第一篇：CRM研究：Siebel Oracle>SAP？

Oracle剛剛宣布要收購Siebel。從技術的角度來說，這會使Oracle成為全球第一的CRM廠商，即使要2006年才會拿到官方授權。但是，還有另一種說法，說SAP正在加快步伐，希望有一天能取代Siebel成為CRM領域的領跑者。那么在接下來的日子中，合并后的Siebel和Oracle會勝過單打獨斗SAP嗎?我們都不

清楚答案是什么只能拭目以待。但是，以獨立的觀點來評述她們還是很有必要的，了解她們目前做的怎么樣，同時傾聽443位被調查者對她們產品和品牌形象的看法。在本報告中，我們將對CRM廠商Siebel,Oracle和SAP作出綜合評述，包括由世界一流CRM專家、全球暢銷書“CRMattheeedofLight”作者和美國CRM協會執行副總裁PaulGreeerg先生提供的全球透視;由GCCRM研究團隊提供的中國透視;以及由GCCRM通過在線及現場調查獲得443份有效問卷形成的問卷透視。從而讀者可以對三家CRM軟件商目前各自的市場地位有較好的把握，同時也可以獲得他們將來將會如何發展的一些洞察和觀點。

全球透視來自PaulGreeerg，全球暢銷書“CRMattheeedofLight”作者，美國CRM協會執行副總裁

Siebel

Siebel是一系列矛盾的集合體。一年之中第二次領導層發生變化，在2005年5月GeorgeShaheen成為掌舵人后，觸發了很多核心人物的離開(最著名的是EileenMcPartland——新近聘請又很快便離開的ProfeionalServices部門統領)。同時也預示，混亂中TomSiebel的影響將再次回歸。MikeLawrie，從IBM挖來的高管，為Siebel注入了新鮮的空氣，使得像我一樣的很多分析家和行業精英對Siebel的未來燃起一點希望。他愿意面對Siebel的企業文化，同時也改變必須要改變的。在2004年10月我和Siebel高管一起參加的一系列用戶討論會上，我非常驚嘆于他們的才能和誠摯，現在也是。這些人包括，產品開發部的副總裁KevinNix和CRM策略服務部的統領PeterMcCullagh，還有一些其他人。但我對Lawrie“解職”的真正原因還是存在疑問，雖然表面上是因為他們有一個很糟的季度，這與我所想的一項Siebel從前的政策—不管什么理由都要裁減掉業績最差的10銷售人員幾乎不謀而合。

選擇Shaheen本身也是值得商榷的。作為公司的領導，他因兩件事而出名。他曾經營AndersenCoulting，后來稱為Accenture，曾同時建立了他們的“困難”文化—正好和Siebel的文化相類似;另外他也曾是Webvan的CEO——一個立足于互聯網的食品遞送服務公司，而這公司最終也是一敗涂地。這意味著他在努力挽回他的名聲，可能是好事——因為這是一個CEO，他的確有很多需要向世界證明的，既然他已擔當了這角色。

雖然如此，但不可否認，Siebel也有好的和優越的產品。毫無疑問，作為一SaaS產品，SiebelCRMOnDemand在2004年已成為Siebel的重要的增長點，并且在2005年還將繼續，目前已完成了成百上千個席位的好幾宗交易。除此，現場服務應用軟件和客戶服務應用軟件在2005年都被GartnerGroup界定在行業領導者的范疇，同時也被Nucleus評為企業領導者和SaaS領導者。

但最終，Siebel的未來將立足于以下兩種產品上:

1、CRMOnDemand2、Nexus技術

CRMOnDemand

這是Siebel不錯且持續增長的成功案例之一，真是一件好事情。在BruceCleveland的指導下，自2005年第一季度的下半段開始以來，這已成為Siebel的增長點之一，同時也預示著Siebel已成功地進入了托管服務領域。IBM和Siebel之間的合資并沒有失色之處，除了上文提及的解雇了前IBM執行董事Lawrie以外。

SiebelOnDemand很大的一個好處就是她能夠擴充到幾百個坐席，甚至已有幾家(還沒有公布名字)的客戶把它與內部部署的SiebelEnterprise系統聯系在一起并用的。針對最近的功能升級，單界面能力和提速(快10-20)方面的升級，Siebel宣布，在那些與Salesforce.com競爭的交易中已達到了超過50的成功率。事實上，據NucleusResearch評估，在部署方便性，適應性，內部支持需求，潛在利益和廠商的以往案例的標準下，Siebel和RightNow是最頂級的托管型解決方案。

很明顯，他們在這個領域已取得了長足的進步，因而他們計劃提供所有應用軟件的OnDemand版本。

Nexus&Siebel8.0

第二篇：案例研究美國銀行的CRM實施

案例研究：一家美國銀行的CRM實施

A.背景

我在一家美國銀行工作，這家銀行被評為美國第二大金融機構。她能為美國境內的個人、小企業、商業、企業和機構客戶提供全方位的金融服務。在美國之外同樣能夠看到她的服務，主要分布于兩大地區——EMEA(歐洲、中東、非洲)和亞洲。

在亞洲地區我們關注的客戶群包括跨國公司、企業、金融機構和政府部門。過去幾年里發展起來的行銷策略表明，我們銀行的優勢就在于這幾個客戶段，與本地銀行進行競爭的嘗試被證明是沒有成效的。

B.簡介

我們的銀行在業界有著非常悠久的歷史，強調人和客戶的價值。我們堅持不懈地追求以客戶為中心的觀念，開展“了解客戶”的活動，以確保銀行這種以客戶為中心的文化在全體員工當中生根發芽、不斷進步。由此我們設定了兩項使命：第一，使我們的銀行成為全球最受用戶歡迎的銀行；第二，使我們的銀行成為全球最受員工推崇的銀行。我們不僅將客戶看作重要的資源，同時也將員工看作無價的資源。

隨著技術的不斷進步和客戶關系管理理論的日益成熟，通過提升客戶價值來增加收入的潛在可能性變得越來越大。客戶關系管理項目成為銀行在美國本土的重點項目，同時對于其在亞洲地區的實施也已處于探索之中。

C.銀行在美國國內的CRM實施

2001年我們銀行宣布實施新的客戶關系管理系統，其宗旨是在全面了解客戶與銀行關系的前提下為客戶提供服務，確保他們能夠獲得正確的產品組合滿足其金融需求，讓他們瀏覽自己所有賬戶的交易及問訊歷史記錄，更有效地追蹤問題及其處理結果，同時為數據管理如更改地址、檢索記錄等提供了方便。我們選擇了Siebel作為商業合作伙伴，堅信在先進科技和員工智慧的共同促進下，我們能為客戶帶來更新更好的金融理財服務。

2003年我們的銀行成為The Data Warehouse Institute 最佳實施獎的八位獲獎者之一，這無疑是對我們成功將幾個小數據倉庫與企業數據倉庫集成的一種認可。我們的企業數據倉庫取名為“The W”，它存儲著來自180個離散系統的客戶、賬戶和交易信息，同時也是“了解客戶”及客戶關系管理計劃的關鍵組成部分。

對客戶與銀行所有關系的全方位認識，使我們得以預測客戶的發展趨勢及其偏好，進而向他們推薦最恰當的服務與產品，在增加銀行收入的同時，提高客戶滿意度。與此同時“The W”也提升了相關人員的價值。我們的員工因更為簡易的流程和更為迅速的數據訪問而受益無

窮。佛羅里達洲一位行銷經理在接受某媒體專訪時說：“The W 能夠遍歷14個月的數據并在一分鐘內得出結果！在過去完成同樣的任務要花上幾個鐘頭。”

D.亞洲地區的CRM實施

隨著CRM在美國的成功實施，銀行決定將其拓展到國外分支機構。我們從美國國內的CRM實施中得到的經驗是：要想正確實施CRM，就必須對銀行的業務流程進行端到端的重構，包括人、流程和技術。此外我們也認識到盈利部門對于CRM項目的支持是必不可少的。結合這些優秀經驗以及我們銀行的首要戰略：“了解客戶”，成功因素可以歸納為以下五個要點即：客戶、策略、人、流程和技術。

作為高級項目經理的我，受命管理CRM項目在亞洲地區的實施。總結我在亞洲地區各種項目實施的經驗，我認為對這一地區而言，人的因素是上述五個成功因素中難點所在。為了確保CRM項目的順利實施，我們將對人這一因素進行深入分析，并提出一些意見以降低風險。E.人的因素——組織機構

我們銀行在亞洲發展業務已有50余年歷史，并且它繼承了銀行在美國的優良傳統，成功地將客戶為中心打造成了一種文化。亞洲地區業務主要集中在大公司身上，客戶聯絡可以粗略地歸納為以下幾個部分：

銷售代表——這些人處于與客戶聯絡的最前沿。他們負責了解客戶需求、推銷產品、搜集客戶投訴或提供反饋、維護客戶資料、進行業務分析，同時還負責保持和加強與客戶的關系。?

客戶支持——他們屬于技術人員，負責支持銷售呼叫。通常他們提供的都是產品支持，回答來自客戶的技術問題、提出框架性的意見、并提供產品在客戶端的安裝支持。

?

客戶服務代表——這些屬于支持人員，負責客戶的日常業務。他們將為客戶提供各類服務的初級支持，非常類似于呼叫中心服務。但是由于我們的客戶大部分是企業客戶，因此客戶服務代表通常都是一對一的，例如每個客戶都會給他指派一個客戶服務代表負責最初的聯絡。?

運營支持代表——這些屬于運營人員，通常處理一些客戶服務代表無法直接為客戶解決的復雜問題。

產品開發經理——這些人相當于營銷人員。他們負責開展市場調研確定哪些產品具有市場需求，分析競爭對手的產品以決定我們的銀行是否有必要開發或提供類似的服務，同時他們還要對客戶關系進行分析確定是否需要推出促銷活動。

組合基金與信用管理經理——這些人專門負責研究客戶資料。他們會調查客戶的商業背景并評估其信用度。他們評估客戶同時也評估客戶的信用度。這樣做是為了確定與此類客戶交易中可能產生的風險。

在上述提到的組織結構中，雖然說服務于客戶是銀行每位職員共同的責任，但它往往會與人們的興趣發生沖突。

從技術上說，上述人群在處理客戶數據時使用的是分散的系統，其中有些人甚至還依靠手工記錄。隨著“The W”數據倉庫概念的誕生，數據支離破碎的問題有望得到大幅改善。

隨著信息儲備的巨大變動，機構內部人與人之間的依賴關系也將發生翻天覆地的變化。CRM的實施可能意味著某些部門需要擴張，而有些部門需要裁減，甚至會發生部門拆分或部門與部門間合并的情況。這些都將在潛移默化中影響人們對CRM實施的支持。

F.人的因素——工作保障

在我們銀行工作保障早已變得十分脆弱。作為美國境內頂級的金融機構，過去幾年內我們經歷了無數次收購與合并。

其它還有一些不可預測事件威脅著員工的工作。由于前幾年開始的經濟衰退，以及技術進步帶來的銀行運營外包，降低內部運營成本、集中精力發展市場，成為銀行的主導策略。這些也正成為市場趨勢，因此我們的許多員工對自己的工作惴惴不安，從而導致他們對銀行的忠誠度降低。

有許多職員已經在銀行工作了20多年，他們的經驗可以說是銀行無價的資源。但是他們大多缺乏適應變化的能力，其工作表現與他們的工作安全感有著十分緊密的聯系。其中有些擔任著銀行的重要職位，因此他們的支持將對CRM的成功起到決定性作用。

G.人的因素——員工的支持

我們銀行內部早已熟知銀行在美國的CRM實施相當成功，但是仍然停留在比較高的層次上。實際涉及的流程以及駕馭“The W”各項功能提升CRM水平還沒有落到實處。人們常常在問亞洲地區的CRM實施是否也能和美國一樣成功，因為亞洲和美國有著太多的不同，主要體現為：

業務重點——我們只專注于企業客戶。因此我們的服務對象數量有限，至少可以說在我們的可控范圍內，在這種情況下實施CRM可能是一種浪費。

文化——人際關系在亞洲地區占主導地位。例如，在亞洲很可能發生這種情況：財務主管很可能因為銀行銷售代表換到另外一個銀行工作而決定跟著換銀行。

數據——美國境內的業務覆蓋所有客戶群。數據量、數據種類都十分龐大，因此建立一個支持CRM的集中化數據倉庫無可厚非。但是在亞洲數據量相對來說要少很多，也就是說數據倉庫這個概念可能帶來的價值并不明顯。

靈活性——實施CRM就意味著將客戶數據結構化之后存入“The W”。數據的使用是事先就設計好的。這種做法將限制信息使用的靈活性。

成本——在我們銀行，所有分部都自行控制收入和開銷。那些掙錢的部門必須向支持部門返還運營成本。在這種機制下，人們不得不控制各種項目的成本。不難想象“The W”如此功能強大的系統其使用成本也將十分龐大。這不禁讓人懷疑一旦CRM項目啟動，大部分涉及其中的部門就不得不分攤成本，這對企業資源是一種巨大的影響。

H.確保在人的因素上取得成功

以上分析簡要說明了導致CRM項目失敗的人為因素。解決上述羅列的幾個要點，改善CRM實施的措施可歸納如下：

1.得到管理層的支持；

2.培養員工的觀念；

3.教育員工；

4.變革管理。

H.1 確保管理層的支持

在組織結構頻繁變動的情況下是很難實施CRM項目的。從其他企業的案例中可以看到它是招致CRM項目失敗的一大原因。因此我們必須掀起一場宣傳CRM概念的運動，所有相關業務單位的經理們必須統一思想全力支持。

為了應付將來可能發生的組織結構變動，應先進行試點以限制項目實施波及的范圍。高級經理們可能因工作需要而擔任不同的職責，因此經理們的績效計劃中目標之一，就是要為CRM項目提供適當的支持。

H.2 培養員工的觀念

以客戶為中心已經成為銀行的文化，也是我們的第一使命。

銀行在美國的成功案例將被廣為宣傳，告訴人們我們有能力通過CRM改善客戶服務，使我們的客戶從集中化數據倉庫的建立中受益，同時內部流程的改善也讓我們自身得利，這是我們探索如何提升客戶價值的新思路新方法。以上這些都必須正確傳達給員工，讓他們形成一種以客戶為中心的觀念，一致認同CRM實施能夠極大地促進我們的客戶服務。H.3 教育員工

無論CRM項目的存在與否，工作保障的意義都已經改變。過去在我們銀行干可以干一輩子，這在亞洲有為明顯，讓員工們覺得很有保障。然而隨著整體業務改革的進行每個職位都與其市場價值直接掛鉤。這種情況逐漸普及并且也已逐步應用到我們的員工身上。

隨著CRM項目的推廣和深入，員工們將會意識到全力投入與支持CRM項目他們的工作經驗價值就能得到改善，也就是說其市場價值提升了，尤其CRM在大企業的地位越來越重要。另一方面我們要強調員工從CRM實施中得到的利益。大量勞力工作（如從各種分離的系統，不同部門間收集客戶數據）將因為CRM的出現而大幅減少。

需要申明的是，CRM的根本目標是要增加收入而不是通過裁減職位降低成本。收入增加就意味著我們能夠拓展業務規模從而創造出更多的職位，帶來更多更好的事業發展機會。H.4 變革管理計劃

與所有其他項目實施一樣，人通常是最不容易改變的。因此變革管理必須預先充分規劃好。由于CRM項目的實施會涉及到大量變革于是它也成了項目成功與否的關鍵所在。

很顯然，信息的高流通性，將促使獎勵機制從目前的只獎勵銷售代表慢慢向更多支持部門員工擴展。

另外一個比較重大的變化發生在客戶服務部門。毫無疑問各部門分配到的資源將有所減少，同時隨著信息結構化進程人的經驗可部分由CRM系統或“The W”代替，有些工作甚至會被外包給類似于呼叫中心的外包服務商。

以上只談到了幾個具體領域，旨在說明變革管理必須小心謹慎，確保得到所有員工的支持，使員工對CRM實施的最終目標有一個共同的認識。CRM項目需要的是銀行各級各層，從最高層到普通員工對變革的支持，而更為重要的是要抓住CRM實施為銀行帶來的機遇。

第三篇：CRM國內外研究現狀和發展趨勢分析

課 程 考 試 論 文

題目 CRM國內外研究現狀和發展趨勢分析

學

院

專

業

班

級

學

號

學生姓名

指導教師

二○一二年

三月

I

摘要

客戶關系管理是目前國際上管理界和信息技術界共同關注的焦點問題, 也成為近年來國際管理界和信息技術界發展最迅速的領域之一。作為一項管理工程，CRM 自有其獨特的復雜性，尤其是在中國企業的具體應用中，更夾雜了部分“中國特色”。在CRM不斷發展的同時，也存在不少的問題。本文首先概述了CRM的起源和內涵，再從國內外展開分析CRM現狀，最后提出CRM的發展趨勢，說明了客戶關系管理理論未來的研究方向。關鍵詞 CRM；客戶關系管理；研究現狀；發展趨勢

II

目錄

摘要..........................................................................................................II 目錄.........................................................................................................III 第1章 CRM理論及其研究......................................................................1

1.1 CRM的概念..................................................................................................1 1.2 CRM的內涵..................................................................................................2

第2章 相關理論.....................................................................................3

2.1 國外研究現狀...............................................................................................3 2.2 國內研究現狀...............................................................................................4 2.3 國內外研究現狀...........................................................................................5

第3章 CRM的發展趨勢.......................................................................7

3.1 社交型CRM勢不可擋................................................................................7 3.2 基于云的CRM服務將繼續獲得進一步發展............................................8 3.3 根據客戶反饋及時調整流程改進順序.......................................................8 3.4 CRM將與其它關鍵業務系統整合在一起..................................................8 3.5 CRM將成為信息的匯聚地..........................................................................9

參考文獻.................................................................................................10

III 浙江工商大學課程考試論文

第1章 CRM理論及其研究

第1章 CRM理論及其研究

1.1 CRM的概念

CRM（Customer Relationship Management，客戶關系管理）的理論基礎來源于西方的市場營銷理論，在美國最早產生并得以迅速發展。在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management)，即專門收集客戶與公司聯系的所有信息；1985年，巴巴拉?本德?杰克遜提出了關系營銷的概念，使人們對市場營銷理論的研究又邁上了一個新的臺階；到1990年則演變成包括電話服務中心支持資料分析的客戶關懷（Customer care）。1999年，Gartner Group公司最先提出了CRM概念。

對于CRM的定義，至今還沒有一個統一的表述，不同的研究機構、專家學者和相關企業都有不同的表述[1]。Gartner Group公司認為CRM是代表增進利益、、收入和客戶滿意度而設計的企業范圍的商業戰略。其強調CRM是一種商業戰略而不是一套系統。Carlson Marketing Group則認為CRM是通過培養企業的每一個員工、經銷商或客戶對該企業更積極的偏愛或愛好，留住他們以此提高企業的業績的一種營銷策略。對此，Hurwitz Group提出CRM的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務和支持等領域的客戶關系有關的商業流程。而IBM公司所理解的CRM包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。

綜合來看，CRM是一個獲取、保持和增加可獲利客戶的方法和過程[2]，是是企業利用IT技術和互聯網技術實現對客戶的整合營銷，是“以客戶為核心”的企業營銷的技術實現和管理的實現。

同時，CRM也是一種以信息技術為手段，對客戶資源進行集中管理的經營策略，該策略的順利實施需要相關CRM軟件的支持。企業以追求最大贏利為最終目的，進行客戶關系管理是達到上述目的的手段，CRM的應用是立足企業利益的，同時方便了客戶，讓客戶滿意。在企業管理中，CRM將首當其沖地應用于各企業的銷售、銷售組織和服務組織，為企業帶來長久增值和競爭力[3]。浙江工商大學課程考試論文

第1章 CRM理論及其研究

1.2 CRM的內涵

（1）以客戶為中心：客戶是交易的主要組成部分，客戶的滿意度直接關系到企業利益是否能夠達到最大化。以客戶為中心的經營理念有三個重要的關注點：即客戶利潤率，客戶購買的選擇標準以及客戶細分，也就是根據客戶需求特征細分客戶，滿足客戶購買的選擇標準，最終實現客戶利潤率的最大化。

（2）一種現代經營管理理念：CRM主要吸收了“關系營銷”、“數據庫營銷”、“一對一營銷”等現代管理思想的精華，通過滿足客戶的特殊需求，來建立長久穩定的客戶關系。

（3）集合了最先進的信息技術：CRM主要集成的最新的信息技術主要包括Internet和電子商務、多媒體技術、專家系統和人工智能、呼叫中心、數據倉庫和數據挖掘、CRM相關咨詢技術等。CRM主要實現手段是融合了各種IT技術的CRM軟件。

（4）企業與客戶的一種競合性博弈[4]：客戶關系管理理論指出，客戶和企企業之間不再是供需矛盾的對立關系，而是一種競爭條件下的合作性博弈，是一種持續型的學習關系。

（5）是一套完整的業務解決方案：成功的CRM軟件可以幫助企業建立一套完整的業務解決方案，在提高服務質量的同時，還可以通過信息共享和優化商業流程，有效降低企業的運營成本。浙江工商大學課程考試論文

第2章 相關理論

第2章 相關理論

2.1 國外研究現狀

國外關于客戶關系管理的研究起步較早，眾多學者開展了大量的相關研究，雖然這些研究還處在十分零散的狀態，但也取得了一些開創性的成果[5]。

第一階段：20世紀70年代末到80年代初，這是客戶關系管理理念萌芽的時期，相關研究主要側重于理念的探討。1980年初“接觸管理”(Contact Management)理論被提出,即專門收集客戶與公司聯系的所有信息；到1985年，巴巴拉·本德·杰克遜提出了關系營銷的概念，使人們對市場營銷理論的研究有了進一步的進展。

第二階段：20世紀80年代末到90年代中期，這一時期對CRM的探討較第一階段更為深刻。90年代初期，客戶關系管理體現為銷售力量自動化系統(SFA)、客戶服務系統(CSS)；1996年發展為集銷售、服務于一體化的呼叫中心(call center)；代表性的研究有John·J·Sviokla和Benson·P·Shapiro的《尋找客戶》和《保持顧客》，內容比較廣泛，涉及到客戶忠誠、客戶保持、客戶價值和客戶滿意度等。

第三階段：20世紀90年代中期到2002年，這一階段CRM研究成果更為豐富，已經向實用化階段邁進。1998年，隨著電子商務的興起，CRM開始向ECRM方向發展。這一階段，各組織、公司等相繼推出他們的CRM理念。Gartner Group、Carlson Marketing Group、Hurwitz Group等積極推出他們的客戶關系管理理念。IBM、Oracle等公司也相繼推出CRM系統。這一時期的CRM研究側重實務研究，研究重點也變成CRM的企業實施策略以及CRM系統分析性功能研究。

第四階段：2002年至今，這一階段CRM的研究處于平穩階段，各項研究繼續向深入開展。客戶價值與公司績效、公司價值的相關性得到實證（Teck-YoungEng,2004；D.R.Lehmann & J.A.Stuart,2004）；人工智能技術被引入到客戶價值的評價應用中去（H.W.Shin & S.Y.Sohn,2003）；客戶終生價值也有了新的進展，并應用到重點客戶的篩選和企業資源分配上。

對于CRM的應用，CRM 自提出之后，其市場就一直以驚人的速度在增長。目前國外比較成熟的CRM軟件產品主要有SAP 公司的My SAP CRM，Siebel 公浙江工商大學課程考試論文

第2章 相關理論

司的Siebel System，Oracle 公司的Oracle CRM，微軟公司的 Microsoft CRM 等軟件產品。

國外CRM 軟件的優勢主要體現為：（1）國外CRM軟件起步較早，完整性和成熟性高，開發了適用于不同行業的解決方案；（2）國外CRM 軟件伴隨著管理理論的發展而發展，其設計思路蘊涵了西方先進的管理理念；（3）西方發達國家已廣泛使用這些CRM軟件，并且與ERP系統和SCM系統集成，使得國外CRM系統的應用優勢更加突出；（4）國外CRM軟件對于基于互聯網技術的研究和支持不遺余力，使得其易用性大大加強。

國外憑借CRM起步早，在研究發展過程中積累了豐富的管理和實施經驗，軟件較為成熟，穩定性高，功能模塊健全。當然，國外的CRM軟件的發展也存在一些不足，不過這些不足并不影響CRM的發展。

2.2 國內研究現狀

客戶關系生命周期描述了客戶關系從一種狀態(或一個階段)向另一種狀態(或另一個階段)運動的總體特征。客戶關系生命周期理論是從動態角度研究客戶關系的一個十分有用的工具。國內一些學者在這方面做了一些有益的研究。徐忠海等人[6]將客戶生命周期分為三個核心階段，即客戶關系的建立、客戶關系的的維系和客戶關系的恢復，而每個核心階段又可分為若干具體階段。陳明亮等人[3]提出了一個四階段模型，將客戶生命周期劃分為考察期、形成期、穩定期和退化期四個階段。

有關客戶價值的研究也是目前國內的主要研究方向之一，并且取得了一定的成果。王健康等人[7]提出了一個客戶關系管理價值鏈模型，并且對該價值鏈模型的基本環節和支持條件進行了深入的、系統的分析。齊佳音等人[8]提出了一種種評價客戶一企業價值(客戶流向企業的價值)的充分價值評價體系，不僅能充分地反映客戶在現在和將來所能帶給企業的利潤的凈現值，還強調了銷售量與客戶帶給企業發展潛力的貢獻兩項指標的重要性。劉英姿等人[9]構建了一個將企業價值和客戶價值聯系起來的價值鏈模型，表明了企業價值與客戶價值之間聯系與互動的過程，企業必須從客戶視角來分析企業的價值增值過程，結合客戶需求的狀況，通過更經濟、更有效的方法提供更有價值的產品和服務，增大客戶感知價值，從而提高客戶忠誠度，進而提升企業的客戶價值。

目前在我國中小企業CRM市場日趨成熟，而大型企業的CRM市場已經飽浙江工商大學課程考試論文

第2章 相關理論

和。CRM在我國的市場體系并不完善，我國企業大多還處于CRM的教育和培育階段。無論從產品、區域、行業，還是銷售來看，整個市場都還不健全。不過CRM也逐漸被國內企業熟知并應用，較早實施CRM的企業主要集中于銀行、電信、保險、航空等行業，此外主要是一些大型高科技企業。面對國外著名廠商的大量進入，國內軟件公司也積極投入到CRM軟件的開發當中。繼北京聯成互動第一家發布中小企業CRM軟件產品后，相繼有用友、中圣、金蝶等一批軟件公司發布了自己的CRM產品[10]。

學術界對于CRM的研究，近幾年來也主要集中在客戶關系管理研究和數據挖掘在客戶關系管理中的應用等方向。鄒鵬等[11]基于決策樹方法給出了一個客客戶利潤貢獻度的評價模型。張酷等人[12]用一種基于遺傳算法的多重決策樹組合分類方法來進行客戶獲取分析。

2.3 國內外研究現狀

（1）客戶關系管理與電子商務的結合問題

電子商務的發展將客戶關系管理推到了一個新的高度，Forrester研究所把基于Internet平臺和電子商務戰略下的客戶關系管理系統稱作“eCRM”。他們認為，eCRM是一個把跨通信渠道、跨事務功能和跨用戶的客戶關系統一在一起的網絡中心方法。

電子商務是建立在現代信息技術之上的“非接觸經濟”，交易雙方越是“非接觸”，客戶關系管理就越顯得重要。而且電子商務環境下企業的客戶不再以地理位置為界限，客戶數量遠大于傳統商務模式下的規模。電子商務模式下，空前的客戶規模和即時對客戶行為做出反應。這一切要求電子商務企業必須有良好的客戶關系管理系統提供支持。

客戶關系管理應用在企業電子商務應用架構中承擔著關鍵角色，客戶關系管理的成功與否直接導致企業電子商務實踐的成敗。Bryan Bergeron認為，網絡能夠和企業的業務流程整合到其他接觸點無法達到的程度。他認為客戶關系管理與電子商務整合可以實現快捷性、廉價性、普及性、可塑性、自動記錄、低邊際成本、個性化等優勢。R.H.Terdeman和Mark Sweiger等人認為在客戶關系管理中電子商務與數據倉庫是密不可分的，在電子商務模式下缺少數據倉庫支持的客戶關系管理難以取得成功，這也是未來發展的趨勢。

（2）客戶關系管理與數據倉庫、數據挖掘技術的融合問題 浙江工商大學課程考試論文

第2章 相關理論

實施CRM的基礎就是客戶數據，數據倉庫是目前國際上解決此項問題的比較成熟、應用較為廣泛的技術。在CRM中，數據倉庫的目標就是決策支持，數據倉庫技術在改善交易系統數據方面取得了顯著成效。Chris Todman認為，采用個性化的銷售方法，必須盡可能了解有關客戶詳情和行為的信息，而只有通過提取、轉換、裝載(ETL)等程序建立起來的以CRM為中心的數據倉庫才能滿足這一需求。

隨著數據倉庫技術的應用，越來越多的企業擁有了大量的客戶數據，當這些數據的規模成為“海量”數據時，數據挖掘技術在CRM中的應用就成為必然。數據挖掘就是從龐大的客戶數據中挖掘出潛在的、尚不為人知的趨勢或模式，從而使企業能更好地進行客戶關系管理。Alex Berson等人提出，數據挖掘能幫助銷售人員更準確的定位銷售活動，并使活動緊密結合現有客戶和潛在客戶的需求、愿望和狀態。數據挖掘軟件能自動地從龐大的數據堆中找出好的預測客戶購買行為的模式。Michael J.A.Berry和Gordon S.Linoff認為。在客戶關系管理中，數據挖掘正起著導向作用，只有應用數據挖掘技術，大企業才能將客戶數據庫的大量數據轉變成描述顧客特征的一些圖像。

（3）客戶關系管理與ERP的集成問題

隨著CRM理論的逐漸成熟及在商業中的應用日漸廣泛，關于CRM與ERP(企業資源規劃)的集成問題的相關研究也引起人們的關注。CRM注重改進企業和客戶關系，ERP注重企業的內部作業流程，二者的結合將更有利于提高企業的核心競爭力。

在CRM誕生之前，很多北美大中型企業已實施了ERP，而且正是在獨立依靠ERP已無法取得獨特競爭優勢的大背景下，CRM才在這些國家盛行起業。Alex Berson等人認為，CRM與ERP的相互滲透十分重要，任何資源分配最終都將成為重要的約束條件融入CRM系統。進而優化客戶的利潤。著名的管理咨詢公司Yankee Group指出，盡管CRM與ERP通過不同途徑去實現客戶的價值，但能把企業前臺管理與后臺管理完全融合在一起的公司將最終取得成功。浙江工商大學課程考試論文

第3章 CRM的發展趨勢

第3章 CRM的發展趨勢

3.1 社交型CRM勢不可擋

CRM在企業的應用是可以將各種業務流程、人員和技術結合在一起，實現并保持讓客戶滿意這一目標。不過，長久以來CRM都無法達成這個理想的目標，原因在于用戶與企業的聯系僅靠功利性異常強烈的消費所維系，同時以企業為中心向群體消費者擴散的單向關系維護手段絕難取得優秀的效果。

社會化網絡的誕生恰恰可以幫助企業達到目標。社會化網絡的關系管理模式和交互方式與CRM的客戶管理方法可以無縫對接，社會化網絡帶給CRM最直接的變化包括：化主動為被動、柔化直接銷售、關系建立更為可控和可靠、效果指標可考量。

隨著Twitter和Facebook的流行，越來越多的企業已經意識到社交型CRM已成為一種不可忽略的趨勢。從理論上說，準確把握社交網絡的脈搏可以促進變革，提高客戶忠誠度，并刺激銷售，提高服務質量。社交網站為面向客戶人員提供了快速收集這類數據的能力。而今，將CRM與社交網絡相互連接，形成銷售管理、客戶服務、客戶反饋、員工合作等為一體的管理模式，帶來了傳統管理模式和管理理念的新突破。

早在2009年，甲骨文公司就已經將目光轉向了社交網絡所提供的巨大商業潛力，在其推出的Siebel CRM On Demand產品中融入了SNS功能，該產品的其中一個特性就是將來自內部系統的銷售訂單數據與外部信息混合在一起，來幫助預測銷售機會;另外一種特性則是模仿Facebook網站的功能，使銷售人員可以創建和加入群。

而在國內，首家企業云計算廠商八百客也首次正式提出云計算2.0和CRM2.0的概念，他們宣稱將迅速完成OA和CRM的進化論。基于云計算2.0技術平臺，樂8將企業社交網絡概念引入到企業管理中，實現企業內部員工間高效、透明、便捷的溝通與協作。樂8顛覆了傳統的管理理念和管理方式，扭轉了員工的工作狀態，它能夠真正幫助管理者享受到“云”端管理的樂趣。可見，隨著網絡的普及，技術的發展，社交型CRM的發展浪潮即將到來，未來5年無疑會成為“社交型CRM”年，而利用這種新型CRM系統為企業建立并維浙江工商大學課程考試論文

第3章 CRM的發展趨勢

護客戶關系，無疑將成為企業發展的新思路。

3.2 基于云的CRM服務將繼續獲得進一步發展

傳統的CRM其實就是員工在公司內部討論分析用戶的相關信息，然而真正的有價值的用戶信息還是存在于公司的外部。用戶自己的行為活動以及相關社交網絡信息將最能反映用戶的興趣以及需求，掌握住這部分信息將對企業做好CRM起至關重要的作用。基于云的應用程序非常適合收集這些信息，并且能夠將它們轉化為有用的情報。

基于云的CRM是通過Internet為各種規模的企業提供CRM應用程序。CRM可以在不提高市場預算的前提下有效提高商機增長數量；減少業務員工作量，規范銷售工作流程，解決效果過程中的撞單、忘單等現象；縮短客戶服務解決時間，提高客戶滿意度；定期維護核心客戶，提高客戶忠誠度。

3.3 根據客戶反饋及時調整流程改進順序

CRM在之前的發展過程中一直提倡“以客戶為中心”，但是并沒有針對客戶的反饋做好改進工作。客戶的反饋真正的體現了用戶的需求，提高客戶滿意度應該重視用戶的反饋信息。不過，根據近來CRM的發展來看，企業將會逐漸嘗試根據用戶的反饋調整流程改良順序，協助辦公室中的員工們更好地了解現場客戶的需求。如果能夠以調查結果、客戶訪問、社交情感數據等形式向公司中的員工提供更多的客戶反饋，那么這將可以更好地幫助員工理解他們的決策對客戶所產生的影響。

3.4 CRM將與其它關鍵業務系統整合在一起

NetSuite產品營銷高級總監Paul Turner稱，客戶希望CRM能夠與ERP、電子商務和專業服務自動化應用完美契合在一起，以獲得集成度更強、運作效率更高的業務流程體系。公司希望擁有綜合性的LTC(Lead to cash 從線索到回款的合同周期管理)流程、一個完整的客戶審查、更加全面的跨部門報告。同時，廠商將驗證并修改他們的解決方案以滿足這一需求。

CRM與其它關鍵業務系統整合在一起將是一大趨勢，在整合的過程中也將會存在諸多的困難，決策者必須提防那些各自獨立發展并在后期被硬性整合在一起的應用，從而實現整合利益的最大化。浙江工商大學課程考試論文

第3章 CRM的發展趨勢

3.5 CRM將成為信息的匯聚地

根據之前的介紹，我們知道社區型CRM在近幾年將會大放光彩。隨著企業與客戶之間互動方式的持續增多，CRM系統將在構建堅實合作關系方面發揮更大的作用。社區化的運用，必然帶來的后果就是信息的大量匯聚，CRM將會成為信息的匯聚地。能夠有效使用CRM這一點趨勢的公司將從中獲得優勢，他們能夠將所有原本松散的環節匯聚在一起，并與每位客戶建立起緊密的合作關系。此外，通過將客戶數據集中化，公司還能夠為客戶提供更好的服務和更具針對性的解決方案。浙江工商大學課程考試論文

參考文獻

參考文獻

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第四篇：CRM的戰略實施與投資回報率研究

CRM的戰略實施與投資回報率研究

實施crm失敗率之高已經引起了企業客戶、CRM廠商以及學術界的高度關注。組織環境的適應性呼喚企業實施CRM，但是更加嚴峻的問題是如何進行恰當的CRM戰略定位、挖掘戰略定位的深層影響因素，針對CRM實施成功率之低，以及如何追求高的投資回報率，在此提出了幾種可以借鑒的預防措施。

呼 喚 篇

組織－－環境適應性戰略

在世界經濟一體化的今天，企業面臨的競爭和壓力劇增，其中一個最顯著的特征就是企業周圍的環境變化速度加大，管理大師波特也曾經提出有助于公司適應環境，從而增加其潛在利潤的一系列外部條件。他們是：①進入市場的高大障礙②軟弱的競爭對手③替代品很少④顧客地位軟弱⑤供應商地位軟弱。公司的規模和定位戰略也將決定企業的利潤，大公司特別是跨國企業開始享受世界一體化所帶來的較低的單位成本，并且因此帶來了較大的購買力，但是關鍵因素是公司在市場中的定位戰略。按照波特的觀點，公司在一個市場中，可以采取如下三個總戰略中的一個：①總成本方面領先②差別化③集中化。波特指出，凡是采取以上三個明確的戰略之一者，都經營的不錯，采取同一戰略的公司變構成了一個戰略群，而沒有明確戰略的公司，他成為走中間道路的公司則是干的最糟糕。

但，按照麥肯錫咨詢公司的觀點，戰略并不等于一切，戰略僅僅是最佳管理公司所必備的七個要素之一。世界營銷大師科特勒在其風靡全球的《營銷管理分析、計劃和控制》書中，對“在變化環境中的公司效益理論”中的“組織環境互適性”進行了深刻的剖析，書中引用了麥肯錫咨詢公司的的“7_S構架理論”。如圖1所示

圖1 麥肯錫7_S構架

按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀點，前面三個要素戰略、結構和系統被認為是最成功的硬件；后面四個要素作風、人員、技能和共同的價值觀念是軟件。每個組織都和總體環境的某個部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關環境，并且指出最能適應環境的公司必將獲得成功。

許多管理學文獻都強調硬要素。一個成功的公司，就在于制定適當的戰略以達到其目標，建立適當的組織結構以貫徹戰略，并裝備具有有效信息系統、計劃系統、控制系統和獎勵制度的組織以完成各項工作。其關鍵性的觀念為：出發點是戰略，而不是結構。公司首先應該決定今后往那里走，其次是發展一個組織結構和系統來貫徹執行。

而信息時代企業面臨的最大挑戰是迅速變化的商業環境，如何讓企業的戰略緊緊的適應乃至引導商業環境的變化成為眾多企業家深思熟慮的最大戰略。信息時代的信息技術已經不可阻擋的成為企業家的得力助手。

網絡時代呼喚CRM Internet已經為全球的企業帶來了生產力和競爭力。人們正快速一致的使用這種媒介作為個人交流和企業溝通的手段。在另一方面，公司正在充分利用這種能力，以進入新的市場并拓寬部署范圍和實用性，而且支持他們的產品和服務。

但是，隨著互聯網絡的迅猛發展、市場的不斷成熟，世界經濟逐漸邁進電子商務時代，這種在線革命也已經為這些組織創造了有意義的挑戰。當客戶競相使用Web服務，企業用及時和個性化的注意力，正在為獲取競爭優勢而相互爭奪著。這些競爭力受到傳統的業務模型的制約，因為它們受到非集成環境的制約。產品和服務的差異越來越小。以生產為中心、以銷售產品為目的的市場戰略逐漸被以客戶為中心、以服務為目的的市場戰略所取代，所以誰能掌握客戶的需求趨勢、加強與客戶的關系、有效發掘和管理客戶資源，誰就能獲得市場競爭優勢，在激烈的競爭中立于不敗之地。企業、供應商、分銷商及客戶連成一片的價值鏈成為企業之間競爭的核心。

為了成功的吸引、獲取和保留客戶，組織需要考慮實施一個基于提高客戶關系管理模型的戰略。但是很少有新觀點，使得CRM的實施和維護很困難，因為它為了產生期望的結果而需要基礎性的業務和技術變化。

理解CRM是什么以及不是什么對有效部署CRM戰略非常關鍵。

定義

CRM，是指通過采用信息技術，使企業市場營銷、銷售管理、客戶服務和支持等經營環節的信息有序地、充分地、及時地在企業內部和客戶之間流動，實現客戶資源有效利用的管理軟件系統。其核心思想是把客戶群體看作企業寶貴的外部資源，并盡可能地納入企業的控制范圍內，以增加客戶價值為中心，有效滿足客戶的個性化需求，改善客戶關系和提高企業的市場競爭能力。CRM的實施將提高企業銷售管理效率，通過多種渠道挖掘和識別市場機會，提高客戶滿意度，保持與客戶的良好關系，降低企業運作成本，為企業創造長期持續的利潤來源。客戶關系管理能夠被定義為一種企業模型，作為它的主要目標，模型具有識別、預測和理解潛在客戶和現有客戶的需求，來提高客戶保留度、增長率和利潤率。CRM包括一系列用于客戶和合作伙伴生命周期的成功管理的業務和技術功能：從營銷和獲取客戶，到客戶服務和客戶保留。這樣地，CRM是一個企業戰略，并不僅僅是一種技術。當然技術對于實現這種目標是很關鍵的；自從CRM以來，其中許多事要依據采集、存儲和分析客戶相關的數據。然而，它需要被當作一種企業模型，為了實施對客戶和合作伙伴的個性化服務，需要利用技術功能。

圖2、3600客戶關系管理視圖

真正的CRM包括對客戶體驗的相協調的支持和管理，來智能地得到獲取客戶、交叉銷售和保留客戶的機會。CRM的實施應當被組織優先考慮，因為客戶滿意將繼續增加市場壓力，以及對交付目標產品和服務的需求。由于產品交付時間安排、市場全球化和服務的大規模定制，客戶利潤貢獻率將得到均衡。

戰略與實施篇 電子商務和CRM技術的結合有助于實現傳統的Web和電話技術向一個集成的企業技術環境轉變，這種新環境交付的是客戶整體解決方案，而不僅僅是信息（通常被著稱為eCRM）。

實施這種提高型CRM模型的主要益處在于：可以人性化公司的網站、拓展公司的業務范圍，超越基于客戶個人購買偏好和模式上的傳統產品和服務的通常業務邊界，并且產品和服務更加個性化。因此，企業現在能夠基于客戶特定需求向客戶交付目標服務。這種能力對于在線建立客戶忠誠度很關鍵；并且這是客戶體驗管理法則的基礎。

當一個聚焦業務和“以客戶為中心”的CRM戰略獲得正式實施時，它將對定位組織很有意義，可以來預測、管理和成功滿足未來的客戶和供應商的需求。

定義戰略

企業必須意識到作為一個企業戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。這是一個業務所需的、受到管理并得到技術支持的模型，需要所有層面高層管理者的參與和支持，各個部門領導的參與對于整體實施成功非常關鍵。這是實施CRM的一個基本原則。

要想成為一個“以客戶為中心”的組織，需求運作管理和流程變革，讓公司快速實施于客戶行為的變化。這可能需要更多的員工授權；靈活的產品/服務價格模型；以及擴充的產品特征/利益。然而真正的面向客戶是一個不容易實現的目標。組織為了識別CRM實施的目標區，必須要重新定義他們的業務方法。這將有助于識別和定義創新的可以測量的和可以實現的目標。

一個成功的CRM創新開始于：

真正理解誰是你公司真正的客戶 公司已有的客戶體驗是什么

客戶未來希望接受什么樣的服務

需要執行什么樣的運作變革

在如今的環境下談論一個結構化的思路是來確定CRM戰略滿足需求的最好方法。這包括：

確認將被支持的產品和服務

畫出現今的業務工作流、接觸點和內部關聯圖

評估現有技術、特性和能力

討論運作和業務遠景

定義業務需求

開發先進的業務工作流和流程

確定技術功能缺口

畫出業務流程功能圖

開發新的技術和功能結構

開發一個概念設計和原型規劃

在這個戰略的開發過程中最重要的步驟是確認CRM創新將要實現的關鍵成功要素：

組織遠景

戰略規則

客戶服務戰略

財務目標 CRM創新目標

許多CRM實施的失敗起源于：在實施前沒有能夠充分考慮他們操作的方方面面。這些項目通常是技術驅動的，并沒有可以衡量的企業目標。為了開發一個成功的CRM戰略，組織需要利用企業的各個獨立面和潛在作用。

圖

3、客戶關系管理I/O圖

對CRM將觸及到組織的文化、業務、技術和人際關系的問題理解也是很重要的。如果這種模型用來提供期望的企業收益目標，公司遠景和戰略的每一個方面：實施的技術和工具，以及職員的培訓級別、經驗和報酬都需要得到分析和理解。

影響戰略的關鍵因素

企業戰略直接影響CRM的實施，在產品選型和實施步驟上，企業必須注意如下幾點關鍵因素：

企業選型CRM必須考慮企業未來中長期的發展戰略與規劃，堅決杜絕“貪大求全”的思想以及“一口吃個大胖子”的想法，要根據企業未來發展的方向和時間表來決定企業實施CRM相一致的推進時間表；企業實施CRM，也必須遵循“總體規劃，分步實施，分步受益”的原則；企業要真正遵循“局部擴大化，由點及面效益波及性”的原則，做到平穩過渡，戒備信息技術的“跑冒滴漏”，力求芝麻開花節節高；CRM系統各個部分的集成作為分步實施的一個重點，對CRM的成功也很重要，所謂的成功也就是CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高

企業選型CRM以及有效實施上，一般需要深刻考慮以下幾個方面的戰略影響：市場定位、渠道選擇、價格制定、市場推廣、品牌和廣告。市場定位將最終決定客戶的來源及市場部門的組織機構； 價格是在消費市場中最敏感的因素，它將影響和反映公司所提供的產品和服務的價值；渠道的選擇直接影響公司如何有效將他們的服務和產品傳遞到達客戶手里。

企業實施CRM應該遵循“技術服務于經營管理”的宗旨，CRM系統的實施是為企業經營管理服務的，在產品選型過程中必須考慮未來業務發展的戰略部署，做到管理軟件能夠與企業發展趨勢相適應，具備一定的可擴展性和靈活性；應該認識到，技術只是促進因素，它本身不是解決方案。CRM實施小組開展的第一個工作應該是花費時間去研究現有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。

企業選型CRM，必須全面考慮現有業務流程并且進行優化。Gartner公司認為：“最大的錯誤就是沒有計劃。”在實施CRM項目時，不應該考慮太多的技術因素，而應該把大量的精力分配到考慮基本的公司業務流程。他們對公司的需求非常明確，但是在寫下這些需求前并未考慮對公司現存問題如何調整。CRM項目的失敗與人、流程、公司政策有關，Gartner的一項調查結果表明，70%的失敗項目都是因為其中一個或者全部因素造成的選型前期的業務流程調查分析可以盡量減少選型的盲目；選型后進行業務流程的優化改進可以查并改進公司的業務流程，否則生搬硬套的使用CRM只會火上澆油，原有存在的業務流程問題變得會更加嚴重，問題的產品也越頻繁。如果流程是錯誤的，那么使用一套CRM軟件不僅會浪費公司的大筆金錢，更將使這種浪費的速度大大加快。

企業文化與CRM的融合：企業文化雖然不同于企業制度那樣對員工有強制約束力，但作為企業全體成員共同的思維和行為習慣，對企業的影響力是無需置疑的。成功的實施及應用CRM系統，必須要有與之相適應的企業文化做支撐。實施CRM的核心是怎樣讓決策層、管理層以及實施層都能從思維和行為習慣上真正的聚焦到客戶身上。現在，已經有93%的CEO認為客戶關系管理是企業成功和更富競爭力的最重要因素（Aberdeen Group），但是在加強企業文化和CRM的融合上，部分CEO還沒有完全認識到，這也是CRM高失敗率的一個原因。企業文化是影響企業能否有效地建立與客戶之間的良好關系的關鍵,是CRM能否發揮效能的前提條件；同時，CRM作為支持新型企業文化的有力工具，又對企業文化帶來了新的變革。通過實施CRM，企業由重視企業內部價值和能力，變革為重視企業外部資源的利用能力，這是CRM給企業文化帶來的最大變革，企業文化的其他許多變革都是由這一變革所衍生。CRM不僅僅是一種技術，企業需要轉變文化、操作和產品支持模型，在相容的基礎上來預測和響應個人的需求和期望。成功實施CRM需要能夠將這種CRM方法融入到公司運作的方方面面：從產品戰略和開發到營銷和銷售流程，再到對每一個客戶個體期望的過程支持和“細心呵護”。

實施戰略

CRM困難在于：如何開發正確的業務和技術實施流程，來滿足組織的整體目標。為了實現這個機會，組織應當定義一個規劃圖或生命周期，來支持他們的創新。當組織的每一個部分都得到分析和理解時，項目團隊將很容易確定實施的每一個階段的特定交付目標，以及完成每一個任務所需的資源和技能。一個建議的CRM實施生命周期如圖4：

圖

4、CRM實施生命周期

為了解決CRM實施中存在的復雜性，組織應當畫出確保企業在實施交互式服務的不同技術領域的戰略結構圖。這將有助于確認和文件化所需提高的正確領域、變革引起的潛在客戶、經濟和流程問題，以及用來最大化企業收益的變革實施的優先權。下面列出了解釋目標的方法：

圖

5、訪問渠道范圍關聯圖 使用的問題包括：

客戶所使用的設備（計算機、個人數字助理、無線設備等）類型是什么？

主要的通訊工具是什么（傳統電話、IP電話等）？

客戶和公司使用的典型傳統軟件包是什么？

公司的數據、電話和聲訊自動系統的功能是什么？

圖

6、業務渠道范圍關聯圖

使用的問題包括：

公司的主機系統是什么? 被使用的公司擁有的應用程序是什么?

每一個細分業務的傳統任務、流程和規則是什么? 公司數據庫管理系統的功能是什么?

圖

7、服務代理人渠道范圍關聯圖

使用的問題包括：

計算機服務中心使用的設備類型是什么? 使用的主要的和次要的應用程序是什么? 基于聲音的通訊系統的功能是什么? 基于Web系統的性能是什么? 業務和技術構成

既然實施CRM需要開發一種新的技術結構，那么尋求實施這種模型的公司需要理解有助于交付這種企業戰略的不同組成部分。這些組成部分可以被分為：

組成功能

1.信息交付/在線分類

產品選擇查詢服務

定單條目帳務處理

2.客戶數據庫分析

數據挖掘流量模式產品/服務接受率產品改進

自助式服務模式產品范圍營銷和銷售開發用戶信息

3.個性化和內容管理

入口自動響應服務營銷競爭管理

傳統呼叫中心支持服務協作在線查詢服務 4.銷售自動化

接觸管理提議自動化定單管理銷售預測

銷售報表文件管理登記管理

5.伙伴渠道自動化

線索分配線索處理財務管理規劃和測評

編制帳單服務實現合作營銷廣告

6.客戶服務

產品查詢申請管理帳戶管理

服務實現自助式服務系統多業務部門關系

現在公司為了最大化利潤、減少支持成本、提高銷售量和客戶忠誠度，需要訪問“即刻狀態”處理數據，而不是歷史數據。如上所述，CRM需要依靠捕獲、存儲和分析客戶處理，因此必須仔細考慮開發一個綜合的數據管理/數據倉庫戰略。

存在一些用于交互式服務的工具。如今的產品，從集成分析和競爭管理應用程序，到滿足單個需要的傳統的銷售自動化/CRM和點解決方案，例如數據挖掘、先進報表和接觸管理。

這些產品盡管很容易實施，但是往往它們的集成很復雜，由于它們是本質不同的平臺。要根據公司現有技術基礎設施和可以利用的IT資源來確定何種解決方案。

下面列出了所選擇的解決方案應該含有的許多功能元素：

功能類型

性能

細分

打分統計模型自動SQL-產生功能

利潤率

響應和接受測評消費率和頻率產品和服務成本預測趨勢分析多維分析

群集

接觸管理競爭管理定制

報表

數據挖掘可視化聯合分類應用

表

2、解決方案功能元素分解

交互式CRM服務機會 有許多潛在區域組織可以用來部署新的CRM戰略。每一個提供了定制組織在線支持它們的產品和服務的靈活性：

1、Web信息更新

訪問產品FAQs和個人信息

2、Web帳戶更新

訪問能夠改變個人信息和產品/服務定制選擇的表單

3、產品交叉銷售

自動提供基于個人和歷史信息的客戶化解決方案

4、交互式溝通

通過Web適時訪問知識淵博的代理人

代理人能夠控制CRM應用程序

根據會議人數確定隊列優先級

會議獲得CRM應用程序的記錄和跟蹤

代理人能夠“推”含有所需表單或信息的單個頁面

5、IP電話

通過一個聲音會議適時接入代理人的服務

優先級再次得到CRM應用程序的控制

客戶使用一個麥克風來與他們的PC聲卡相連，在線與代理人交流 代理人再次把正確的頁面推給客戶終端

如果電話不能提供質量好的聲音，或者如果它是不能夠使用，網頁應當含有一個“呼我”功能，讓客戶填上回呼信息（回呼的時間/日期、電話號碼等）

CRM應用程序然后能夠將客戶所填寫的表格傳給處理中心，進行工作流安排

6、交互式E-mail 通過一個E-mail網關與服務代理人適時交流

類似于網絡會議，CRM應用程序控制信息傳遞

信息被傳給處理，進行工作流安排

提升投資回報篇

測評CRM的作用

在業務改進和技術革新完成之后，組織應當定期評估這些變革所帶來的作用。這種方法的作用在于：基于一個實際客戶的接受反饋來識別CRM模型的過程變化。

企業花費巨資來實施CRM系統之后，許多人經常提出這樣的問題：“誰動了我的投資回報率（ROI, Return on Investment）？”有的人把ROI形象的比喻成“奶酪”，現實的情況是先進對CRM的投資回報這個奶酪的研究甚少，一個企業如果投入一、二百萬巨資來實施CRM系統，企業必須來預測分析自己的投資受益有多少？

對CRM的“奶酪”預期回報都是那么的美好：收入增長、成本減少、增加客戶忠誠度、獲得適時信息、提高職員的積極性，看似有點無窮無盡，但是一年過去了，企業花費了數不清的資金，留給的只是一種迷茫，一種對投入/產出比的迷茫。企業所期望的“奶酪”在哪里呢？也許它已經丟了，并且你發現你自己失去了發展的方向。只能肯定的是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的時間也縮短了，處理的呼叫量也加大了，……然而，這些降低成本的措施很少能夠導致真正的實質性改進。期望的收入增長還是停留在基本的層次！

面對這個棘手的問題，企業都在尋求積極有效的克服辦法。在此，我們借助國外的一種成功的預防辦法：

首先，在購買CRM軟件之前，各個公司必須對自己的業務進行一個分析，對自身接受這一系統的能力進行估價。這種前期分析將減少購買計劃被取消的可能性，并且有助于公司選擇合適的軟件和系統，即使是在目前這種比較殘酷的經濟環境中，也可以使公司得到一個美好的“藍圖”。

其次，企業應該確定商業運作需要的整體投資成本。這包括銷售、市場、客戶服務和支持所需要的成本，并且企業還需要明確一個基準，不斷按照這個基準進行衡量，以確保商業運作能夠按照預想狀況進行。全部投資應該考慮到的不僅僅是技術投資（如硬件和軟件），還有人員和過程本身的投資，人員投資包括對公司內部人員進行教育和技術培訓所需要的費用；過程本身所需要的投資也必須包括在擁有所有權的全部投資之中，例如改變管理和知識轉移所需要的資金。

最后，對計劃的投資回報“奶酪”進行預測計算：要想預測投資回報率，必須對客戶關系管理的每一個主要方面單獨進行預測，然后將預測結果進行綜合。按照成功經驗，此步驟最好在公司財務部門的協助下進行，并且要考慮到每一個銷售商的不同產品，因為這些銷售商在銷售產品的時候并不經常是以你所在的公司的特定投資和收益為依據的。除此之外，他們提供的產品介紹可能會太過空泛。例如，Gartner曾經觀察過的許多投資回報率模型都沒有包括適用于某一特定公司的、考慮到人員和過程本身所需成本的、詳細的擁有所有權所需要的全部資金成本；對收益的預測也僅僅是廣泛的建立在平均值的基礎之上，并不一定對每一個公司都適用。

很多關于投資回報率和收益的預測都沒有在客戶關系管理計劃中得以實現。今天，Gartner預測，從事客戶關系管理的公司中有80%的公司沒有正當的理由經營商業活動。這部分原因在于投資回報率計算的不完整性，也由于沒能夠有計劃、準確地在投資回報率和收益的基礎上衡量出客戶關系管理計劃的影響。到2006年，將只有35%的公司在開始一項客戶關系管理計劃以前能充分地定義它們的整體投資回報率、利益和商業案例；不到20%的公司將使用經濟工具來指導客戶關系管理的整個過程。

最終，公司將擔負不起為了獲得技術的費用，以及在沒建立可測量的投資回報率基礎上申請技術的費用。因此，獲得一個投資回報率的測量方法是很重要的，公司將通過自己的客戶關系管理規劃來獲得投資回報率的測量方法，以確保企業對經濟不景氣時代的CRM投資回報率有量化的依據。有了量化的數據，也就具有了論證CRM的依據。這樣才能確保企業在重視ROI的基礎上，有一個量化的認識，從而才可以進一步改善ROI、提高ROI。

第五篇：醫藥行業CRM解決方案

醫藥行業CRM解決方案

醫藥行業現狀分析

醫藥行業中的企業類型較多，大致可分為：醫藥制造業企業、醫藥保健品及消費品生產企業、醫療設備生產企業、醫藥商業企業、醫療機構等等。各類型企業在經營模式上有各自的特點，在生產和銷售模式上也不盡相同，但不管哪種類型的企業都同樣要面臨劇烈的市場競爭，都要在競爭中生存和開展。

目前醫藥企業主要有以下問題亟待解決：

＊客戶資料不能及時收集，信息難以共享，甚至造成客戶信息流失；

＊難以對客戶進行有效分類和篩選，以致無法進行有針對性的客戶關心活動；

＊分銷體系〔商業客戶〕管理不完善，信息反應不及時，極易導致分銷體系出現漏洞；

＊客戶歷史交易數據記錄不詳細，難以進行客戶交易分析；

＊藥品質量跟蹤不到最終客戶，導致質量投訴與質量反查處理不及時，造成公司聲譽的損害；

＊投訴信息傳遞不暢，導致客戶投訴處理不及時，嚴重影響同客戶的關系；

＊銷售流程煩瑣、不標準，人為因素影響管理效率，造成管理上的漏洞系統管理不完善，造成管理人員成為救火隊員；

＊銷售合同簽定不標準，執行情況和狀態無法及時了解和跟蹤市場營銷活動不統一，無法有效樹立品牌形象；

＊營銷效果難以準確評估，造成資源浪費；

＊銷售隊伍管理不完善，無法準確地對銷售員進行客觀、及時的績效考核，導致銷售隊伍不穩定。

醫藥企業客戶關系管理的目標

對于醫藥企業，變革管理思想、并利用IT手段固化先進的管理理念，無疑是應對劇烈競爭并制勝的有效途徑。醫藥行業實現客戶關系管理的最終目標是：挖掘潛在客戶價值、提高利潤、降低本錢、擴大市場份額。該目標的實現主要反映在以下幾個方面：

系統地管理客戶信息，對客戶進行準確分類，并將客戶信息作為企

業重要戰略資源進行管理和維護提供有針對性的客戶關心，提高客

戶滿意度，挖掘潛在客戶

有效管理分銷體系，提高企業運作效率，提升利潤和銷售能力

SuneCRM醫藥行業功能設計

１、系統收集客戶資料，有效管理潛在客戶信息

通過SuneCRM中的客戶管理功能模塊，企業能夠及時有效地收集客戶

信息、聯系人信息，合理分配并及時共享信息資源，防止企業醫藥代表或銷售代表掌握的客戶信息無法集成，杜絕信息流失的隱患。

根據系統收集的客觀數據進行客戶細分，針對不同類型的客戶進行一對一的關心，突出對企業大客戶的重點管理，以保持穩定的客戶關系，并在此根底上開發潛在客戶資源、進一步挖掘老客戶的潛在價值。

２、有效管理分支機構及分銷體系

通過SuneCRM中的渠道管理功能模塊，企業能夠及時有效地管理其分布在外地的分支機構，掌控其在各地的銷售渠道〔商業客戶〕，及時了解、匯總分銷信息及區域覆蓋情況，從而獲取較為完整的最終客戶信息，分析、預測分銷體系的銷售潛力，合理進行資源配置，增加企業贏利。

３、統一管理市場營銷，準確評估營銷效果

藥品的品牌效應在當前醫藥市場的競爭中至關重要，醫藥企業可以通過SuneCRM系統提供的營銷管理功能套件進行符合企業VI宣傳標準的、多層面的、有針對性的市場營銷活動。

對于分支機構眾多、分銷體系較為復雜的醫藥企業，如何保證其下屬機構、分銷商、代理商及時了解企業當前的營銷政策、宣傳重點，并開展標準的市場營銷活動，從而確保品牌宣傳活動的統一性、標準性、及時性和有效性，單憑傳統的手段是難以管理的。SuneCRM可以根據企業的要求，定制活動方案及活動模板，并通過基于WEB的現代信息傳遞手段及時向下屬機構傳達相關信息和指令，并且通過各機構的反應了解活動情況并進行管理和監控。

SuneCRM還可以對市場活動預算、媒體、促銷方式、廣告、宣傳資料進行統一管理。醫藥企業的市場宣傳活動一般有電視媒體廣告、平面媒體廣告、投遞廣告促銷、聯合門診促銷、專家研討會或講座促銷、藥品推廣會、專家義診等形式，針對每次促銷活動，制定效果評估指標，根據客觀數據，對市場活動進行較為準確的效果評估，為下一步市場方案的制定提供參考依據，從而有效控制市場活動的投入并增強宣傳活動的針對性。

４、促進銷售過程標準化、標準化，工作流程自動化

SuneCRM可以根據企業現有的銷售業務流程，并結合國內、國際可借鑒的先進管理經驗，通過統一定制的銷售流程和個性化的工作流程，標準銷售過程中各個環節，并根據制定的工作流自動傳遞各個環節的信息，使信息及時共享，如：銷售時機的產生、銷售時機的分派、客戶跟蹤情況、銷售工作方案制定、銷售合同以及分銷協議的標準及管理等等。

銷售活動、市場活動以及效勞根據制定的工作流程生成代辦事宜，隨時提醒相關崗位人員及時處理，并及時反應處理結果。

５、有效進行銷售隊伍管理、銷售員績效考核

通過對銷售數據的及時收集、共享，以及對銷售員日常工作方案的管理，對不同崗位的人員制定不同的績效考核機制，對銷售團隊、銷售人員、市場人員以及渠道人員進行客觀的績效考核，并且保證考核結果的公平、合理，為公司選拔優秀人才、形成梯隊建設奠定根底，從而保證銷售隊伍的進取精神和穩定性。