要途徑。CRM在渠道層面可以有效地幫助運營商整合以前分散的與客戶交互的各種渠道,最終實現(xiàn)客戶信息的高效收集和最大程度的共享,使得客戶與運營商之間建立起一個統(tǒng)一的溝通界面,從而強化與客戶溝通的效果,提升客戶的滿意度。

（2）操作層面的CRM可以幫助運營商實現(xiàn)營銷、銷售、服務(wù)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程自動化，真正做到利用IT技術(shù)手段提高運營商的運作效率、同時降低運作成本的目的。通過實施操作層面的CRM，運營商可以順利地建立起一套以客戶為中心的運作流程及管理制度，同時有助于培養(yǎng)員工的服務(wù)意識。此外，基于對客戶資料的全面掌握和管理，銷售的成功率和效率將會提高，運營商可以為用戶提供更個性化、專業(yè)化和主動化的服務(wù)，CRM還幫助電信運營商更好地進行營銷策劃。

（3）分析層面的CRM能夠幫助運營商將大量分散的客戶信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷氋F的客戶知識。通過建立數(shù)據(jù)倉庫、運用數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)智能等技術(shù)手段，對大量復(fù)雜的客戶信息進行分析，從而幫助運營商更好地了解客戶的消費模式;此外，通過對客戶進行分類（如根據(jù)客戶對企業(yè)的當前貢獻與潛在貢獻，尋找對電信運營商最為重要的大客戶）,從而能針對客戶的實際需求，制訂相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略，開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。

客戶關(guān)系管理是一種以客戶為中心的經(jīng)營理念，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機制。在新的電信運營環(huán)境下，中國電信成功地從以生產(chǎn)為主的運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻舴?wù)為主的運營模式，來保持和贏得更多的有價值的客戶，進而提高客戶的忠誠度、滿意度以及降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升企業(yè)核心競爭力。

第五篇：CRM客戶關(guān)系管理的案例分析

管家婆CRM案例：從管賬到運營的徹底轉(zhuǎn)變

近年來，伴隨互聯(lián)網(wǎng)的逐漸普及，電腦硬件產(chǎn)品的價格已經(jīng)相對透明，對于IT經(jīng)銷商來說，大家也都公認進入了“微利時代”。除了良好的口碑和通暢的渠道以外，整個IT經(jīng)銷商行業(yè)也逐漸意識到：同行之間的競爭，更多是在拼資金流通的快慢，拼管理水平的高低。

與成都磨子橋IT圈內(nèi)的許多同行相比，新時代公司的老總王勁松似乎更早看透了這一點。十年前，他從一家外企離職，創(chuàng)立了新時代公司，成為磨子橋的一個IT經(jīng)銷商家。受到之前的那家外企對財務(wù)嚴謹作風的影響，從公司成立的第一天起，王勁松就買了套新鄉(xiāng)管家婆軟件，他說 “我要明明白白地做生意”。象很多剛創(chuàng)業(yè)的年輕人一樣，王勁松起早貪黑，進貨、銷售、送貨，但每天不管工作到多晚，他一定會把當天的帳理清楚才回家。當時周圍的很多同行小老板都不理解：象我們這種串串公司，手工記帳足夠了，你月初資產(chǎn)10萬，到月底你有15萬，有5萬的盈余，你不就很清楚了。但王勁松就堅持親自管財務(wù)，用軟件仔細分析和核對每一筆的業(yè)務(wù)。在短短幾年的時間內(nèi)，新時代由一家純硬件銷售的公司發(fā)展成為集系統(tǒng)集成、電腦整機及配件、外設(shè)等產(chǎn)品銷售，同時從事綜合布線設(shè)計及施工等為一體的多元化企業(yè)。幾年下來，讓王勁松感到自豪的是，公司在財務(wù)上從未出現(xiàn)過大的問題，從來沒有出現(xiàn)過大面積的庫存積壓或“死帳”，而且即使出現(xiàn)個別小問題，也能很快找到原因，這些很大程度應(yīng)該歸功于使用軟件。與周圍當初同時起家的很多公司相比，帳管得好應(yīng)該是新時代快速發(fā)展的原因之一。

隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，不久，新時代又拿到神舟電腦的四川地區(qū)代理權(quán)，并聯(lián)系開設(shè)了5家神舟電腦專賣店和三家分公司，業(yè)務(wù)覆蓋成都、自貢、宜賓、西昌、綿陽、內(nèi)江等地，零售、分銷、行業(yè)都在做。王勁松于是把原來的管家婆軟件升級到分銷ERP系統(tǒng)，形成基于互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一的業(yè)務(wù)、財務(wù)管理平臺。然而，在帳管清楚之后，但伴隨幾年來業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴張以及人員的不斷增加，隨之而來的，公司內(nèi)部管理方面的許多問題開始顯露出來。比如，做總經(jīng)理的感覺越來越累，什么事情都要操心;公司培養(yǎng)新人很難;下屬員工的執(zhí)行力感覺不如以前了，交待下去的很多事很難執(zhí)行到位，團隊的氛圍不像以前那么和諧了，開始出現(xiàn)一些派系沖突……，這些問題如何解決呢?這些問題讓王勁松感受到了前所未有的壓力。一個偶然的機會，王勁松參加了新鄉(xiāng)管家婆廠商舉辦的一次老客戶聚會活動。在這次活動后不久，他與管家婆CRM的首席架構(gòu)師楊波有了一次深入的交談。在楊波的引導(dǎo)下，王勁松意識到，新時代在解決了管帳問題后，現(xiàn)在急需解決的是“管人”和“管事”的問題。而楊波給他的建議是，在進銷存、財務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，新時代全面實施CRM系統(tǒng)，在公司上下掀起一次管理創(chuàng)新與變革，不僅夯實企業(yè)管理，還可以借此強化企業(yè)文化建設(shè)，套路化地建立起一個 “管人+管事”統(tǒng)一運營管理模式，從而做到“人走無影響，人在有改善”。

在新時代公司實施CRM半年后，坐在新世紀電腦城辦公室里談起公司管理的變化時，王勁松顯得異常興奮：“借助管家婆CRM的實施，全體員工一體動員和討論，先統(tǒng)一員工的思想，使公司重新確認了企業(yè)文化，形成公司愿景、目標和價值觀;其次，打造出企業(yè)的知識管理體系系統(tǒng)，讓員工的學(xué)習及復(fù)制能力得到了提升;最后，重新梳理了各業(yè)務(wù)部門的工作流程，并讓每一個部門、每一個員工有目標、有計劃、有記錄、有檢視、有總結(jié)和提升。目前，公司的管理在進一步朝規(guī)范有序的方向發(fā)展，對比周圍一些同行，我們確實體現(xiàn)出了強大的管理優(yōu)勢。”

如今，王勁松的作息時間也有了調(diào)整。通常，他白天主要處理一些突發(fā)或應(yīng)急的事情，晚上回到家，21：00以后，頭腦冷靜下來，就打開筆記本進入系統(tǒng)，除了解公司每天的銷售、庫存、應(yīng)收、應(yīng)付和利潤等經(jīng)營數(shù)據(jù)外，他還要了解每一部門的工作進展狀況，一些重要的跟單也會自動反饋到他眼前。總之，公司方方面面(人、錢流、物流、項目進展等)運營情況，都一目了然。到12：00以前，作為總經(jīng)理，王勁松已經(jīng)了解了公司所有的業(yè)務(wù)情況，并對第二天的許多人和事情直接通過CRM系統(tǒng)做了指導(dǎo)和部署。而第二天，公司的業(yè)務(wù)就會按照制度、流程和規(guī)范井然有序地自動運行了。

“這一切得益于實施信息化，使公司的運營管理更加系統(tǒng)、規(guī)范，雖然公司規(guī)模已經(jīng)很大了，但我比前更加輕松了。”王勁松把頭一仰，快樂地笑了。