第一篇：海爾物流案例分析-糖果盒子czg

海爾物流案例分析

一 海爾物流發(fā)展及現(xiàn)狀

（一）海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。

（二）海爾物流發(fā)展動(dòng)因

1.國(guó)際化戰(zhàn)略需要

海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來(lái)分散在各事業(yè)部的局限于國(guó)內(nèi)的采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際化采購(gòu)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量的不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要

1998年，海爾在美國(guó)設(shè)廠遇到的第一個(gè)問題就是必須和美國(guó)市場(chǎng)聯(lián)網(wǎng)，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識(shí)到從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的正是現(xiàn)代物流。3.訂單經(jīng)營(yíng)模式的需要

訂單是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力。如果沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)訂單，就必須靠訂單去采購(gòu)，為訂單去制造，為訂單去銷售。如果要實(shí)現(xiàn)完全以訂單去采購(gòu)、制造、銷售，一定離不開現(xiàn)代物流系統(tǒng)的支撐。如果沒有物流，就不可能有訂單的采購(gòu)；如果沒有訂單的采購(gòu)，就意味著采購(gòu)回來(lái)就是庫(kù)存；如果沒有訂單的采購(gòu)和制造，就等于天天在制造庫(kù)存。而沒有訂單的銷售，就是處理庫(kù)存，唯一的出路就是降價(jià)處理。

（三）海爾物流經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長(zhǎng)城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供應(yīng)鏈體系。

二 海爾物流發(fā)展模式

（一）以訂單為中心流程再造

海爾現(xiàn)代物流的起點(diǎn)是定單。海爾把定單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按定單組織采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。從接到定單時(shí)起，就開始了采購(gòu)、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時(shí)開始。海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過對(duì)觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

“一流三網(wǎng)”

（二）供應(yīng)鏈管理

海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。二是擴(kuò)大國(guó)際供應(yīng)商的比重。目前國(guó)際供應(yīng)商的比例已達(dá)67.5％，較流程再造前提高了20％。世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國(guó)際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請(qǐng)大型國(guó)際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5％。供應(yīng)商與海爾共同面對(duì)終端消費(fèi)者，通過創(chuàng)造顧客價(jià)值使定單增值，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（三）信息化及網(wǎng)絡(luò)化建設(shè) 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的特征是信息化與網(wǎng)絡(luò)化。信息化貫穿于海爾物流發(fā)展的全過程。在資源重組階段，海爾實(shí)施了ERP系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈管理階段，海爾建立了B2B的采購(gòu)平臺(tái)，并建立起與集團(tuán)CRM系統(tǒng)的無(wú)縫接口。在物流產(chǎn)業(yè)化階段，海爾實(shí)施了大物流LES系統(tǒng)。海爾信息化建設(shè)的演進(jìn)過程

（五）先進(jìn)的物流技術(shù)和設(shè)備

先進(jìn)的物流技術(shù)和設(shè)備是物流高效率的實(shí)現(xiàn)手段。高效率的物流運(yùn)作還需要先進(jìn)的物流技術(shù)與設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)。海爾先進(jìn)的物流技術(shù)集中體現(xiàn)在它的兩個(gè)物流中心。該中心立體庫(kù)區(qū)共有貨位18000余個(gè)，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)自行研制開發(fā)的規(guī)模最大、功能最齊全、科技水平最高的自動(dòng)化物流系統(tǒng)。該物流中心包括原材料、成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)，采用了激光導(dǎo)引、條碼識(shí)別、無(wú)線數(shù)字通信、紅外通信、智能充電、工業(yè)控制、現(xiàn)場(chǎng)總線和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，成功集成了具有國(guó)際先進(jìn)水平的工業(yè)機(jī)器人、巷道堆垛機(jī)、環(huán)行穿梭車、激光導(dǎo)引車、攝像及語(yǔ)音監(jiān)控等先進(jìn)的自動(dòng)化物流設(shè)備。該系統(tǒng)對(duì)原材料和成品自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)與收發(fā)的全過程實(shí)施完全的控制、調(diào)度、管理和監(jiān)控，并與海爾集團(tuán)的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息集成，以最少的人機(jī)接口實(shí)現(xiàn)了最大的物流自動(dòng)化。

（六）企業(yè)內(nèi)物流到第三方物流

在完善企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)物流，生產(chǎn)物流的基礎(chǔ)上，海爾建立了現(xiàn)代化的企業(yè)供應(yīng)鏈以及物流體系。銷售物流及分銷物流的發(fā)展，以及與其他組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟建設(shè)，使海爾有能力開展第三方物流業(yè)務(wù)，完成使海爾物流從企業(yè)物流變?yōu)槲锪髌髽I(yè)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使海爾物流成為本集團(tuán)另一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。

三 海爾物流經(jīng)營(yíng)特色

（一）先進(jìn)的企業(yè)文化和管理理念

1.jit思想

正是因?yàn)橛小耙涣魅W(wǎng)”的支撐，海爾得以用JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT分撥物流，實(shí)現(xiàn)同步流程。即，商流與海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單可以同步傳遞到產(chǎn)品事業(yè)部和物流推進(jìn)本部，物流本部按照訂單安排原材料采購(gòu)、配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；產(chǎn)品下線后再通過物流的配送網(wǎng)絡(luò)送到用戶手中。比如美國(guó)海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá)一萬(wàn)臺(tái)的訂單，訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時(shí)，所有的部門都可以看到，并同時(shí)準(zhǔn)備到位。不用召開會(huì)議，不用層層傳遞，每個(gè)部門都會(huì)同步接收到與訂單有關(guān)的信息，大大縮短了訂單的響應(yīng)周期。2.OEC模式

OEC管理是海爾獨(dú)創(chuàng)的有效管理模式，它是指對(duì)每件事，每個(gè)人，每天進(jìn)行全方位的管理，每個(gè)海員工都需要對(duì)本日工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)比目標(biāo)，找出問題點(diǎn)或工作的最短板（木桶原理），及時(shí)采取糾偏措施。OEC和日清在海爾集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)實(shí)施多年，是海爾成功發(fā)展的重要基石。3.看板管理

海爾集團(tuán)實(shí)行了內(nèi)市場(chǎng)鏈制度--每個(gè)員工都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序就是用戶，每個(gè)人都有下道工序，每個(gè)部門也有下道工序，這就是市場(chǎng)。原來(lái)每個(gè)部門都有一個(gè)上級(jí)，現(xiàn)在所有部門的上級(jí)都是市場(chǎng)。市場(chǎng)鏈的實(shí)施大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，為海爾實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，特別是保證物流改革的成功，打下更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。實(shí)行市場(chǎng)鏈后，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，形成整體協(xié)同，扁平化組織，使各環(huán)節(jié)能夠明確服務(wù)的目標(biāo)，相互連接，相互咬合，進(jìn)行緊密的協(xié)作，并可以分清責(zé)任，提高效率，對(duì)實(shí)施物流改革有非常重要的推進(jìn)作用 3.創(chuàng)新精神

海爾發(fā)展的動(dòng)力源泉在于創(chuàng)新。海爾認(rèn)為：強(qiáng)化以人為本的管理，其實(shí)質(zhì)就是體現(xiàn)在管理人員的創(chuàng)新精神上。海爾與國(guó)際化大公司在技術(shù)、資金等方面都有差距，海爾的優(yōu)勢(shì)是速度、效率和創(chuàng)新。張瑞敏總裁指出：“如果管理者沒有了上升空間，也將失去生存的空間?！闭窃趧?chuàng)新精神的激勵(lì)下，從高層管理者到車間工人，從研究開發(fā)人員到貿(mào)易采購(gòu)的業(yè)務(wù)員，都在下斷尋求新的突破。海爾每2天一項(xiàng)的專利技術(shù)，不斷涌現(xiàn)的車間小發(fā)明，海爾的新產(chǎn)品推出速度等等，無(wú)一不是創(chuàng)新精神的反映。海爾目前進(jìn)行的物流改革，對(duì)原有運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了巨大創(chuàng)新，減少了條塊分割。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟建設(shè)

1.開展與物流相關(guān)企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

海爾與國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天百等企業(yè)合作，在國(guó)內(nèi)調(diào)配車輛可達(dá)16000輛。合作形成我國(guó)最完善的物流服務(wù)體系。

2.與供應(yīng)商變買賣關(guān)系為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

海爾通過不斷地整合內(nèi)部資源來(lái)獲取更優(yōu)的外部資源，目前海爾國(guó)際化供應(yīng)商的比例已達(dá)82%。海爾與供應(yīng)商變買賣關(guān)系為“公平、互動(dòng)、雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方共同面對(duì)市場(chǎng)，并引進(jìn)國(guó)際化供應(yīng)商參與前端設(shè)計(jì)，不僅提升了雙方產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先性和新品開發(fā)速度，而且使海爾與供應(yīng)商成為快速滿足市場(chǎng)需求的雙贏共同體。

（三）工業(yè)園區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)

海爾建立一流的家電產(chǎn)業(yè)鏈。海爾的千萬(wàn)級(jí)的整機(jī)制造廠吸引了組件廠、部件廠、零件廠與材料加工廠來(lái)青島周邊地區(qū)建廠。如海爾冰箱、空調(diào)千萬(wàn)級(jí)別的制造規(guī)模，吸引了日本三洋、臺(tái)灣瑞智等國(guó)際化供應(yīng)商先后建立起壓縮機(jī)總裝廠；隨著壓縮機(jī)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，吸引了為壓縮機(jī)制造的電機(jī)廠、漆包線廠與熱保護(hù)器廠等為壓縮機(jī)配套的零件廠在壓縮機(jī)廠周邊建廠；而這些零件廠又吸引了五金件沖壓、鋼板剪切、銅材廠等原材料與原材料基加工的工廠建廠，從而形成了一條從組件、部件、零部件及原材料加工工廠的完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。充分獲得本地的政策優(yōu)勢(shì)，以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)一體化，拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。

四 海爾物流給我的啟示

（一）傳統(tǒng)制造企業(yè)流程再造

我國(guó)許多傳統(tǒng)制造型企業(yè)，面臨與海爾當(dāng)年相同的經(jīng)營(yíng)發(fā)展困境。企業(yè)落后的經(jīng)營(yíng)管理模式和理念，已經(jīng)不能適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)必須走上科學(xué)管理的道路才能存在并有所發(fā)展。而企業(yè)改變革新的過程并不是容易的，有許多的困境和挑戰(zhàn)。海爾成功的流程再造經(jīng)驗(yàn)值得廣泛的研究和學(xué)習(xí)。作為本土化的企業(yè)，特別是作為曾經(jīng)的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，海爾曾面臨的問題在整個(gè)我國(guó)企業(yè)中是有一定的共性的，彼此都有相似的困境與現(xiàn)實(shí)情況，因而海爾的經(jīng)驗(yàn)值得廣大企業(yè)的學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)跟重要的是一種方法的理念的學(xué)習(xí)。海爾作為家電制造企業(yè)，是有它自己的特色的，所以其他類型企業(yè)在學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)更加重要的是思考企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)狀況，將別人的經(jīng)驗(yàn)本土化是走向成功必由之路。

制造企業(yè)的流程再造應(yīng)該學(xué)習(xí)海爾以物流為中心的方式。當(dāng)今時(shí)代物流作為第三利潤(rùn)源，是繼生產(chǎn)，銷售利潤(rùn)逐漸降低之后，企業(yè)最應(yīng)該重視的發(fā)展方向，物流導(dǎo)向的企業(yè)革新應(yīng)該是未來(lái)傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的方向。

（二）企業(yè)信息化建設(shè)

當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入廣泛而深入的信息時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)必須通過改變適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的潮流和要求，不能再滿足局限在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，而是應(yīng)該逐漸的應(yīng)用現(xiàn)代學(xué)技術(shù)，特別是電子商務(wù)，網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)管理，數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的應(yīng)用。一個(gè)有前途的企業(yè)需要像海爾那樣的策略，利用企業(yè)內(nèi)外的資源完成信息化和網(wǎng)絡(luò)化，甚至在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)根據(jù)自身特點(diǎn)和需要，運(yùn)動(dòng)自己的技術(shù)能力開發(fā)事宜自身的信息系統(tǒng)，形成自己不可超越的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)信息化將給企業(yè)插上騰飛的翅膀，信息化的企業(yè)才能充分掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，了解客戶信息，從而更好的控制成本，經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

（三）企業(yè)文化，管理理念建設(shè)

在完成企業(yè)信息化建設(shè)的同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)革新理念，并完善企業(yè)制度以適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)生存發(fā)展的要求。如果一個(gè)企業(yè)的硬件建設(shè)到達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平，但經(jīng)營(yíng)管理還停留在原來(lái)的傳統(tǒng)落后模式，那么一切都是無(wú)用的。海爾成功的經(jīng)驗(yàn)很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)本市所具有的企業(yè)文化，像海爾的日清理念就是精益思想的模式的成果，企業(yè)管理者和員工有一種不斷進(jìn)取的精神，一種不斷創(chuàng)新的的精神，都是推動(dòng)企業(yè)革新發(fā)展的內(nèi)應(yīng)力。

對(duì)于管理人員，必須再考慮并選擇當(dāng)今最先進(jìn)的最適合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念，并努力考慮將這些適合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代理念帶給企業(yè)，帶給企業(yè)的員工，這將是一個(gè)困難的過程而如果企業(yè)完成了這一過程，那將會(huì)是企業(yè)徹底的蛻變，一個(gè)落后的傳統(tǒng)企業(yè)也許會(huì)因此一躍成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。對(duì)于企業(yè)員工，應(yīng)當(dāng)盡力提升自己使自己適應(yīng)新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式需要。這需要企業(yè)人力資源戰(zhàn)略上的進(jìn)步和完善。

（四）產(chǎn)業(yè)與地方經(jīng)濟(jì)政策的協(xié)調(diào)

海爾由一個(gè)小企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在國(guó)際知名的現(xiàn)代化大型企業(yè)，為地方社會(huì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展做出杰出的貢獻(xiàn)。海爾的發(fā)展壯大過程值得組多地方和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃過程的借鑒，海爾的一體化建設(shè)，在家電領(lǐng)域的發(fā)展帶動(dòng)本地區(qū)相關(guān)的多種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，帶動(dòng)了地方的招商引資，拉動(dòng)地方的就業(yè)。這些成果是與當(dāng)?shù)卣呱系闹С址植婚_的。如果沒有當(dāng)?shù)卣呱系姆龀趾蛢?yōu)惠，海爾不可能能夠那么快的發(fā)展壯大，并引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)前向，后向的發(fā)展。所以需要借鑒的還有企業(yè)本身的發(fā)展一定要與國(guó)家地方的放站相協(xié)調(diào)，只有這樣才更能好的實(shí)現(xiàn)雙贏，達(dá)到地方經(jīng)濟(jì)與企業(yè)同時(shí)發(fā)展的好結(jié)果。當(dāng)今許多企業(yè)一味盲目發(fā)展，不考慮與地方現(xiàn)狀相協(xié)調(diào)，只能造成資源的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)前景的破壞。同時(shí)許多地方政府主管部門不考慮本地企業(yè)發(fā)展而盲目引進(jìn)項(xiàng)目的做法，對(duì)與本地形勢(shì)狀況不同的企業(yè)進(jìn)行的投資只能起到制約了本優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展的結(jié)果，甚至造成投資環(huán)境的惡化，不利于地方經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期發(fā)展。

（五）營(yíng)銷思想及企業(yè)發(fā)展

海爾的訂單主導(dǎo)理念是現(xiàn)代營(yíng)銷思想的成功運(yùn)用?，F(xiàn)代營(yíng)銷思想要求企業(yè)需要以市場(chǎng)主導(dǎo)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，以客戶需求為主導(dǎo)。而不是以單純的生產(chǎn)和技術(shù)為主導(dǎo)。供應(yīng)鏈的有效管理和信息系統(tǒng)的的功能優(yōu)勢(shì)，無(wú)不是在需求主導(dǎo)這一條件下才得以實(shí)現(xiàn)并達(dá)到效能最大化的目標(biāo)。

我國(guó)企業(yè)特別是制造企業(yè)應(yīng)該更加重視營(yíng)銷理念在生產(chǎn)和開發(fā)領(lǐng)域的應(yīng)用。如果仍舊是按照原來(lái)的方式不斷的一味制造主導(dǎo)，只能在不斷制造積壓庫(kù)存的情況下，讓企業(yè)發(fā)展沒有了前途。營(yíng)銷思想不僅在企業(yè)生存發(fā)展的過程中至關(guān)重要，對(duì)于非企業(yè)的組織及個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展也是至關(guān)重要的。營(yíng)銷思想要求我們看待社會(huì)要有一種理性的眼光，通過了解別人的需要讓人更好的完成一件事情或者完成自我實(shí)現(xiàn)。這是一個(gè)雙贏的過程，要求我們要以開放的心態(tài)，在滿足別人需求的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)自己的需要和目標(biāo)。

（六）技術(shù)整合與開發(fā)

海爾的發(fā)展很大程度上依靠其強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力。海爾的流程改造過程中的信息系統(tǒng)開發(fā)和專業(yè)物流中心的建設(shè)，很大的一部分是通過企業(yè)自身的技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，因而更能夠具有優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。而且海爾自身的家電領(lǐng)域內(nèi)也同樣依靠強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力獲得市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和認(rèn)可。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不可能不把發(fā)展技術(shù)作為自己的發(fā)展的重要目標(biāo)了。而海爾在完善自身建設(shè)的同時(shí)，也在不斷整合利用其企業(yè)組織的技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，比如請(qǐng)第三方物流企業(yè)幫助建設(shè)物流系統(tǒng)，請(qǐng)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)，海爾自身也同時(shí)參與到其他企業(yè)的技術(shù)革新過程之中，彼此完成技術(shù)的進(jìn)步升級(jí)。

（七）企業(yè)資源整合能力及戰(zhàn)略聯(lián)盟建設(shè)

海爾的發(fā)展離不開眾多供應(yīng)商的協(xié)同合作以及其他戰(zhàn)略組織的合作。這給當(dāng)今企業(yè)發(fā)展提出一個(gè)非常重要的要求就是深化合作。企業(yè)之間不應(yīng)再是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)聯(lián)系，而應(yīng)該像海爾那樣與許多利益相關(guān)組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同面對(duì)市場(chǎng)，面對(duì)客戶，共同點(diǎn)的完成技術(shù)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)彼此利益最大化。合適未來(lái)企業(yè)發(fā)展的方向。

（八）大型企業(yè)國(guó)有企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)

海爾作為大型國(guó)有企業(yè)，具有眾多的資源優(yōu)勢(shì)，政策的扶持，資金，人力都具有中小企業(yè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。所以這樣的企業(yè)更應(yīng)該在行業(yè)發(fā)展起到領(lǐng)先的革新作用，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)的進(jìn)步，這是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展賦予國(guó)有企業(yè)及大型企業(yè)的責(zé)任，也是企業(yè)自身發(fā)展的必然選擇。

第二篇：海爾物流案例

5．1加強(qiáng)軟硬件建設(shè)，建立現(xiàn)代化物流配送體系

現(xiàn)代化的物流配送體系，可以有效簡(jiǎn)化流通手續(xù)、節(jié)省流通時(shí)間和流通成本，有效

發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)。建立現(xiàn)代化的物流配送體系，應(yīng)從硬件、軟件兩方面著手，重點(diǎn) 做到以下三點(diǎn)。

5．1．1實(shí)現(xiàn)物流配送現(xiàn)代化

按照現(xiàn)代物流業(yè)的概念，運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施是物流業(yè)的基礎(chǔ)平臺(tái)。我國(guó)現(xiàn)有的物流配

送系統(tǒng)與電子商務(wù)對(duì)物流的要求之間存在著很大的差距。現(xiàn)在一些超市、連鎖店乃至某

些電子商務(wù)公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設(shè)備和人工分揀 的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時(shí)期內(nèi)也能在一定程度

上成功運(yùn)作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)今后可

在這方面采取以下措施：貨物的包裝實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化、集裝化及大型化，包裝容器

依據(jù)統(tǒng)一的模數(shù)制成，同時(shí)與倉(cāng)庫(kù)設(shè)施、運(yùn)輸設(shè)施的模數(shù)統(tǒng)一起來(lái)；貨物的分揀、裝卸、搬運(yùn)過程實(shí)現(xiàn)機(jī)械化，自動(dòng)化，并且機(jī)械化與自動(dòng)化緊密結(jié)合；建立高度自動(dòng)化的高層

立體倉(cāng)庫(kù)等。目前我國(guó)一些運(yùn)轉(zhuǎn)資金比較雄厚的企業(yè)就采用了現(xiàn)代化的配送手段，取得

中國(guó)石油大學(xué)(華東)碩士學(xué)位論文 了良好的效益。

以海爾集團(tuán)為例，海爾集團(tuán)在進(jìn)行物流改革之前，物流專業(yè)功能管理比較不完善，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面Ⅲ1：第一、外租庫(kù)較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫(kù)位 的利潤(rùn)率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉(cāng)儲(chǔ)

及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。第二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒有完全

做到，與國(guó)際化集團(tuán)公司的物流管理有著較大的差距。針對(duì)以上問題，海爾集團(tuán)在完善

物流專業(yè)功能管理階段，首先選擇空調(diào)的部件庫(kù)為點(diǎn)，建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫(kù)，以此

推動(dòng)向部件采購(gòu)配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn)，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)，取得了良好的效果。5．1．2實(shí)現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化

物流管理現(xiàn)代化就是要采用現(xiàn)代化的管理理念、管理技術(shù)和管理手段，改革和優(yōu)化

物流企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，比如把顧客服務(wù)作為一種經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)行過程管理，從重視利

潤(rùn)管理轉(zhuǎn)向利潤(rùn)率管理，依據(jù)實(shí)際需要重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程、拓展業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)物流全 程的一體化服務(wù)等等。

海爾集團(tuán)自從1999年10月份開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，在全集團(tuán)范圍內(nèi)以現(xiàn)代化

物流革命為突破口，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以“市場(chǎng)鏈“為紐帶

對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國(guó)際化大公司全面接軌，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的效

率和效益，大大提升了海爾集團(tuán)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾首席執(zhí)行長(zhǎng)官?gòu)埲鹈魧?duì)物流的理解，首先是企業(yè)的管理革命。現(xiàn)代物流不能回

避的是流程再造。只有對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，才能實(shí)現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化。海爾實(shí)施 的業(yè)務(wù)流程再造包括以下幾個(gè)方面：(1)觀念再造

傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念是按計(jì)劃生產(chǎn)，而在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者，決定市

場(chǎng)的已不再是企業(yè)，而是用戶。現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力是定單。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)定單，就意

味著靠定單去采購(gòu)，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來(lái)支持。因

此，海爾實(shí)施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無(wú)定單的生產(chǎn)就是為庫(kù)存生產(chǎn)、為虧損生產(chǎn)一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造需求。(2)機(jī)制再造

海爾實(shí)施“物流革命”的實(shí)質(zhì)是建立在以“市場(chǎng)鏈’’為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海爾獨(dú)創(chuàng)的有效管理模式。它的主要內(nèi)涵是“日事日 43 第5章發(fā)展電子商務(wù)環(huán)境下我國(guó)物流配送芻議

畢，日清日高“的制度?！叭涨濉敝钙髽I(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)：所有的

人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日

把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程的時(shí)事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。“日高”是指每日尋找差距，以求第二天做得更好，正是這一點(diǎn)推動(dòng)著管理運(yùn)作過程使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。海爾市場(chǎng)鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行：第一，將原來(lái)那種對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的職能管理改革為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的流程管理，組織結(jié)構(gòu)也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進(jìn)本部。物流下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)，將分散在各產(chǎn)品部門的物流業(yè) 務(wù)集中起來(lái)，實(shí)行全球化統(tǒng)一采購(gòu)、配送和儲(chǔ)運(yùn)。在對(duì)職能管理資源進(jìn)行整合后，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CR-客戶管理)和保證定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQM-全面質(zhì)量管理)。3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司，這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。第二，產(chǎn)品本部在3R開發(fā)流程的支持下通過新產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球

供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)搭配網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流動(dòng)，資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系。(3)構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力

在企業(yè)革命性的調(diào)整后，物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了革命性“零距離、零庫(kù)存、零運(yùn)營(yíng)資本”運(yùn)作目標(biāo)，給海爾帶來(lái)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“零距離”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產(chǎn)過程是“柔性“的生產(chǎn)線，都是為定單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的。然后再通過全國(guó)42個(gè)配送中心，及時(shí)地配送到用戶手中?！傲銕?kù)存”意味著不僅不會(huì)因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產(chǎn)品生產(chǎn)的零缺陷鋪平了道路。“零營(yíng)運(yùn)資本’’就是零流動(dòng)資金占用。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)在給分供方付款期到來(lái)之前，可以先把用戶應(yīng)付貨款收回。達(dá)成收回貨款的前提是企業(yè)做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，而做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的最有效途徑，就是企業(yè)根據(jù)用戶的定單來(lái)制造產(chǎn)品?，F(xiàn)在海爾在這三方面已經(jīng)取得了十分滿意的效果。企業(yè)可以在最短的時(shí)間內(nèi)了解客戶在營(yíng)銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時(shí)解決，從而大大提高銷售業(yè)績(jī)和客戶滿意程度。5．1．3實(shí)現(xiàn)物流配送信息化

信息化是一切現(xiàn)代技術(shù)和管理手段的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)物流配送信息化，才能承擔(dān)起電子商務(wù)時(shí)代賦予物流配送業(yè)務(wù)的任務(wù)。

物流配送信息化表現(xiàn)為：物流信息收集的數(shù)據(jù)庫(kù)化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)的數(shù)字化等H們。因此，條碼技術(shù)(Bar Code)、電子定貨系統(tǒng)(EOS)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、有效的客戶反應(yīng)(ECR)、射頻技術(shù)(RE)、管理信息系統(tǒng)(MIS)，企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)等先進(jìn)技術(shù)與管理策略，應(yīng)在我國(guó)的物流配送企業(yè)大力推廣運(yùn)用，使我國(guó)物流配送信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化方向發(fā)展。物流系統(tǒng)只有具有良好的信息處理和傳輸系統(tǒng)，才能快速、準(zhǔn)確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業(yè)的服務(wù)水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統(tǒng)，使之成為整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的神經(jīng)中樞。在電子商務(wù)時(shí)代，信息是物流企業(yè)的命脈，‘必須通過建立一體化的物流信息系統(tǒng)，提高物流全過程信息的可見性。為此，需要解決兩個(gè)問題：一是建立最具兼容性的數(shù)據(jù)庫(kù)。數(shù)據(jù)庫(kù)是信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，不僅要與企業(yè)運(yùn)行的任何系統(tǒng)完全兼容，還要具有可擴(kuò)容性以滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要。二是選擇最好的數(shù)據(jù)交換工 具。信息系統(tǒng)的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實(shí)體間移動(dòng)數(shù)據(jù)和傳遞指令，傳統(tǒng)的EDI是大型企業(yè)慣用的極為有力的數(shù)據(jù)交換工具，但因其復(fù)雜性而使許多企業(yè)難以接受。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，基于互聯(lián)網(wǎng)的EDI，XML等新的工具不斷出現(xiàn)，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數(shù)據(jù)庫(kù)之間移動(dòng)信息，從而使一 體化過程簡(jiǎn)單得多。

其次，企業(yè)可以開發(fā)和應(yīng)用新的計(jì)算機(jī)軟件。計(jì)算機(jī)智能給物流以新的方式來(lái)處理存儲(chǔ)與移動(dòng)產(chǎn)品的傳統(tǒng)任務(wù)，新的技術(shù)與新的物流戰(zhàn)略一起出現(xiàn)。如協(xié)同計(jì)劃預(yù)測(cè)與補(bǔ)充戰(zhàn)略使零售商與制造商可以比較各自對(duì)特定產(chǎn)品的預(yù)測(cè)，并對(duì)生產(chǎn)和銷售目標(biāo)達(dá)成共同的決策；預(yù)警系統(tǒng)的開發(fā)則可以滿足波動(dòng)的需求及根據(jù)訂貨調(diào)動(dòng)庫(kù)存：又如在線交易 與市場(chǎng)依賴于供應(yīng)鏈執(zhí)行與計(jì)劃軟件來(lái)處理互聯(lián)網(wǎng)上的訂單，同時(shí)也依靠供貨人具有庫(kù)存可見性的軟件；新興的基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件模型將使供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)共享運(yùn)輸管理系統(tǒng)或倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)的信息，他們可以通過交納月費(fèi)或交易費(fèi)來(lái)使用應(yīng)用服務(wù)提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費(fèi)用。

第5章發(fā)展電子商務(wù)環(huán)境下我國(guó)物流配送芻議

海爾集團(tuán)能夠成為中國(guó)第一個(gè)物流示范基地，和海爾率先實(shí)施企業(yè)信息化工程，建立了覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)配送服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設(shè)方面所做的工作如下所述： 海爾集團(tuán)投資成立了電子商務(wù)有限公司，全面開展面對(duì)供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的B2C業(yè)務(wù)。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺(tái)上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，使信息增值。與此同時(shí)，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，及時(shí)準(zhǔn)確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到“零營(yíng)運(yùn)資本’’的目的。面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者，海爾可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。各大城市的網(wǎng)上訂購(gòu)的用戶可以在兩天內(nèi)拿到自己需要的產(chǎn)品并獲得零距離的全天候服務(wù)。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)、后臺(tái)一條鏈’’(前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站，后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈)的閉環(huán)系統(tǒng)。其中前臺(tái)的CRM網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)與客戶的“零距離’’；后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)，財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)，客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大提高對(duì)客戶 需求的響應(yīng)速度。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達(dá)訂單的周期從原來(lái)的7天以上縮短為1小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100％。除下達(dá)訂單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到3天，實(shí)現(xiàn)．tIT采購(gòu)，由于信息的準(zhǔn)確和及時(shí)，庫(kù)存量大大降低，所有來(lái)自上游的原材料在物流中心停留的時(shí)間最長(zhǎng)不超過7天：貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品，通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬(wàn)輛，擁有42個(gè)物流配送中心，在物流中心城市實(shí)現(xiàn)6-8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)主干線分撥配送平均在2天，形成了全國(guó)最大的分撥物流體系。

5．2發(fā)展第三方物流，實(shí)現(xiàn)物流配送體系的產(chǎn)業(yè)化、社會(huì)化近年來(lái)，我國(guó)現(xiàn)代物流雖然發(fā)展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化、規(guī)?；恼嬲饬x上的第三方物流企業(yè)還很少。目前，我國(guó)GDP規(guī)模在24萬(wàn)億人民幣左右，若按發(fā)達(dá)國(guó)家的物流業(yè)發(fā)展水平推算，我國(guó)整個(gè)物流業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)在2．4萬(wàn)億人民幣左右，第三方物流業(yè)市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)不小于1．2萬(wàn)億人民幣。同時(shí)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)的帶動(dòng)，這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模還應(yīng)該有進(jìn)一步的擴(kuò)張。顯然，與目前已實(shí)現(xiàn)的規(guī)模相比，我國(guó)第三方物流市場(chǎng)就像一個(gè)等待開掘的巨大“冰川”，我國(guó)第三方物流業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景。為加快我國(guó)第三方物流業(yè)的發(fā)展，縮小與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，本文認(rèn)為 可以采取以下幾項(xiàng)措施。5．2．1加強(qiáng)現(xiàn)代物流觀念

從宏觀的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，由于大多數(shù)國(guó)有大中型企業(yè)對(duì)第三方物流認(rèn)識(shí)不足，仍熱衷于選擇自營(yíng)物流方式，追求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與流通“小而全"、“大而全一的傳統(tǒng)思維，各級(jí)政府也未能意識(shí)到物流對(duì)市場(chǎng)流通、經(jīng)濟(jì)繁榮所起到的重要作用。目前，我國(guó)真正意義上的第三方物流企業(yè)大多只能把服務(wù)對(duì)象局限于外資、合資企業(yè)，很難達(dá)到自己應(yīng) ? 有的市場(chǎng)規(guī)模。

因此我國(guó)第三方物流發(fā)展的首要任務(wù)就是加強(qiáng)全社會(huì)的現(xiàn)代物流觀念。通過加強(qiáng)現(xiàn)代物流知識(shí)的宣傳，讓人們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立對(duì)企業(yè)發(fā)展，乃至對(duì)全社會(huì)降低流通成本和交易費(fèi)用，增加利潤(rùn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特作用，使生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向選擇更為專業(yè)的“第三方物流’’服務(wù)方式。世界500強(qiáng)企業(yè)中的 許多公司已經(jīng)將其非核心能力的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存管理等業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

第三篇：海爾案例分析

海爾鑄造國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商——11國(guó)際商務(wù)1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，24個(gè)制造工廠，10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬(wàn)人。2010年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1357億元，品牌價(jià)值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。與此同時(shí)海爾也積極履行社會(huì)責(zé)任，援建了128所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來(lái)的高速增長(zhǎng)被國(guó)內(nèi)外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫(kù)。它是如何保持長(zhǎng)年的高速增長(zhǎng)，一舉成為國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商的？以下對(duì)海爾的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力方面做些分析：

1.在全球范圍內(nèi)整合資源，搭建國(guó)際化企業(yè)發(fā)展方向。早在2000年海爾就在主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部以國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商為定位，構(gòu)建了國(guó)際一流營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；海爾物流推進(jìn)本部也按照國(guó)際慣例實(shí)現(xiàn)了全球采購(gòu)。在國(guó)內(nèi)，通過專賣店、加盟店和服務(wù)體系以及店中店、倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)為用戶提供個(gè)性化、零距離服務(wù)。在國(guó)外，其產(chǎn)品已進(jìn)入大型國(guó)際連鎖店，與國(guó)際名牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

2.企業(yè)按照國(guó)際化企業(yè)規(guī)范運(yùn)作。海爾是中國(guó)“走出去”戰(zhàn)略中最早的一批企業(yè)，沒有什么可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。在成功走出國(guó)門之后，海爾為適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行了三次管理創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)流程再造使海爾從封閉的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放，從傳統(tǒng)企業(yè)的中向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向網(wǎng)絡(luò)化，形成了企業(yè)內(nèi)部和外部相連接的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。同時(shí)與國(guó)際化企業(yè)進(jìn)一步接軌。

為了激發(fā)員工活力和創(chuàng)造熱情，在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)施市場(chǎng)鏈接機(jī)制，搞“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”。企業(yè)內(nèi)部各工序、各部門之間，都是市場(chǎng)關(guān)系，以合同方式來(lái)制約雙方應(yīng)提供的服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)質(zhì)量來(lái)索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國(guó)開展B2B定制營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)。

3.成為本土化的國(guó)際品牌。在創(chuàng)本土化名牌的過程中，處于世界領(lǐng)先水平的技術(shù)和產(chǎn)品使海爾在海外進(jìn)一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長(zhǎng)拉動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展。海外市場(chǎng)的迅猛發(fā)展對(duì)海爾的生產(chǎn)能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國(guó)際化人才，大大提高了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能取勝，成為中國(guó)企業(yè)的典型代表。它與其他中國(guó)企業(yè)相比下優(yōu)勢(shì)在于：

1.在其國(guó)際化的過程上，在不同的階段實(shí)施了不同的戰(zhàn)略。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)

名牌化戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為后來(lái)的國(guó)際化品牌打下了基礎(chǔ)。

多元化戰(zhàn)略階段，從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展形成多元化，從白色家電開始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。

國(guó)際化戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

2.擁有足夠的生產(chǎn)要素。海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了自己的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)使海爾有足夠的能力批量生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.產(chǎn)品覆蓋面廣，更易滿足國(guó)內(nèi)外需求。海爾的產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)領(lǐng)域。同時(shí)擁有自己的全球化貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以更好的為消費(fèi)者提供零距離服務(wù)。其擁有的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，也可以緊跟國(guó)內(nèi)外需要，研發(fā)出新產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)。

4.優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨(dú)有的以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)的企業(yè)文化。伴隨著海爾無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。

5.國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾勇敢的走出去，從無(wú)到有，從中國(guó)走向世界。得益于他國(guó)際化的戰(zhàn)略理念。建立了全球化的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商的形象。是中國(guó)企業(yè)走出去的一個(gè)縮影

第四篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團(tuán)隊(duì)：CREATE

隊(duì)員：俞夏芹、儲(chǔ)靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無(wú)疑是中華民族品牌的驕傲。從一個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二十幾年的時(shí)間里迅速成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業(yè)效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦岩环N全新的管理理念帶進(jìn)了海爾。首先，從技術(shù)創(chuàng)新上來(lái)看，海爾從一開始就狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品革新。其次，完善的售后服務(wù)也是海爾的一大亮點(diǎn)，海爾懂得贏得消費(fèi)者的口碑就是贏得自己的發(fā)展機(jī)遇。再者一個(gè)企業(yè)的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監(jiān)控制度，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業(yè)的管理效率也隨之大幅提高。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)最重要的是建立起自己的企業(yè)文化，海爾以聯(lián)合艦隊(duì)的形式凝聚在一起，通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使自己的團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發(fā)展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長(zhǎng)過程中不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，從電冰箱到洗衣機(jī)再到幾乎所有的家電，再到手機(jī)和個(gè)人電腦甚至到海爾藥業(yè)與餐飲業(yè)，這樣的規(guī)模擴(kuò)張的確使海爾成長(zhǎng)為一個(gè)跨越多種領(lǐng)域的綜合性集團(tuán)。但這同時(shí)也導(dǎo)致了海爾的發(fā)展停滯。盲目的擴(kuò)張使海爾的核心技術(shù)研究力量不能集中，形成不了有力的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力,生產(chǎn)的產(chǎn)品甚至沒有好的質(zhì)量保證。以海爾的手機(jī)來(lái)說(shuō)，沒有有力的技術(shù)創(chuàng)新，反修率極高，很難和市場(chǎng)上專做手機(jī)的品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現(xiàn)在看來(lái)也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標(biāo)掛鉤，這樣的獎(jiǎng)懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個(gè)部門為了完成指標(biāo)只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對(duì)員工個(gè)人的考核，而非對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)。個(gè)人主義泛濫，每個(gè)人只注重自己的工作績(jī)效，團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)薄弱。其三，海爾的售后服務(wù)一直是海爾的一大亮點(diǎn)，但是好的策略執(zhí)行起來(lái)往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標(biāo)準(zhǔn)，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務(wù)只能說(shuō)是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個(gè)為消費(fèi)者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設(shè)，賣點(diǎn)的炒作不能滿足消費(fèi)者對(duì)于感情及高附加值的追求，反而使消費(fèi)者產(chǎn)生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長(zhǎng)的傳奇是不可否認(rèn)的，而它現(xiàn)在也的確遇到了發(fā)展的瓶頸時(shí)期，希望海爾能與時(shí)俱進(jìn)，完善自己的管理制度與企業(yè)文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。

第五篇：海爾物流分析報(bào)告

海爾物流分析報(bào)告

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島。截至2009年，海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬(wàn)人。2009年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價(jià)值812億元，自2002年以來(lái)連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾在連續(xù)16年保持80％的增長(zhǎng)速度之后，近兩年來(lái)又悄然進(jìn)行著一場(chǎng)重大的管理革命。這就是在對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位流程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國(guó)際水平的自動(dòng)化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益發(fā)生了奇跡般的變化，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。

海爾集團(tuán)取得今天的業(yè)績(jī)，和實(shí)行全面的信息化管理和完善的物流管理系統(tǒng)是分不開的。借助先進(jìn)的信息技術(shù)，海爾發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)物流管理革命：以市場(chǎng)鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)。通過整合全球資源和用戶資源，逐步向“零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和（與用戶）零距離”的終極 目標(biāo)邁進(jìn)?，F(xiàn)代物流作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要的組成部分和工業(yè)化進(jìn)程中最為經(jīng)濟(jì)合理的綜合服務(wù)模式，已成為國(guó)名經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，更成為企業(yè)利潤(rùn)的重要來(lái)源。下面，我就海爾的成功進(jìn)行分析。

一、海爾實(shí)行“一流三網(wǎng)”的物流管理模式，重塑企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)定單經(jīng)濟(jì)。

即以訂單信息流為中心，建立全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球客戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)目標(biāo)：（1）實(shí)現(xiàn)雙贏。海爾和供應(yīng)商之間不再是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，供應(yīng)商提前參與到海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，與海爾共同面 1 向客戶，使訂單增量。（2）三個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)同步流程。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理的支持，海爾物流通過三個(gè)JIT,即JIT采購(gòu)，JIT配送和JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步物流。（3）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度。海爾100%的采購(gòu)訂單都從網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低至3天，網(wǎng)上支付已達(dá)到總額的20%，降低了供應(yīng)量成本。（4）建立多個(gè)物流配送中心、專賣店和營(yíng)銷點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)配送到位，降低庫(kù)存。所有的配送基于定單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時(shí)內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時(shí)內(nèi)、全國(guó)在4天之內(nèi)即能送達(dá)。總起來(lái)，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時(shí)間，資金回籠一年15次（我國(guó)工業(yè)企業(yè)流動(dòng)資本周轉(zhuǎn)速度年均只為1.8次），庫(kù)存物資降低73.8％。

二、進(jìn)行物流在創(chuàng)造，建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

海爾成立物流推進(jìn)本部，下設(shè)三個(gè)事業(yè)部，即采購(gòu)事業(yè)部、配送事業(yè)部和儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，實(shí)行采購(gòu)、集中配送和集中儲(chǔ)運(yùn)，將分散在各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各個(gè)公司和工廠的物流元素加以集成。海爾改變了傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)的“蓄水池”功能，使之成為一條流動(dòng)的“河”。海爾認(rèn)為，提高物流效率的最大目的就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，現(xiàn)在海爾的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)，它只是企業(yè)的一個(gè)配送中心，成了為下道工序配送而暫時(shí)存放物資的地方。建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)，費(fèi)用開支很大。

目前，海爾建立了2座我國(guó)規(guī)模最大、自動(dòng)化水平最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)使用面積降僅有2.54萬(wàn)平方米。其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉(cāng)庫(kù)，面積1.92萬(wàn)平方米，設(shè)置了1.8萬(wàn)個(gè)貨位，滿足了企業(yè)全部原材料和制成品配送的需求，其倉(cāng)儲(chǔ)功能相當(dāng)于一個(gè)30萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)。這個(gè)立體倉(cāng)庫(kù)與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)、機(jī)器人技術(shù)、巷道堆垛機(jī)、通信傳感 2 技術(shù)等，整個(gè)倉(cāng)庫(kù)空無(wú)一人。自動(dòng)堆垛機(jī)把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動(dòng)穿梭車則把貨位上的貨物搬下來(lái)，一一放在激光導(dǎo)引無(wú)人駕駛運(yùn)輸車上，運(yùn)輸車井然有序地按照指令再把貨送到機(jī)器人面前，機(jī)器人叉起托盤，把貨物裝上外運(yùn)的載重運(yùn)輸車上，運(yùn)輸車開向出庫(kù)大門，倉(cāng)庫(kù)中物的流動(dòng)過程結(jié)束。整個(gè)倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)了對(duì)物料的統(tǒng)一編碼，使用了條形碼技術(shù)、自動(dòng)掃描技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會(huì)使流動(dòng)的過程梗塞。海爾的流程再造使原來(lái)表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動(dòng)態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務(wù)流程。未進(jìn)行流程再造前的1999年，海爾實(shí)現(xiàn)銷售收入268億，庫(kù)存資金15億元，銷售資金占用率為5.6％。2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫(kù)存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72％。今年海爾的目標(biāo)是把庫(kù)存資金降為3個(gè)億，銷售資金占用率將降到0.5％左右，屆時(shí)海爾將基本實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。在海爾所謂庫(kù)存物品，實(shí)際上成了在物流中流動(dòng)著的、被不斷配送到下一個(gè)環(huán)節(jié)的“物”。

三、海爾現(xiàn)代物流從根本上打破了企業(yè)自循環(huán)的封閉體系，建立了市場(chǎng)快速響應(yīng)體系。

面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場(chǎng)份額，就必須以最快的速度滿足終端消費(fèi)者多樣化的個(gè)性需求。因此，海爾建立了一整套對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)系統(tǒng)。(1)建立網(wǎng)上定單管理平臺(tái)。全部采購(gòu)定單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫(kù)存，根據(jù)定單和庫(kù)存情況及時(shí)補(bǔ)貨。(2)建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20％，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)100％，并節(jié)約近1000萬(wàn)元的差旅費(fèi)。(3)建立網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)。供應(yīng)商與海爾一道共同面對(duì)終端消費(fèi)者，以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價(jià)格供應(yīng)原材料，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。(4)建立信息交流平臺(tái)，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺(tái)，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同 步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫(kù)存，強(qiáng)化了整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行定單的能力，海爾物流成功地運(yùn)用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費(fèi)者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場(chǎng)的速度，擴(kuò)大了海爾產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額中，海爾彩電占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣機(jī)占30.5％，空調(diào)占30.6％，冷柜占41.8％。在國(guó)際市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品占領(lǐng)了美國(guó)冷柜市場(chǎng)的12％、200升以下冰箱市場(chǎng)的30％、小型酒柜市場(chǎng)50％的市場(chǎng)份額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場(chǎng)的10％，中東洗衣機(jī)市場(chǎng)的10％。目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷售總量的30％。

四、海爾現(xiàn)代物流從根本上扭轉(zhuǎn)了企業(yè)以單體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的局面，使通過全球供應(yīng)鏈參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)成為可能.、從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國(guó)際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。在抓上游供應(yīng)商的同時(shí)，海爾還完善了面向消費(fèi)者的配送體系，在全國(guó)建立了42個(gè)配送中心，每天按照定單向1550個(gè)專賣店、9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100多個(gè)品種、5萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時(shí)，海爾與國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天百等企業(yè)合作，在國(guó)內(nèi)調(diào)配車輛可達(dá)16000輛。

五、建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總結(jié)多年管理經(jīng)驗(yàn)，海爾探索出一套市場(chǎng)鏈管理模式。市場(chǎng)鏈簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場(chǎng)之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級(jí)或是同事。如果被市場(chǎng)投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，把市場(chǎng)機(jī)制成功地導(dǎo) 入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級(jí)關(guān)系變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。員工之間實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的和服務(wù)好，下道工序給你報(bào)酬，否則會(huì)向你索賠或者“亮紅牌”。

結(jié)合市場(chǎng)鏈模式，海爾集團(tuán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把原來(lái)各事業(yè)部的、業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、結(jié)算；把原來(lái)的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。

海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。二是擴(kuò)大國(guó)際供應(yīng)商的比重。目前國(guó)際供應(yīng)商的比例已達(dá)67.5％，較流程再造前提高了20％。世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國(guó)際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請(qǐng)大型國(guó)際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5％。供應(yīng)商與海爾共同面對(duì)終端消費(fèi)者，通過創(chuàng)造顧客價(jià)值使定單增值，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的滿足用戶需求；事業(yè)部將商流獲取的定單和本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球資源搭建全球配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排配送，事業(yè)部組織安排生產(chǎn)； 生產(chǎn)的通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。

六、充分利用第三方物流

第三方物流（the third-party logistics）的概念源自于管理學(xué)中的Out－souring。Out－souring意指企業(yè)動(dòng)態(tài)地配置自身和其它企業(yè)的功能和服務(wù)，利用外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。將Out一souring引人物流管理領(lǐng)域，就產(chǎn)生了第三方物流的概念。所謂第三方物流是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來(lái)屬于自己處理的物流活動(dòng)，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時(shí)通過信息系統(tǒng)與物流服務(wù)企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對(duì)物流全程的管理和控制的一種物流運(yùn)作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流（Contract logistics）。提供第三方物流服務(wù)的企業(yè)，其前身一般是運(yùn)輸業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)等從事物流活動(dòng)及相關(guān)的行業(yè)。從事第三方物流的企業(yè)在委托方物流需求的推動(dòng)下，從簡(jiǎn)單的存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)葐雾?xiàng)活動(dòng)轉(zhuǎn)為提供全面的物流服務(wù)，其中包括物流活動(dòng)的組織、協(xié)調(diào)和管理、設(shè)計(jì)建議最優(yōu)物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。

經(jīng)過１６年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，從生產(chǎn)線到中轉(zhuǎn)庫(kù)，從經(jīng)銷商到用戶，目前在全國(guó)已經(jīng)建立了４２個(gè)物流配送中心，每天可將５萬(wàn)多臺(tái)定制產(chǎn)品配送到１５５０個(gè)海爾專賣店和９０００多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。目前，海爾在中心城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)８小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)２４小時(shí)配送到位，全國(guó)４天以內(nèi)到位。

在滿足海爾自身物流需求的同時(shí)，海爾物流未來(lái)發(fā)展的方向應(yīng)是第三方物流。海爾第三方物流的市場(chǎng)定位應(yīng)以大型生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和電子商務(wù)公司為服務(wù)對(duì)象，以為包括原材料物流、生產(chǎn)物流、產(chǎn)品轉(zhuǎn)移和銷售物流在內(nèi)的供應(yīng) 鏈過程提供物流支持為服務(wù)內(nèi)容，以提供物流能力評(píng)估、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與咨詢和全過程物流代理為服務(wù)方式。

海爾物流應(yīng)該憑借自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供應(yīng)鏈體系，使自己成為中國(guó)最大的、客戶首選的第三方物流增值服務(wù)提供商。