第一篇：案例研究美國銀行的CRM實施

案例研究：一家美國銀行的CRM實施

A.背景

我在一家美國銀行工作，這家銀行被評為美國第二大金融機構。她能為美國境內的個人、小企業、商業、企業和機構客戶提供全方位的金融服務。在美國之外同樣能夠看到她的服務，主要分布于兩大地區——EMEA(歐洲、中東、非洲)和亞洲。

在亞洲地區我們關注的客戶群包括跨國公司、企業、金融機構和政府部門。過去幾年里發展起來的行銷策略表明，我們銀行的優勢就在于這幾個客戶段，與本地銀行進行競爭的嘗試被證明是沒有成效的。

B.簡介

我們的銀行在業界有著非常悠久的歷史，強調人和客戶的價值。我們堅持不懈地追求以客戶為中心的觀念，開展“了解客戶”的活動，以確保銀行這種以客戶為中心的文化在全體員工當中生根發芽、不斷進步。由此我們設定了兩項使命：第一，使我們的銀行成為全球最受用戶歡迎的銀行；第二，使我們的銀行成為全球最受員工推崇的銀行。我們不僅將客戶看作重要的資源，同時也將員工看作無價的資源。

隨著技術的不斷進步和客戶關系管理理論的日益成熟，通過提升客戶價值來增加收入的潛在可能性變得越來越大。客戶關系管理項目成為銀行在美國本土的重點項目，同時對于其在亞洲地區的實施也已處于探索之中。

C.銀行在美國國內的CRM實施

2001年我們銀行宣布實施新的客戶關系管理系統，其宗旨是在全面了解客戶與銀行關系的前提下為客戶提供服務，確保他們能夠獲得正確的產品組合滿足其金融需求，讓他們瀏覽自己所有賬戶的交易及問訊歷史記錄，更有效地追蹤問題及其處理結果，同時為數據管理如更改地址、檢索記錄等提供了方便。我們選擇了Siebel作為商業合作伙伴，堅信在先進科技和員工智慧的共同促進下，我們能為客戶帶來更新更好的金融理財服務。

2003年我們的銀行成為The Data Warehouse Institute 年度最佳實施獎的八位獲獎者之一，這無疑是對我們成功將幾個小數據倉庫與企業數據倉庫集成的一種認可。我們的企業數據倉庫取名為“The W”，它存儲著來自180個離散系統的客戶、賬戶和交易信息，同時也是“了解客戶”及客戶關系管理計劃的關鍵組成部分。

對客戶與銀行所有關系的全方位認識，使我們得以預測客戶的發展趨勢及其偏好，進而向他們推薦最恰當的服務與產品，在增加銀行收入的同時，提高客戶滿意度。與此同時“The W”也提升了相關人員的價值。我們的員工因更為簡易的流程和更為迅速的數據訪問而受益無

窮。佛羅里達洲一位行銷經理在接受某媒體專訪時說：“The W 能夠遍歷14個月的數據并在一分鐘內得出結果！在過去完成同樣的任務要花上幾個鐘頭。”

D.亞洲地區的CRM實施

隨著CRM在美國的成功實施，銀行決定將其拓展到國外分支機構。我們從美國國內的CRM實施中得到的經驗是：要想正確實施CRM，就必須對銀行的業務流程進行端到端的重構，包括人、流程和技術。此外我們也認識到盈利部門對于CRM項目的支持是必不可少的。結合這些優秀經驗以及我們銀行的首要戰略：“了解客戶”，成功因素可以歸納為以下五個要點即：客戶、策略、人、流程和技術。

作為高級項目經理的我，受命管理CRM項目在亞洲地區的實施。總結我在亞洲地區各種項目實施的經驗，我認為對這一地區而言，人的因素是上述五個成功因素中難點所在。為了確保CRM項目的順利實施，我們將對人這一因素進行深入分析，并提出一些意見以降低風險。E.人的因素——組織機構

我們銀行在亞洲發展業務已有50余年歷史，并且它繼承了銀行在美國的優良傳統，成功地將客戶為中心打造成了一種文化。亞洲地區業務主要集中在大公司身上，客戶聯絡可以粗略地歸納為以下幾個部分：

銷售代表——這些人處于與客戶聯絡的最前沿。他們負責了解客戶需求、推銷產品、搜集客戶投訴或提供反饋、維護客戶資料、進行業務分析，同時還負責保持和加強與客戶的關系。?

客戶支持——他們屬于技術人員，負責支持銷售呼叫。通常他們提供的都是產品支持，回答來自客戶的技術問題、提出框架性的意見、并提供產品在客戶端的安裝支持。

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客戶服務代表——這些屬于支持人員，負責客戶的日常業務。他們將為客戶提供各類服務的初級支持，非常類似于呼叫中心服務。但是由于我們的客戶大部分是企業客戶，因此客戶服務代表通常都是一對一的，例如每個客戶都會給他指派一個客戶服務代表負責最初的聯絡。?

運營支持代表——這些屬于運營人員，通常處理一些客戶服務代表無法直接為客戶解決的復雜問題。

產品開發經理——這些人相當于營銷人員。他們負責開展市場調研確定哪些產品具有市場需求，分析競爭對手的產品以決定我們的銀行是否有必要開發或提供類似的服務，同時他們還要對客戶關系進行分析確定是否需要推出促銷活動。

組合基金與信用管理經理——這些人專門負責研究客戶資料。他們會調查客戶的商業背景并評估其信用度。他們評估客戶同時也評估客戶的信用度。這樣做是為了確定與此類客戶交易中可能產生的風險。

在上述提到的組織結構中，雖然說服務于客戶是銀行每位職員共同的責任，但它往往會與人們的興趣發生沖突。

從技術上說，上述人群在處理客戶數據時使用的是分散的系統，其中有些人甚至還依靠手工記錄。隨著“The W”數據倉庫概念的誕生，數據支離破碎的問題有望得到大幅改善。

隨著信息儲備的巨大變動，機構內部人與人之間的依賴關系也將發生翻天覆地的變化。CRM的實施可能意味著某些部門需要擴張，而有些部門需要裁減，甚至會發生部門拆分或部門與部門間合并的情況。這些都將在潛移默化中影響人們對CRM實施的支持。

F.人的因素——工作保障

在我們銀行工作保障早已變得十分脆弱。作為美國境內頂級的金融機構，過去幾年內我們經歷了無數次收購與合并。

其它還有一些不可預測事件威脅著員工的工作。由于前幾年開始的經濟衰退，以及技術進步帶來的銀行運營外包，降低內部運營成本、集中精力發展市場，成為銀行的主導策略。這些也正成為市場趨勢，因此我們的許多員工對自己的工作惴惴不安，從而導致他們對銀行的忠誠度降低。

有許多職員已經在銀行工作了20多年，他們的經驗可以說是銀行無價的資源。但是他們大多缺乏適應變化的能力，其工作表現與他們的工作安全感有著十分緊密的聯系。其中有些擔任著銀行的重要職位，因此他們的支持將對CRM的成功起到決定性作用。

G.人的因素——員工的支持

我們銀行內部早已熟知銀行在美國的CRM實施相當成功，但是仍然停留在比較高的層次上。實際涉及的流程以及駕馭“The W”各項功能提升CRM水平還沒有落到實處。人們常常在問亞洲地區的CRM實施是否也能和美國一樣成功，因為亞洲和美國有著太多的不同，主要體現為：

業務重點——我們只專注于企業客戶。因此我們的服務對象數量有限，至少可以說在我們的可控范圍內，在這種情況下實施CRM可能是一種浪費。

文化——人際關系在亞洲地區占主導地位。例如，在亞洲很可能發生這種情況：財務主管很可能因為銀行銷售代表換到另外一個銀行工作而決定跟著換銀行。

數據——美國境內的業務覆蓋所有客戶群。數據量、數據種類都十分龐大，因此建立一個支持CRM的集中化數據倉庫無可厚非。但是在亞洲數據量相對來說要少很多，也就是說數據倉庫這個概念可能帶來的價值并不明顯。

靈活性——實施CRM就意味著將客戶數據結構化之后存入“The W”。數據的使用是事先就設計好的。這種做法將限制信息使用的靈活性。

成本——在我們銀行，所有分部都自行控制收入和開銷。那些掙錢的部門必須向支持部門返還運營成本。在這種機制下，人們不得不控制各種項目的成本。不難想象“The W”如此功能強大的系統其使用成本也將十分龐大。這不禁讓人懷疑一旦CRM項目啟動，大部分涉及其中的部門就不得不分攤成本，這對企業資源是一種巨大的影響。

H.確保在人的因素上取得成功

以上分析簡要說明了導致CRM項目失敗的人為因素。解決上述羅列的幾個要點，改善CRM實施的措施可歸納如下：

1.得到管理層的支持；

2.培養員工的觀念；

3.教育員工；

4.變革管理。

H.1 確保管理層的支持

在組織結構頻繁變動的情況下是很難實施CRM項目的。從其他企業的案例中可以看到它是招致CRM項目失敗的一大原因。因此我們必須掀起一場宣傳CRM概念的運動，所有相關業務單位的經理們必須統一思想全力支持。

為了應付將來可能發生的組織結構變動，應先進行試點以限制項目實施波及的范圍。高級經理們可能因工作需要而擔任不同的職責，因此經理們的年度績效計劃中目標之一，就是要為CRM項目提供適當的支持。

H.2 培養員工的觀念

以客戶為中心已經成為銀行的文化，也是我們的第一使命。

銀行在美國的成功案例將被廣為宣傳，告訴人們我們有能力通過CRM改善客戶服務，使我們的客戶從集中化數據倉庫的建立中受益，同時內部流程的改善也讓我們自身得利，這是我們探索如何提升客戶價值的新思路新方法。以上這些都必須正確傳達給員工，讓他們形成一種以客戶為中心的觀念，一致認同CRM實施能夠極大地促進我們的客戶服務。H.3 教育員工

無論CRM項目的存在與否，工作保障的意義都已經改變。過去在我們銀行干可以干一輩子，這在亞洲有為明顯，讓員工們覺得很有保障。然而隨著整體業務改革的進行每個職位都與其市場價值直接掛鉤。這種情況逐漸普及并且也已逐步應用到我們的員工身上。

隨著CRM項目的推廣和深入，員工們將會意識到全力投入與支持CRM項目他們的工作經驗價值就能得到改善，也就是說其市場價值提升了，尤其CRM在大企業的地位越來越重要。另一方面我們要強調員工從CRM實施中得到的利益。大量勞力工作（如從各種分離的系統，不同部門間收集客戶數據）將因為CRM的出現而大幅減少。

需要申明的是，CRM的根本目標是要增加收入而不是通過裁減職位降低成本。收入增加就意味著我們能夠拓展業務規模從而創造出更多的職位，帶來更多更好的事業發展機會。H.4 變革管理計劃

與所有其他項目實施一樣，人通常是最不容易改變的。因此變革管理必須預先充分規劃好。由于CRM項目的實施會涉及到大量變革于是它也成了項目成功與否的關鍵所在。

很顯然，信息的高流通性，將促使獎勵機制從目前的只獎勵銷售代表慢慢向更多支持部門員工擴展。

另外一個比較重大的變化發生在客戶服務部門。毫無疑問各部門分配到的資源將有所減少，同時隨著信息結構化進程人的經驗可部分由CRM系統或“The W”代替，有些工作甚至會被外包給類似于呼叫中心的外包服務商。

以上只談到了幾個具體領域，旨在說明變革管理必須小心謹慎，確保得到所有員工的支持，使員工對CRM實施的最終目標有一個共同的認識。CRM項目需要的是銀行各級各層，從最高層到普通員工對變革的支持，而更為重要的是要抓住CRM實施為銀行帶來的機遇。

第二篇：案例——中小企業如何實施CRM

案例——中小企業如何實施CRM

在許多企業，CRM成了“換湯不換藥”、“吃力不討好”的復雜擺設，原因就在于實施了“軟件->流程->組織-> 文化”這樣一個流程。

回顧這么多年來的實踐工作，我對CRM的理解有三點：CRM是一種獲得客戶、保留客戶和將客戶盈利率最大化的商業策略，人、流程和軟件是促成這一目標的手段；CRM是掌握并利用客戶信息，通過深化與客戶之間的關系，為其量身定制相應的商業模式及營銷策略，以滿足客戶個性化的需求；透過有效的顧客關系管理，可以與顧客建立更長久的雙向關系，并獲取客戶忠誠。相對于新客戶，忠誠客戶每次買得更多，而且愿意買更高價位的商品，企業服務成本大大降低；忠誠顧客還會介紹并帶來新顧客，降低了企業的推廣費用。但是在中國，CRM實施的失敗率超過70%。為什么會這樣呢？

CRM失敗率為什么這么高?

首先：在中國，CRM=軟件。這是CRM實施的最大殺手。軟件商教育企業：CRM軟件可以減少大客戶流失，CRM軟件可以開拓新客戶，CRM軟件可以創造超值利潤。只要買個軟件回來，企業馬上就能把問題解決得干干凈凈了，軟件商也能輕輕松松賺到錢了，這還不簡單嗎？

但事實并非如此！很多CRM軟件項目的實施只是給企業員工增加了形式上的負擔，反而降低了工作效率。在發達國家，人們已經意識到了這個錯誤并開始懂得軟件或技術只是整個CRM實施過程中的一小部分。但在中國，軟件供應商仍然是市場上指導什么是CRM和如何實施CRM的主導力量。供應商和企業雙方都想達到速成的效果，因此他們重復犯著幼稚低級的錯誤。當他們看到實施CRM的同行企業都“宣稱”獲得了成功時，有許多企業抱著攀比心態也為自己購買了CRM，毫不顧及企業真正需要的是什么，組織內部是否已為此作好了準備。蒙對了，是企業領導個人的英明;蒙錯了，卻要整個企業買單。

此外，軟件商總愛鼓動企業先買軟件。少則五六十萬，多則幾百萬，也讓一些中小企業心里沒底，望而卻步。覺得CRM是享受不起的“陽春白雪”。

其次：實施CRM的順序不對。什么才是CRM實施的恰當順序呢？1.必須改變“人”的思想，在企業內部建立以客戶為中心的“文化”。人員培訓可以加速這個基礎的形成，就是我們常說的“洗腦”。2.對企業的“組織”結構進行適當的調整，讓個人在新的崗位上發揮更大的創造力，使企業的組織結構能動態跟蹤客戶的需求和市場變化，并能更快地做出反應。當然，這個環節可能會遇到很多內部的阻力。3.對內部和外部“流程”重新設計簡化，去掉流程中沒有增值的多余部分，同時制定企業標準化的服務規范和制度。4.圍繞著“文化”、“組織”和“流程”選擇你的“軟件”、平臺、技術。

中國目前的實際情況卻是將上述步驟（文化->組織->流程->軟件）顛倒過來，也就是說在最初的時候先購買軟件，選擇運行平臺，然后在開始圍繞著軟件設計“流程”。對“人”進行培訓使他們熟悉軟件的界面和使用方法，最后可能根本不會想到組織和文化的因素和制約。這樣一來，CRM就成了“換湯不換藥”、“吃力不討好”的復雜擺設。

不用買軟件，也可以開始做CRM

所以不要在企業做好準備之前急于購買CRM軟件。不成為追隨者的確很難，尤其當一些行業的競爭對手已經實施了CRM并獲得很大成功時。但是，不要那么天真。許多時候真相并不是你所看到（或聽到）的那樣。即使你看到（或聽到）的都是真的，你也要考慮自己的企業是否已經準備好實施CRM了。說總比做容易。很多企業匆匆購買和使用CRM，但是隨之而來的卻是失望。我這么說并不是叫你不要實施CRM。為什么不讓你的企業先做好準備呢，如文化、組織、流程。做這些事的確要花許多時間，但對于你完成目標卻大有裨益！再次強調，軟件只能是好的思想、流程和人的行為習慣的固化。如果思想、流程、人的行為習慣本身有問題，軟件實施后要么造成混亂，要么固化并加強這些錯誤。

CRM要通過市場營銷和銷售自動化發揮威力

客戶關系管理只是企業客戶服務部門的事嗎？絕對不是！CRM只有通過市場營銷和銷售自動化才能發揮它的最大威力。市場——銷售——服務三位一體，相互促進，才能達到業務倍增和利潤倍增的效果。

CRM的核心是要提高客戶滿意度。而提高客戶滿意度的關鍵是：只關注你的目標客戶，不是所有客戶，必要時舍棄一部分客戶。這就是市場營銷里常說的“有所為，有所不為”。顧客關系管理的微觀營銷原則是:把目標指向最佳的顧客，并與這些顧客建立關系。哈佛商學院的研究表明：在一般情況下，只有45％的超市顧客是有價值的。有時，大量廣告會帶來一些不合適的顧客。選擇最有價值的顧客需要具備關于顧客的知識，要得到顧客的知識需要一個顧客數據庫。實際上是根據其客戶數據庫進行的“一對一營銷”(one to one marketing)和“大規模定制”（Mass Customization）。

CRM對市場營銷的策略制定、產品服務的定位及差異化至少會帶來以下三個方面的好處：

1．從大眾市場或廣泛的區隔轉變為窄化的區隔(甚至特定的個人)更加容易。

2．有利于從單一產品為導向的關鍵價值，轉變為以顧客為導向且多面向的關鍵價值。

3．憑直覺進行的市場營銷決策轉變為精確的數據庫決策，并能夠持續實驗、學習及改進。

CRM可以利用其客戶數據庫實現銷售的自動化。通過客戶生命周期的管理，實現單個客戶利潤的最大化。例如，IBM通過CRM自動提醒保修期過期的客戶購買優惠的“續保服務”。Dell通過CRM通知其筆記本電腦客戶在兩年到期時更換筆記本電腦的電池。Amazon從客戶數據庫分析出讀者對某一作者的偏好，在該作者又出新書時自動通知他的固定讀者群。對于金額較大的企業和機關采購，從銷售機會到客戶訂單是一個按階段發展的過程，每一個階段的升遷都需要一定的時間。CRM銷售自動化系統通過有效導入銷售規范，按階段跟蹤、管理銷售機會，以及工作支持，顯著提高了銷售效率與成功率。

中小企業實施CRM，比大型企業更加容易獲得投資回報

中小企業改革道路上的阻力相對較少。以我在大小國企、私企、外企的經驗來看，無論是國內還是國外企業，只要它是個大型的企業，那么它的改革就會面臨強大的阻力。CRM會帶來組織內部一系列的改革，但是對于中小企業來說，盡管他們投入的資源不多，還是可以較快地調整策略。

中小企業容易從組織角度推進CRM。中小企業的高層在CRM實施上花費時間的可能性更大，且由于涉及的管理層級和人數較少，使觀念和技術的轉變更加容易，進而流程改革也能以簡單得多的方式進行。

中小企業滿足實施CRM的必要條件——客戶數據的完整性。對于一個小公司來說，獲得數據并將它輸入數據庫花不了多少時間。但對于一個巨型企業來說，如國內一些大型銀行，有幾千萬或上億的用戶，這個工作將會花費他們幾個月甚至幾年的時間才可完成。

第三篇：CRM戰略的實施

CRM戰略的實施

客戶關系愛管理本質上是一個庫部門、涵蓋企業全局的戰略系統，要成功地實施客戶關系管理，必須具有戰略的支持和系統的實施流程。只有這樣，才能高效地管理客戶關系，在為客戶創造更大價值的同時實現企業績效的提升。那么怎么樣才能很好的實施CRM戰略呢？我們這里根據我們酒店的具體情況，我們在實施的過程中需要做到這樣幾點：業務流程再造、組織機構從組、員工培訓、CRM系統建設。

業務流程再造

伴隨著CRM戰略的實施，伴隨著企業文化的變革，企業將逐步把“以客戶為中心”落實到實處，逐步向客戶為中心型企業邁進，以便更好地位客戶創造和交付能夠滿足其獨特需求的產品和服務。其中，對原有的業務流程進行再造往往不可避免。例如，盡管許多銀行都聲明“客戶至上”或“以客戶為中心”，但大多數企業至今都是圍繞著產品而組建的，并未真正做到以客戶為中心，客戶根本無法以自己所偏好的方式便捷地從銀行那里獲得所需要的各類金融產品。因此，在CRM戰略的實施過程中，業務流程再造扮演者舉足輕重的角色。

業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是當代相當盛行的一種管理思想。業務流程再造強調以業務流程為改造對象，旨在企業戰略目標的指引下，以客戶需求為導向，從根本上重新思考企業的業務流程，并構建新的業務流程，以期在成本、質量、服務和速度等方面獲得巨大的績效改善。其核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，建立全新的流程型組織結構，從而實現企業在經營成本、質量、服務和速度方面的戲劇性改善，以適應現在競爭激烈和多邊的復雜環境。

業務流程再造的本質

流程再造是企業內、外環境變化所共同作用的結果，但流程再造的直接驅動力是企業為了更快、更好的滿足顧客不斷變化的需求。業務流程再造針對競爭環境和顧客需求的變化，對業務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，以便使企業在成本、質量、服務、速度等表征企業業績的重大指標上獲得改善，并強調通過充分利用信息技術使企業的業績取得提高。通常，企業進行再造是受企業戰略的驅動，是基于對各種競爭要素評估的結果。影響企業經營的各種要素包括企業內部要素和外部要素兩種：外部要素包括經濟環境、文化因素、產業競爭、社會因素、技術革新以及客戶需求等方面的影響，內部要素包括企業發展的歷史沿革、企業以往變革的成果、企業文化、企業IT、資源等方面。

流程再造的本質主要是基于戰略驅動實現以下方面的轉變：管理子系統(風格、價值、測評指標等)，人力資源(崗位、技能、文化等)，信息技術，組織結構，協調機制等方面。這些子系統的變化是通過對企業流程(部門內、部門間以及組織間)深入細致的分析研究后決定的。流程轉變的目標是為了使企業的產品和服務在成本、質量、顧客滿意度和股東利益等各項指標上都得到極大的改善。這些組織變化的觀點，使得流程再造不再是一個孤立的概念，而是一種持續改變流程的方法。圖1是業務流程再造模型，顯示了業務流程再造的內容框架。

酒店業務流程再造框架

（一）建立以流程為核心的協同工作平臺

酒店作為傳統的服務型企業，機構部門、工作人員、服務項目均較多且工作細致，各部門之間、工作人員之間信息交流大、協作性強，而簡潔的服務流程與高效的服務效率是酒店業贏取客戶滿意度的重要目標。因此，針對酒店業信息流量大、協作性強的特點，在酒店進行業務流程再造、信息化建設的同時，引入酒店協同工作平臺。通過“平臺”來實現酒店內部信息資源的迅速、有效共享，使信息交流順暢，從而各部門達到異地同步協同工作，提高服務工作效率；還可通過“平臺”技術來整合酒店現有業務系統資源，避免由“信息孤島”問題而帶來的資源浪費。

傳統的信息管理方式已經阻礙了酒店的發展，目前酒店在內部流程方面存在如下一些問題：酒店傳統辦公模式成分比較大，信息技術應用水平低，辦公程序繁瑣；日常事務處理生成的紙質文件以及業務公文等，在部門間、上下級間傳送效率低，傳輸渠道不暢，且易出錯；酒店內部文檔缺乏統一的標準格式，導致信息資源共享利用率低；酒店內部缺少員工交流學習的平臺與手段。

因此，建立一個基于多媒體技術、網絡技術和通信技術的酒店協同工作平臺，實現酒店前臺與后臺信息的統一管理，集成客房管理系統、前臺收銀系統、預訂系統、客戶關系管理、人力資源系統、財務系統等，建立以流程為核心的酒店內部信息平臺、以客戶為中心的外部商務平臺。通過“平臺”實現酒店內外部信息資源的共享與順暢流通，達到部門間的高效協作與決策，利用酒店的集中管理和對人、才、物的全面管理，增強酒店的適應能力與市場競爭能力，使酒店的整體運作效率、服務質量、管理水平及領導決策能力得到大大提高。

（二）建立以客戶為中心的酒店外部商務平臺

1.電子商務平臺。電子商務具有方便、快捷、成本低的優點，可以簡化交易流程，縮短交易周期，為酒店和客人節省交易費用，同時，在Internet上，酒店可方便地與全世界的合作伙伴以及客戶進行交流，不僅豐富了酒店可利用的外部資源，而且提高了酒店知名度，擴大了酒店客源。

酒店電子商務主要流程包括：在線訂房流程、酒店門戶網站、電子支付流程。

2.采購管理平臺。目前，酒店在采購管理方面存在下面幾個問題：采購定位不 準，采購過程沒有以使用部門為核心來進行采購；沒有對采購過程進行有效的監督與控制；對供應商管理不完善，采購過程不透明；采購部與供應商、使用部門都沒有建立良好的信息溝通反饋機制。因此，基于上述問題，酒店采購管理平臺的建立應從兩方面入手：

從酒店外部入手，可對酒店采購供應商進行E化管理，加強對供應商的管理和考核，建立供應商數據庫和評價方法，同時還應引入競爭機制，方便采購部及時了解市場動態。

從酒店內部入手，建立酒店的采購管理系統，以使用部門為中心來實施采購，減少采購過程中非增值的部分，利用采購系統加強對采購過程的監督與控制，隨時保持與使用部門、供應商的溝通。

如再造后的內部采購流程為：在采購管理平臺環境下，使用部門在平臺上提出采購申請，申請信息發送給采購部門。采購申請審批過程中，管理人員通過平臺按流程對申請進行審批，使用部門、采購部可通過平臺跟蹤審批的全過程。在采購過程中，使用部門可跟蹤采購過程，隨時了解采購情況。

3.營銷服務平臺。發展具有酒店特色的營銷方式，建立酒店特色的營銷服務平臺，對提高顧客的忠誠度以及酒店的形象具有重要意義。基于信息技術的發展，酒店的營銷服務平臺主要包括：

建立完善的服務體系，主要指簡單、方便的顧客咨詢、投訴、反饋流程；開展網絡營銷，利用酒店自身的特色門戶網站以及Web Hotel中間代理商來實現；內、外部營銷整合，傳統營銷是外部營銷，根據酒店服務的特殊性實施酒店的全員營銷即內部營銷，通過整合內、外部營銷，可為酒店帶來更大的經濟效應。4.客戶關系平臺。以顧客為中心，這是酒店行業一直以來的服務宗旨，如何爭取更多的顧客，留住老顧客也是酒店追求的目標。客戶資源成了酒店在市場競爭經營至關重要的資源，目前酒店的客戶信息管理存在如下問題：

客戶信息存放的分散性和無序性。酒店訂房、前臺接待、市場營銷等部門分別保存一些客戶的資料信息，信息沒能統一保存，沒有得到共享，而且造成很多重復性記錄。

對客戶服務過程缺乏有效監督。酒店客戶投訴通常無法得到及時有效的解決，客戶投訴也一直都是酒店業完善服務過程的一個瓶頸環節。

因此，建立基于上述兩個問題的酒店CRM平臺，可實現對酒店全部客戶資源的統一有序管理，并能對客戶服務過程進行有效監督，從而使酒店向顧客提供更為優質、貼切、及時、到位的服務。

結論： 業務流程再造可實現信息技術與現代管理思想的融合，通過有效利用信息處理技術，減少信息傳遞的環節，刪除不能使服務產生附加價值的崗位和流程，簡化對顧客服務流程，讓有關服務人員利用共享的信息，提高服務效率，進一步提高顧客的滿意度。本文對酒店業務流程再造提出新思路，建立了兩個適合酒店自身業務特點的管理平臺，可使酒店在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善。組織機構從組

Family Hotel大酒店 組織機構設置方案

為進一步理順酒店管理體制，優化部門間協調溝通的渠道，從組織機構的設置上合理控制酒店用工數量，根據酒店實際運行狀況，本著精簡、效能的原則，擬定本組織機構設置方案。

一、酒店設“八部一室”，即：總經理辦公室、前廳部、客房部、餐飲部、康體娛樂、公關銷售部、工程維護部、人力資源部、財務部、保衛部。

二、酒店實行總經理領導下的“總監負責制”，總監級以上人員的分工詳見組織機構重建文件。

三、部門主要職責：

1、總經理辦公室：

①傳達、貫徹、執行酒店的各項指示，按要求抓好檢查、督辦、反饋執行情況，做好有關方面的協調和上傳下達工作；

②參與策劃酒店內的各項重大活動，督促各部門執行酒店決策，跟辦落實各項具體事宜，及時向酒店領導班子反饋信息；

③收集同行業信息和國家有關政策，參政議政，及時為酒店領導班子提供參考意見，起好參謀助手作用；

④負責起草酒店對內、對外的各類文件，并做好文件的傳閱、歸檔工作； ⑤負責酒店內部各類會議的會務工作，并做好會議記錄；

⑥按照國家旅游局頒布的各項標準、集團質監辦下發的各項要求以及酒店自有的各類規章制度，全面負責酒店的質量檢查和考核工作；獎勤罰懶，獎優罰劣；

⑦組織或參與酒店的各類檢查，針對出現的問題提出整改要求，并跟進落實整改情況； ⑧負責受理各類內部投訴，并依據程序進行調查、處理及回復； ⑨負責酒店車輛的管理和采購工作。

2、前廳部：

①積極獲取市場信息，統計客源資料，為酒店的經營提供依據，最大限度地提高客房出租率和客房營業收入；

②掌握特別團隊、會議的動態，隨時通知相關部門客房預訂的走勢；③建立客人帳戶、對客人消費及時入帳入監督檢查客人信用狀況，處

理好各種帳務并及時辦理結帳手續。

④加強與賓客的聯系，做好對客銷售、溝通、接待等工作，主動征求對酒店的意見、建議，及時改進工作，提高服務質量；

⑤控制客房狀況，收集、加工、處理和傳遞有關經營信息。

⑥出具前廳部各類報表，提取重要數據并科學分析，為經營工作提供合理依據；

⑦建立健全并管理賓客歷史檔案；

⑧檢查VIP抵店前接待準備工作，并關注VIP在店期間居停生活。

3、客房部：

①客房部是接待入住賓客的主要部門。其主要職能是為賓客提供安全、舒適、清潔、便利的居停環境和配套設施以及相關的服務。是一個具有策劃、組織、指揮和協調功能的服務中心,其主要目的是以客戶為主，盡可能滿足客戶的一切合理要求，爭取做到最好；

②嚴格按照服務的規范、標準和程序進行服務；關注VIP貴賓房的清潔衛生和物品配備工作，并迎送貴賓抵達和離開，隨時關注VIP貴賓住宿狀況，檢查VIP房、監控工程房或維修房施工進度、抽查客房及空房，巡查樓層公共后勤區域，保持房間布置、服務和清潔衛生符合標準；

③負責建立和完善客房各種物品、用品的消耗、管理、控制制度，嚴格控制日常用品的消耗，減少不必要的浪費。制定能源節約方案和定期維修方案；

④負責落實客房設施的維護保養、家具翻新、大清潔和除四害等工作安排；跟進客房的特別裝修進度/質量。

4、餐飲部

①為賓客提供餐食、各式飲料、酒品，具有多項服務功能，不但為賓客提供宴會、酒會、自助餐、送餐等服務，同時要為賓客提供會議、展覽等服務，具有很強的綜合性、協作性和服務性，是酒店的重要窗口之一；

②負責對食品原材料進行采購、驗收和儲存的管理、控制和盤點工作，控制經營成本；

③負責對廚房出品、衛生安全進行科學管理，控制好食品標準、規格和食品安全；

④根據市場情況制定市場營銷計劃，調整飲食價格，參與新菜品的推出和價格的制定，組織做好餐飲促銷推廣工作，確保完成餐飲收入預算。

5、康體娛樂

制定管理體制、組織機構、并組織貫徹實施，以保證各項工作的順利開展。負責核算本部門各項運營指標及成本計劃，制定部門月重點工作事項及完成達標的情況做到及時檢車及時更正等事宜。

制定市場動向、特顯、發展趨勢和競爭態勢，分析經營管理狀況，擬定經營方針、決策方案和預算目標，經審批后向部門下達計劃指標，并組織和督導本部門貫徹實施。

制定管理目標，勞動分配等經營責任制度和管理方案。根據市場需求及變化情況和部門經營管理實際，分析存在問題。制定和審批場所重大接待活動、促銷活動和特別重要客戶的接待方案。

6、公關銷售部：

①積極開展市場調研，根據目標市場的需要，設計酒店最佳產品組合，選擇合適銷售渠道，制定合理的價格策略，招徠、開拓客源市場，全面完成酒店下達的經營工作指標。

②負責做好酒店對外宣傳工作，組織多種營業推廣和促銷活動；代表酒店接待重要客人，出席有關社交活動和同行組織的活動。

③為酒店對外宣傳的窗口，提高酒店知名度，獲得良好經濟效益和社會效益，樹立在公眾心中良好形象。是酒店和外界客源聯系的樞紐。負責編制年、季、月度市場銷售、市場拓展、品牌形象推廣，經領導批準后全面組織實施。

7、工程維護部：

①負責酒店設施設備的維修、保養，并確保水、氣、電、暖、空調、電梯及所有設施設備正常運轉。

②對設備、設施進行合理裝置，擇優選購，指導其他部門正確使用，精心維護，科學檢修，并適時更新，保持設備完好，不斷挖掘酒店的技術潛力，充分發揮設備效能，保證酒店的服務質量，保持酒店的硬件檔次，維護酒店的形象。

③牽頭組織全店的節能降耗工作。

8、人力資源部：

①認真貫徹執行國家勞動部門的有關方針、政策、法令和指標，組織制定人力資源計劃。

②組織制定、修改、充實各項人事管理規章制度，做到管理規范化、科學化。③根據用工計劃，制定調整組織機構、定員定編方案，組織人員招聘工作，負責員工的調入、招聘、辭退、調出的審核，并負責組織實施。

④按照有關政策，結合同行業標準和酒店實際制定酒店工資、獎金、勞保、福利標準，并負責工資、獎金、勞保福利、加班費及各種津貼的結算報表審核。

⑤為保障酒店經營,培訓、開發合格人員，創建和諧、健康、體現企業文化的員工關系，改善員工的福利和工作環境，為酒店經營提供組織和人力保證；

⑥建立健全人事、勞動工資、福利、獎懲、考核、培訓等項規章制度，并組織實施。

⑦加強與勞動保障有關政府部門的聯系與溝通，為各部門提供人事政策法規方面的咨詢和指導。

⑧負責酒店各類證照的保管和辦理相關因公借用手續。⑨負責更衣室管理、員工伙食管理、員工后勤等工作。

9、財務部：

①建立酒店的會計核算體系，負責組織財務人員做好會計核算，向酒店經營決策者提供正確、及時、完整、真實的會計核算資料，以確保酒店資產保值、增值。定期進行經營分析報告給酒店領導提供決策依據；

②負責酒店各項經濟指標的預算，做好資金的計劃平衡和運用，合理掌握、控制成本和費用水平；控制酒店各個環節的財務收支情況，督導檢查現金管理，加強外匯收支監督，杜絕套匯、貪污等違法亂紀行為，核訂各類價格并負責實施，有效控制資金的使用；

③建立有效的物資采購與保管制度，負責酒店從采購、驗收到倉庫物流的控制，建立適合酒店的物資流程，核定各部門的物資消耗指標，提高物資利用率；

④負責與財政、稅務、金融部門的聯系，處理好與相關部門的關系，及時掌握財政、稅務、金融及外匯動向；

⑤督促、檢查酒店固定資產、低值易耗品、物料用品等財產的使用、保管情況，及時發現存在的問題，確保酒店財產物資的合理使用和安全管理。

10、保衛部：

①既是酒店的職能部門，也是公安機關在酒店安全防范工作的輔助力量。②保障賓客安全，維持酒店治安秩序，配合消防機關進行防火檢查，確保酒店賓客和員工的生命、財產安全。

③督促檢查安保規程和各項制度的落實，保障各消防設施用品的有效。

第四篇：海爾CRM案例分析

海爾CRM案例分析

摘要：海爾CRM的內功心法：客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。就

像客戶關系管理的硬件系統在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。

現在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定

在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶

銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客

戶賺錢。

C:客戶 ：海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司

（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產品）、專營店（專營空調等

電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需

要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公

司中都設有專人為大客戶服務。

海爾目前在全國的客戶經理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產品線為單元的客戶管理整合為按區域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經理將各司其職：產品經理負責了

解產品知識并實施營銷策略；客戶經理發現客戶需求并滿足客戶需求；型號經理找尋市場機

會開發新產品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就

需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變仍

待加強。如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。R：關系 ：國美與海爾的關系曾經不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持

提供價格最低廉的產品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與

國美在北京市場上的關系發生了大轉折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海

爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰略伙伴

關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯合。負責海爾在北京地區銷售的北京海

爾工貿有限公司總經理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大

客戶的營銷態度發生了變化。“說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。”而在天才企業家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關

系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時，CRM信息系統為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網絡

為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建

整體營銷舞臺又使各地區獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網絡，可

以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。海爾和國美市場定位沖突

是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。“舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求

有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產品，功能上需

要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產品兩個極端。”從去

年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優勢和所需產品，幫助

客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經理李俊濤對海爾的服務很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規避

了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現

在這么通暢。”李俊濤強調國美目前在全國范圍內都實行了新的采購方式，即定制的方式。

以國美銷售的海爾產品為例，其中70％-80％是應消費者需求而定制。張瑞敏強調的速度也是和國美合作的一個法寶。“像按顧客需求定制產品的采購方式，我們與其他企業之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。”李俊濤說，“這種反應速度體現出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。”

M：管理 ：和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調的是三個階段不同的管理理念：“質量”、“服務”和“文化”，周云杰則側重于不同的管理實踐。

在第一個階段，即名牌戰略階段，海爾除了“抓質量抓服務”外，對國內的客戶嚴格挑選，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。1984年，在國內冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產品的客戶關系管理統一起來，而通過海爾當時執行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于“人盯人”戰術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務中心，2000年省市范圍擴大到了34個。

在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節后，海爾上了由IBM和吉林大學合作研發的CRM系統。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統整合物流等內部流程。周云杰說，海爾對CRM系統的態度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術實現了與客戶的“零距離接觸”。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務。周云杰說，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解并解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言：“客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。” 前臺一張網，后臺一條鏈，海爾市場鏈管理是實施CRM的基礎。自1999年開始，海爾就已經進行以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造，目前已基本形成了符合新經濟要求的、業務組織流程化(包括商流、物流、資金流)、組織結構扁平化的企業組織結構，這為各業務流程管理系統的實施打下了堅實的基礎。海爾CRM管理系統就是在海爾業務流程再造之后的平臺上實施的，形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站(haiercrm.com)，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。企業內部ERP(企業資源計劃系統)與外部的客戶系統是海爾實現CRM的手段。CRM是一種管理軟件解決方案，它的高效運轉建立在科學、規范的內部管理基礎上。兩年前海爾就在業務流程再造的基礎上，構筑了企業內部供應鏈系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL-CENTER系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾內部ERP系統和外部客戶系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離;后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。

端對端，與客戶的零距離是海爾實施CRM的目的。“決勝在終端”，海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。傳統的企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的“墻”，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的;使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

海爾CRM管理系統圍繞一個中心，面向兩類用戶，提供三種服務。一個中心是以定單信息流為中心，可實現客戶對定單的下達、審核、跟蹤的全過程服務;兩類用戶分別是外部客戶用戶和內部業務人員用戶;三種服務分別是面向外部客戶的網上財務對帳、費用查詢等在線帳務服務，面向外部客戶的管理咨詢、客戶投訴及面向內部業務人員的庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務，和企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。海爾業務流程再造的目標是實現顧客滿意度的最大化，而海爾CRM管理系統通過搭建與客戶之間的統一高效的平臺向客戶提供更加個性化、專業化的服務。通過對客戶關系管理的具體分析，認識到了它在企業戰略管理中的重要意義：首先，CRM通過采用信息技術，可以提高業務處理流程的自動化程度，實現企業范圍內的信息共享，提高企業員工的3-作能Jj，使企業內部能夠更高效的運轉。第二，有效實施CRM拓展市場。通過新的業務模式(電話、網絡)擴大企業經營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領更多的市場份額。最后，有效實施CRM可以保留客戶。客戶可以自己選擇喜歡的方式，同企業進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務。客戶的滿意度得到提高，可幫助企業保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。

海爾集團的客戶服務系統是不斷發展和完善的過程。20世紀90年代初，在全國29個城市中建立了電話中心，客戶的安裝、維修可通過電話預約上門服務。但這個系統存在不少弊端：話務處理能力有限，系統可靠性差、可維護性差，經常出現死機、系統崩潰的現象。導致客戶無法接通電話，且一些網點的服務質最低；電話中心與海爾售后服務中心沒有統—標準，信息不能共享，從而嚴重影響了客戶的服務質量。2000年，海爾集團建成了自己的全國廣域閥。隨后，海爾集團在總部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、銷售代表反饋為輔助手段。客戶服務系統不是孤立的，可與各部門協同工作、信息共享。與ERP系統、SCM系統、電子商務系統集成。這樣，各部門可方便查找客戶信息和進行服務質量分析。海爾客戶服務系統(Haier cSS)的建立和運行使公司擁有了完整的客戶信息系統，實現了分布式數據復制及數據共享，企業業務部門和工作人員可隨時隨地查找客戶信息和進行服務質量分析，同時也支持客戶網訪、交叉銷售等工作。海爾客戶服務系統滿足了企業復雜和龐大的信息處理需要，同時也為海爾的管理者和決策者提供了方便、豐富的報表制作能力和通用的查詢能力，提高了海爾對市場反應速度和適應能力。

海爾集團客戶關系管理帶給我們很多啟示。通過海爾成功實施客戶關系管理這一成功案例，現代物流企業可以采取以下措施來改善自身的發展條件：1借鑒海爾成功的管理方法，建立如“海爾客戶服務系統”(Haier csS)的現代信息管理系統。實現客戶服務管理現代化，提高客戶滿意度，提高物流系統的現代化和信息化水平。2加強企業內部各部門之間的交流，建立企業內部的信息共享的方式，協同工作，信息共享，隨時隨地的掌握客戶動態，使客戶需求透明化，加強了客戶關系管理。3企業要加強與客戶之間的交流。企業要給與客戶更多關懷，針對不同客戶的不同需求，進行“一對一”個性化服務。這樣，既能樹立企業形象，又能體現物流系統的“黍性化”趨勢。4維持老客戶，并在發展新客戶過程中充分發揮老客戶的口碑作用，擴大客戶群。5既是響應客戶需求。企業要向海爾學習，對客戶的投訴、建議、報修等，24小時要予以答復，并以跟蹤電話方式進行跟蹤服務水平。6選擇信譽良好、現代化程度高的經銷商。良好的經銷商是處理好客戶關系的重要因素。企業應與經銷商建立電子數據交換(EDI)技術，對客戶信息可及時相應、雙向互動，這樣，企業可與經銷商共同致力于提高客戶服務水平。

綜上所述，CRM實現了以客戶為中心的業務策略，重新定義了企業的職能活動并對食業的業務流程進行重組，它所有功能都是圍繞客戶展開的，與“客戶是上帝”這種可操作性不強的口號相比，這些功能把對客戶的尊蓖落到了實處。客戶關系管理的重要性就在于它把客戶單獨列了出來，圍繞著客戶做文章。

第五篇：CRM失敗案例分析

CRM失敗案例分析

-----帕爾修斯公司

1、案例: 帕爾修斯(Perseus)公司是一家幫助其他公司設計和運作客戶調查的公司，很早就意識到了CRM的重要性。它是從出售價值179美元的調查軟件起家的，很快就擁有了一長串客戶名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設計下一版本的軟件及銷售，以至于沒有人把客戶登記信息轉移到一個基本的關系管理程序中。公司的COO（首席營運官）Jeff Henning 后悔的說：“客戶紛紛把數據提供給我們，我們卻沒有做任何處理。”

1999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進行更好地跟蹤，因為他們的客戶除了與技術支持部門打交道外，與公司其他部門間沒有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機會，“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機會”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。

不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現有IT系統的計劃中，沒把Epicor公司考慮在內，其實只需多花不到兩萬美元。“我們以為它的產品非常簡單，對我們來講，集成不是難事，因為我 擾，而且我們就是一家軟件開發公司。”Henning回憶說：“就它向我們收取的費用看，我們完全可以自己做。”很快，帕爾修斯進行Clientele集成的技術支持經理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時，難以協調現有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣，不能和客戶進行交流。與此同時，公司的競爭對手因為成功地實施了CRM項目而提高了市場占有率。

焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數據庫中的幾千個用戶數據導出，然后按照字母排序給客戶發送電子郵件，以提醒用戶30天的免費試用期要到期了等；當客戶找到負責技術支持的員工時，這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息。“我們經常要花很長時間，回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態如何的簡單問題。”Henning說。

問題

1.帕爾修斯失敗的原因何在？

從帕爾修斯公司的例子來看，由于技術問題而導致CRM的實施失敗使其損失了部分客戶，并且在處理客戶數據時認識實施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的滿足客戶 的需求。

帕爾修斯公司擁有大量的客戶信息，而不能對其進行整理，導致對客戶的管理不到位，以致服務也不到位。當他們去實施CRM時，將其外包給軟件公司，而軟件公司設計出的CRM不能盡如人意。一方面受到軟件供應商過于夸大CRM作用和重視產品銷售等行為的影響，在整個項目規劃、實施中，處于盲目、被動和理想狀態之中；另一方面，由于自身的局限性，大多存在“重軟件輕管理”的傾向，并渴望用較低的實施成本獲得較高的附加價值和優質的服務。

2.如何解決

CRM的實質是管理，是對客戶資源的管理、對客戶信息的管理、對客戶關系的管理，是對營銷業務流程的管理。因此，企業實施CRM的核心首先是客戶關系管理。其次才是CRM的軟件的實施。在此過程中，科學的進行企業需求調研、論證和項目規劃及實施是提高CRM項目實施成功率的重要保證。實施CRM系統需求要花費較長的時間，并且在規劃項目，、選擇供應商和產品、及產品實施過程中都有專業的咨詢機構或專業人員來提供技術上的支持。

3.結合案例分析，給我們的啟示是什么？

CRM的實施與運用使企業從根本上轉變觀念和辦事方式，從“以產品為中心”到“以用戶為中心”的轉變還要使企業在組織結構，企業制度，企業文化，業務流程等諸多方面發生重大變化。中小企業由于其本身特點，要合理應用CRM也必然遭遇和面臨著這些重大變革。

“以客戶為中心”以及由此而衍生的重視客戶利益，關注客戶個性需求，面向感情消費的經營思路等文化特征，是經改造后以適應新經濟時代要求的新型企業文化特征，是導入CRM的重要前提，是實施CRM的起點和終點，是CRM成功的開始。中小企業要想使CRM發揮它的最大價值，就要在引入CRM前作好一些準備工作比如如何克服技術問題，如何更好的理解客戶，將其放在什么樣的位置等等；但成功的關鍵還在于要真正做到從“以產品為中心”到“以客戶為中心”，真正做到關心客戶所需。